EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS. Palestrante: André Peres

Graduado em Gestão de Seguros. Possui MBA em Gestão Empresarial pela

UFRJ e em Saúde Suplementar pela Universidade Católica de Petrópolis.

Cursando MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade Católica de

Petrópolis. Corretor de Seguros e sócio da Vertseg Corretora.

Experiência de mais de 20 anos no mercado segurador, tanto em área

Técnica quanto Comercial onde exerceu cargo de Liderança em ambas as

Seguradoras, SulAmérica Seguros e Caixa Seguradora. Professor da Escola

Nacional de Seguros (ENS) - Curso de Formação de Corretores.

O QUE VEREMOS

•

DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL

•

TORNANDO-SE UM EMPRESÁRIO (EMPREENDEDOR EM SEGUROS)

•

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL: LIDERANÇA

Baseada em Princípios:

■ Líderes continuamente aprendendo (Novos Conhecimentos). São humildes. ■ Possuem atitude otimista, (Contagiam todos à sua volta).

■ São Flexíveis.

■ A última característica é a sinergia. Essas pessoas são catalisadoras de mudanças, melhoram qualquer situação em que se envolvem e trabalham de forma tão árdua quanto inteligente. Sab em trabalhar em equipe , delegando poderes e são sincera, contribuindo para o processo criativo na solução de problemas.

Líder Plenamente Desenvolvido:

■ Conhece suas Forças e Fraquezas, e como empregar integralmente as primeiras para compensar as últimas.

Também são capazes:

■ Alcançar alto grau de autoexpressão; ■ Ouvir a voz interior;

■ Aprender com os mentores certos; e ■ Entregar-se a um objetivo maior.

DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL: LIDERANÇA

Liderança como Administração do Sentido:

■ Ela surge de uma nova concepção de liderança, em que a habitual forma de control e não é mais concebível . Agora, o que interessa não é como reali zar a s atividades produti vas – conforme ocorria na burocracia –, mas, si m,

por que

fazê-las.

Estilos de Liderança:

■ Autoritário (Big Boss ): Não se importa com a opinião do Time.

■ Carismático: (Empresas de Sucesso e Funcionários Fiéis ): Umas das características mais importantes .

■ Motivador (Deixa a desejar no quesito Técnico e Racional ). Alcança resultados improváveis para equipes limitadas. Melhor trabalhar com o Inteligente ou o Esforçado ?

DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL: LIDERANÇA

Estilos de Liderança:

■ Especialista ( Ajuda a equipe e Auxilia bem os Subordiandos ): Relações Interpessoai s .

■ Liberal (Permite aos colaboradores Criar, Desenvolver e ter idéias inovadoras): Maturidade

■ Democrático (Considera importante a participação do time na tomada de decisão): Inclusão

■ Coach: (Sabe aproveitar o melhor de cada colaborador, auxilia no desenvol vimento de suas li mitações, fazendo com que toda a equipe trabalhe de maneira sinérgica : Resultados Extraordinários .

Liderança Empreendedora:

■ Buscam conciliar as necessidades Pessoais com o Trabalho.

■ Líderes nato: Assumem Responsabilidades + Influenciam + Fazer Acontecer ■ Acabativa: Primeiros Passos, Passos do Meio e Finalizam.

Porque Empreender Um Negócio?

■ O que te Move ?

Um empreendedor, geralmente, tem características diferenciadas como: ■ Originalidade;

■ Flexibilidade;

■ Facilidade nas negociações; ■ Tolerância a erros;

■ Iniciativa; ■ Resiliência; ■ Otimismo; e ■ Autoconfiança.

“Empreended or é, antes de tudo, a pessoa que tem a capacida de de enxergar o que os

TORNAND0-SE UM EMPRESÁRIO

(EMPREENDEDOR EM SEGUROS):

Sobre a Ideia:

Necessári o ter boas ideias. Algumas delas são:

■ Negócios existentes – Negócios em falência. ■ Franquias e patentes;

■ licença de produtos – uma fonte de boas ideias é assinar revistas da área.

■ Empregos anteriores – Ideias desenvolvidas por empreendedores enquanto eram empregados de outros;

■ Caos econômico, crises, atrasos (quando há estabilidade, as oportunidades são mais raras);

Sobre a Oportunidade:

É a chance substanciada de uma ideia se t ransformar em um negócio de sucesso...Reflexões a fazer:

■ A oportunidade deve se ajustar ao empreendedor. Vai depender do (know-how, perfil individual, motivação, relações);

■ A oportunidade é um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá-la; ■ A oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo;

■ Reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de usar técnicas, checklists e o utros métodos de identificar e avaliar; não há “receita de bolo ”, mas depende da capacidade do empreendedor.

TORNAND0-SE UM EMPRESÁRIO

(EMPREENDEDOR EM SEGUROS):

As respostas às perguntas a seguir servem de orientação para trilharem o caminho certo: ■ o que fazer? (What)

■ Quando? (When) ■ Por que? (Why)

■ Com quem (se for o caso)? (With whom) ■ Onde? (Where)

■ Como? (How)

■ Quanto? (How much)

Mediante respostas conscientes e devidamente amadurecidas, definem -se o objetivo

desejado e o momento certo para a sua execução , bem como os motivos e as estratégias a serem adotados para o sucesso do empreendimento.

A Necessidade de Vencer a Inércia:

Esse movi mento é, portanto, causado pela conjunção de duas coisas: vontade e motivação: ■ Vontade é a capacidade de reagirmos ao que nos aparece.

■ Motivação é a ação a partir de um motivo. Não é possível motivar outra pessoa...

TORNAND0-SE UM EMPRESÁRIO

(EMPREENDEDOR EM SEGUROS):

Empresário:

■ O Antigo Modelo: O Código Comercial de 1850 e o Código Civil de 1916 regiam o direito das empresas mercantis e civis no Brasil até janeiro de 2003.

■ Novo Modelo: Com o Código Civil, o sistema jurídico passou a adotar uma nova classificação que não se apoi a mais na ati vidade desenvol vida pela empresa, isto é, comérci o ou ser viços, mas no aspecto econômico de sua atividade, ou seja, fundamenta -se na teoria da empresa.

Sozinho:

Empresário ou Autônomo.

Empresário:

■ Capacidade Civil: A idade mínima passa de 21 para 18 anos e a Emancipação poderá se dar entre 16 e 18 anos, desde que não seja legalmente impedida.

Empresário :

■ Empresário x Autônomo:

O elemento da empresa se refere à atividade desenvolvida pela empresa, isto é, faz parte do seu objeto social e de como ela está organizada para atuar.

Podemos afi rmar que é considerado autôno mo aquel e que atua, por conta própria (sem sóci os), como profissi onal li beral (advogado, dentista, médico, engenhei ro, arquiteto, contabilista), e que, na verdade, vende serviços de natureza intelectual .

■ Sociedade Empresária x Sociedade Simples:

Desta forma, podemos dizer que “Sociedade Empresária” é a reunião de dois empresários ou mais para a exploração, em conjunto, de atividade(s) econômica(s) .

Já a s Sociedades simpl es são aquelas formadas por p essoas que exercem Profissão Intelectual (gênero), de natureza científica, literária ou artística (espécies), mesmo se contarem com auxiliares ou colaborado res .

O Empresário Corretor de Seguros:

■ O Contrato Social da Corretora de Seguros:

Elaboração : Os dispositivos mais i mportantes são os contidos na legislação da SUSEP.

■ Empresa Baseada em Co nhecimento e Co nsulto ria : Responsável por

O Empresário Corretor de Seguros:

■ Capacidade de Gestão de Indicadores: Estabelecer alguns índices de desempenho:

-

Quantidade atual de clientes

e crescimento de sua carteira no tempo;

-

Quantidade de itens segurados:

Tipo de seguro + cur va de crescimento das cartei ras no tempo;

-

Valor atual

e

crescimento dos valores em risco

acumulados em suas carteiras;

-

Somatório dos prêmios de seguros pagos

pelos seus clientes nas várias carteiras e curva de crescimento no tempo; e

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

:

Planejamento Estratégico do Negócio:

■ Administração e Planejamentos: Finalmente, convém destacar e reforçar a importância das seguintes características associadas ao planejamento :

- O planejamento diz respeito às implicações futuras de decisões presentes;

- É um processo de decisões inter- relacionadas e interdepe ndentes que visam al cançar objetivos previamente estabelecidos ;

- O processo de planejamento é mais importante do que seu produto final: os planos; - Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente ;

■ Planejamento na Empresa: Profundas mudanças econômicas, sociais e tecnológicas

pronunciam- se e, quanto maior a ince rteza, mai or é a necessidade de planejamento . Portanto, deve-se fazer planejamento estratégico, porque ele visa:

- Conceber empresas alinhadas com o ambiente;

- Preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambientais

(inovação

tecnológica,

novos

modelos

de

gestão,

transparência

administrativa);

- Definir novas diretrizes para o futuro;

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

:

Planejamento Estratégico do Negócio:

■ Planejamento na Empresa:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Preocupação com o Ambiente Externo ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA: Preocupação com o Ambiente Interno

O planejamento estratégico empresarial precede a própria empresa, quando falamos de empreendedo rismo, porque é a oportunidade de pensar a empresa antes que ela

Preparação para o Planejamento Empresarial:

■ Decisão de Planejar:

■ Decisão do Grupo de Planejamento

■ Definição do Modelo: a estratégia do negócio percorre 5 P’s. 1 – Plano 4 – Perspectiva

2 – Padrão 5 – Estratagema 3 – Posição

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

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Planejamento Estratégico Empresarial:

■ Análise Ambiental:

- Interna : Pontos Fortes ou Forças / Pontos Fracos ou Fraquesas

- Externa: Oportu nidades e Ameaças

■ Concepção do Negócio:

- Conceito do Negócio :

 Quais são o mercado-alvo e o público-alvo que se pretendem atingir? Há demanda?

 Quais são o tamanho do mercado e o potencial de se conseguir uma boa participação de mercado ?

- Identificação dos Valores e Definição da Visão e Missão Empresarial :

 Identificação dos Valores: conjunto de crenças e princípios que orientam .

 Definição da Visão de Futuro: definir o estado que a empresa deseja atingir no futuro.

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

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Planejamento Estratégico Empresarial:

■ Objetivos e Estratégias:

- Estabelecimento dos Objetivos:

 Estratégicos (longo prazo);

 Gerenciais (curto e médio prazos);  Operacionais (curto e médio prazos). - Definição de Estratégias :

■ Desdobramentos

 Iniciativas Estratégicas: Definir quais são as principais iniciativas estratégicas de uma empresa é o primeiro passo para ela ter sucesso.

 Planos e Projetos: Constituem a descrição dos Passos, Etapas.

 Indicadores de Desempenho: avaliar e mel horar o desempenho e acompanhar o progresso.

 Meta: destinadas ao cumprimento da missão e dos objetivos.

- Um objetivo ou Indicador - Um Valor ou Quantificação - Um Prazo Determinado  Controles: O que é medido e controlado pode ser gerenciado

PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

:

Plano de Negócios:

■ Algumas Finalidades

 Iniciativas Estratégicas:

 Identificar e avaliar uma oportunidade de negócio;  Determinar e captar os recursos necessários; e

Plano de Negócios:

■ Assim, podemos resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

- Testar a viabilidade de um conceito de negócio; - Orientar o desenvol vi mento das estratégias ; - Definir os parâmet ros operaci onais ;

- Atrair recursos financeiros ; - Transmitir credibilidade ;

- Desenvolver a equipe de gestão; e - Servi r de guia.

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Considerações sobre Plano de Negócios para Corretoras de Seguros

 Há duas etapas do plano de negócios muito importantes:

O Plano co mercial e o Plano de c usto s, porque a s decisõe s tomadas em um del es afetam o outro diretamente.

SIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Decisões Financeiras Preliminares: Assim, as perguntas iniciais a serem

respondidas são as seguintes :

 Quanto custará para abrir o negócio?

 Do que preciso, em termos de infraestrutura, para começar a trabalhar?

 No início da operação precisarei de funcionários? De quantos? Para fazer o quê?  Quanto tempo l evarei para treinar os funcionários? O que eles precisam

aprender?

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Investimento e Capital de Giro:

Toda empresa precisa de capital de giro para pagar seus débitos e ter um fôlego para novos investimentos e crescimento, quando assim for de interesse dos sócios.

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Cálculo do Capital de Giro:

- Po r o utro lado, para um cálc ulo mais minuc ioso de capital de giro, po dem- se co nsidera r as despesas fixas mensais da empresa, como:

 energia elétrica,

 provedor de Internet,  aluguel,

 telefone,

 pagamento de funcionários e terceirizados,  licenças de softwares e demais despesas;

depois, acrescentam -se a esse s valores o Pró -labore dos Só cios e uma Margem de Segurança para contingências .

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Equilíbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo

 O Investimento Fixo corresponde às despesas iniciais com todos os bens necessários para que a empresa funci one, como máquinas e equipamentos . Esti mar qual será o investimento fixo necessário é um dos primeiros passos de um plano financeiro.  O Capital de Giro, por outro lado, diz respeito aos valores monetários que a

empresa possu i, seja no Caixa, nas Contas a Receber , na Conta Corrente bancária

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Retorno do Investimento:

Após calcular o Capital de Giro, realiza-se a elaboração dos seguintes demonstrativos :

 Demonstrativo de Resultados, para se conhecer o Lucro Líquido do futuro empreendimento ;

 Fluxo de Caixa mensal, para, no mínimo, três anos (36 meses). Após obter as informações necessárias, é possível realizar os cálculos para a obtenção do retorno do investimento .

Fica claro que o lucro líquido mensal é obtido pela relação entre as receitas de vendas (comissões) e as despesas.

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Lucratividade e Rentabilidade: Existe uma máxima conhecida no mundo dos

empreendimentos : “Um negócio lucrati vo nem sempre é rentável”. Mas o que, na verdade, isso quer dizer ?

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Lucratividade: Quando o empreendedor, com dados financeiros de um determinado

mês, divide o luc ro líquido pelo faturamento , el e obtém a luc ratividade do

empreendimento .

Exemplo :

Para um negócio, na fase de planejamento, os valores serão assim estimados: - Faturamento bruto mensal = R$ 25.000,00

- Lucro líquido = R$ 1.250,00

- Lucrati vidade : (lucro líquido/faturamento bruto mensal) = (1. 250,00 / 25. 000,00) = 0,05 = 5,0%.

Portanto, o Lucro Líquido equivale a 5% do faturamento, ou seja, a lucratividade mensal desse negócio é de 5%

■ Rentabilidade: Quando o empreendedor conhece as informações sobre o Investimento Inicial Total e di vide esse valor pel o Resultado estimado do Fluxo de Caixa Anual ,

obtém a Taxa de Retorno do Investimento Anual, ou seja, a rentabilidade anual.

Exemplo :

- Investimento inicial total = R$ 80.000,00

- Resultado final do fluxo de caixa anual = R$ 3.200,00 (resultado médio de 12 meses) - Rentabilidade : (resultado do fluxo de caixa anual/investimento inicial total) =

(3.200,00/80. 000,0 0) = 0,04 = 4,0%

SIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Prazo de Retorno (PayBack): Ainda poderíamos informar que o Prazo de Retorno seria

de 25 meses, dividindo o Valo r do Investimento Inicial To tal pelo Resultado Médio

Mensal do Fluxo de Caixa.

Prazo de Retor no: (investimento inicial total/resultado médio do fluxo de caixa) = (80.000,00/3.200,00) = 25 meses.

de Matemática Financeira, onde:

Investimento

Valor

Abertura da Empresa R$1.500,0 0 Móveis R$2.000,0 0 Equipamentos R$6.000,0 0 Reforma R$10.00 0,00 Subtotal R$19.50 0,00 Valor Presente = R$ 19.500,00 Prazo = 36 meses Juros = 2% ao mês.

Isso vai resultar em uma prestação de R$ 765.04.

Vamos admitir que o empreendedor espera que esse investimento retorne em 36 meses , com juros de 2% ao mês . Isso significa dizer que seria necessário que a empresa gerasse

SIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS

Simulação de Necessidade de Vendas Mínimas:

■ Despesas Mensais: As despesas mensais incluem os c usto s co m pessoal ,

manutenção d o esc ritó rio e as despesas p ara fazer a pro dução aco ntecer , além

dos reajustes anuais por conta da inflação no perí odo de salários e encargos ,

aluguéis e outras despesas. Assim, estamos supondo que:

- Aluguel

- Condomínio

- Telefone Fixo e Celular

- Limpeza

- Contado r

- Transpo rte para Visita

- Contador

Um cor retor de seguros inici ante não começa a vender seguros no momento em qu e monta a sua correto ra, porque há uma etapa inicial a ser cumprida, que passa por:

■ Cadastramento da Pessoa Física na SUSEP;

■ Abertura da Empresa;

■ Cadastramento da Pessoa Jurídica na SUSEP; ■ Busca, Contrato de Locação e Instalação; ■ Seleção das Seguradoras e Operadoras;

■ Cadastramento nas Seguradoras e Operadoras;

■ Conhecimento dos Produtos;

■ Treinamento; e

Processo de Venda Consultiva:

De forma resumida, o proce sso de vendas consultivas passa pelas seguintes etapas:

1ª Etapa – Prospec ção de Clientes: Quem é o nosso Prospect ? 2ª Etapa – Qualificação : Necessidades e Motivações do Prospect ?

3ª Etapa – Apresentação : Apresentar Proposta e os Benefícios da Oferta.

4ª Etapa – Negociação : Etapa de Maturação. Gerir objeções + Atitude Positiva.

5ª Etapa – Fechamento : Reconhecer os Sinais. Concretiza -se dom a assinatura da proposta.

6ª Etapa – Pós Venda: Proces so de Acompanhamento e Relacionamento . Fidelização e Retenção.

Cada um dos produtos de seguros de danos remuneram os corretores de seguros de forma particular.

 Seguros Massificados são os preferidos dos corretores iniciantes, e as remunerações por comissionamento são, em média, as seguintes:

• Seguros de Automóveis

• Seguros Residenciais, de Condomínio e Empresariais .

 Os chamados Benefícios (Seguros de Pessoas e Planos de Saúde) têm as mais variadas formas de remuneração, que envolvem angariação e comissionamento, que pode ser Vitalício .

Ainda tem Dúvidas?