UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RAYSSA KAROLINE DIAS DE AQUINO
CONDIÇÕES DE TRABALHO E A GESTÃO FEMININA: UM ESTUDO DE CASO NA CIDADE DE NATAL – RN.
NATAL, RN 2019
Rayssa Karoline Dias De Aquino
CONDIÇÕES DE TRABALHO E A GESTÃO FEMININA: UM ESTUDO DE CASO NA CIDADE DE NATAL – RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientadora: Luciana Bezerra de Souza Gianasi, D. Sc.
NATAL, RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Aquino, Rayssa Karoline Dias de.
Condições de trabalho e a gestão feminina: um estudo de caso na cidade de Natal, RN / Rayssa Karoline Dias de Aquino. - 2019. 46f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas, Natal, RN, 2019. Orientadora: Profa. Dra. Luciana Bezerra de Souza Gianasi.
1. Administração - Monografia. 2. Gestão feminina -
Monografia. 3. Condições de trabalho - Monografia. 4. Mercado de trabalho - Mulher - Monografia. I. Gianasi, Luciana Bezerra de Souza. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/CCSA CDU 005.551
Rayssa Karoline Dias De Aquino
Condições de trabalho e a gestão feminina: um estudo de caso na cidade de Natal – RN.
Monografia apresentada à coordenação do curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, composta pelos seguintes membros:
Aprovada em: __/__/____
____________________________________________________ Profª. Dra. Luciana Bezerra de Souza Gianasi
Departamento de Ciências Administrativas - UFRN Orientadora
___________________________________________________ Prof. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
___________________________________________________ Profª. Dra. Maria Teresa Pires Costa
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN Membro
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, minha avó e meu tio, pelo amor e apoio incondicional. Cada um deles, em sua individualidade, sempre me incentivou a conquistar tudo que eu desejasse, por mais que nossos desejos nem sempre coincidissem e por mais inalcançável que parecessem.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte pelo crescimento acadêmico e profissional que ela me proporcionou e aos professores que de alguma forma contribuíram nesse processo, em especial à minha orientadora por toda paciência, mentoria e disposição.
Ao meu namorado, pelo auxílio e compreensão, mas principalmente por entender a importância e o significado pessoal da construção desse trabalho em minha vida.
Por último e não menos importante, dedico este trabalho à todas as mulheres que passaram pela minha vida e me permitiram absorver suas vivências através do compartilhamento de experiências, aconselhamento ou por simplesmente estarem presentes e me motivarem a ser uma pessoa melhor, me tornando a mulher que eu sou hoje. À minha mãe, minhas avós, tias, primas, amigas, gestoras, professoras e principalmente minha irmãzinha que ainda vai vivenciar todos os conflitos que nós mulheres enfrentaremos somente por sermos mulheres: saibam que vocês são minha maior inspiração e motivação para compreender o mundo em que vivemos e por querer transformá-lo em algo melhor para todas nós.
“Quem não se movimenta, não sente as correntes que o prendem.” Rosa Luxemburgo
RESUMO
Os desafios profissionais das mulheres fazem parte de sua socialização e cotidiano. A monografia apresenta o tema condições de trabalho do ambiente sociogerencial e gestão feminina, onde o objetivo foi identificar quais as condições de trabalho mais impactam o trabalho de uma mulher gestora na cidade de Natal. A pesquisa é um estudo de caso exploratório único e a coleta de dados foi feita através de uma entrevista em que se pode identificar quais condições de trabalho das categorias do ambiente sociogerencial mais impactam na forma de gestão dessa mulher e no modo como ela efetua seu trabalho. Com o aumento participativo da mulher no mercado de trabalho e sua ocupação em cargos gerenciais, faz-se necessário buscar entender quais as dificuldades que ela enfrenta ao se consolidar em tal nível hierárquico e se o gênero está diretamente associado à essas dificuldades. Constatou-se que a condição que mais afeta essa mulher corresponde a igualdade de oportunidades e violência no local de trabalho.
ABSTRACT
Women's professional challenges are part of their socialization and daily life. The monograph presents the theme working conditions of the socio-managerial environment and female management, and its objective was to identify which working conditions most impact the work of a management woman in the city of Natal. The research is a single exploratory case study and data collection was done through an interview that could identify which working conditions of the categories of the socio-managerial environment most impact on the way this woman's manages and the way she performs her work. With the participatory increase of women in the labor market and its occupation in management positions, it is necessary to try to understand what difficulties she faces in consolidating at such a hierarchical level and whether gender is directly associated with these difficulties. It was found that the condition that most affects this woman corresponds to equal opportunities and violence in the workplace.
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 10 1.1 Objetivos de pesquisa ... 10 1.1.1 Objetivo geral ... 11 1.1.2 Objetivos específicos ... 11 1.1.3 Justificativa ... 11 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 12
2.1 CATEGORIAS DE CONDIÇÕES DE TRABALHO E O AMBIENTE SOCIOGERENCIAL ... 12
2.2 O TRABALHO FEMININO E AS ORGANIZAÇÕES ... 17
2.3 GESTÃO FEMININA ... 19
2.4 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO E DA EMPRESA ... 22
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 25
3.1 Tipo de pesquisa... 25
3.2 Caráter da pesquisa ... 26
3.3 Coleta de dados ... 27
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS ... 29
4.1 Igualdade de Oportunidades ... 30
4.2 Informação e Participação ... 31
4.3 Clima organizacional ... 33
4.4 Violência no local de trabalho ... 36
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 41
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista ... 45
1. INTRODUÇÃO
Vimos ao longo dos anos grandes transformações ocorrerem no comportamento feminino seja perante a sociedade, a família e o mercado. A partir desta quebra de paradigmas, a mulher foi não somente aumentando sua participação no mercado de trabalho como também constatamos sua crescente ocupação em cargos de liderança nas empresas.
Graças à essa ocupação ser recente e crescente é preciso cada vez mais buscar compreender as peculiaridades do estilo de gestão feminino. O mercado já tem enxergado na liderança feminina um agrupamento de características que vem a responder positivamente as necessidades atuais para obtenção dos objetivos organizacionais.
Mas, muito além de apenas incentivar a participação da mulher no mercado, é preciso entender as dificuldades que ela enfrenta, já que por anos os estereótipos comumente associados caracterizavam a mulher como o sexo frágil, passivo e dependente de uma figura masculina.
Encarando a premissa anterior como uma problemática, o presente trabalho buscou através de uma entrevista com uma gestora, buscar compreender quais as principais dificuldades e receios da participante relacionados às suas condições de trabalho e como ela enxerga o ambiente organizacional em que ela está inserida.
O presente trabalho visa contribuir para aprofundar a literatura do assunto, abordando um tema contemporâneo que necessita cada vez mais de exploração devido ao aumento participativo da mulher como força produtiva no mercado. Se faz necessário entender quais peculiaridades ela enfrenta ao assumir um posto gerencial e essa compreensão já é um passo inicial para que aos poucos essas peculiaridades sejam reduzidas, até que não mais sejam danosas.
1.1 Objetivos de pesquisa
Viebig (2009) nos diz que, em síntese, os objetivos principais da pesquisa científica são comprovar uma hipótese, explicar um fenômeno, quantificar uma ação, comparar situações iguais ou diferentes sob aspectos diversos, demonstrar novos meios ou instrumentos de pesquisa, estudar populações, verificar resultados de uma ação e está implícito que toda pesquisa deverá ter seu resultado divulgado caso contrário não há sentido em realizá-la. Nestes tópicos do capítulo se apresentam o objetivo geral da pesquisa, os específicos e sua justificativa.
1.1.1 Objetivo geral
Identificar a relação existente entre as condições de trabalho e o trabalho de uma mulher gestora na cidade de Natal – RN.
1.1.2 Objetivos específicos
• Analisar as condições de trabalho na dimensão do ambiente sociogerencial de uma gestora, identificando quais dimensões possuem um maior impacto no contexto organizacional estudado.
• Verificar as principais dificuldades no trabalho da gestão feminina.
1.1.3 Justificativa
Com o ingresso feminino recente no mercado de trabalho e com a tendência da sociedade de inclusão das mulheres como força produtiva, se faz necessário buscar entender mesmo que individualmente e em um determinado contexto organizacional, quais os fatores mais impactam nas condições de trabalho da mulher e se o fato de ser mulher ocupando um cargo de gestão influencia o seu trabalho.
Diante de todos os conceitos apresentados ao longo da pesquisa, e como para Capelle et al. (2013), o interesse de investigação deve se voltar para as ricas possibilidades de significados sobre o gênero que as organizações carregam e para as diversas maneiras como mulheres e homens têm procurado conviver nas organizações, pois do ponto de vista dos estudos organizacionais, o gênero pode dar poderosas e valiosas dicas sobre como funcionam as organizações, por exemplo, em termos de liderança, estratégia, cultura organizacional, grupos, comunicação, dentre outros aspectos.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CATEGORIAS DE CONDIÇÕES DE TRABALHO E O AMBIENTE SOCIOGERENCIAL
Um dos tópicos de estudo utilizados para construção deste trabalho são as condições de trabalho e o que elas abrangem. É um tema muito utilizado em áreas de psicologia organizacional, pois é um fator que é considerado essencial para saúde no trabalho.
Segundo Blanch (2003), podem-se compreender condições de trabalho como o conjunto de circunstâncias em que o trabalho se desenvolve e que incide tanto no conhecimento laboral do trabalhador quanto nas relações de trabalho (apud PESSOA, 2018).
Segundo Pessoa (2018), as condições de trabalho são diretamente relacionadas com a cultura organizacional da empresa já que o contexto em que o trabalhador se insere e desenvolve suas atividades em uma organização é cultural.
Ainda para autora supracitada no parágrafo anterior, a classificação recomendada para condições de trabalho aborda aspectos objetivos (condições objetivas do trabalho) e subjetivos (formas de valoração das condições de trabalho pelos trabalhadores), comprovando que a percepção e valoração das condições de trabalho são análogas tanto com características do indivíduo quanto com o modo pela qual o trabalho é realizado, resultando na satisfação do trabalhador e a satisfação também afeta o resultado do trabalho.
Na literatura existem muitos estudos sobre as condições de trabalho, principalmente em profissões com grande carga de trabalho como enfermeiros, médicos e docentes. Justamente pelo tipo do trabalho que exercem, os diversos estudos propostos buscam as condições mais mensuráveis e nocivas à categoria de trabalhadores mencionados para buscar compreender o que causa estas condições e quais medidas podem ser tomadas para melhorá-las (VEDOVATO ET. AL, 2008; SOBRINHO, 2006; BATTISTON, 2006).
Um dos estudos, de Vedovato et al. (2008), buscou analisar o perfil sociodemográfico e as condições de saúde e do trabalho de professores de nove escolas estaduais paulistas em que foram detectados as principais doenças relacionadas à função como movimentos repetitivos, presença de poeira de giz, trabalho estressante, longas jornadas e concluiu-se que os professores eram expostos a riscos nas escolas e que medidas de promoção à saúde e prevenção deveriam ser tomadas pelos governantes.
Outro estudo realizado por Sobrinho (2006), buscou estudar as condições de trabalho de médicos em Salvador e descrever as condições de trabalho e de saúde. O autor estudou
uma amostra aleatória de 350 médicos e através de um questionário individual e autoaplicável foram coletadas informações sobre a saúde física, mental, hábitos de vida e condições de trabalho dos médicos.
Os resultados do estudo citado definiram que os médicos possuíam elevada sobrecarga de trabalho, excesso de trabalho em regime de plantão, múltiplas inserções, contratação precária sob a forma de remuneração por procedimento e baixa remuneração e concluiu-se que as condições de trabalho e saúde observadas apontam para a necessidade de mudanças profundas na organização do trabalho médico.
Um estudo realizado por Battiston (2006) tinha como objetivo caracterizar as condições de trabalho e saúde de motoristas de transporte coletivo urbano da cidade de Florianópolis, Santa Catarina tendo como suporte principal as contribuições oriundas da Psicologia Ambiental, da Psicologia do Trabalho e da Ergonomia. Foram realizadas observações do local de trabalho, das linhas e do comportamento do motorista durante o percurso na linha.
Nesse estudo, foram entrevistados 21 motoristas e as falas serviram de recurso para a análise qualitativa organizada em categorias analíticas. Pôde-se concluir que a atividade de dirigir é desgastante, causa fadiga e sua eficácia está relacionada principalmente a fatores ambientais do local de trabalho e a forma como os motoristas lidam com esses fatores. Há a incidência de distúrbios orgânicos (dores na cabeça, nas pernas e problemas auditivos) e psíquicos (como estresse, irritabilidade e fadiga), que afetam não só a atividade de dirigir, mas também a vida social e coletiva dessa categoria de profissional.
Esses estudos são exemplos de que as condições de trabalho estão diretamente atreladas ao tipo de trabalho que se exerce e a organização ao qual o indivíduo está submetido e demonstra a necessidade de se estudar essas condições de trabalho e como elas afetam determinados trabalhadores. Para isso, buscou-se uma padronização das condições de trabalho desenvolvida por Borges et al. (2013), e para a autora as tipologias das condições de trabalho representam o esforço de organizar os diversos componentes delas, porém ainda são necessários testes empíricos, tendo em vista a proposição de modelos teóricos crescentemente robustos.
Partindo do conceito anterior, Borges et al. (2015) propôs quatro grandes categorias das condições de trabalho e é notável através da tabela, que houve uma preocupação na padronização das mesmas, independente do contexto organizacional.
Categorias Conceitos
Condições físicas e materiais São os componentes mais concretos. Referem-se ao entorno das atividades de trabalho no que diz respeito às condições físicas, ao espaço geográfico, ao espaço arquitetônico e às instalações e condições de segurança física e/ou material.
Condições contratuais e jurídicas Referem-se ao conjunto de aspectos que tipificam o trabalho quanto a sua natureza jurídica (autônomo versus emprego), quanto às condições contratuais no caso do emprego (formal ou informal), à estabilidade do contrato (instável ou estável) e às modalidades de contrato formal (temporário, por tempo indefinido). Abrange, ainda, aspectos que decorrem das condições contratuais, como o sistema de incentivo (retribuições) e as definições do tempo a ser dedicado ao trabalho.
Processos e características da atividade Abrange os aspectos que dizem respeito ao conteúdo das atividades de trabalho, à organização e divisão do trabalho, às demandas do posto de trabalho, aos modos de execução das atividades e ao desempenho do trabalhador.
Condições do ambiente sociogerencial Diz respeito aos aspectos relacionados às interações interpessoais (sejam horizontais ou verticais), às práticas sociais relativas à gerência ou gestão quando se trata do trabalho na forma de emprego (pois as
condições de trabalho adquirem uma dimensão organizacional) e às práticas sociais decorrentes da inserção no mercado de trabalho (parcerias, redes de trabalho formais ou informais, etc.). Fonte: Borges et al., 2015.
A busca pela compreensão sobre as condições de trabalho é um tema não muito recente e bastante pesquisado mesmo que não propriamente utilizando a tabela anterior. Como exemplificado neste texto, existem estudos como o de Sobrinho (2006), Battiston (2006) e Vedovato (2008), com mais de 10 anos de existência, em que é possível perceber que, há uma preocupação em relacionar o trabalho, o indivíduo e a organização em que ele trabalha.
Se buscarmos relacionar os estudos citados anteriormente com as grandes categorias das condições de trabalho, é possível perceber que há um grande enfoque em condições físicas e materiais do trabalho e com os processos e características da atividade. Assim, com o objetivo de contribuir e ampliar o entendimento sobre o tema envolvendo condições de trabalho, pretende-se analisar as suas dimensões. A análise abrange especificamente a dimensão das condições do ambiente sociogerencial, que remete a quarta categoria da tabela 1.
Esta categoria, para Borges et al. (2015), são os aspectos relacionados às interações interpessoais (sejam horizontais ou verticais), às práticas sociais relativas à gerência ou gestão quando se trata do trabalho na forma de emprego (pois as condições de trabalho adquirem uma dimensão organizacional) e às práticas sociais decorrentes da inserção no mercado de trabalho (parcerias, redes de trabalho formais ou informais, etc.
Abaixo, possuímos essa grande categoria dividida em outras subcategorias e com elementos componentes, indicadores ou exemplos para melhor compreensão.
Tabela 2 – Síntese das taxionomias das condições de trabalho: Ambiente Sociogerencial
Categorias/Subcategorias/Conceitos Elementos componentes, indicadores ou exemplos.
Igualdade de Oportunidades
Diz respeito aos modos acessíveis ao trabalho para lidar com as
• Objeto de discriminação (sexual, por idade, por nacionalidade, por incapacidades, etc.).
oportunidades existentes no mercado de trabalho e como suas atividades o projetam diante da sociedade
• Status, poder.
Informação e participação
Refere-se ao acesso as informações e possibilidades de participar e influir nos processos decisórios referentes aos processos e demais condições de trabalho (incluindo as condições de contratação no caso do emprego).
• Informação sobre riscos.
• Possibilidade de discutir condições de trabalho.
Clima organizacional
Refere-se às características das relações interpessoais do ambiente sociogerencial, sejam essas relações horizontais ou verticais.
• Coesão grupal, apoio mútuo, cooperação, empatia, cordialidade, harmonia, etc.
• Estilo de direção e de comunicação, competitividade, tendências ao conflito, etc.
Violência no local de trabalho
Refere-se aos aspectos que expõem o trabalhador a situações de agressão (física, moral e psicossocial) e sofrer discriminações sociais e humilhações,
• Possibilidade de agressão física. • Ameaças de agressão. • Possibilidades de agressões e assédio morais. • Promoção de discriminação. • Riscos psicossociais (Burnout, assédio moral ou sexual, etc.).
Fonte: Adaptado de Borges et al., 2015.
Neste tópico do trabalho, foi possível compreender a caracterização das condições de trabalho, seu grupamento por fatores em comum, a necessidade e importância do estudo dessas condições para os trabalhadores e o ambiente organizacional em que estão inseridos já que isso afeta diretamente todas as relações de trabalho. Dentre todos esses conceitos, foi
explorado ainda, o tema escolhido para problemática de pesquisa e como esse conceito se relaciona com as condições de trabalho.
2.2 O TRABALHO FEMININO E AS ORGANIZAÇÕES
Não é possível abordar o tema sobre gestão feminina sem explorar a questão histórica e cultural da inserção do trabalho feminino no mercado de trabalho e sua evolução e impactos no modo de trabalho feminino e sua atuação nas organizações.
A entrada maciça de mulheres no mercado de trabalho é marcada, segundo Betiol (2000), pela I Guerra Mundial, principalmente, no que se refere aos países diretamente envolvidos com a guerra, já que nesta época, as mulheres deixaram sua convivência exclusiva no espaço privado para atuarem no espaço público como chefes de família, operárias de fábricas e outras funções anteriormente consideradas masculinas. Essa entrada no espaço público trouxe experiências significativas de liberdade e de responsabilidade para essas mulheres, aumentando sua autoestima, mostrando para elas sua capacidade em manusear instrumentos e técnicas que desconheciam e, consequentemente, reduzindo as barreiras entre trabalhos masculinos e femininos.
Para Alves (1997), o status de inferioridade da mulher é mantido e aprofundado pelas classes dominantes através da educação familiar, da escola, dos meios de comunicação de massa, das religiões, da legislação, dentre outros. Esses preconceitos dificultam que as mulheres assumam postos de decisão em todos os níveis da sociedade, inclusive no trabalho. Contudo, facilita seu acesso a cargos com menor prestígio, pois o sistema capitalista se aproveitou dessa situação de desvantagem social para intensificar o trabalho feminino, estender sua jornada além do previsto na legislação e oferecer salários mais baixos do que os masculinos. A partir dessa inserção feminina no espaço organizacional, as relações de trabalho ganham novos significados, pois homens e mulheres passam a disputar acirradamente as oportunidades por cargos, posições hierárquicas, destaque e reconhecimento na profissão. (Betiol, 2000).
Capelle et al. (2013), acredita que a predominância masculina no mundo do trabalho, bem como nos estudos acadêmicos de administração, influencia fortemente o que é produzido, estudado e difundido sobre as organizações. A maioria dos assuntos sobre administração não é tratada por uma perspectiva de gênero: assume-se e comunica-se que as organizações são neutras em relação ao gênero ou, então, que são “um mundo de homens administrado por homens” (ALVESSON; BILLING, 1997).
Gomes (2005) também argumenta a favor de que as organizações estão impregnadas de valores masculinos, pois apesar das oportunidades que vêm surgindo, a maioria das empresas ainda tem um ambiente majoritariamente masculino, em cuja criação e implementação a mulher quase não teve participação.
Ainda corroborando com a afirmação anterior, Capelle et al. (2013), argumenta que nos primórdios de seu surgimento, as organizações, como espaços inicialmente construídos sobre princípios masculinos, ressaltavam a concepção do “homem máquina” surgida com a Revolução Industrial e com a consolidação da racionalidade científica no auge do Iluminismo. Esse “novo mundo” surgido a partir das Revoluções Francesa e Industrial estabelecia como padrão de verdade a razão e a objetividade, características frequentemente relacionadas à masculinidade. Aliado a isso, a era moderna que se iniciava no mundo ocidental mantinha como princípios organizadores de sua sociedade o tradicionalismo da cultura patriarcal, na qual os valores masculinos também são preponderantes sobre os femininos.
A autora supracitada no parágrafo anterior também ressalta que os aspectos estruturais, culturais e simbólicos das organizações (tidas como um universo construído por homens para homens) influenciam a construção do gênero. Para Benschop e Doorewaard (1998), o discurso dominante nas organizações baseia-se na neutralidade e na igualdade, entretanto, a persistência de assimetrias de gênero indica a continuação ou mesmo o reforço da desigualdade em seu interior. Tal fato ocorre, porque as distinções de gênero estão implícitas nas estruturas e nos processos organizacionais, os quais (re)produzem sistematicamente a distinção de gênero via um conjunto de arranjos organizacionais.
Para a identificação das relações de gênero nas organizações, Benschop e Doorewaard (1998) apresentam conjuntos de arranjos (princípios organizacionais, medidas e práticas cotidianas), geralmente dissimulados e disfarçados, que ajudam na identificação da desigualdade no ambiente organizacional. Dentre esses arranjos, destaca-se a estrutura, a cultura e o simbolismo da organização. Os arranjos estruturais compreendem a alocação/ distribuição do pessoal, como o planejamento de carreira e posições hierárquicas; a estrutura física da organização, como a localização de salas e banheiros; e a composição de funções e processos de trabalho, como desenho da função, demandas funcionais, habilidades nas práticas cotidianas, dentre outros.
Capelle et al. (2013), ressalta que o interesse de investigação deve se voltar para as ricas possibilidades de significados sobre o gênero que as organizações carregam e para as diversas maneiras como mulheres e homens têm procurado conviver nas organizações, pois do ponto de vista dos estudos organizacionais, o gênero pode dar poderosas e valiosas dicas
sobre como funcionam as organizações, por exemplo, em termos de liderança, estratégia, cultura organizacional, grupos, comunicação, dentre outros aspectos.
Os preconceitos assimilados pela mulher contribuem para impedi-la de assumir postos de decisão em todas as instâncias, inclusive no trabalho (Segnini, 1999). A afirmação da autora instiga a pensar sobre a inserção da mulher em cargos de gerência, uma vez que, nessa posição, a mulher vivencia situações singulares e maior carga de pressão decorrente do próprio cargo. Os fatores de pressão variam, desde a competitividade do mercado de trabalho e a imposição de maior qualificação por parte da organização, até as dificuldades de conciliação entre a vida profissional e privada.
Neste tópico da pesquisa, foi desenvolvida toda a fundamentação teórica para a inserção da mulher no mercado de trabalho e a busca pela igualdade que socialmente e historicamente não foi garantida a ambos os gêneros (masculino e feminino) e como isso afeta as organizações e o mercado de trabalho.
2.3 GESTÃO FEMININA
Como a proposta deste estudo é analisar as condições de trabalho de uma mulher em um determinado contexto organizacional, é necessário abordar e caracterizar o comportamento gerencial desta mulher.
Para Capelle et al. (2013), existem lacunas na teoria sobre mulheres gerentes, mesmo que haja evidências empíricas de que importantes mudanças vêm ocorrendo no mercado de trabalho. Para as autoras citadas anteriormente, diversas pesquisas têm se voltado para a inserção de mulheres gerentes em diferentes setores da economia e em diferentes organizações, verificando que há espaços em que a mulher tem obtido maiores conquistas e aceitação e que as mulheres vivenciam esse novo espaço organizacional de forma diferenciada, indicando características e traços comuns por setor.
Castells (1999) reforça o argumento anterior, pois segundo o autor, de um modo geral, o grupo feminino não é tão afetado pelo desemprego quanto o masculino, pois se acredita que a mão-de obra feminina é mais atraente, não por questões biológicas (por exemplo, a destreza) ou por sua menor participação sindical (apesar do discreto crescimento), mas sim em razão de certos fatores sociais. O primeiro desses fatores diz respeito à possibilidade de se pagar menos pelo mesmo trabalho — embora se notem pequenos avanços na redução da diferença salarial, devidos ao crescimento do nível de instrução feminina (principalmente nos países mais desenvolvidos).
O segundo fator refere-se às habilidades de relacionamento, mais desenvolvidas na mulher e cada vez mais necessárias em uma economia informacional em que o gerenciamento de recurso é menos importante do que o gerenciamento de pessoas. Um terceiro fator, que segundo o autor é o mais importante, é a flexibilidade feminina como força de trabalho; isto é, a nova economia exige flexibilidade quanto ao horário e à entrada e saída do mercado de trabalho. Logo, o tipo de trabalhador exigido pela economia informacional em rede ajusta-se às necessidades de sobrevivência das mulheres que, sujeitadas às condições ditadas pelo sistema patriarcal, procuram compatibilizar trabalho com família. (CASTELLS, 1999).
Metz (2014) aponta algumas características da liderança feminina e para ele, as principais características gerenciais apontadas referem-se ao estilo de liderança e ao processo decisório, predominando a valorização do indivíduo, buscando satisfazer todos os envolvidos e descentralizando o poder e respeitando todas as diferenças. Outra característica é o comportamento financeiro e a postura face ao risco, a qual mostra que as mulheres são mais propensas a identificar e apostar em situações que os riscos financeiros são menores.
Metz (2014) também crê que se o estilo de gestão e as escolhas estratégicas das mulheres líderes remete a uma estratégia onde tanto a própria empresa, quanto a quem estiver envolvido no negócio saiam ganhando, sempre buscando inovação e satisfação dos colaboradores e a qualidade de seus serviços. A última característica estudada é a da estrutura organizacional, onde a mulher líder busca ter contato com todos na empresa, sem hierarquia e com a cooperação de todos, tornando o poder compartilhado. Finalizando o perfil da liderança feminina, destaca-se o fato de que ele se define pela combinação de características masculinas, como iniciativa, coragem e determinação somada a características femininas como intuição e cooperação. Assim, a mulher busca compartilhar seu desejo de realização pessoal e profissional com a satisfação e a qualidade dos serviços prestados.
Munhoz (2000) acredita que um dos fatores do sucesso de empreendimentos geridos por mulheres passa pelo entendimento da questão de gênero, pela compreensão de que as mulheres, de um modo geral, desenvolvem um estilo singular quando administram, haja vista que sua abordagem de liderança é fruto de um aprendizado originado na infância sobre valores, comportamentos e interesses voltados mais para a cooperação e relacionamentos.
Tais características podem ser associadas a uma maior competência comunicativa. Essas características expressam a competência feminina no agir comunicativo e contrabalançam o lado instrumental presente nas organizações. Esse comportamento voltado para o “outro” denuncia uma necessidade de cuidar da organização e de seus colaboradores.
No que diz respeito ao processo decisório e ao estilo de liderança, características como encorajar a participação, compartilhar poder e informação, assim como estimular, valorizar e motivar os outros no trabalho estão fortemente presentes em mulheres (MACHADO, 2002). O estilo participativo é a forma que tem sido destacada nos estudos sobre mulheres e gestão, predominando a valorização dos indivíduos, a sensibilidade, a compreensão, a necessidade de conciliação em situações de conflito, o espírito de grupo e a liderança pelo consenso (BETIOL, 2000; MUNHOZ, 2000).
Para Gomes (2005), as mulheres possuem a “ética do cuidado”, ou seja, o senso de responsabilidade, que conduz a pessoa a buscar a melhor combinação na realização de suas atividades e na satisfação de todos os envolvidos (empregados, clientes, fornecedores, família e comunidade). Assim, aos poucos alguns valores femininos começam a ser absorvidos pelas companhias, como a importância do relacionamento interpessoal e da cooperação no lugar da competição, e o uso de motivação e persuasão em vez de ordem e controle.
Betiol (2000) ressalta que a análise das habilidades aprendidas na esfera doméstica que ainda persistem nas culturas latinas como formas esperadas de atuação feminina, demonstram não só formas desejáveis de solidariedade entre as pessoas, mas, também, formas flexíveis e integradas de atuação que são, hoje, objeto de propostas organizacionais nas modernas práticas de gestão.
Complementado este argumento, Metz (2015), acredita que muitos são os benefícios de se ter uma mulher em um cargo de liderança na empresa, pois ter uma mulher na gestão de pessoas e processos é uma atualização do mercado, que se torna cada vez mais competitivo, com a ressalva de que não basta a mulher buscar ser ela mesma sem que as empresas sejam flexíveis para isso (que possuam o perfil de inovação, a cooperação e o relacionamento participativo).
Para Gomes (2005) o jeito feminino de administrar não é superior ou substituto do modelo masculino, mas complementar. Assim, ambos podem contribuir com suas habilidades naturais para o sucesso de uma organização. O novo modelo de gestão das organizações modernas parece exigir um perfil de profissional mais flexível, sensível e cooperativo e dessa combinação resultará maior equilíbrio nas relações entre homens e mulheres. Além disso, deve-se considerar que há homens com características predominantemente femininas e mulheres com perfil masculino. O gênero não garante o estilo de gestão. Todavia, as diferenças entre os estilos podem ser complementares para uma gestão efetiva e harmônica.
Neste tópico da pesquisa, buscou-se a compreensão de características em comum do gênero feminino que determinam um estilo de gestão. Também é citado como essa gestão é
benéfica para o contexto atual das organizações que precisam se reinventar e adotar um estilo inovador e que busque conciliar conflitos tanto internos quanto externos.
2.4 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO E DA EMPRESA
A organização escolhida para o estudo de caso foi inspirada na vivência pessoal da pesquisadora e primeira experiência em um ambiente organizacional através de um estágio realizado em 2018 a 2019. Através dessa experiência, pude observar mais criteriosamente o ambiente organizacional ao qual fui exposta e que gerou o questionamento sobre qual tipo de desafio seria enfrentado ao me tornar uma futura gestora.
Neste tópico, serão apresentados os fatores relevantes ao ambiente sociogerencial e ao trabalho da gestora participante. Todos os dados presentes neste tópico foram coletados através de entrevistas com empregados, observação das rotinas da empresa, dados coletados na intranet em maio de 2019 e pesquisas feitas na internet para um trabalho acadêmico de diagnóstico organizacional.
A empresa é uma sociedade de economia mista do estado do Rio Grande do Norte e detentora da concessão (responsável exclusiva) para exploração e distribuição de gás natural canalizado no estado além da manutenção de sua rede já existente e todo o serviço pós-venda. Ela atua em diversos segmentos como residencial, comercial, cogeração, industrial, GNC (gás natural comprimido) e GNV (gás natural veicular). Seu método de trabalho é através da captação de clientes instalados próximos à sua rede de gasodutos.
Como o ambiente sociogerencial diz respeito aos aspectos relacionados às interações interpessoais (sejam horizontais ou verticais), às práticas sociais relativas à gerência ou gestão e às práticas sociais decorrentes da inserção no mercado de trabalho (BORGES et al., 2015) é preciso levar em consideração a natureza jurídica da empresa, o setor em que a gestora atua e suas atribuições.
A natureza jurídica de uma empresa é uma forma de atribuir a cada negócio uma classificação simples, para que a mesma possa ser enquadrada em diferentes programas e afins. Dessa forma, é possível diferenciar cada empreendimento e aplicar diferentes benefícios e exigências, pois empresas de naturezas jurídicas diferentes estão sujeitas a leis de restrição, tabelas de impostos e programas de incentivo distintos (NEXOOS, 2017).
A empresa em questão atua no setor executivo estadual e se enquadra como uma sociedade de economia mista - pessoa jurídica de direito privado, constituída por capital público e privado. A parte do capital público deve ser maior, pois a maioria das ações devem
estar sob o controle do Poder Público. As sociedades de economia mista se constituem sob forma de sociedade anônima, e assim, 51% de suas ações estão sob responsabilidade do governo do Estado do RN e as outras 49% estão sob responsabilidade de uma subsidiária e controlada da PETROBRÁS.
A diretoria desse tipo de empresa é composta de dois diretores, eleitos e destituíveis a qualquer tempo pelo conselho de administração, sendo estabelecido no estatuto social da empresa o número deles (máximo e mínimo permitidos), o modo de sua substituição, o prazo de gestão que não será superior a 3 (três) anos em que é permitida a reeleição e as atribuições e poderes de cada diretor.
Sendo assim, a forma de liderança busca aliar a vontade do Estado, que ao constituir as sociedades mistas, visa principalmente o interesse público, e o lucro que é o objetivo dos acionistas privados. Há assim, a conciliação, portanto, o interesse público, que orienta a ação do estado, com a proteção dos direitos patrimoniais dos acionistas privados, que o Estado julga conveniente associar aos seus empreendimentos (ARAGÃO, 2017).
A seleção de colaboradores, pela natureza jurídica da organização, funciona de formas distintas de acordo com o cargo.
• O presidente é por forma de indicação do governador;
• Os diretores de acordo com a lei das sociedades anônimas devem ter o número estabelecido no estatuto, serem eleitos e destituíveis a qualquer tempo pelo conselho de administração além de terem seu tempo de gestão pré-definido não superior a 3 anos sendo permitido a reeleição;
• Cargos dependentes da atividade fim da empresa exigem capacitação técnica e a forma de ingresso é através do concurso público;
• Programas de estágio vinculados a associações beneficentes (CIEE e IEL); • Contratação de terceirizados para atividades de apoio como limpeza e manutenção, vigilância, etc.;
A estrutura organizacional trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de atividades e recursos com fins de cumprir os objetivos da companhia. Especificamente na empresa em questão, esta estrutura é linear, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo. Este tipo de estrutura apresenta também linhas formais de comunicação, centralização das decisões e aspecto piramidal (CHIAVENATO, 2006).
Em cada área ou gerência da empresa, há um gerente responsável por supervisionar e distribuir atividades para os demais colaboradores que entre si, são pares.
A gestora participante do presente estudo foi escolhida porque pude vivenciar de perto seu modo de gestão e observar traços que gostaria de possuir ao assumir um cargo de gestão e que foram apresentadas no tópico anterior sobre gestão feminina, sendo elas: busca pela satisfação de todos os envolvidos e respeito às diferenças, escolhas estratégicas em que tanto o trabalhador quanto empresa saiam beneficiados e a busca pela cooperação de todos (METZ, 2014).
Ela tem 37 anos, é graduada em biologia e possui especialização em gestão pública e gestão de capital humano, atua no setor de recursos humanos e exerce a função há 5 anos. Ela é responsável por todas as atividades de desenvolvimento profissional, departamento pessoal e ambiência. Todas as atividades que estão voltadas a esses três grupos, se executam todas, desde folha de pagamento, treinamento, capacitação e atividades sociais. Possui como subordinados uma técnica administrativa responsável pela ambiência e jornada de trabalho dos colaboradores, um contador que é responsável pela folha de pagamento e benefícios, um aprendiz e um estagiário que dão apoio administrativo a todas as demandas do setor.
Como apresentado anteriormente, no que se refere à estrutura hierárquica da organização, tem-se três diretores como superiores da gestora. Um deles é o presidente, indicado pelo governador do estado. Como a empresa é de capital público e privado e constituída em forma de sociedade anônima, apresenta duas diretorias: diretoria técnica-comercial e administrativo-financeira, sendo que hierarquicamente ela está subordinada diretamente à diretoria administrativo-financeira.
A gestora inicialmente ingressou na empresa como técnica-administrativa e possuindo a competência técnica (curso superior, especialização/pós-graduação) foi indicada para o cargo de gerente pela diretora administrativa-financeira, que é responsável pelas nomeações dos cargos de gerência da área.
A mesma sistemática se aplica a seus pares (15 gestores) já que a empresa é departamentalizada. A departamentalização é a concentração de atividades semelhantes em que a empresa é especialista e com a mesma finalidade em grupos específicos. Este é o critério de organização de atividades empresariais mais utilizado nos dias de hoje. É indicado para cenários estáveis e de pouca mudança. A departamentalização é por função, que tem como objetivo principal agrupar as atividades e tarefas de uma organização de acordo com as funções principais desenvolvidas por ela (SOBRE ADMINISTRAÇÃO, 2012).
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste tópico serão abordados os procedimentos metodológicos sendo eles: o tipo de pesquisa, seu caráter e o instrumento de coleta de dados.
3.1 Tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso. De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas.
Para Meirinhos et al. (2010), os estudos de caso, na sua essência, parecem herdar as características da investigação qualitativa. O estudo de caso rege-se dentro da lógica que guia as sucessivas etapas de recolha, análise e interpretação da informação dos métodos qualitativos, com a particularidade de que o propósito da investigação é o estudo intensivo de um ou poucos casos.
O estudo de caso tem origem na pesquisa médica e na pesquisa psicológica, com a análise de modo detalhado de um caso individual que explica a dinâmica e a patologia de uma doença dada. Com este procedimento se supõe que se pode adquirir conhecimento do fenômeno estudado a partir da exploração intensa de um único caso (Rodrigues, 2007).
Goode & Hatt (1969), acreditam que o estudo de caso não é uma técnica especifica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado. A vantagem do estudo de caso é a sua aplicabilidade a situações humanas, a contextos contemporâneos de vida real (Dooley, 2002). O autor citado anteriormente, diz ainda que os investigadores de várias disciplinas usam o método de investigação do estudo de caso para desenvolver teoria, para produzir nova teoria, para contestar ou desafiar teoria, para explicar uma situação, para estabelecer uma base de aplicação de soluções para situações, para explorar, ou para descrever um objeto ou fenômeno.
De forma sintética, Yin (1989) apresenta quatro aplicações para o Método do Estudo de Caso:
1. Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito complexas para serem abordadas pelos 'surveys' ou pelas estratégias experimentais;
3. Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada; e
4. Para explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam resultados claros e específicos.
Yin (1993) fez diversas categorizações dos estudos de caso e para o autor, os estudos de caso podem ser divididos em únicos ou múltiplos e também podem ser classificados como exploratórios, descritivos ou explanatórios. Yin (2005) aborda as características gerais do desenho de estudos de caso e parte do princípio que os casos podem ser únicos ou múltiplos, podendo também ser, simultaneamente, holísticos (com uma unidade de análise) ou incorporados (várias unidades de análise).
Imagem 1 – Tipos básicos de projetos para estudos de caso.
Fonte: Adaptado de Yin (2005).
Após todos os conceitos apresentados anteriormente, podemos caracterizar o presente trabalho como um estudo de caso holístico único.
3.2 Caráter da pesquisa
Para Naves (1998) existem inúmeras classificações ou caracterizações de pesquisa em função do seu objetivo, tipo de abordagem, natureza, etc. De acordo com a natureza, as pesquisas podem ser classificadas em dois grandes grupos e a do presente trabalho se enquadra em pesquisa não experimental ou observacional. Nelas estão incluídas todas as pesquisas que não são experimentais, tanto as que envolvem estudar causa e efeito (sem o controle da variável independente) quanto as pesquisas descritivas ou de levantamento de dados, que procuram estabelecer relações entre variáveis ou categoria de dados.
De acordo com a finalidade, para Ruiz (1985), as pesquisas podem ser classificadas em três grandes categorias e a do presente estudo se caracteriza como pesquisa exploratória. Ela é utilizada quando um problema é pouco conhecido, ou seja, quando as hipóteses não foram definidas com clareza. Consiste numa caracterização inicial do problema, sua classificação e definição. Constitui o primeiro estágio de toda pesquisa científica e as variáveis ou categorias de dados são analisados de maneira qualitativa e narrativa. A coleta de dados é realizada através de observação e/ou de informações fornecidas pelos indivíduos (entrevista, formulário, questionário).
3.3 Coleta de dados
Diante da metodologia de pesquisa escolhida e seu caráter, a coleta de dados foi realizada através de uma entrevista com a gestora participante deste estudo de caso.
O referido roteiro de entrevista foi estruturado com base nas categorias teóricas das condições sociogerenciais de trabalho de Borges (2015), conforme tabela 2. Após a elaboração do roteiro de entrevista, foi realizado um estudo piloto, confirmando aspectos referentes a adequações da linguagem do texto e entendimento geral das perguntas do roteiro. Vale destacar que o piloto não foi realizado com a participante da pesquisa.
Após as adequações do estudo piloto, o roteiro de entrevista final foi aplicado à participante da pesquisa. A escolha por esta participante em particular aconteceu por ela representar um modelo feminino inserido em ambiente sociogerencial, com características específicas e condições de trabalho peculiares.
Além disso, a atuação como estagiária da empresa permitiu estreitar a relação com a participante, facilitando o convite para que a mesma aceitasse contribuir com o estudo.
As entrevistas são uma fonte essencial de evidências para o estudo de Caso (YIN, 1989), uma vez que os estudos de caso em pesquisa social lidam geralmente com atividades de pessoas e grupos.
Para Bressan (2000) a entrevista, dentro da metodologia do Estudo de Caso, pode assumir várias formas e a escolhida para melhor compreensão do que se pretendia estudar foi a entrevista focada onde o respondente é entrevistado por um curto período de tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar conversacional, mas o investigador deve preferencialmente seguir as perguntas estabelecidas no protocolo da pesquisa.
Depois de validada, a pesquisa foi aplicada com entrevista previamente agendada, conforme apêndice A. Afim de cumprir os princípios éticos da resolução nº 510/2016 que
contempla a liberdade e autonomia de todos os envolvidos no processo e pensando na ética de pesquisa e segurança e sigilo da entrevistada, houve a assinatura do termo de consentimento livre e esclarecido. A entrevista foi gravada, afim de facilitar a consulta da pesquisadora e após, foi feita sua transcrição para melhor análise.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS
Para análise e discussão dos dados coletados, foi criada uma tabela para análise temático categorial, a partir dos objetivos da pesquisa. Para Oliveira (2008) a análise de conteúdo é um instrumento de pesquisa científica com múltiplas aplicações e os procedimentos utilizados podem variar em função dos objetivos da pesquisa. Mas sejam quais forem as finalidades desses objetos em uma pesquisa é preciso que ela se submeta a algumas regras precisas que a diferenciem de análises que sejam meramente intuitivas para que tenha valor científico.
Para facilitar o entendimento da análise dos dados, elaborou-se a tabela 3, com os elementos componentes das condições de trabalho do ambiente sociogerencial (BORGES, 2015) em destaque, agrupando as questões do roteiro de entrevista por itens.
Tabela 3 – Elementos componentes das condições de trabalho do ambiente sociogerencial presentes no trabalho da gestão feminina
Referencial teórico Elementos componentes Itens utilizados para análise
BORGES et al. (2015); PERARO (2015); TONANI (2011); SILVA (2015). Igualdade de oportunidades Itens 3.a., 3.c., 3. e. BORGES et al. (2015); VALENTIM (2002); SOUZA et al. (2018); BORGES (1995).
Informação e Participação
2.b., 2.i., 2.j., 2.k., 2.l., 3.b.
BORGES et al. (2015); MENEZES (2010); TONANI (2011); SOUZA et al. (2015); SILVA (2017); GOMES (2005); BETIOL (2000); MACHADO (2002); BINI (2001).
Clima Organizacional 2.h., 2.m., 2.n., 2.o., 3. d., 3.f.
SCALFONE (2010); SILVA (2015); SOARES (2012); SALIN (2001).
trabalho 2.g., 2.p.,2. q.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.1 Igualdade de Oportunidades
Este tópico se refere aos modos acessíveis ao trabalho para lidar com as oportunidades existentes no mercado de trabalho e como suas atividades o projetam diante da sociedade (BORGES et al., 2015). Para tratar deste tópico, levaremos em consideração as perguntas do apêndice A, itens 3.a., 3.c. e 3.e e suas respectivas respostas.
Como todos os pares da gestora participante são homens, levou-se em consideração que o gênero poderia ser um fator motivador para a diferença das oportunidades na organização e foi considerado que ela poderia sofrer alguma forma de discriminação por ser mulher e a única representante do gênero em tal função. Ao ser perguntada (item 3.a.) se havia sofrido discriminação de sexo (homem x mulher) tanto por seus pares ou por subordinados foi ressaltado que ela já havia respondido indiretamente esta questão em outro item que no presente trabalho foi classificado como violência no local de trabalho (item 2.p.) e que será mais amplamente discutido em sua própria categoria.
A segunda questão refere-se à atuação dela como gestora e se ela estaria sujeita a uma avaliação formal e regular do seu desempenho e da função em que atua e se ela achava justo os critérios utilizados. Esta pergunta foi atrelada a este tópico, principalmente porque este tipo de avaliação serve para fins de progressão salarial e avanço nos níveis de carreira. A gestora acredita que os critérios são justos já que os gestores são avaliados por competências comportamentais relacionadas ao cargo e são baseados em critérios para gerir qualquer equipe como liderança, administração de conflitos dentre outros. Porém, a forma de execução dessa avaliação não é considerada justa, já que depende do ver do avaliador e ela acredita que muitas vezes isto se torna discriminatório porque gera comparação entre ela e seus pares principalmente pela sua área ser julgada como uma gerência de suporte (que não é atividade fim da empresa). Para ela:
Então é mais prioritário pra um diretor premiar ou progredir, se existe um percentual de promoções que vão ser concedidas e que não dá pra conceder pra todo mundo, não escolhem pelo desempenho e sim pela prioridade que a área tem e acaba que por ser staff você não está no primeiro lugar nunca, sempre no segundo plano, se sobrar a gente concede pra essa área.
A terceira questão a fez refletir se o seu modelo de gestão possuía algum diferencial se comparado aos seus pares, que são homens. Esta pergunta foi classificada nesta categoria, justamente por ser uma característica que poderia a destacar em seu ambiente de trabalho. Mais uma vez sua resposta reforça o argumento da pergunta anterior, sobre a área gerencial em que ela se enquadra e ela nos diz:
Não sei dizer, porém o que eu me baseio pra gerir minha equipe é ser bastante clara e objetiva sobre o que precisa fazer, não pra mim, mas pra que nosso setor consiga mostrar que faz. Então pela área mesmo ser vista como staff pra atividade fim da empresa, ela precisa mostrar que é capaz, então peço que todos sejam engajados o tempo todo, então eu tento mostrar meu exemplo, estando full time no trabalho.
Na literatura encontramos estudos que reafirmam o argumento apontado na entrevista sobre a desigualdade de oportunidades. Peraro (2015) destaca que muitas empresas brasileiras ainda não possuem mulheres em cargos de chefia, colocando o Brasil na 3º posição dos que menos promovem as mulheres para cargos superiores. De acordo com o seu estudo, 57% das empresas brasileiras não têm mulheres em cargos de liderança. O país fica atrás apenas do Japão com 66% e da Alemanha com 59%. A média mundial é de 32%. (PERARO, 2015, p. 11).
Para Rodrigues e Silva (2015), as mulheres têm que provar diariamente que são tão competentes e qualificadas quanto os homens para conseguirem manter-se em suas funções, submetendo-se até mesmo, em algumas vezes, a assumir posturas tidas como “masculinas” para firmar-se em suas posições.
Tonani (2011) acredita que se paralelamente, o mercado valoriza as características consideradas predominante nas mulheres, seus pares tendem a questionar sua real competência. Há uma necessidade constante de se provar não somente sua competência por si só, mas prová-la também “apesar” de ser mulher. Ainda para a autora, as mulheres são alvo de comentários jocosos, não sendo dado a elas seu devido valor, pondo em dúvida sua competência, sua capacidade de ser enérgica, de comandar, de se impor, transformando suas características peculiares como fatores desqualificadores para o desempenho da liderança.
4.2 Informação e Participação
Essa categoria refere-se ao acesso as informações e possibilidades de participar e influir nos processos decisórios referentes aos processos e demais condições de trabalho incluindo as condições de contratação no caso do emprego (BORGES et al., 2015). Para fins
de análise serão levados em consideração as perguntas do apêndice A, itens 2.b., 2.i., 2.j, 2.k., 2.l., 3b e suas respectivas respostas.
A primeira categoria analisada neste tópico será sobre a informação. As organizações produzem e utilizam dados, informações e conhecimento de diferentes naturezas e, utilizam também, dados, informações e conhecimento produzidos externamente à organização que possibilitam um melhor desempenho no mercado em que atuam (VALENTIM, 2002).
Para compreender melhor como se dá o acesso a informação na organização, foi questionado à gestora participante como se dava esse acesso e se ele era amplo. Ela nos revela que estas dependem dos níveis das mesmas e a quem elas devem ser repassadas, já que existem as que são sigilosas e públicas. Para ela, um ponto a ser melhorado é a transparência com a sociedade, pois o acesso a essas informações não é intuitivo onde elas são disponibilizadas (via site). Com relação ao acesso a informações internas, se possui uma intranet com um número considerável de informações e um canal interno para solicitações ou sugestões, ou seja, há uma preocupação na existência de um meio de disponibilizá-las. Um dos fatores alegados também é de que há um grande repasse informal dessas informações, o que pode impactar o clima organizacional que será abordado em outro tópico deste estudo.
Um estudo qualitativo de Souza et al. (2018) que buscou conhecer a trajetória, as estratégias, características, estilos e resultados da liderança feminina de 6 mulheres gestoras através de entrevistas teve como ponto bastante recorrente apontado pelas participantes que é utilizado como estratégia para o comprometimento da equipe, reter informações priorizando o caráter e dizer ser importante saber ouvir e ter um canal aberto com a equipe para que os mesmos também falem.
A segunda categoria explorada é sobre a participação no processo decisório da empresa. Borges (1995) acredita que quando há a condição necessária para a decisão, ele surge de alguma falha no processo de se atingirem os objetivos e metas da organização e a partir disso, é necessário o desenvolvimento de alternativas de solução possíveis para o problema, que devem ser avaliadas e comparadas tendo em vista sempre os objetivos e as metas estabelecidas pela organização. Ainda para a autora, os gerentes do futuro devem estar fora da empresa e conhecer o mercado, determinar prioridades, delegar responsabilidades e garantir que todos compreendam as suas atividades e suas prioridades.
A gestora participante ao ser indagada se no seu trabalho era necessário a tomada de decisões rápidas e por que, respondeu afirmativamente, principalmente devido à natureza do setor em que ela está inserida, já que qualquer tipo de decisão (seja folgas, horas extras, avaliações de desempenho e seus critérios, dentre outros) pode ser um fator de penalidade ou
não para a empresa. Assim, faz-se necessário que ela tome decisões rapidamente e dentro da legalidade atendendo as demandas da empresa e do empregado.
Ao ser questionada se seu parecer é considerado para fins de mudanças na organização do trabalho e/ou nas suas condições de trabalho, ela se considera envolvida quando o setor está diretamente relacionado a mudança que se apresenta (sempre que existe mudança de pessoas, seja desligamento, remanejamento, promoções). Mas, as mudanças nas condições de trabalho e processos são feitas primordialmente por outro setor da empresa que é a gerência de saúde, segurança e meio ambiente.
Outro ponto a se levar em consideração é que dependendo da decisão, ela se sente apenas como um operacionalizador de uma decisão estratégica já que não é consultada tecnicamente. As mudanças de processos e tecnologia geralmente são repassadas aos setores envolvidos e muitas vezes os processos mudam em determinadas áreas e o setor e a gestora só são informados depois que o processo mudou ou quando estão diretamente envolvidos (capacitações a longo prazo por exemplo). Dessa forma, se a área é diretamente relacionada com aquela mudança, ela é convocada a participar da elaboração desse novo procedimento de trabalho.
Com relação a participação na promoção de pessoas, aumentos de salários e promoções, somente seus subordinados estão incluídos nesse processo (2 pessoas diretamente). As avaliações de desempenho são 180 graus e ela espera que possam evoluir para outro modelo e não apenas um em que o gestor direto e o avaliado são envolvidos. Esse desejo pela evolução nas formas de avaliação por parte da participante reforça o que foi dito por ela em outra questão (3.c.) classificada na categoria de igualdade de oportunidades, já que em outros tipos de avaliações de desempenho como a de 360 graus englobariam uma visão mais holística do trabalho dela, podendo ser avaliada também pelos seus pares e subordinados e possivelmente diminuir a sensação de desigualdade que ela percebe.
4.3 Clima organizacional
Este tópico trata das características das relações interpessoais do ambiente sociogerencial, sejam essas relações horizontais ou verticais. Para discorrer melhor sobre o assunto, serão utilizadas as respostas dos itens 2.h, 2.m., 2.n., 2.o., 3.d e 3.f. presentes no apêndice A.
Menezes (2010) caracteriza o clima organizacional como um dos construtos de maior centralidade dentro do campo do comportamento organizacional e têm sido uma das variáveis
psicológicas mais investigadas em organizações. Ele está diretamente relacionado com o estudo das percepções que os trabalhadores constroem acerca de diferentes aspectos do seu trabalho.
Ainda para o autor, o clima organizacional corresponde a um dos atributos mais relevantes à detecção dos elementos reguladores e orientadores do comportamento humano dentro de organizações. O grande uso de pesquisas de clima organizacional por parte das empresas deve-se à abrangência teórica do construto e à capacidade de avaliar características complexas, como liderança, relacionamento interpessoal, reconhecimento, recompensa, entre outras, com base nas percepções dos trabalhadores da organização (MENEZES, 2010).
Ao ser questionada sobre conflitos no ambiente de trabalho ela considera que por ser do setor de recursos humanos, a própria natureza do setor é de mediar conflitos e equilibrar os interesses de empresa e empregado.
Ela percebe que o clima organizacional na organização atinge níveis satisfatórios e proximamente será realizada uma pesquisa de clima organizacional para atestar essa sensação. Recentemente houve uma mudança na sede da empresa que pôde aproximar pessoas das mesmas áreas e conseguir uma harmonização que antes não existia. Com relação a sua equipe, e com o novo layout da empresa, os funcionários tem conseguido se adaptar e quando precisam discutir algo, é possível marcar uma reunião, falar individualmente ou por ligação e para ela, essa mudança foi positiva pois as pessoas decidiram onde queriam ficar e que todos se respeitam muito apesar das diferenças e receios.
Com relação a sensação de cooperação no ambiente de trabalho, a participante se considera apoiada por sua equipe e no caso de seus superiores com a ressalva de que por possuir três diretores devido à natureza da organização e as decisões do setor de recursos humanos geralmente envolverem todos os colaboradores, ela acredita que algumas questões de uma diretoria pra outra, acabam não sendo consideradas prioridade porém a maioria de seus projetos são bem recebidos e patrocinados.
Ao ser questionada se foi exposta a uma discussão franca com o seu chefe e subordinados acerca do desempenho na função, ela acredita que se levarmos o sentido de discussão para o lado negativo, de impor opiniões a resposta para a pergunta é negativa. Mas já teve feedbacks e disse recebê-los abertamente e reconsiderar sua postura profissional ou mostrar as pessoas sua motivação para determinadas atitudes. Também por possuir uma avaliação formal de desempenho, esse feedback é sempre possível para fins de progressão na carreira.
As respostas destes itens sobre clima organizacional, alimentam a teoria de diversos estudos como os de TONANI, 2011; SOUZA ET AL. 2015; SILVA, 2017; GOMES, 2005; BETIOL, 2000; MACHADO, 2002; BINI, 2001. Esses estudos apontam que justamente por sempre lidar com as situações na vida e em casa, a mulher, por exemplo, tem uma visão mais holística e mais ampla do negócio. A líder mulher também busca resultados mais através das pessoas e o trabalho em equipe é muito importante para ela. Ambas as características têm a ver com a tendência conciliatória e harmonizante das mulheres que levam em conta aspectos sociais e ambientais além dos econômicos.
Como último item da entrevista, foi perguntado se havia algo que não foi contemplado durante o roteiro que ela gostaria de abordar. A pergunta foi de caráter aberto e ela pôde expressar sua percepção sobre a entrevista e um dos pontos relevantes a considerar se encontra presente no trecho abaixo, dito por ela:
Eu acho que você fez perguntas bastante abrangentes e eu acho que mais o que a gente vem ouvindo e discutindo é com relação a sororidade, empatia com relação as mulheres dentro do trabalho, é um ponto que a gente realmente precisa trabalhar. A gente já tem que competir com nossos pares homens, precisamos provar e mostrar que a gente tem a mesma capacidade. A gente não tem o apoio de outras mulheres no trabalho de tipo, vamos apoiar essa mulher porque ela conseguiu chegar lá, só tem ela.
A gente sempre escuta que homens tem o clube do bolinha, que morrem se defendendo, são amigos até o fim e as mulheres tem essa cultura de que entre você e um colega, ela vai escolher o colega e não você. Simplesmente, ela acha que você por inveja, ou competição porque ela acha que deveria estar lá ou algo do tipo, então eu acho que um dos pontos que a gente precisa voltar a discutir e que as pessoas precisam voltar a discutir sem dizer que é “mimimi” ou papo de feminista, e acho que principalmente aqui no Rio Grande do Norte, a mulher ainda é muito machista e elas são amigas de quem são amigas delas.
A gente tem que parar e se unir, porque já se uniram pra que os homens pudessem chegar lá em cima, e agora é a hora de a gente se ajudar e chegar lá em cima também, porque nenhum colega vai dizer é melhor minha amiga que meu amigo. Como evidenciado em sua resposta, ela percebe a falta de apoio feminino no seu ambiente de trabalho e isto pode ser caracterizado como o mito da rivalidade feminina descrito em estudos como os de TIBURI (2016) e SOUZA (2016), em que as mulheres aprendem desde cedo, a enxergar em sua semelhante uma adversária. Ou seja, é como se as mulheres vivessem em uma competição constante sobre quem é a mais bonita ou bem-sucedida por exemplo. Os autores entendem que existe na sociedade, vários pressupostos que fortalecem o mito da rivalidade feminina e as mulheres acabam naturalizando esses pressupostos e os perpetuando em suas vivências.
