Análise SWOT seguindo a metodologia do BMG

Análise SWOT seguindo a metodologia do

BMG

Análise SWOT (abreviatura das palavras em inglês Strong, Weakness, Opportunities e Threats) é uma análise ambiental que consiste em levantar pontos internos e externos sistematicamente que servirão de base para a estratégia da empresa. Ou seja, é possível refletir sobre pontos da empresa que podem ser futuramente melhor trabalhados.

No ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) estão aqueles fatores em que você não pode mudar ou fazer com que não aconteça, por exemplo, a gripe H1N1 é um fator que acontece independentemente das atividades da sua organização e é uma ameaça dependendo do contexto inserido. Nesse ambiente, a empresa tem que trabalhar para aproveitar as oportunidades que existem e minimizar os impactos das ameaças nas atividades da empresa.

O ambiente interno representa a empresa e quais são pontos fortes que se deve manter ou potencializar e quais são os gaps ou fatores que precisam de atenção da organização para que futuramente venham a ser um futuro ponto forte ou neutro. Nesse momento, é hora de conhecer sua organização a fundo, valem os indicadores, experiências de todos os níveis estratégicos e todo o conhecimento organizacional adquirido.

Para iniciar as discussões, o modelo de análise SWOT requer que sejam identificados os FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO da empresa, que são elementos da gestão nas quais precisa-se adquirir a excelência e que o desempenho precise ser superior ao dos concorrentes. Aliado, as COMPETÊNCIAS CENTRAIS da empresa necessitam ser mapeadas.

Dentro desse contexto, o Business Model Generation induz a análise SWOT sob a perspectiva dos blocos de construção já discutidos anteriormente. A própria metodologia já coloca implicitamente nas questões de discussão fatores críticos de sucesso e competências centrais gerais que as organizações precisam ter para gerar

valor. A partir das perguntas que são listadas abaixo, a organização identifica dentro do seu modelo de negócios quais são os pontos críticos que precisam ser desenvolvidos para gerar valor ao cliente.

É possível também medir o grau de importância de cada reflexão realizada (vale lembrar que cada organização leva suas discussões de análise SWOT de acordo com os fatores críticos e competências centrais que acham eficientes, por exemplo, pontos estratégicos, estrutura organizacional, Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, tudo dependendo organização e seus objetivos). O momento de discussão da análise SWOT proposto é para colocar toda a discussão acerca do modelo de negócios em pontos que devem ter atenção. Para isso, é importante para que a discussão se desenvolva que a equipe seja dividida de forma que tenha no máximo 5 ou 6 pessoas. Cada time deve desenvolver os tópicos descritos abaixo com criticidade e levantar a força/fraqueza/oportunidade/ameaça. Não basta somente responder “sim” ou “não”, é preciso justificar e discorrer, o momento é de discussão e não somente de apontamentos. O tempo de cada discussão fica a critério de quem está conduzindo a atividade e de acordo com o tempo disponível.

É importante que a equipe mantenha o foco da discussão, pois de pequenos assuntos podem surgir milhões de ideias, mas lembrem-se, esse não é o momento de tentar solucionar, somente indiciar o que está na discussão.

Durante as discussões, tudo o que for citado nas reuniões de análise SWOT deve ser descrito para análise seguinte. É interessante que se intitule um responsável somente para escrever o que todos estão dizendo.

A Análise se divide nos blocos de construção, que se subdivide entre a os fatores internos e externos, primeiro analisando o AMBIENTE INTERNO (cada tópico a ser discutido pode se tornar uma força ou uma fraqueza).

Cada assunto discutido possui questões para conduzirem a discussão, essas devem ser seguidas na ordem que estão dispostas, sempre explicando em qual etapa a análise se encontra.

AMBIENTE INTERNO

(Análise de Forças e Fraquezas)

PROPOSTA DE VALOR:

 Nossa proposta de valor está alinhada com as necessidades dos nossos clientes? (Como nós sabemos que está? Temos como afirmar isso?)  Nossa proposta de valor é impactante? As pessoas contam para as outras

o que nós fazemos?

 Há sinergia entre os nossos produtos? Nosso portfólio é alinhado?  Nossos clientes são MUITO satisfeitos?

FLUXO DE RECEITAS/DESPESAS

 Nós temos uma margem de lucro suficientemente grande?  Nossas receitas são previsíveis?

 A receita da empresa vem sempre de compras recorrentes?  Nossas fontes de receita são diversificadas?

 Nossas fontes de receita são sustentáveis?  Nós ganhamos antes de gastar?

 Nós cobramos o que os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? (Como sabemos disso?)

 Nossos mecanismos de preço cobram o que realmente podemos cobrar dos clientes?

 Nossos gastos são previsíveis?

 Nossa estrutura de custos é condizente com o modelo de negócios? Há gastos desnecessários que podem ser cortados?

 Nossas operações tem um ÓTIMO custo benefício?  Nós nos beneficiamos de economia de escala?

INPUTS DE INFRAESTRUTURA

 Os nossos recursos chave são difíceis de serem copiados pelos concorrentes?

 Os recursos necessários para a nossa empresa são previsíveis?  Temos nossos recursos na hora que precisamos deles?

 Nossas atividades chave são difíceis de serem copiadas?

 As atividades da empresa são executadas com MUITA qualidade?  As atividades terceirizadas realmente geram os resultados esperados?  Estamos trabalhando com foco nos parceiros, quando preciso?

 Temos um ÓTIMO relacionamento com os nossos parceiros?

INTERFACE DO CLIENTE

 A rotatividade dos clientes é alta?

 Os nossos clientes são segmentados corretamente?  Estamos continuamente captando novos clientes?  Nossos canais de distribuição são eficientes?

 Nossos canais de distribuição são efetivos? Eles realmente entregam a proposta de valor ao cliente como esperamos?

 O alcance do canal é forte o suficiente para atingir os clientes?  Os clientes conseguem FACILMENTE ter acesso aos produtos?  Os canais de distribuição são fortemente integrados?

 Os canais proveem economia de escopo?

 Os canais estão alinhados com os segmentos de clientes?  Temos uma relação forte com os nossos clientes?

 O relacionamento combina com os segmentos de clientes?

 O relacionamento com cliente é bom o suficiente de forma que dificulte que lhe troque pelo concorrente?

 Nossa marca é forte?

AMBIENTE EXTERNO

(Análise de Oportunidades e Ameaças)

Nessa etapa será analisada separadamente as ameaças primeiro, depois as oportunidades, também alinhadas com os blocos de construção:

AMEAÇAS

Proposta de valor

 Há competição no mercado que pode oferecer uma proposta de valor melhor que a nossa?

Fluxo de receitas/despesas

 Nossas margens podem ser superadas pelos concorrentes? E por novas tecnologias?

 Dependemos excessivamente de uma ou poucas fontes de receita?  Quais fontes de receita podem desaparecer no futuro?

 O que pode gerar custos imprevisíveis?

 Quais custos podem crescer mais do que nossas margens podem superar?

Ameaças de infraestrutura

 Podemos enfrentar no futuro falta de fornecimento dos nossos recursos?  A qualidade dos nossos recursos pode ser ameaçada de alguma forma?  Quais atividades chave podem ser interrompidas?

 Corremos o risco de perder nossos parceiros?

 Nossos parceiros podem vir a colaborar com nossos concorrentes?  Somos muito dependentes de algum parceiro?

Interface de clientes

 Nosso mercado pode vir a ser saturado?

 Os concorrentes estão ameaçando nossa fatia de mercado?  Qual a probabilidade dos nossos clientes se afastarem?

 Quão rápido a concorrência pode se intensificar no mercado?  Os nossos concorrentes ameaçam nossos canais?

 Nossos canais podem se tornar irrelevantes para os nossos clientes?  Algum meio de relacionamento com os nossos clientes podem cair em

desuso ou deteriorarem?

OPORTUNIDADES Proposta de valor

 Podemos adquirir receitas convergindo nossos produtos em serviços?  Podemos integrar nossos produtos e serviços?

 O que podemos fazer mais pelos nossos clientes? Fluxo de receitas/despesas

 Podemos tornar alguma entrada de receita mais frequente?

 Por quais outros elementos os nossos clientes estão dispostos a pagar?  Podemos desenvolver oportunidades de lucro com os parceiros?

 Quais outras fontes de receita podemos criar?  Podemos aumentar os preços?

 Onde podemos reduzir custos?

Oportunidades de Infraestrutura

 Podemos utilizar menos recursos para gerar os mesmos resultados?  Podemos captar ou melhorar os recursos chave junto a nossos

parceiros?

 Quais recursos da empresa não são totalmente utilizados?

 Temos propriedade intelectual não utilizada que tem valor para outros?  Podemos padronizar alguma atividade da empresa?

 Podemos potencializar nossa eficiência?

 Há tecnologia que pode potencializar o desempenho da empresa?  Há oportunidades de terceirização?

 Ter uma melhor colaboração dos parceiros auxiliaria no foco no core

business?

 Há oportunidades de parceria de vendas com parceiros?

 Parceiros de canal de distribuição podem potencializar a relação com o cliente?

 Os parceiros podem potencializar nossa proposta de valor? Interface dos clientes

 Podemos nos beneficiar do crescimento do mercado?  Há novos segmentos de mercado que podemos desbravar?

 Podemos servir melhor nossos clientes refinando nossa segmentação?  Podemos potencializar eficiência dos canais?

 Nossos canais são integrados e conectados?  Podemos integrar novos parceiros de canais?

 Podemos aumentar as margens de lucro redesenhando canais ou entregando diretamente aos clientes?

 Podemos alinhar mais os canais com cada segmento?  Podemos melhorar o follow-up com os clientes?

 Podemos personalizar mais os nossos produtos?

 Podemos elevar o custo de troca do cliente para/com concorrente?  Podemos identificar clientes não lucrativos?

 Podemos automatizar algum canal de relacionamento?

Terminado essa etapa da análise, os pontos levantados devem ser analisados para serem dispostos de maneira sistemática e melhor visual, pois servirão de insumo para as próximas atividades.

Depois de levantado todos os pontos a partir das discussões feitas, se faz uma tabela assim como a explícita abaixo para classificar os pontos:

Ainda na tabela, a organização pode classificar as informações em grau de importância e probabilidade de acontecer para dar critério aos pontos levantados e sistematizar as informações, criando um matriz. Assim, pode-se trabalhar o que tiver mais importância no momento primeiro.

A partir de realizada e organizada a análise SWOT, volta-se ao CANVAS para analisar se é preciso alterar algo no modelo de negócios e o que, para o modelo que segue a estratégia se preciso seja mudado. É importante lembrar que o modelo de

negócios é altamente flexível, podendo sempre ser atualizado conforme as necessidades estratégicas e de valor da empresa.

O pós-análise segue com duas frentes de trabalho para a estratégia: Agora, têm-se informações do ambiente (SWOT) e o modelo de negócios (CANVAS). Isso servirá de subsídio para as próximas atividades estratégicas da empresa.