DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES?
TÂNIA REGINA DA SILVA
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Belo Horizonte - FACISABH Av. Presidente Antônio Carlos, 521 – 31.210-010 – Belo Horizonte – MG – Brasil
E-mail: taniaduda1@hotmail.com
Resumo: Este trabalho objetiva identificar, através de um delineamento teórico,
o papel do profissional de Recursos Humanos, do gestor e do líder dentro das organizações, imprescindível no mundo dos negócios; afinal, nem sempre esses papéis estão bem definidos. As distinções entre esses papéis podem ser percebidas em diversos aspectos e estão ligadas não só às ações desempenhadas dentro do ambiente de trabalho, mas aos perfis e às posturas dos profissionais que assumem esses cargos, visto que eles dependem uns dos outros para fazer o diferencial competitivo na empresa.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Liderança. Administração de Empresas.
Recursos Humanos.
Abstract: This objective work identifies, through a theoretical outline, the role of
the Human Resources professional, the manager and the leader within organizations, essential in the business world; in short, these roles are not always being performed well. As the distinctions between these roles can be perceived in several aspects and are not shown only in actions performed in the work environment, but in the profiles and postures of professionals who assume these loads, since they depend on others to make the competitive advantage in the company.
Keywords: People management. Leadership. Business Administration. Human
Resources.
1 INTRODUÇÃO
Um bom gestor e um bom líder são imprescindíveis em uma corporação, visto que as pessoas são as responsáveis pelo sucesso (ou não) de uma empresa. O gestor é a pessoa responsável por determinar metas e objetivos; organizar e dirigir as atividades das equipes; controlar e avaliar resultados e prover incrementos ao processo, buscando melhorá-lo (IBC, 2019a), e o líder é quem comanda; exerce influência; converge interesses; modifica, orienta, controla e dirige atitudes e comportamentos (FERREIRA, 2010). Sendo as pessoas o diferencial de uma
organização, esses dois sujeitos – líder e gestor – podem influenciar os demais colaboradores da instituição a prestar ou não um serviço com excelência e qualidade.
Assim sendo, percebe-se quanto é essencial o papel dos Recursos Humanos (RH) em uma organização, porque é o RH que aproxima os colaboradores de diversos setores da empresa, facilitando, assim, o relacionamento entre eles. Esse departamento deve ser aberto e acolhedor às ideias e às necessidades dos seus colaboradores, podendo ser entendido como
[...] uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa (CRUZ; SANTANA, 2015, p. 37).
Embora seja essencial, o RH não é o único responsável pelo sucesso da empresa, pois o sucesso depende de outros fatores estruturais nos diferentes contextos do ambiente organizacional.
Anteriormente, a área de RH era focada em admissão, folha de pagamento e demissões de funcionários. Hoje, com a globalização e os avanços tecnológicos, essa área passou a ser parte estratégica das organizações, valorizando as pessoas, tanto no âmbito profissional como pessoal, estando inteiramente ligada aos objetivos, missão, valores e metas das empresas. Por isso, torna-se necessário ser parceiro das demais áreas e criar estratégias para que isso ocorra.
Nesse contexto, entra a Gestão de Pessoas, auxiliando as organizações a desenvolverem competências diferenciadas e a conquistarem um desempenho melhor, tanto em seu crescimento, quanto no desenvolvimento das pessoas que nela trabalham, estimulando o comprometimento, a motivação e o entusiasmo delas, pois essas pessoas são o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional da empresa. Elas constituem a competência básica, são o elemento primordial do sucesso empresarial no mercado. Muitas empresas estão investindo em seus colaboradores com treinamento e capacitação, visto que são elas que dão vida, dinamismo, inteligência, criatividade, racionalidade e emoção às empresas.
Devido a isso, este artigo tem como tema a área de Recursos Humanos de uma empresa, com foco nas pessoas das organizações, na gestão de pessoas e na liderança. Entretanto, não faz parte do escopo deste trabalho o planejamento estratégico, que poderá ser estudado futuramente.
Considerando-se os cargos de atuação estratégica do Recursos Humanos – Analistas de Recrutamento e Seleção, de Cargos e Salários, de Desenvolvimento Humano; CPO (Chief Product Officer), Coordenadores de Recrutamento e Seleção, de Recursos Humanos; Diretores de Produtos, de Recursos Humanos; Gerente de Recursos Humanos; Supervisor de Recursos Humanos e Business Partner, responsável por definir e implantar estratégias de Recursos Humanos dentro das organizações (FERNANDES, 2019), o presente artigo objetiva identificar, através de um delineamento teórico, o papel do profissional de Recursos Humanos, do gestor de pessoas e do líder nas organizações. Afinal, nem todo profissional de Recursos Humanos é necessariamente um gestor, e um gestor não é necessariamente um líder e vice-versa. As distinções entre esses três papéis podem ser percebidas em diversos aspectos e estão ligadas não só às ações desempenhadas no ambiente de trabalho, mas aos perfis e às posturas dos profissionais que assumem esses cargos: é que eles dependem um do outro para fazerem o diferencial competitivo na empresa.
2 DELINEAMENTO TEÓRICO: Administração e Recursos Humanos
Não tem como discorrer sobre o mundo dos negócios sem antes expor o fato de que, antes, as pessoas não eram o centro das atenções nas organizações. Para Marras (2011), entre os anos de 1950 e 1965, surgiu o administrador de pessoal. As organizações começaram a focar no recrutamento de pessoas com currículos escolares amplos, dando preferência a profissionais com visão humanista para os cargos de gestão de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985, consolidou-se o perfil de gestor de RH como administrador de empresas. Nesta fase, as organizações começaram a exigir profissionais com conhecimentos técnicos e atualizados. Para melhor compreensão deste processo, apresenta-se, a seguir, um breve delineamento teórico do viés histórico das Teorias da Administração e da grande mudança no pensamento administrativo sobre o comportamento humano nas organizações, o que propiciou o surgimento da Administração de Recursos Humanos.
2.1 Breve retrospectiva da Administração
A Administração Científica (ou Taylorismo) foi criada por Frederick Taylor nos Estados Unidos no final do século XIX e início do século XX. A preocupação era focar na tarefa realizada pelo operário. Ela tinha o intuito de aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase
nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. Com o objetivo de garantir uma melhor relação custo/benefício para os sistemas produtivos das empresas da época, Taylor buscava, com isso, uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que o sistema de gestão da época continha muitas falhas, como falta de padronização dos métodos de trabalho, desconhecimento, por parte dos administradores, do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas. Seu trabalho foi dividido em dois períodos: racionalização do trabalho dos operários das fábricas da época (1º período de Taylor) e definição de princípios de administração aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa (2º período de Taylor). Taylor (1903) propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Tal estudo visava definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os trabalhadores, pregando a padronização do método de trabalho e das ferramentas utilizadas. (PERIARD, 2012).
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Cientifica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma microabordagem de cada operário em relação à tarefa em uma visão analítica e detalhista. (FATEC, [20-?], p. 27).
A fim de explorar ainda mais este “recurso”, notou-se, na época, a necessidade de manter um supervisor, responsável por delegar ordens e manter não só o ritmo das tarefas executadas como também a disciplina entre o grupo de trabalhadores, estabelecendo assim a relação chefe / subordinado.
Na Teoria Clássica da Administração, a preocupação principal ocorria com a estrutura das organizações, o que constituiu uma enorme ampliação no campo da ciência da Administração. Um dos principais pontos da teoria clássica era o estudo científico. Assim como na administração científica de Taylor, o intuito era substituir o empirismo e a improvisação por técnicas e métodos científicos. Dessa forma, seria possível alcançar a tão sonhada ciência da
Administração. Para isso, era necessário um ensino metódico e organizado, a fim de formar administradores capacitados. Essa ideia foi bastante inovadora para a época. Segundo o IBC (2019b), uma das responsabilidades do gestor de pessoas é buscar formas de conduzir a execução das atividades ligadas à produção da empresa. Existem várias técnicas e metodologias, já que há uma variedade de negócios no mercado. Entre estas técnicas e metodologias está a Organização Racional do Trabalho, também conhecida como ORT.
Desenvolvida pelo engenheiro mecânico Frederick Taylor, a Organização Racional do Trabalho (ORT) é um conceito que surgiu a partir da observação e experiência com produção deste especialista estadunidense. Através de observações, pesquisas e análises, Taylor identificou como os operários compreendiam atividades, funções e, principalmente, como estes encaravam a realização de suas tarefas a partir da observação de seus colegas. Para Taylor, o modo como o colega trabalha influencia na forma que os demais trabalharão. Então, o caminho para Taylor é criar processos que deixem a produção uniforme. A partir desta ideia, Taylor traçou e criou várias formas e metodologias para que os trabalhos fossem realizados. Para Taylor, o trabalho teria o êxito necessário com a junção da ferramenta adequada e a forma ideal de trabalhar. Assim, a produção é mais eficaz e, consequentemente, traz melhores resultados para a organização empresarial. (IBC, 2019a).
Como Fayol partiu de uma abordagem mais simples e global, para uma abordagem mais anatômica e estrutural das organizações, ofuscou rapidamente a teoria trazida por Taylor. Porém, pouco avançou em termos de uma teoria organizacional, pois as enxergava como estruturas estáticas e limitadas. A estrutura organizacional constitui a cadeia de comando (escalar), que é baseado no princípio da unidade de comando. O que não ocorre na teoria clássica de Fayol, que é constituída por uma estrutura organizacional linear em forma de pirâmide, na qual a supervisão é baseada na unidade de comando (que é o oposto da supervisão funcional apresentada na teoria científica de Taylor).
Em 1920 surgiu nos Estados Unidos um movimento oposto à Teoria Clássica da Administração, a Escola das Relações Humanas ou Teoria das Relações Humanas (como é conhecida), fundada por Elton Mayo 1, que tinha como principal proposta estabelecer um processo de maior
humanização nas empresas, dando ao elemento humano sua devida importância. Nesta abordagem, o homem passa a ser visto como um todo. Suas necessidades físicas, psicológicas e sociais passaram a ser de interesse da organização. Pois, está compreendeu que o elemento
1 O experimento de Hawthorne coordenado por Elton Mayo e colaboradores que foi publicado em seu livro The
human problems of an industrial civilization, em 1933, colocou em xeque os principais postulados da teoria clássica. Foi uma experiência dividida em quatro fases que acabaram delineando os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Essa experiência acabou contradizendo alguns princípios trazidos por Taylor e Fayol, apontando diversos novos conceitos voltados à produção industrial, aos fatores da motivação humana, ao comportamento dos empregados e aos aspectos emocionais. (BARBOSA, 2015).
humano é o capital mais precioso de uma empresa. Aspectos relacionados à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, individual e grupal, aspectos relacionados à motivação, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de Liderança ganharam destaque a partir desta teoria.
Com o surgimento dessas novas teorias, o trabalhador que era visto como o “homem econômico” passou a ser visto como o “homem social”, cujo comportamento é dinâmico e complexo, atuando como o centro da discussão. É a partir dessa mudança que as tomadas de decisões realizadas dentro das empresas passam a levar em consideração seus funcionários e as suas necessidades para com o trabalho.
Esse grupo de teorias da administração ganhou força a partir da Grande Depressão, gerada pela quebra da bolsa de valores de Nova York em 1929. As teorias trazidas por essa vertente criaram novas perspectivas para a administração, uma vez que procuravam identificar os sentimentos e as atividades dos trabalhadores e o modo como esses dois pontos se interligavam. Buscando lutar contra questões unicamente científicas, autores e defensores desse movimento desenvolvem a Ciências Humanas, tendo como principal foco a psicologia industrial. John Dewey (Filosofia) e Kurt Lewin (Psicologia) foram fundamentais para o desenvolvimento do humanismo na administração. Outra grande contribuição ao movimento foi o Princípio de Pareto e seu estudo sobre a sociedade italiana em 1892. (BARBOSA, 2015).
A nova concepção proposta por Mayo e seus colaboradores não alterou a estrutura do modelo construído por Fayol e Taylor, mas contribuiu para alterar a atitude dos empregadores em relação aos seus funcionários, exercendo um papel importante na mudança de pensamento que surgiu junto com a Teoria das Relações Humanas.
2.2 Surgimento e evolução da área de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos, então, tem seu marco na década de 1930. Antes disso, a administração de pessoal ou departamento de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (até então inexistia um departamento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recrutamento e seleção e o único registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de Escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. Já nos anos 30 do século XX, definiu-se o início sistemático e regulado das práticas por documentos
legais na Administração de Pessoal. Assim, após 19302, passou a existir uma verdadeira legislação trabalhista. Nesta época, foi criado no Brasil o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e Emprego). O departamento de pessoal era geralmente constituído pelos próprios donos da empresa. Segundo Araújo (2006, p. 3),
Os processos de admissão e demissão eram conduzidos pela própria chefia de pessoal dada à importância legal de que se revestia a contratação ou, muito mais importante, dados aos procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das leis legal-trabalhistas, daí o fato que os Recursos Humanos ou na época departamento de pessoal eram constituídos por advogados ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década de 70.
Em 1940, surgiu, entre vários estudiosos e pesquisadores dos processos e métodos administrativos, a Teoria das Organizações (Burocracia) criada por Max Weber, que foi a identificação e a hierarquização das estruturas de autoridade, sendo considerada a mais ampla e completa. Apesar das críticas e disfunções constatadas na sua teoria, as organizações atuais não conseguem fugir do conjunto de características que Weber atribuiu à burocracia3, já que se revelam indispensáveis para o seu funcionamento. Mas, apesar disto, as pessoas passaram a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (corriqueiro nas organizações públicas), o que contrapõe à visão do autor. (PORTAL..., 2014).
É importante ressaltar que essa teoria “abriu as portas” para a melhoria nas estruturas organizacionais públicas e privadas, como também ofereceu uma contribuição consistente para o desenvolvimento da estrutura administrativa no Brasil, pois, ajudou a combater as práticas patrimonialistas que atrasavam o avanço da administração pública brasileira. E também podemos dizer que essa teoria contribuiu de forma consistente para a compreensão da natureza das organizações sociais e humanas.
Em 1960, a Administração de Recursos Humanos começou a emergir, pois, essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: administração de pessoal e relações industriais (GIL, 2016). Mas a profunda transformação começou a ocorrer a partir dos
2 Na década seguinte, em 1º de maio de 1943, é assinado o Decreto-Lei nº 5.452 criando a CLT (Consolidação das
Leis Trabalhistas). A consolidação veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram chefiados pelos próprios donos das empresas.
3 A burocracia é a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa eficiência, a burocracia precisava
detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deveriam acontecer. Para Weber, as organizações formais apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários, são elas: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. (PORTAL..., 2014).
anos 70 do século XX, depois que entrou em crise o modelo taylorista do processo de trabalho. No final dessa década, devido ao contexto de recessão econômica, ocorreu o ressurgimento do movimento operário, no qual os sindicatos começaram a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefícios aos trabalhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especiais e a abertura política. No início dos anos 80 do século XX, com a nova realidade política, econômica e social, este modelo foi questionado, o que exigiu novas posturas por parte das empresas em relação às práticas de Recursos Humanos.
Desde o começo do século passado até a década de 80, as alterações nas práticas de Recursos Humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a partir da década de 90, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994 p. 271).
E foi assim que a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização a crescer, chegando ao estágio atual, no qual a Gestão de Pessoas surgiu como a solução às demandas de excelência organizacional. (ARAÚJO, 2006).
No estágio atual podemos citar o Recursos Humanos Estratégico. Como pontua Felício (2015), a área de RH evoluiu ao longo dos anos de um modelo de gestão de departamento de pessoal burocrático, preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes à organização e fundamentais para o sucesso desta.
Para Dutra (2013), a gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das pessoas entre si e com a organização e/ou negócio, de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. Nesse modelo, há uma valorização das pessoas para que elas se tornem comprometidas em alcançar os objetivos da empresa. A empresa passa a tratar o funcionário como parte integrante e não mais apenas como um mero fornecedor de mão de obra.
Ainda segundo Felício (2015), a gestão estratégica de pessoas em organizações empreendedoras busca o envolvimento dos colaboradores na estratégia da organização, por meio de um conjunto de ações nos processos de RH voltado para o desenvolvimento e a valorização das pessoas. Nesse sentido, pode-se dizer que o setor de Recursos Humanos tem buscado cada vez mais acompanhar as tendências para aprimorar seus processos em busca de melhoria contínua.
2.3 O profissional de Recursos Humanos
Considerando que as organizações não se desenvolvem sem o capital humano, torna-se necessário uma boa estrutura nesse setor empresarial, função que é do profissional de RH, visto que cabe a ele capacitar, agregar, melhorar e manter os melhores talentos na empresa.
As organizações necessitam de um profissional da área de RH que participe do dia a dia dos colaboradores, que esteja atento ao comportamento e à atuação da equipe de trabalho. A capacitação pode deixar a equipe motivada, comprometida e, assim, melhorar o desempenho de todos no setor de trabalho.
Gil (2016, p. 66) pontua que “Ao Profissional de Recursos Humanos compete o desempenho de inúmeros papéis. Naturalmente, a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, políticas gerenciais etc.”, mas “Alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos” (GIL, 2016, p. 66). Entre eles estão os que se seguem, com sua descrição:
Quadro 1 – Papéis do profissional de recursos humanos
Comunicador Comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior, com as gerências intermediárias, com os em pregados, com os fornecedores, clientes, agentes públicos, líderes,
sindicais etc. Selecionador Propor critérios e elaborar
instrumentos para recrutamento, seleção e adaptação das pessoas na
empresa
Treinador Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Avaliador de Desempenho: definir
padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho das
pessoas
Analista de Cargos Avaliar os cargos e as funções da empresa, com vista em identificar os
requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus níveis de
remuneração
Motivador Utilizar estratégias adequadas para aumentar os números de interesse, de satisfação e de realização das
pessoas
Líder Conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho
Negociador Negociar diretamente e asses- sorar nas negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais Gestor de Qualidade Desempenhar papel atuante na
implantação, implementação e acompanhamento de programas de
qualidade
Coach Apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Fonte: Gil, 2016.
Assim, observa-se que o profissional de RH é responsável por diversos papéis que devem ser executados respeitando-se as normas, políticas, diretrizes, valores e princípios da empresa à qual o profissional está inserido; de forma que sua contribuição tenha resultado satisfatório e consequentemente permita um melhor desempenho da sua função. Gil (2016) afirma que
Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, não constitui tarefa fácil. Pode-se argumentar, no entanto, que o fim da Administração de Recursos Humanos só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos. Assim, ser um profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como os pessoais (GIL, 2016, p. 15).
3 GESTÃO DE PESSOAS
O termo Gestão de Pessoas diz respeito a tudo que envolve o comportamento humano em uma organização. Dutra (2013, p. 17) define Gestão de Pessoas como “um conjunto de política e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”.
No contexto empresarial atual, as empresas cada vez mais estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, para as pessoas, que dão vida à organização. Elas contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que consequentemente conduz a resultados nos negócios. Segundo Leitão (2011, p. 30)
Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribui com algum recurso. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
A Gestão de Pessoas, por excelência, tem a função de humanizar o ambiente organizacional. Neste cenário Gil (2016, p. 19) argumenta que
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como administração de pessoal, relações industriais e administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como gestão de talentos, gestão de parceiros e gestão do capital humano.
A Gestão de Pessoas é constituída por organizações e pessoas. As organizações precisam das pessoas para cumprir sua missão e atingir suas metas. Em contrapartida as pessoas precisam das organizações para que seus objetivos pessoais sejam atingidos.
A prática correta da Gestão de Pessoas é capaz de evitar diversos problemas, potencializar a eficiência e gerar muitos frutos para todos os envolvidos. Isso porque as pessoas são o elemento mais importante de uma organização, é a parte inteligente da empresa, sendo responsáveis por introduzir conhecimento e trazer o diferencial competitivo.
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos com maior efetividade. Deve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo adotado por cada empresa tenha interligação com os subsistemas de gestão de RH: “recrutamento, avaliação, motivação, capacitação e monitoramento (UCJ, 2016)”; áreas funcionais e cargos que serão contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes fatores tornará inviável tal implantação. Como ressalta Knapik (2012, p. 53), “a área ou departamento de Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais.”
Estes processos contribuem para que as organizações sejam eficazes, conquistando a cooperação dos indivíduos, tanto para alcançar seus objetivos individuais quanto os organizacionais. As empresas que compreendem a importância desses processos estarão à frente da concorrência e terão resultados com excelência, qualidade, organização, crescimento e satisfação. Outro elemento essencial para resultados satisfatórios na empresa são os cinco
pilares da Gestão de Pessoas que são: a motivação, o processo de comunicação, o trabalho em equipe, o conhecimento e a competência que o funcionário deve ter dentro de sua função/cargo para executar suas tarefas, o treinamento e o desenvolvimento que deve ser constante (devido às transformações em um ritmo nunca visto da globalização e das tecnologias) partindo conjuntamente da empresa e de cada um dos profissionais. (INSTITUTO FLÁVIA RHAMOS, 2019).
Nesta nova era da informação, as equipes de Gestão de Pessoas passam a assumir atividades de orientação global que substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2016). As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros enquanto a gestão é focada no gerenciamento com e para as pessoas, considerando colaboradores como sujeitos dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAÚJO, 2006).
Ressalta-se o fato de que a empresa e o colaborador se relacionam em uma via de mão dupla. Desta forma, é de suma importância que a área de Gestão de Pessoas desenvolva suas atividades de forma muito próxima da excelência, ou seja, o processo de Gestão de Pessoas deve integrar os demais processos, aplicando, recompensando, desenvolvendo, mantendo e monitorando as pessoas nas organizações.
3.1 O papel do gestor nas organizações
Os gestores das organizações possuem uma série de responsabilidades inerentes ao departamento ou equipe que estão à frente, tais como: determinar metas e objetivos; organizar e dirigir as atividades das equipes; controlar e avaliar resultados; prover incrementos ao processo, buscando melhorá-lo. (IBC, 2019)
Todas essas funções são essenciais para os processos de uma empresa, mas, a direção pode ser considerada o principal papel de um gestor organizacional. É também um dos maiores desafios na carreira de um administrador. Afinal, direcionar pessoas e conduzir processos envolvem outros fatores como a relação interpessoal e até mesmo a liderança. E nem todo gestor é necessariamente um líder, e vice-versa. (IBC, 2019).
As tarefas desempenhadas na organização dependem do auxílio de sua equipe, além da expertise técnica e operacional de seus colaboradores para conceber um planejamento que atenda às necessidades da empresa e seja condizente com a realidade da organização empresarial. Porém, há uma atividade em que a atuação do gestor é sua exclusividade: a direção. A direção executada pelo gestor permite que ele desenvolva uma ampla visão de negócio e seja capaz de identificar possíveis influências negativas nas atividades da empresa, preparando sua equipe para reagir da melhor forma possível às situações que estão por vir. Mas o que significa essa direção?
Conforme o dicionário Michaelis (2002), direção significa “dirigir”, liderar, planejar, gerenciar, organizar e controlar, ou seja, o gestor deve ser capaz de comunicar-se de forma clara e objetiva, motivar os colaboradores e assisti-los no que for necessário para que desempenhem suas atividades da melhor forma possível, sempre seguindo os objetivos do departamento e da empresa. Esta é uma figura que serve de orientação para que os demais colaboradores sigam desenvolvendo o trabalho da maneira mais proveitosa possível, sempre evoluindo como profissionais e seres humanos.
Ao executar essas funções de forma satisfatória, o gestor provê de celeridade os processos da empresa, suscita a confiança dos superiores e de seus colaboradores, evita o dispêndio desnecessário de tempo e dinheiro e ajuda a prever situações indesejadas, promovendo melhorias ao desempenho da empresa. Cabe ao gestor organizacional liderar pessoas, conduzir processos de atividades e garantir bons resultados para a empresa.
Por ser uma atividade que envolve pessoas e processos, é importante que o gestor organizacional desenvolva habilidades que contribuam com o seu trabalho. Uma das formas mais eficazes de garantir o desenvolvimento destas habilidades é o Coaching. Este é um conjunto de competências e habilidades que podem ser aprendidas e desenvolvidas de maneira rápida e eficiente. Composto por várias técnicas e ferramentas das mais variadas áreas das ciências humanas, o coaching permite que os profissionais desenvolvam inúmeras habilidades profissionais, como inteligência emocional; gestão de tempo; proatividade; comunicação eficaz; empatia; saber ouvir na essência; rapport; negociação; liderança; disciplina; planejamento estratégico; foco; relações interpessoais melhores; redução de turnover; satisfação e motivação para os colaboradores. Estas são algumas das muitas habilidades que poderão ser desenvolvidas através do Coaching. (IBC, 2019)
4 LIDERANÇA
A liderança é um conceito antigo, que foi se tornando essencial, ganhando espaço e credibilidade dentro das organizações, a chave do sucesso, pois foi considerado fator decisivo na motivação dos colaboradores. Segundo Knapik (2012, p. 83),
Liderança é a influência interpessoal exercida em um determinado contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.
Devido à importância da liderança em uma organização e à fluidez de alguns de seus conceitos, vários estudos se propuseram a investigar a liderança e a elaborar modelos para explicar esse fenômeno. Esses modelos seguem algumas perspectivas teóricas: “teorias com base nos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais ou situacionais e teorias processuais” (RODRIGUES, FERREIRA, MOURÃO, 2013, p.589).
• Teoria com Base nos Traços: essa teoria salienta que os líderes possuem traços físicos e personalidade que os diferencia dos demais;
• Teorias Comportamentais: observa o comportamento do líder ao desempenhar as suas funções, foca no que o líder faz;
• Teorias Contingenciais ou Situacionais: foca na capacidade que o líder tem de se adaptar ao meio em que está inserido, podendo ser uma situação ou grupo específico; e,
• Teorias Processuais: essa teoria se preocupa com os processos da liderança, ou seja, como se desenvolvem as relações entre líder e subordinados. (RODRIGUES; FERREIRA; MOURÃO, 2013).
Independente de se ver a liderança como característica individual ou como um processo, pode-se afirmar que
A essência da Liderança é a obtenção de seguidores. Em outras palavras, é disposição de pessoas para seguir que torna um indivíduo Líder. Além do mais as pessoas tendem a seguir aqueles que veem como fonte de instrumentos para satisfação de seus próprios desejos, aspirações e necessidades. (KOONTZ, 1986, p.168).
A Liderança assim como o empreendedorismo pode ser desenvolvida. Ninguém nasce um líder nato. Porém, é notório que algumas pessoas possuem tais características mais exibíveis do que
outras, devido, muitas vezes, a experiências adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional, que acabam tornando esses traços parte da sua personalidade. Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 104), “Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira é o Líder potencial e a segunda o liderado potencial, não importando se esta última é o chefe, um colega, subalterno, amigo ou parente”.
Nem sempre o líder é alguém que tem um cargo de chefia, ele pode ser um colaborador que possui traços e características de liderança, de conduzir pessoas e situações. Um líder é alguém que “consegue alterar as atitudes ou comportamento dos outros, conduzindo o grupo para a solução de um problema ou para alcançar um objetivo”. (LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 55). O líder é peça essencial dentro das equipes, pois ele é o responsável por fazer a mediação entre os liderados e os objetivos da organização.
Uma coisa importante a falar é que não basta ter uma equipe para se ter um líder. Existe a diferença entre chefiar e liderar, visto que a liderança não pode ser confundida com gerência, pois nem sempre um gerente é um líder na organização, mas um bom gerente também deve ter habilidades, como responsabilidade, coerência na tomada de decisões e boa comunicação, favorecendo o crescimento da organização. A liderança é essencial para o ciclo de vida da empresa como também para o seu crescimento, visto que traz um enorme diferencial na relação com os colaboradores. Knapik (2012, p. 95) pontua que “a Liderança é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser confundida com gerência”. Uma empresa bem sucedida deve parte do sucesso à liderança e consequentemente aos seus líderes, pois eles são fatores indispensáveis para o desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores.
O papel do líder é liderar, dirigir, planejar, gerenciar, organizar e controlar sua equipe, além de encontrar oportunidades para desenvolver pessoas e inspirá-las. Ser ético, valorizar as pessoas, motivar colaboradores, desejar o bem dos pares, saber ouvir e dar feedback são apenas algumas das características indispensáveis atualmente atribuídas a um bom líder e exigidas pelo mercado profissional. Os bons líderes dão feedback com frequência, além de saberem delegar, já que conhecem seus liderados. A capacitação, o desenvolvimento e a formação de uma equipe bem preparada podem fazer a diferença no avanço dos negócios. O papel do líder nas organizações está diretamente ligado ao andamento dos processos internos, fundamental para que as metas sejam cumpridas, para que a equipe esteja motivada e para que traga resultados para a empresa.
Maxwell (2000) defendeu que há 21 leis indispensáveis para se tornar um líder, ou seja, alguém que as pessoas queiram seguir:
Quadro 2- 21 leis indispensáveis para se tornar um líder que as pessoas queiram seguir:
Caráter Seja uma parte da rocha
Carisma A primeira impressão pode selar o acordo Comprometimento Distingue os empreendedores dos sonhadores
Comunicação Sem ela, você viaja sozinho Competência Se você a constrói, eles virão
Coragem Uma pessoa com coragem é uma maioria Discernimento Ponha um fim aos mistérios insolúveis
Foco Quanto mais preciso, mais perspicaz você será Generosidade Sua vela não perde luz ao acender outra
Iniciativa Não saia de casa sem ela
Ouvir Para conectar-se ao coração deles, use seus ouvidos
Paixão Pegue está vida e ame-a
Atitude positiva Crer é poder
Solução de problemas Não permita que os problemas sejam um problema
Relacionamentos Se você se relacionar bem com as pessoas, elas se relacionarão bem com você
Responsabilidade Se você não tomar as rédeas, não conseguirá liderar o time
Segurança A competência nunca compensa a insegurança Autodisciplina A primeira pessoa que você lidera é você mesmo
Ser prestativo Para estar na frente, coloque os outros em primeiro lugar
Educabilidade Para continuar a liderar, continue a aprender
Visão Você só toca aquilo que vê.
Fonte: Maxwell (2000).
As organizações querem profissionais capazes de se tornar porta-vozes de equipes e que tenham habilidade de liderar em busca de sinergia, atingindo um ambiente de qualidade, que produzirá trabalhos melhores. E atenção! Essa qualidade não é buscada, necessariamente, em pessoas que estarão em cargos de gerência, é valorizada em qualquer função (KOONTZ, 1986).
5 SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DOS RECURSOS HUMANOS, DA GESTÃO DE PESSOAS E DA LIDERANÇA
O setor de Recursos Humanos é o primeiro contato do trabalhador com a empresa, é onde o empregado é selecionado, treinado e direcionado. Só após esse processo, o colaborador passa a conviver com o líder e o gestor de pessoas. Assim, é necessário que o profissional de RH tenha um bom relacionamento e diálogo com esses ‘colegas’ para que a seleção atenda às expectativas
de todos e as contratações resultem uma equipe disciplinada e com competência adequada para exercer cada função de acordo com as necessidades da empresa.
Assim sendo, é possível afirmar que liderança e Gestão de Pessoas são parcerias necessárias para fazer com que a empresa tenha um diferencial competitivo. A Gestão de Pessoas pode e deve ajudar o líder ou o administrador a cumprir funções como: planejar, organizar, dirigir e controlar; trabalho que dificilmente pode ser realizado sozinho. É necessário que haja trabalho em equipe a qual tem papel importante para que o executivo obtenha resultados, objetivos e metas. Nesse contexto, líderes e gestores são importante porque, entre outras ações, são responsáveis por repassar a cultura da empresa e engajar a equipe, para que a missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objetivos da direção.
Neste contexto, observamos que, na Gestão de Pessoas, liderar é empreender (por em execução) a direção, a liderança, o planejamento, o gerenciamento, a organização, o controle e os talentos da organização e sua equipe (foco no comportamento institucional da organização), proporcionando, assim, o crescimento organizacional e profissional, com o objetivo de alcançar o sucesso empresarial. Neste processo, havendo sucesso ou fracasso, esse será compartilhado pelo grupo.
Na liderança, liderar também é empreender (por em execução) a direção, o gerenciamento, a organização, o planejamento, o controle e os talentos da sua equipe (foco somente na equipe), proporcionando aos liderados condições para o crescimento individual e profissional deles, mostrando-os como podem contribuir para o sucesso do trabalho, pois o objetivo da equipe é alcançar resultados para a empresa, satisfação para si e para os clientes, propiciando, assim, que a organização obtenha sucesso empresarial.
Assim, verificamos que o objetivo para alcançar o sucesso da empresa é semelhante tanto na Gestão de Pessoas quanto na Liderança. Porém, o foco (ponto principal) é diferente em ambas. Na Gestão de Pessoas, o foco é o comportamento institucional da organização: visão, missão e valores. Esses elementos devem servir como guia de conduta para todos os funcionários e envolvidos no funcionamento da empresa, uma vez que eles também apontam os objetivos da corporação e como esta pretende alcançá-los. Elaborá-los, portanto, é fundamental para que todos saibam por onde caminhar. Também ajudam a atrair talentos.
Na liderança o foco é a sua equipe. A liderança é o principal medidor de sucesso dentro de uma empresa e os líderes são os protagonistas do sucesso, pois, são eles quem tem o poder de motivar e auxiliar os colaboradores. O líder é peça essencial dentro das equipes, ele é o responsável por fazer a mediação entre os liderados e os objetivos da organização.
Portanto, as pessoas que trabalham nas organizações são o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional da empresa. Constitui a competência básica, o elemento primordial do sucesso empresarial no mercado. E estas estão pelos vários espaços da empresa e são amparadas pela Gestão de Pessoas e pela liderança, que trabalham interligadas para o crescimento individual e profissional de seus colaboradores.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo buscou identificar os papéis do profissional de Recursos Humanos, Gestor e do Líder nas organizações, mostrando semelhanças, diferenças e necessidade de união desses profissionais para que a empresa conte com uma equipe focada em atingir as metas e objetivos com excelência.
De modo geral e diante do exposto, pode-se observar que para fazer o diferencial competitivo na empresa os conceitos de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Liderança devem estar interligados para ajudar a organização a crescer, visto que diante de um cenário global e tecnológico em constante transformação, o trabalho em equipe é primordial para alcançar frutos duradouros no mercado empresarial.
Concluindo, as principais colocações do setor de Recursos Humanos é selecionar e treinar os profissionais, bem como acompanhar a evolução deles na organização, oferecendo sempre que possível novos treinamentos e feedbacks, além de desenhar cargos, avaliar o desempenho, fazer recrutamento e seleção, auxiliar nas estratégias de remuneração variável e qualidade de vida no trabalho. Já a função de Gestão de Pessoas é possibilitar a mudança e adaptação, enquanto que o papel do Líder é motivar e incentivar, para isso o trabalho em equipe torna-se primordial. A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais mais comprometidos com sua missão. Cuidar destes
departamentos realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização. Cada um tem sua função, mas o trabalho em equipe é que faz com que a empresa cresça e alcance seus objetivos da melhor maneira possível.
E, para o futuro, sugere-se um estudo sobre “Gestão estratégica, líderes e gestores na era tecnológica”.
REFERÊNCIAS
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