Logística Empresarial e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. José Adriano Junqueira
Tópico 14 – Serviço ao cliente: Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos; Rentabilidade de clientes e nível de serviço
SERVIÇO AO CLIENTE SERVIÇO AO CLIENTE
O resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente.
Existem duas perguntas básicas a serem respondidas pela empresa interessada em desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente: para quem e o quê.
A primeira questão diz respeito ao segmento de mercado que será atendido e a segunda aos elementos que irão compor o serviço a ser prestado.
A primeira caracteriza a questão da segmentação e em particular a segmentação por benefícios, baseada na divisão do mercado em grupos de clientes que tenham expectativas comuns quanto ao desempenho de seus fornecedores. Uma vez identificadas as expectativas, é possível definir políticas de serviço (o que vai ser oferecido) customizadas, direcionando melhor os recursos logísticos.
Também, é preciso classificar os clientes de acordo com a rentabilidade que eles proporcionam à empresa. Essa análise permite conhecer o custo real do serviço e então ajustar o nível de serviço de acordo com os diversos perfis de clientes.
Segmentação do mercado para diferenciação dos serviços logísticos Segmentação do mercado para diferenciação dos serviços logísticos
Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário estar capacitado para atender às expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de serviços podem variar significativamente de cliente para cliente.
Como então atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando uma estratégia de serviço? Quais níveis de serviço adotar?
As respostas a essas perguntas levam à questão da segmentação do mercado. Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada, buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das melhores políticas a serem adotadas.
A segmentação do mercado surge, portanto, como forma de aumentar e efetividade dos serviços oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada.
A segmentação do mercado trata da subdivisão dos clientes (e potenciais clientes) em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão apresentar características semelhantes, de forma que seja provável que apresentem um comportamento de compra similar, expectativas similares.
empresas – como, por exemplo, a localização dos clientes, ou o faturamento de cada um, ou o volume de compras realizadas.
Assim, essa forma de segmentação busca identificar grupos com algumas características comuns, supondo-se que também apresentarão necessidades e expectativas semelhantes. Após serem formados os grupos, as necessidades de cada um deles poderá ser identificada, de forma que a adoção de pacotes de serviço possa ser customizada para cada segmento formado. Vale registrar, entretanto, que não necessariamente os segmentos formados apresentarão deferentes exigências de serviço, tendo em vista que a verificação das necessidades de cada grupo é feita a posteriorização (depois da identificação do segmento).
A Segunda forma de segmentação, por sua vez, é caracterizada pela formação de grupos de clientes que indicam suas expectativas relacionadas aos serviços a serem prestados por seus fornecedores. Assim percebe-se que, ao contrário da primeira forma apresentada, neste método de segmentação é preciso que primeiramente as necessidades dos clientes sejam identificadas para que, sem seguida, agrupe-se, em um mesmo segmento, aqueles que possuam expectativas de serviços semelhantes. Consequentemente, apenas será formado um novo segmento se realmente forem identificadas necessidades diferentes.
Sabe-se que a primeira forma apresentada – a que inclui principalmente a segmentação demográfica e a geográfica – é a mais comumente utilizada pelas empresas, pois é bastante simples, intuitiva e de fácil implementação. Já a Segunda forma - , embora mais trabalhosa, é aquela cuja resposta mais se aproxima do objetivo final da segmentação dos serviços logísticos, que é o de dividir o mercado para que políticas de serviço possam ser customizadas de modo que atendam à diferentes expectativas dos consumidores, direcionando os recursos de forma eficaz.
Como segmentar com base nas expectativas de serviço?
Para que seja possível utilizar dessa forma de segmentação, é mais do que clara a necessidade de conhecer as expectativas dos clientes.
A identificação das expectativas do mercado é um dos passos mais importantes de todo o processo. E para que seja possível obter essas informações, é indispensável a realização de pesquisas com os clientes.
Deve-se ressaltar que as pesquisas são necessárias, pois muitas vezes o que o fornecedor acredita ser o atributo mais importante para seu cliente é, na realidade, pouco relevante, ou considerado menos valioso do que outros aspectos do serviço.
Após listar os atributos que fazem parte do serviço oferecido, deve-se então entrevistar os clientes para que estes possam indicar suas expectativas em cada um dos itens. Uma das formas de obter essa informação é solicitando aos entrevistados que dêem uma nota para a importância de cada um dos atributos listados. Pode-se adotar, por exemplo, uma escala de 1 a 5, em que notas mais altas indicarão que, para item de serviço, o cliente espera um melhor desempenho de seus fornecedores.
Tendo disponíveis as informações sobre as expectativas dos cliente, é possível identificar segmentos. A ferramenta estatística de análise multivariada, a cluster analysis, pode auxiliar nesse processo.
A segmentação dos serviços logísticos não deve passar apenas pela consideração das expectativas dos clientes. É necessário que se observe a importância de cada cliente para a firma, tanto no que diz respeito à rentabilidade, quanto aos ganhos estratégicos.
Outra questão que não pode ser esquecida está relacionada à utilização cada vez maior da Internet nos negócios. Por suas características de elevada flexibilidade, a rede mundial de computadores possibilita a oferta de serviços altamente personalizados, em que é o cliente quem escolhe o pacote de produtos, serviços e preços que atenda a suas exigências. A segmentação nesse caso pode ser encarada como feita pelo próprio usuário, que se encaixa num segmento baseado em suas expectativas, selecionando os serviços que lhe são convenientes
Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço
Todas as pessoas envolvidas com a Logística conhecem o potencial que os serviços logísticos possuem com instrumento de diferenciação de uma empresa. São maneiras de criar valor para o cliente, de “ampliar” produtos cada vez mais diferenciados.
O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e clientes com maiores níveis de exigência tornaram mais frenética essa perseguição à diferenciação, obrigando as empresas a dispor de mais pessoal de apoio, manter mais estoques, gastar mais com a distribuição, enfim, a aumentar seus custos logísticos.
Por outro lado, é inegável que, nos últimos anos, a adoção de novas tecnologias e de modernas práticas de gestão tornaram a fabricação mais eficiente, reduzindo os custos de produção.
Em outras palavras, isso significa dizer que o produto tornou-se mais barato, mas o custo do serviço associado ao produto ficou mais caro.
Os especialistas em marketing defendem, cada vez com maior veemência, que o importante não é ter produtos rentáveis, mas ter clientes rentáveis e que manter os clientes já conquistados custa menos que continuamente estar buscando novos clientes. Nesse sentido, é preciso encantar os clientes rentáveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes atenção individualizada, tratamento personalizado, atributos estes cada vez mais valorizados entre aqueles que constituem o conceito de serviço ao cliente.
Mas será que sabemos quais são os clientes rentáveis?
Duas questões básicas que a contabilidade convencional tem dificuldade em responder estão relacionadas com os dois temas: quais os custos de servir e quais são os clientes rentáveis. É possível que o levantamento dos custos logísticos esteja correto (quando se gasta com transporte, armazenagem, etc,), mas a dificuldade surge no momento de alocar esses custos a quem realmente deve pagá-los, originando-se aí a segunda dificuldade: qual a rentabilidade de
Normalmente, a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos àquele cliente. Entretanto, há uma série de outros custos que cada vez são mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente. São os custos de SERVIR aquele cliente. Quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer? Quem trata diretamente com o cliente, um key account ou um vendedor menos graduado? Qual a freqüência das entregas a esse cliente? Quando todos esse custos são perfeitamente identificados, isto é, quando se consegue calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente, essa análise pode concluir que há um razoável número de clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa, assim como há clientes que é preciso “proteger” dos ataques dos competidores.
Os tradicionais sistemas de custos não fornecem as informações necessárias para que se possa definir o nível de serviço a ser prestado a segmentos diferentes de clientes segundo a rentabilidade que proporciona à empresa.
Inadequação da contabilidade tradicional no tratamento dos custos Inadequação da contabilidade tradicional no tratamento dos custos logísticos
logísticos
De uns anos para cá, aumentou o interesse, dentro das empresas, de se dar atenção diferente aos diversos tipos de custos não relacionados diretamente com atividades produtivas. O crescente aumento dos gastos administrativos com as vendas e, principalmente, dos custos logísticos deixou claro que o montante desses custos, normalmente chamados de indiretos, tinha forte impacto sobre a rentabilidade do negócio. A possibilidade de praticar preços competitivos passou a depender da exata compreensão de tais custos; entender onde eles incidiam e quem deveria pagar por eles.
Na prática tradicional, faz-se um rateio dos custos indiretos de acordo com o volume de vendas a cada cliente.
Ao repartir os custos da estrutura de vendas, e outros custos logísticos proporcionalmente ao volume comprado, não estamos considerando o esforço de vendas, os tempos de processamento de pedidos, o número de pedidos que cada cliente fez, a necessidade, por exemplo, de embalagem especial que o cliente A exige, as entregas diárias exigidas pelo cliente B etc.
Os custos derivados do atendimento aos clientes são independentes do volume de vendas aos clientes. Quando se calcula a real rentabilidade de cada cliente, é possível concluir que há clientes que realmente contribuem para o lucro, enquanto outros representam redução de lucro.
Oportunidades estratégicas com base na análise de rentabilidade de Oportunidades estratégicas com base na análise de rentabilidade de clientes.
clientes.
Com apoio na análise da rentabilidade de clientes, as empresas passam a ter uma série de oportunidades estratégicas:
Atender melhor aos clientes que são altamente rentáveis. Quando se descobre que 20% dos clientes representam 80% do lucro, evidentemente é natural dedicar atenção especial a esse clientes. O que fazem os bancos com seus clientes especiais? E com os superespeciais? Desse modo, é preciso afastar a idéia de que prestar um bom serviço significa oferecer o mesmo nível de serviço para todos os clientes. O custo de ter estoque é inversamente proporcional ao custo de dizer “não temos” (o custo da falta). Para determinados clientes (os mais valiosos), dizer “não temos” é mais problemático do que para outros clientes.
Conhecer o custo do serviço ao cliente e então poder cobrar pelo nível de serviço proporcionado. Os clientes que demandam grande número de atividades não podem ser subsidiados por aqueles outros clientes que não as exigem. Uma lista não exaustiva de custos logísticos de servir determinado cliente pode incluir:
- custo de tirar pedidos (visitas de vendedores, comissões); - custo de processamento de pedidos;
- custo de embalagem especial;
- custo de manter estoques para o cliente; - custo do espaço de armazenagem dedicada; - custo de manuseio de materiais;
- custo de transporte/entregas especiais; - custo com documentação/comunicações; - custos com retornos/devoluções.
Oferecer descontos, se necessário, nas operações com clientes aos quais é possível servir com custos reduzidos. Caso a empresa não tenha analisado seus clientes de acordo com a rentabilidade, a não concessão de um desconto pode significar a perda de vendas que, por falta da informação propiciada pela analise, podem parecer não rentáveis.
Negociar relações ganha-ganha entre fornecedores e compradores. As parcerias de sucesso são aquelas em que os fornecedores sabem perfeitamente quanto custa servir um cliente e quanto se perderia se deixassem de servi-lo.
Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes. Por que não pensar em atrair um cliente de alta rentabilidade de um de nossos concorrentes, os quais, por não terem feito o mesmo tipo de análise que fizemos, ainda não tem mecanismos de proteção para manter esse cliente, não lhe proporcionando o serviço que merece?
E o que fazer com os clientes não rentáveis? E o que fazer com os clientes não rentáveis?
É possível que os próprios clientes nos deixem se nos negarmos a conceder-lhes descontos ou se reduzirmos ou eliminarmos o apoio de marketing ou o apoio técnico.
Uma questão fundamental a responder aqui é: O que fazer com a estrutura que atendia àqueles clientes? Se estes custos não podem ser evitados, existem algumas alternativas para utilizar a estrutura de serviço de modo eficiente:
a) Melhorara o serviço e a rentabilidade dos clientes valiosos. Lembrar que, assim como podemos querer atrair clientes rentáveis de nossos concorrentes, é preciso proteger aqueles que nos são rentáveis; b) Identificar formas de reduzir o custo do serviço para aqueles cliente
caros de servir, mas que estão dispostos a pagar pelo que recebem. Será que não existe uma forma mais barata de receber/processar os pedidos?;
c) Aumentar o volume de vendas, sem aumento proporcional nos custos de servir, para aqueles clientes sensíveis a preço que são baratos de servir.
E o que fazer com os clientes que tiram partido de seu potencial de compra, que exigem preço baixo e que pedem uma série de “mordomias”? É preciso ver se há alguma razão ou algum indicador concreto que mostre que a médio e longo prazo vale a pena mantê-los. Há algum indício de que poderemos aumentar as margens ou reduzir o nível de serviço a eles proporcionado? Necessitamos deles por uma questão de volume, mesmo que sua margem de contribuição seja baixa?
Se as respostas para essas perguntas forem todas negativas, parece que não resta outra alternativa a não ser deixar de atendê-los. Kaplan e Cooper (1998) em seu livro Cost & Effect, já referenciado, alertam para três possíveis razões para um fornecedor ainda manter cliente não rentáveis:
Clientes relativamente novos. É possível que a empresa tenha gasto muito dinheiro para atraí-los. Além disso, é possível que esteja, provando o novo fornecedor.
Clientes que dão prestígio. O fato de atender a suas exigências pode ser uma boa publicidade,
Clientes que proporcionam aprendizado. Os clientes exigentes estão dispostos a trabalhar com seus novos fornecedores e a ensinar-lhes a forma como os novos processos de gestão, equipamentos e tecnologias lhes permitirão satisfazer às demandas do cliente, sem incorrer em excessivas penalidades em termos de custos. Assim, o prejuízo inicial decorrente de atender a clientes tão exigentes pode ser considerado como custo de formação de novos processos de fabricação e logística que podem ser aplicados de maneira benéfica para todos os seus clientes no futuro.
Como fazer as análise de rentabilidade de clientes ? Como fazer as análise de rentabilidade de clientes ?
Trata-se do Sistema de Custos Baseados em Atividades (Activity Based Costing – ABC).
Segundo o modelo, o Custeio Baseado em Atividades começa identificando as atividades que devem ser realizadas para atender aos clientes; por exemplo: Um vendedor pode receber pedidos e também dedicar parte de seu tempo
atendendo a clientes, fazendo visitas, etc.
Uma pessoa que controla estoques \9um centro de custos) dentro da atividade de recebimento de pedidos pode dedicar parte de seu tempo, preparando embarques ou dando informações a clientes sobre o status dos pedidos (parte do que se chama atenção ao cliente).
Em seguida é conduzido um estudo para identificar o quanto cada atividade consome dos recursos. Se determinado recurso, digamos um supervisor, dedica 20% de seu tempo à atividade “Recebimento de Pedidos” e 80% à atividade “Preparação de Embarques”, vamos colocar 20% do que gastamos com ele na primeira atividade e 80% na segunda, e assim por diante.
Finalmente, a etapa mais trabalhosa, porque exige um sistema de informações mais acurado do que o tradicionalmente utilizado, é identificar o quanto cada cliente consome de cada uma das atividades. Existem softwares disponíveis para capturar e tratar as informações que o sistema ABC requer. Trata-se de um investimento que trará como retorno informação competitiva, especialmente para aquelas empresas que querem melhorar suas estratégias de serviço ao cliente, oferecendo um nível de serviço compatível com a rentabilidade proporcionada por diferentes tipos de clientes.
