UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: POLÍTICAS E GESTÃO INSTITUCIONAL
SÔNIA NOVAES ESTÁCIO
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9000 E COMO DETERMINANTE NA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
FLORIANÓPOLIS 2003
SÔNIA NOVAES ESTÁCIO
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9000 E COMO DETERMINANTE DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtencão do título de Mestre em Administração
Orientador: Profº. Nelson Colossi, Dr.
Florianópolis 2003
DEDICATÓRIA
À mãe Ingrid, mentora de todas as conquistas, ao meu esposo Cilas,
companheiro de todas as lutas, à Karina, Ketrin e Katiane, dádivas
Divinas com que fomos presenteados e à grande paixão, Maria
Isadora, verdadeira inspiração de alegria, dedico o êxito deste
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é o resultado de um processo de aprendizado e de colaboração que contou com o importante apoio e ajuda de muitas pessoas. Mesmo correndo o risco de cometer a injustiça de não mencionar pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para o sucesso deste empreendimento, há alguns agradecimentos que não poderia deixar de fazer.
À Deus, pela saúde, inteligência, proteção e segurança nas minhas idas e vindas;
Aos meus familiares, a quem peço desculpas pelas ausências e agradeço a compreensão, o apoio e carinho recebidos.
Aos colegas de turma, dos quais guardo agradáveis lembranças que me acompanharão sempre.
Aos mestres, de quem recebi os instrumentos necessários para o desenvolvimento dos estudos, através dos ensinamentos, informações e conselhos.
Aos servidores da Secretaria do CSE, em especial Graziela, amiga valiosa, cujo apoio foi importante força para seguir em frente.
Ao Profº Dr. Nelson Colossi, Coordenador do Curso de Mestrado e orientador da pesquisa, o meu carinho e especial agradecimento pela ajuda, compreensão, e orientação que tornaram possíveis um sonho.
RESUMO
Com o propósito de mostrar a importância do Treinamento no contexto de implantação da Norma ISO 9000 e a contribuição para a melhoria da Eficácia Organizacional, o presente estudo procurou investigar a relação entre Treinamento, Eficácia Organizacional e Norma ISO 9000, tendo como campo de pesquisa empresas industriais da região do Alto Vale do Itajaí certificadas pela Norma ISO 9000. Iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica acerca dos temas envolvidos, onde buscou-se descrever através da visão de diversos autores: o processo de treinamento, a Norma ISO 9000 e os conceitos de eficácia organizacional, adotando-se para efeito da aplicação nas pesquisas, os indicadores de Eficácia Organizacional de Campbell. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas estruturadas e interpretados qualitativa e quantitativamente, a apresentação das informações coletadas subdividiu-se em duas partes: na primeira parte traçou-se um perfil das empresas pesquisadas e na Segunda parte apresentou-se o resultado das investigações efetuadas em torno das questões de pesquisa, de forma a responder á pergunta central, objeto do estudo. Os resultados do estudo demonstraram que os fatores de eficácia organizacional mais foram influenciados pelo treinamento na implantação da Norma ISO 9000 foram: produtividade, qualidade, motivação e lucro. Muito embora a maioria das empresas tivessem enfrentado dificuldades para vencer as barreiras na implantação da Norma ISO 9000, em especial aquelas que ainda não haviam desenvolvido trabalhos preparatórios e cultura de qualidade, todas, sem exceção, afirmaram que o treinamento exerceu papel fundamental e decisivo tanto na obtenção do certificado, como na melhoria da Eficácia Organizacional. As empresas pesquisadas foram unânimes em afirmar que obtiveram não apenas ganhos quantitativos, mas qualitativos, melhorando também o fluxo de comunicações, os mecanismos de planejamento e controle e por conseguinte, o padrão de desempenho da organização.
ABSTRACT
With the purpose to show the importance of the training in the context of the implantation of ISO 9000 Rule and the contribution for the improvement of Organizational Efficacy, the present study tried to check out the relation among training, Organizational Efficacy and ISO 9000 Rule, having as researching field industrial enterprises in the region of Alto Vale do Itajaí certificated by ISO 9000 Rule. We started with a bibliographical research about the involved subjects , where we have tried to describe through different authors’ vision : the training process ISO 9000 and the concepts of organizational efficacy, adopting to carry out the application in the researches Campbell Organizational Efficacy indicators. The data were obtained through structured interviews qualitatively and quantitatively interpretated, the presentation of collected information were subdivided into two parts: in the first part we have gotten a profile of the researched enterprises and, in the second part, we presented the result of carried out investigations on the subject research , so as to answer the main question, object of the study. The results of the study showed that the
more influenced factors of organizational efficacy by the training and implantation of ISO 9000 were: productivity, quality, motivation and profit. Even though most enterprises had had difficulties to overcome the barriers in the implantation of ISO 9000, specially those that had not yet developed preparatory works and quality culture, all of them, without no exception, stated that the training brought a fundamental and decisive role either on the certificate getting or in the Organizational Efficacy improvement . The researched enterprises were unanimous in stating that they got not only quantitative profits but also qualitative, improving also the communication flow, the planning and control mechanisms and consequently the organization performance pattern
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...10
1.1 Tema e problema de pesquisa...10
1.2 Objetivos...12
1.3 Justificativa...13
1.4 Estrutura da Dissertação...14
2. BASE CONCEITUAL...15
2.1 Treinamento e Desenvolvimento...15
2.1.1 Conceituação e processo de Treinamento...16
2.1.2 Diagnóstico das necessidades de Treinamento...21
2.1.3 Avaliação de Treinamento...26
2.2 Eficácia Organizacional...28
2.2.1 Conceituação de Eficácia Organizacional...29
2.2.2 Modelos de análise de Eficácia Organizacional...33
2.2.3 O modelo de Campbell...40
2.3 O certificado ISO 9000...44
2.3.1 O conjunto das Normas ISO 9000...48
2.3.2 Certificação ISO 9000 ...53
3. METODOLOGIA...56
3.1 Delineamento da pesquisa...56
3.2 Questões de pesquisa...58
3.3 Delimitação da pesquisa...59
3.4 Coleta, análise e tratamento dos dados...60
3.5 População pesquisada...64
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...66
4.1 Caracterização das empresas pesquisadas...66
4.2 Processo de certificação na norma ISO 9000...71
4.3 Papel do Treinamento na certificação norma ISO 9000...77
4.4 Treinamento e fatores de Eficácia Organizacional...82
4.5 Relação entre Treinamento, Certificação ISO 9000 e Eficácia Organizacional...89
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÔES 5.1 Conclusões...94
5.2 Recomendações...103
6. REFERÊNCIAS ...105
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Indicadores das necessidades de Treinamento
Quadro 2 - Os principais modelos e Indicadores de Eficácia Organizacional
Quadro 3 - Indicadores de Eficácia Organizacional da Organização
Quadro 4 - Indicadores de Eficácia Organizacional do sistema de gestão
Quadro 5 - Indicadores de Eficácia Organizacional do indivíduo
Quadro 6 - Comparativo dos requisitos das Normas ISO 9001, 9002 e 9003
Quadro 7 - Empresas pesquisadas
Quadro 8 - Perfil das empresas pesquisadas
Quadro 9 - Avaliação da eficácia de Treinamento
Quadro 10 - Síntese das informações das seis empresas pesquisadas
Quadro 11 - Ordem atribuída aos fatores de Eficácia Organizacional
Quadro 12 - Pontuação dos fatores de Eficácia Organizacional selecionados
1. INTRODUÇÃO
A Dissertação, como trabalho de conclusão do Curso de Mestrado, exige do aluno a capacidade de definir o tema e respectivo problema de pesquisa, elaborar um projeto, desenvolver sua investigação e, finalmente, elaborar seu trabalho final: a dissertação. O primeiro capítulo desse documento final é a Introdução. Nele responde-se a seguinte questão: o que será objeto de análise e qual sua importância para a área de conhecimento em que o tema esta inserido. A presente Dissertação, pode ser categorizada como estudos organizacionais e enfoca duas importantes variáveis: Treinamento e Eficácia organizacional, estudando a relação entre elas, tendo como contexto as empresas industriais, localizadas no Alto Vale do Itajaí, certificadas pela Norma ISO 9000.
1.1. Tema e Problema de Pesquisa
Treinamento e Eficácia Organizacional são temas centrais na Teoria das Organizações. Na realidade, o estudo do fenômeno organizacional inclui estes fatores entre suas preocupações fundamentais. Treinamento, em seu sentido lato, refere-se a capacitação dos recursos humanos indispensáveis a consecução dos objetivos da organização enquanto que eficácia diz respeito ao atendimento destes objetivos.
No que tange ao Treinamento, apesar de todas as experiências e pesquisas já desenvolvidas, muito há ainda que se investigar. Treinamento trata com pessoas e elas não podem ser consideradas apenas como uma peça da engenharia organizacional. A Eficácia Organizacional, da mesma forma, tem acompanhado a
evolução do pensamento administrativo desde seus primórdios.Trata-se de uma importante variável do estudo das organizações, voltada para a avaliação dos resultados organizacionais. Assim Treinamento e Eficácia Organizacional são variáveis voltadas ao atingimento dos objetivos da organização.
É importante observar que, embora a preocupação com Treinamento e Eficácia Organizacional seja a própria essência do estudo da organização, é apenas a partir da década de sessenta que estas variáveis assumem maior relevância entre os estudiosos e pesquisadores desta área do conhecimento. Pode-se mesmo afirmar que as exigências de treinamento têm início nos anos 70 e desde então têm sido desenvolvidos estudos para explorar de forma mais ampla o assunto, bem como estabelecer modelos que possam medir o desempenho organizacional. As normas ISO 9000, tem sido vistas como importante instrumento de gestão, com vistas a otimizar os processos e garantir a qualidade dos produtos e serviços.
Treinamento e Eficácia Organizacional são temas complexos, abrangentes e que têm gerado inúmeras controvérsias. No âmbito das organizações, em especial, Treinamento e Eficácia Organizacional são variáveis importantes a serem consideradas para o sucesso da organização.
No que tange ao Treinamento, apesar de todas as pesquisas desenvolvidas, muito há que se investigar, desde sua acepção, à aplicação e avaliação. Quanto à Eficácia Organizacional, verifica-se que os debates acerca do tema tiveram início nos anos 70 e desde então têm sido desenvolvidos estudos para explorar de forma mais ampla o assunto, bem como estabelecer modelos que possam medir o desempenho organizacional.
As normas ISO 9000, tem sido vistas como importante instrumento de gestão, com o propósito de otimizar os processos e garantir a qualidade dos produtos e serviços. A decisão de adotar as normas ISO9000 como padrão de qualidade de bens e produtos não é importante apenas para o mercado interno, mas também para as exportações. Assim, a qualidade baseada nas especificações das normas ISO9000 é uma exigência que eleva o status das normas à condição de padrão. Os conceitos
especificados na Norma prevêem que a qualidade é atingida quando o processo produtivo gera produtos ou serviços adequados às necessidade de mercado e confiáveis quanto a questões de segurança e durabilidade.
Contudo, convém salientar que o termo qualidade, como compreendido pela ISO9000, vai além da preocupação com a qualidade final do produto. Na realidade, a implantação de sistema de qualidade baseado na ISO9000, tem no produto final uma conseqüência e não seu objetivo. O objetivo principal da normalização é satisfazer as necessidades dos clientes, considerando todas as pessoas envolvidas, como os consumidores, funcionários, acionistas e vizinhos.
Assim sendo, para respaldar este estudo procedeu-se em primeiro plano, uma revisão da literatura, objetivando extrair informações úteis ao desenvolvimento da pesquisa na busca de respostas às inquietações que permeiam e estimulam o empreendimento desta pesquisa. Para tanto, apresenta-se a síntese da análise bibliográfica sobre aspectos relevantes das variáveis envolvidas nesta pesquisa: Treinamento, Eficácia Organizacional e Normas ISO 9000.
1.2 Objetivos
Em termos gerais, o objetivo desta pesquisa é analisar a relação entre três variáveis:Treinamento, Eficácia e Norma ISSO 9000. Procura-se mostrar a importância do treinamento no contexto de implantação desta tecnologia, visando contribuir para melhoria da eficácia organizacional .
Em termos específicos espera-se:
a)Descrever o Processo de Certificação da ISO 9000 das empresas pesquisadas, ressaltando as tendências comuns entre elas;
b)Destacar o papel do Treinamento oferecido nas empresas pesquisadas, em relação a implantação da ISO 9000;
c)Identificar os fatores da Eficácia Organizacional objeto de influência tanto do Treinamento quanto da implantação da ISO 9000.
1.3 Justificativa
Justificar a importância de uma investigação como trabalho final do curso de mestrado é mostrar sua relevância e oportunidade. Assim, analisar a influencia do Treinamento na implementação da Certificação da Norma ISSO 9000, especialmente por sua atualidade é relevante e oportuno. Atualmente, mais do que um modismo, as empresas estão preocupadas com a questão da qualidade e, respectivamente, com a implantação de processos que garantam esta virtude. Por esta razão, as empresas procuram ajustar-se às necessidades exigências de mudanças, para assim, enfrentarem a competitividade crescente.
A pesquisa poderá ser útil a professores e alunos preocupados com as questões e variáveis envolvidas na pesquisa. Especialmente, a relação entre variáveis como Treinamento e Eficácia Organizacional têm despertado o interesse de estudiosos e pesquisadores da área.
Além disso, a presente investigação é justificada por sua metodologia abrangendo várias empresas numa mesma situação, pois cria condições de comparação, úteis à perspectiva de generalização dos resultados encontrados na pesquisa.
1.4 Estrutura da Dissertação
Todo o trabalho científico tem por propósito ser divulgado, atendendo, assim, uma missão fundamental das instituições de ensino superior: Divulgar conhecimento. A Dissertação de Mestrado, como um trabalho cientifico, portanto, merece ter uma estrutura adequada, para sua divulgação.
Esta dissertação, está dividida em cinco partes. A primeira, refere-se a apresentação do tema e respectivos objetivos que o trabalho pretende desenvolver. O segundo capitulo, apresenta a fundamentação teórica, isto é, a base conceitual, na qual os conceitos utilizados foram sustentados. A terceira parte responde a questão: como a investigação foi feita? Trata-se do capitulo que descreve a Metodologia utilizada. O quarto capítulo analisa e interpreta os dados coletados, especialmente, ilustra vários depoimentos coletados nas entrevistas com os informantes chaves das empresas pesquisadas. Por último, no capítulo cinco, são apresentadas as conclusões e as possíveis recomendações, oriundas da pesquisa realizada, bem com da vivência e experiência da pesquisadora.
2. BASE CONCEITUAL
Este capítulo apresenta o quadro de referência teórico, no qual os conceitos utilizados nesta pesquisa se sustentam. O primeiro item explora os principais aspectos conceituais envolvendo área de Treinamento e Desenvolvimento. A seguir o significado e a importância da Eficácia Organizacional são enfatizados. Por último, o Certificado ISO 9000 é apresentado, procurando-se mostrar seu relacionamento com a questão do Treinamento.
A evolução das teorias da administração têm demonstrado a infindável perseguição da busca pelo melhor desempenho tanto do indivíduo quanto das organizações. Adam Smith, Taylor e o “apóstolo” da teoria da administração científica, Henry Ford, deram literalmente o pontapé inicial trazendo à baila e à luz da ciência, os primeiros estudos e práticas sobre administração, e desde então, têm-se empreendido esforços no sentido de encontrar as melhores teorias e práticas com vistas a obtenção dos resultados desejados.
Desde aquela época, quando concebia-se o homem como ser puramente racional, na visão utilitarista de Max Weber, até as teorias contemporâneas que entendem o homem como ser social, integral, o cerne da questão reside na dualidade homem x organização e na forma de otimizar a performance no trabalho, manter o indivíduo produtivo, satisfeito e integrado.
A competitividade do mundo empresarial fez com que as empresas se modernizassem, investissem em novas e modernas tecnologias, os sistemas tornaram-se mais complexos e necessitam cada vez mais de pessoas preparadas, capazes de corresponder às exigências do mercado de trabalho.
Nestes termos, o Treinamento é visto como uma forma de agregar valor às pessoas, dotá-las das capacidades requeridas para o bom desempenho em seus cargos, prepará-las para o desenvolvimento de novas competências e para novos desafios que requeiram diferentes habilidades.
2.1.1 Conceituação e Processo de Treinamento e Desenvolvimento Assim como a teoria da administração, os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento têm evoluído de um elemento técnico, onde prevalecem os controles sobre o processo, que consistiam em preparar o homem para o desempenho definido para o cargo que ocupava; para um diferencial estratégico, mudando inclusive, o
próprio foco dos controles, substituindo o controle dos processos pelo controle sobre os resultados. Prepara-se o homem para resultados e não para exercer bem tarefas.
As palavras Treinamento e Desenvolvimento originam-se do latim e têm respectivamente os seguintes significados: Treinamento é originário do termo trahëre, que significa, trazer ou levar a fazer algo. Desenvolvimento (des – utilizado para ênfase, associado a en, - para dentro, interno e volvere - mudar de posição, de lugar) completam o sentido de fazer crescer, progredir.
Os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento são apresentados de diversas formas, ora seccionados, ora fundindo-se num único processo: Stoner e Freeman (1999) dissociam Treinamento e Desenvolvimento, para eles Treinamento é “um processo destinado a manter ou melhorar o desempenho no trabalho atual” e Desenvolvimento é “um processo destinado a desenvolver as habilidades necessárias para futuras atividades de trabalho” .
Roux (1983) diz que “Treinamento visa basicamente alterar o comportamento das pessoas, de uma situação de menor rendimento profissional para uma de maior eficácia” Neste mesmo sentido, Hesseling (1971) define treinamento como uma sequëncia de experiëncias ou oportunidades destinadas a modificar o comportamento para atingir um objetivo declarado.
Para Nadler (1971), igualmente, Treinamento [e direcionado para os cargos atuais e desenvolvimento, para os cargos futuros, por[em as duas defini;óes sáo amplas e demonstram incluir educação e desenvolvimento.
Chiavenatto (1999) define Treinamento como “processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”. Ressalta o aspecto temporal como a principal diferença entre os termos, sendo o Treinamento focado para o presente, o cargo atual, e Desenvolvimento a preparação para o cargo a ser ocupado no futuro, porém ambos constituem um processo de aprendizagem.
Carvalho (1994) afirma que Desenvolvimento pressupõe visão de futuro, de maior complexidade, de progresso do potencial do indivíduo, porém enfatiza que modernamente não há como se dissociar os dois termos, pois ambos têm como premissa dotar a empresa com as competências que necessita para o seu funcionamento.
As máquinas tornam-se obsoletas ao longo do tempo, o mesmo acontece com o ser humano que não se aperfeiçoa, seus conhecimentos tornam-se ultrapassados, superados. Novas máquinas, novas formas, novas tecnologias exigem mudanças.
Treinamento pressupõe mudanças: De comportamento, hábitos e atitudes. Chiavenatto (1999) apresenta quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento que segundo ele, são usadas pela maioria das empresas ao mesmo tempo, e visam, basicamente, aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos e elevar o nível de abstração.
Robbins (2001) afirma que o Treinamento pode contemplar basicamente quatro categorias gerais de aptidões a serem desenvolvidas: A alfabetização básica, desenvolvimento de habilidades técnicas, de habilidades interpessoais e de habilidade para solução de problemas, sendo que nestas últimas, segundo ele concentram-se a maioria dos treinamentos.
O autor pondera acerca da necessidade da empresa desenvolver treinamentos éticos, o que é razoável, pois é importante que as pessoas revejam os próprios princípios éticos, busquem compreender os valores e princípios da organização para enfim praticá-los.
Considera-se destarte, que Treinamento pressupõe Desenvolvimento, pois contribui para a melhoria do ser humano, para a ampliação dos seus conhecimentos, tornando-o mais hábil e competente a exercer as funções que lhe foram confiadas, bem como para enfrentar os desafios inerentes à atual competitividade no dinâmico mundo empresarial. Para efeito desta pesquisa, o termo Treinamento e Desenvolvimento,
expresso simplesmente como T e D, está associado a um único sentido: a ampliação das potencialidades humanas.
É evidente e inquestionável diante das argumentações e dos conceitos apresentados, a importância do T e D de pessoas para as organizações. O que suscita ponderações no entanto, é o processo: Como treinar e desenvolver? De que forma as empresas podem e devem conduzir este processo?
Remontando à época da teoria da administração científica, resgata-se o trabalho desenvolvido pelo casal Frank e Lilian Gilbreth, o famoso plano de três posições, onde um trabalhador poderia, simultaneamente fazer seu serviço atual, momento em que era concebido como executor, preparar-se para promoção, quando ocupava a posição de aprendiz e ensinar seu sucessor, assumindo a posição de treinador. Os Gilbreth desenvolveram em essência, um processo de treinamento e desenvolvimento, processo este, que ao longo da história vem sendo modificado, aperfeiçoado, com vistas a atender da melhor forma as exigências contemporâneas.
Na visão de Chiavenatto (1999), o processo de T e D é cíclico, contínuo e constituído de quatro etapas que são: As necessidades a satisfazer, ou diagnóstico da situação, que consiste no levantamento das necessidades a serem satisfeitas; o desenho do treinamento, onde procede-se a elaboração do programa de treinamento com vistas a atender ao diagnóstico; implementação, etapa na qual executa-se o programa de Treinamento e, por fim, avaliação, onde verifica-se os resultados do treinamento realizado.
Bastos (1994),igualmente subdivide o processo de treinamento em quatro etapas ou fases, todas com o mesmo grau de importância: A primeira etapa refere-se ao diagnóstico, onde define-se os problemas a serem tratados e os objetivos a alcançar, a Segunda etapa é constituída do planejamento e programação, que visa a operacionalização dos objetivos, respondendo às questões: Em que treinar, quem treinar, como, quando, onde treinar e como avaliar todo o processo. Na terceira etapa
implementa-se o treinamento e na quarta etapa procede-se a avaliação para verificar se os objetivos foram atingidos e decidir que ações devem ser implementadas em seguida.
Para a perfeita compreensão do sentido que os termos representam para a pesquisa cabe ressaltar os conceitos de problema, necessidade e objetivo. Problema é um efeito, um resultado indesejado. Necessidade é aquilo que precisa-se para manter ou alcançar determinado objetivo e, objetivo é aquilo que se pretende alcançar, o ponto em que se deseja chegar.
Bastos e Chiavenatto apesar de usarem termos diferentes para apresentar o processo de Treinamento, o que considera-se apenas como questão semântica, têm basicamente a mesma visão do processo. O que difere, diz respeito basicamente à avaliação, sendo que Chiavenatto refere-se a avaliação com maior abrangência, envolvendo comparativos entre a situação anterior e posterior, quais os resultados obtidos, bem como controles para analisar o custo/benefício do treinamento. já Bastos restringe-se tão somente à avaliação do processo de treinamento.
Os dois autores adotam a abordagem sistêmica, num modelo de sistema aberto, para descrever o fluxo do processo de treinamento, onde apresentam as entradas, processos, saídas e saídas, correspondendo, respectivamente, as entradas (inputs), aos treinandos, recursos organizacionais e objetivos; os processos (troughputs), aos processos de ensino-aprendizagem e programas de treinamento; as saídas (output), aos conhecimentos, habilidades, atitudes e eficácia organizacional e; retroação (feedback), a avaliação dos procedimentos e dos resultados.
2.1.2 Diagnóstico das necessidades de Treinamento
Também conhecido e popularmente referenciado como levantamento das necessidades de treinamento. Reside aqui, mais uma questão controversa quanto ao
significado do termo. Chiavenatto (1999) trata do tema com um só sentido, como sendo a primeira etapa do processo de treinamento. Já Bastos (1994), dissocia as definições afirmando que o levantamento precede ao diagnóstico.
Para elucidar, compara-se o entendimento de Bastos com um trabalho de investigação médica, onde primeiro identifica-se os problemas para após chegar-se a um diagnóstico. Neste sentido, o levantamento é a identificação dos problemas e necessidades e o diagnóstico, a apresentação de sugestões para resolvê-los, podendo ainda, trazer outras informações adicionais.
Prosseguindo na análise de Bastos (1994), verifica-se a preocupação do autor com o que denomina de “necessidades universais”, ou seja o programa de treinamento que apresentou bons resultados numa empresa, sendo adotado em igual circunstância em outras. A adesão a modismos, sofisticações não garantem a eficácia do treinamento.
Há, segundo o mesmo autor, alguns equívocos que as organizações cometem ao procederem o levantamento das necessidades de treinamento e que podem comprometer todo o processo. O primeiro é não reconhecer que o trabalho de diagnóstico para treinamento é integrado e holístico, atendo-se apenas ao que pode ser suprido pelo sistema de treinamento e desenvolvimento; Outro equívoco é focar apenas as necessidades já ocorridas e as atuais e desconsiderar os objetivos futuros; Entender a tarefa de diagnóstico como atividade específica dos agentes de T e D, quando na verdade, é tarefa das diversas áreas da organização é mais um dos equívocos citados e por fim; pensar no levantamento das necessidades de treinamento apenas num dado momento também é um sério equívoco, pois esta deve ser uma tarefa contínua e alvo de constante atenção.
Para proceder ao levantamento das necessidades de Treinamento os autores apresentam alguns métodos e critérios a serem considerados.
Stoner e Freeman (1994), indicam quatro procedimentos que os gerentes podem utilizar para identificar as necessidades de treinamento: A avaliação do desempenho: Comparação entre o desempenho do empregado e os padrões ou
objetivos estabelecidos; A análise de requisitos do trabalho: Análise entre as habilidades ou conhecimentos exigidos para o cargo e o demonstrado pelo empregado; A análise organizacional: Análise da eficácia da organização e a capacidade de atingir os seus objetivos e; A pesquisa de recursos humanos: Descrição, por parte dos gerentes, dos problemas que estão enfrentando no trabalho.
Chiavenatto (1999) diz que um dos métodos consiste em avaliar o processo produtivo interno para localizar refugos, barreiras e pontos fracos relacionados ao desempenho das pessoas. Outro método por ele apresentado é o feedback direto daquilo que as pessoas percebem serem as necessidades de treinamento na empresa e um terceiro método envolve a visão de futuro, a possibilidade de adoção de novas tecnologias, que por sua vez, demandarão novos treinamentos.
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito, conforme Chiavenatto, em três níveis de análise: Da análise organizacional, constituída do diagnóstico organizacional, determinação da missão e visão dos objetivos estratégicos da organização; análise dos recursos humanos, pela determinação de quais comportamentos, atitudes e competências são necessários para atingir os objetivos organizacionais e; análise dos cargos através do exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças efetuadas.
Para Bastos (1994), o ideal é que a organização comece indagando acerca dos objetivos organizacionais, se foram ou não atingidos e, neste último caso, já há evidências de problemas. Se os objetivos foram atingidos deve ser ainda questionado se a organização tem condições de continuar atingí-los e se está preparada para ampliá-los.
A resposta a estas questões será um indicador de eventuais necessidades de treinamento. As necessidades de treinamento variam também, segundo este autor, de acordo com o estágio em que a empresa se encontra no mercado.
A análise prévia das funções, denominada por Bastos de análise operacional, tem por objetivo identificar os conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos
essenciais para o desempenho eficaz e a discrepância entre o desempenho esperado e o apresentado é que constituem a necessidade de treinamento.
Além da análise operacional, há que se efetuar também a análise individual, para verificar se o contingente de pessoas é suficiente em termos qualitativos e quantitativos para realizar as atuais e futuras atividades da organização.
Alguns indicadores são apresentados como evidências que poderão ensejar a necessidade de treinamento. Procurou-se para melhor compreensão, compilar a visão de diversos autores quanto aos indicadores de necessidade de treinamento, que pelo que se depreende são, em essência, similares.
Quadro 1 - Indicadores das necessidades de Treinamento
CHIAVENATTO BASTOS ROBBINS
Indicadores a priori . Admissão de empregados . Redução de empregados . Mudança de métodos e processos de trabalho . Substituições ou movimen- tação de pessoal
. Faltas, licenças e férias . Mudanças nos programas de trabalho ou produção . Modernização dos equipamentos, novas tecnologias . Produção e comercialização de novos produtos ou serviços Indicadores a posteriori . Problemas de produção . Problemas de pessoal Indicadores claros: . Alterações no quadro de empregados . Mudanças no programa de trabalho ou de produção . produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Indicadores que requerem mais estudos: . Problemas ligados à produção . Problemas ligados às pessoas, ao clima da empresa . Introdução de novos equipamentos ou processos . Mudanças nas responsa- bilidades do cargo
. Queda na produtividade de um funcionário ou na
qualidade de seus resultados . Aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes
. Crescimento do número de perguntas dos funcionários para o gerente ou colegas de trabalho
. Aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho
Chiavenatto (1999) subdivide os indicadores das Necessidades de Treinamento em Indicadores a priori, referindo-se aos eventos que apontam necessidades futuras e Indicadores a posteriori: Eventos que indicam necessidades passadas ou ainda não atendidas.
Dois dos autores indicados no quadro 1, Chiavenatto e Bastos apresentam indicadores das necessidades de Treinamento relacionando-os a Problemas de Produção, que envolvem: Baixa qualidade, baixa produtividade, avarias freqüentes em equipamentos e instalações, comunicações deficientes, elevado número de acidentes no trabalho, excesso de erros e de desperdício, pouca versatilidade dos funcionários e mau aproveitamento do espaço disponível/ e Problemas de Pessoal envolvendo: Relações deficientes, Número excessivo de queixas, mau atendimento ao cliente, comunicações deficientes, pouco interesse pelo trabalho, falta de cooperação, erros na execução de ordens vendas, entre outros.
A execução de Treinamento determina a implementação dos programas, de acordo com os recursos disponíveis. Por isso, identificadas as necessidades de Treinamento, fixadas as estratégias e elaborados os programas, a execução far-se-á dentro de um cronograma devidamente estruturado, prevendo, sempre que possível, os investimentos per capita e total, local de realização, instrutores, turmas de treinandos e datas de realização.
O planejamento da execução de Treinamento deverá ser estruturado de forma a poder ser avaliado. Se é importante no processo de Treinamento fazer levantamentos para saber onde se quer chegar e traçar e executar uma programação estratégica, igualmente importante é poder avaliar os resultados alcançados, satisfatórios ou não.
2.1.3 AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
A palavra avaliação significa, literalmente, determinar a valia ou o valor de. Analisando, á luz do significado literal, esta prática é comum aos seres humanos em todas as suas ações, avalia-se praticamente tudo o que se sucede o tempo todo, formando-se daí os próprios conceitos de bom ou ruim, de valia ou não-valia. O homem parece ser constituído de modo a não poder abster-se de avaliar, julgar, estimar ou orçar quase tudo que está a seu alcance.
O atual contexto sócio-econômico, marcado pela competitividade aguerrida e por exigências de profissionalismo e qualidade crescentes, impõe às empresas conceberem treinamento como uma necessidade irrefutável, o que exige delas um pesado encargo financeiro, só justificado, se o Treinamento puder representar um real investimento.
Para Feuillette (1991), transformar o Treinamento em um verdadeiro investimento quer dizer: visar aumento da produtividade da organização através da elevação do nível profissional e de crescimento pessoal das pessoas. A avaliação das ações de Treinamento deve fazer com que se possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos e os resultados obtidos, a fim de aplicar as ações corretivas.
A função de avaliação do Treinamento é, em primeira instância, garantir que o esforço despendido por todos os que atuam no processo, em matéria de tempo, energia e dinheiro, ofereça à empresa e aos próprios treinandos um significativo retorno. Segundo Feuillette (1991), esse retorno pode se dar de diversas maneiras: como maior profissionalismo por parte dos treinados, revigoramento da motivação, comunicação
mais eficaz, em síntese, melhoria da rentabilidade e da produtividade à curto, médio e longo prazos.
De acordo com Hamblin (1978), não restam dúvidas quanto à necessidade e importância de avaliar os Treinamentos, as questões cruciais residem em como avaliar e por que critérios deve-se avaliar o Treinamento. As dificuldades residem no fato de durante e após o processo, fatores alheios também intervém e contribuem para determinar o impacto satisfatório ou insatisfatório das ações de Treinamento. Pode ser que mudanças ocorram na empresa e em relação às pessoas, que acabem por interferir no resultado do Treinamento.
Segundo Feuillette (1991), as principais dificuldades em avaliar o Treinamento dizem respeito às fontes dos resultados obtidos e à objetividade da avaliação, o métodos, entretanto, devem ser feitos sob medida, considerando a realidade da empresa, o tipo e características de Treinamento envolvidas.
No que concerne ao momento ideal para avaliação, Feuillette pondera que a avaliação das atividades de Treinamento é um processo sistemático e interativo, que ocorre: antes do treinamento, durante e após o treinamento, sendo que estas três fases alimentam-se mutuamente e se complementam. A avaliação de Treinamento sistemática não deve ser adotada como um fim em si, sua finalidade é torná-lo mais efetivo é, portanto, um instrumento auxiliar do Treinamento.
“Uma empresa que procura avaliar eficientemente o impacto de suas ações de treinamento reafirma a sua vontade de fazer do Treinamento um meio fundamental
para acompanhar o próprio desenvolvimento a médio e longo prazos.” (FEUILLETTE, 1991, p.151).
2.2 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Os termos cruciais para os estudos das organizações modernas estão associados a eficácia e a eficiência. Estes duplos fatores são enfatizados pela maioria dos autores que estudam a Análise Organizacional. Para a maioria deles, os termos ainda são discutidos sob a ótica do lucro, vendas e faturamentos. Há ainda, aqueles que partem de uma visão dos critérios financeiros (custos de produção, participação nos lucros das vendas, entre outros). Todavia, pode-se encontrar outros que enfocam o tema para além dos critérios financeiros.
2.2.1 Conceituação de Eficácia Organizacional
A partir da teoria dos sistemas abertos, desenvolveu-se uma definição sobre eficiência organizacional. Argyris (1975), define a eficiência de uma empresa pela maximização (aumento) da produção com os mesmos insumos, ou na manutenção da produção com menos insumos e quando acontece uma das duas situações regularmente. Ainda, em relação aos insumos, o autor define como humanos e
não-humanos. Sendo que a eficácia organizacional é entendida pela integração das atividades vitais e no grau de energia dos insumos necessários para execução dessas atividades.
No estudo das organizações, Hall (1984), parte do princípio de que não se pode estudar o tema isoladamente, embora em seu modelo de contradição não conceitue organizações (in)eficazes. O autor a trabalhar o tema de forma cuidadosa é Campbell (1977). Na qual desenvolve um modelo bem definido sobre os fatores de eficácia organizacional.
Entre inúmeros autores a trabalharem o tema da eficácia organizacional, Katz & Kahn (1987), definem a partir de um de seus elementos: a eficiência. Esta entendida como sendo um de seus elementos principais, na qual estabelecem uma relação direta com as empresas que mantém entropia negativa. Cuja definição é entendida pela importação de energia em volume superior daquela devolvida ao meio ambiente pela produção.
Segundo os autores, para ocorrer a eficácia nas organizações é preciso dentre outras coisas, responder qual a quantidade de energia exterior necessária para o produto e quanto será absorvido. Para a partir daí, verificar a quantidade, o custo líquido de energia utilizada na elaboração do produto.
Outros autores tem a preocupação voltada para os modelos ou indicadores de avaliação de eficácia organizacional, como é o caso de Bennis (1976). Segundo o autor é muito difícil definir um termo que é vago, como é o caso de “saúde mental”. O problema reside em quais critérios de eficácia, pois existe uma falta de atenção das empresas para se adaptarem a estas mudanças. Argyris (1975), vê as empresas a partir de análise de sistemas abertos. E que nenhuma avaliação de eficiência organizacional, ou de uma parcela de tempo do resultado organizacional, poderão levar a índices válidos sobre a saúde organizacional.
Para Daft (1999), eficácia organizacional é um modelo teórico concebido sobre a organização. Na qual é definido como uma entidade social voltada para os seus
objetivos. E administração é entendido como a responsabilidade do executivo em coordenar os recursos humanos e não-humanos de maneira eficiente. O autor define eficácia organizacional como sendo a quantidade de recursos utilizados para a execução dos objetivos organizacionais. Sendo que a responsabilidade do executivo é promover o desempenho da organização.
O conceito de organização de alto desempenho é trabalhado por Nadler (1994), na qual é concebido através de um modelo de arquitetura organizacional. Neste modelo está congregado trabalho, pessoas, tecnologia e informação em que é buscado a otimização e a congruência entre eles, gerando o alto desempenho junto às exigências dos meios (interno e externo).
Outro autor a trabalhar a eficácia organizacional é Scott (1997). O autor parte de certos critérios divididos em três modelos: o primeiro é o modelo de sistema racional, tendo como pressuposto de que as organizações são determinadas para atingir certos objetivos; o segundo modelo é o de sistema natural, na qual a empresa tem a preocupação da manutenção da organização e, por último é o sistema aberto, na qual a influência dos ambientes em que a organização está inserida reflete na sua eficácia.
De acordo com Yuchtman e Seashore (1983), para que haja a eficácia organizacional é preciso o atendimento dos objetivos estabelecidos pela organização, a sustentação do sistema interno (recursos), e sua adaptação ao meio ambiente. Neste sentido os autores ressaltam a importância da área de Recursos Humanos no desenvolvimento da organização, para atingir da eficácia organizacional.
Segundo os autores, os modelos de eficácia organizacional podem ser divididos em três: o primeiro são os modelos de objetivos, semelhantes ao proposto por Scott (1997); o segundo é o modelo de sistema natural semelhante ao sistema aberto do mesmo autor (os modelos tem a preocupação com a vida útil da empresa) e; por último é o modelo de processo decisório, diferente aos outras modelos anteriores propostos, a atenção esta voltada para os processos de informação na organização.
Ainda, sobre a eficácia organizacional, Coulter (1979), ressalta a existência de três modelos: O primeiro é o modelo atitudinal-comportamental, na qual a eficácia organizacional ocorre a partir dos comportamentos das pessoas nas organizações; o segundo é o modelo de alcance de objetivos, em que tem por meta alcançar os objetivos para a existência da eficácia organizacional e; terceiro é o modelo processual, cuja eficácia é definido por variáveis processuais de avaliação de processos internos. Todavia a eficácia é definida como a capacidade que a organização tem para gerir os recursos raros e de valor.
Para Miles (1978), a eficácia organizacional oriundas das Escolas de Administração Científica, Economia Clássica, Desenvolvimento Humano e outras. Estas escolas, o autor classifica em modelos de alcance de objetivos e modelos de sistemas e, ainda, sugere a junção delas, nominando de modelo ecológico. Na qual a eficácia organizacional é entendida como a habilidade da empresa em atender as expectativas do seu grupo geral: empregados, fornecedores, clientes, entre outros.
A análise do modelo de eficácia organizacional, a partir do modelo de recursos humanos, parte do princípio de que o sucesso da organização depende da satisfação de seus membros. Para Hall (1984) este modelo está baseado nas análises organizacionais, na qual as corporações de pessoas buscam um mesmo fim simultaneamente, em que, a sobrevivência e o sucesso do empreendimento dependem da motivação e satisfação do quadro funcional que trabalham na empresa.
Todavia, os objetivos mais importantes da organização resultam em benefícios para seus componentes. Portanto, para que os objetivos sejam alcançados, a organização deverá retribuí-los com recompensas e incentivos. Dentro desta visão, o lucro e a produtividade ficam em segundo lugar, pois seus critérios são as condições de manutenção.
Sobre a questão da eficácia organizacional, Quinn et al. (1983), não consideram como um conceito, mas sim como um constructo. Em que sua análise baseia-se em valores e como tal, as escolhas são motivadas por conceitos e critérios individuais. Para outros autores, dependem de colisões externas para gerarem os
critérios de eficácia (Scott, 1997 e Coulter, 1979). Goodman et al. (1977) acredita que o processo de escolha é determinado pelos critérios de eficácia.
A literatura que trata sobre o tema é vasta. Inúmeros autores tem se debruçado nas pesquisas e estudos sobre a eficácia organizacional. Embora, existam muitos estudos, a medida que estes avançam, também, em igual proporção aumentam as dificuldades para chegarem a um consenso, a respeito de conceito e indicadores de mensuração. No entanto, na próxima seção serão abordados alguns Modelos de análise de Eficácia Organizacional.
2.2.2 Modelos de análise da Eficácia Organizacional
Na literatura existem inúmeros critérios para analisar a eficácia organizacional. No entanto, os primeiros modelos surgiram da necessidade de diagnosticar o clima organizacional. Em que são utilizados inúmeros fatores dentre eles: a dinâmica de grupo, o grau de satisfação e a motivação. Na teoria administrativa existem vários critérios que podem ser utilizados como medida de eficácia organizacional que são: a tonelada, o metro, a hora entre outros.
Entretanto, no caso específico da eficácia organizacional, não existe um instrumento preciso de medida. Pois, trata-se do desempenho das pessoas, rendimento intelectual e outros, cuja a fonte de medida não se pode precisar eficientemente, através de números ou outros parâmetros.
Por isso, surgiram diversos autores que propõem meios para se medir a eficácia organizacional de forma eficaz, levando em conta os fatores humanos dos quais a teoria tradicional não têm parâmetro. Neste sentido, surgiram recentemente propostas no
sentido de se adotar medidas de eficácia administrativa para se chegar a eficácia organizacional (Argyris 1975, Bennis 1976 e Likert 1971).
Todavia, Likert (1971) têm feito críticas as medidas tradicionais de eficácia administrativa adotadas. Porque estas práticas levam a resultados já consumados, pois as medidas de produtividade tem sua validade, mas são limitadas avaliar a eficácia organizacional. Segundo o autor, é preciso levar em consideração outros fatores, tais como: a qualidade humana, a motivação, a lealdade, a confiança, o interesse, a transparência entre outros. Além disso, a capacidade da organização interagir de forma transparente, para tomar a decisão mais adequada. Enfim, são estes os fatores que determinam o estado e a saúde da organização.
Nesta mesma linha de pensamento, Negandhi (1973), considera equivocado analisar a eficiência da empresa, apenas pelos aspectos financeiros. Estes elementos são de extrema utilidade para verificar a saúde e o potencial financeiro da empresa, sendo considerados excelentes indicadores. Mas este procedimento leva os administradores a sobrecarregar a organização no longo prazo e comprometendo os resultados a curto prazo.
Segundo o autor é considerado incorreto utilizar somente estas medidas econômicas para medir a eficácia administrativa. Diante destas dificuldades foram necessários buscarem outros critérios para avaliar de forma mais segura a eficácia. Para isso, o autor baseou seus estudos nos trabalhos de Argyris, Bennis, Likert entre outros. No qual, criaram um modelo para medir a eficácia administrativa, partindo dos seguintes critérios: otimizar o moral dos funcionários e a satisfação no trabalho em níveis elevados; diminuir a rotatividade dos mesmos e absenteísmo; proporcionar boas relações interpessoais e nos departamentos; estimular os funcionários a ter a percepção e o respeito pela organização; usar da forma mais eficiente a força de trabalho e otimizar a eficácia organizacional em se adaptar ao ambiente externo.
Uma organização exerce, segundo Argyris(1975), três atividades centrais: a primeira é alcançar os seus objetivos; a Segunda está ligada a manutenção de sua estrutura e a terceira é sua adaptação ao meio ambiente. Pois à medida que a eficiência
aumenta, a empresa se capacita para colocar em prática suas atividades essenciais, utilizando níveis contínuos e crescentes com os mesmos insumos e/ou níveis menores de insumos.
O autor faz críticas ao conceito de “custos” utilizado pela a contabilidade, por não levar em consideração as variáveis humanas na definição de eficácia organizacional. Portanto, os resultados contábeis não são eficientes para definir a eficácia, por não contemplar o capital humano e desta forma não contribuem para a avaliar o desempenho do mesmo, no desempenho organizacional. Neste sentido, segundo o autor, os desafios para os administradores está em avaliar ou medir o desinteresse dos empregados, a fuga ao trabalho, a baixa performance da produção, a falta de envolvimento, a pouca criatividade, a falta de confiança nas relações interpessoais e os conflitos e hostilidades na empresa.
A eficácia organizacional pode ser mensurada, de acordo com Daft (1999), a partir da quantidade da matéria prima, capital e pessoas utilizadas no processo de produção. O modelo está estruturado na medida da eficiência organizacional pela quantidade de recursos usados.
Outro autor a manifestar sua crítica aos critérios para medir a eficácia foi Bennis (1976). Segundo o autor a grande maioria da mensuração sobre a eficácia estavam relacionadas a dois indicadores: o primeiro aqueles que utilizam os índices, como a produtividade, custos, rotatividade e outros; o segundo, os ligados aos recursos humanos, como a moral, a motivação, o comprometimento e outros. Estes critérios apresentam uma realidade distorcida da situação em muitos casos. Sendo os mesmos ambíguos, rudimentares e discutíveis quanto a sua praticidade. Para isso o autor propõem os seguintes métodos: o critério dos múltiplos objetivos, da situação e o das características do sistema.
O critério dos múltiplos objetivos, também proposto por Likert (1971), partem do princípio de que as organizações têm múltiplos objetivos. E isso faz com que esses objetivos resultem em diferentes valores nas empresas. Em relação ao critério da situação, parte do pressuposto de que as organizações são diferentes em seus objetivos
e que divergem, também quanto a orientação de seus objetivos. Segundo os autores, os critério para medir a eficácia de uma empresa está relacionado com o tipo e o papel em seu meio ambiente.
Em relação ao critério das características, os autores, baseiam-se numa análise estrutural-funcional. Na qual está relacionado o comportamento contemporâneo e variável como um sistema fixo de necessidades e mecanismos. segundo Bennis (1976), para que o organismo sobreviva e cresça é preciso: segurança, estabilidade da autoridade e comunicação, estabilidade nas relações internas, políticas contínuas e homogêneas e qual o papel da organização.
O autor aponta, ainda, dificuldades para a aceitação dos atuais critérios pela pouca atenção dada a adaptação a mudança. As avaliações organizacionais não podem ser realizadas, apenas baseadas em índices estatísticos e/ou estáticos. Embora estes índices sejam importantes, mas não refletem de forma clara a realidade, pois o foco da análise deve estar voltado para as organizações e as formas e os meios que estão inseridas.
Segundo, Scott (1997), para analisar a eficácia deve-se partir dos seguintes modelos: o modelo racional, natural e o sistema aberto. O modelo racional parte do princípio de que a organização deva ser avaliada a partir de critérios de produtividade eficiência e de seus objetivos estabelecidos. Já o modelo de sistema natural parte do pressuposto que a organização além de realizar seus objetivos estabelecidos, também desenvolve diversas atividades para manter-se competitiva. E o modelo de sistema aberto, compreende a organização como um todo integrada ao ambiente. A sua maior preocupação está em medir o processo e não os elementos, focando a busca da flexibilidade, adaptação e recursos.
Outro modelo é o de contradição de eficácia. De acordo com Hall (1984), este modelo parte do princípio de que as empresas são medianamente eficazes em relação as suas metas, as variedades de recursos, a variedade de consumidores e a variedade de intervalos que são avaliadas a sua eficácia.
De acordo com Coulter (1979), três modelos objetivam fixar indicadores de eficácia. O primeiro é o modelo atitudinal-comportamental, em que os indicadores de mensuração são: a satisfação, comprometimento e o moral dos funcionários; o segundo modelo é o processual, no qual são medidos a flexibilidade, a comunicação interna, criatividade e o ambiente externo e o terceiro é o modelo de objetivos, em que mede a eficácia da organização a partir do alcance dos objetivos traçados.
Outro autor a trabalhar os modelos para mensurar a eficácia é Yuchtuman et al. (1967). No qual apresenta três modelos que são: o modelo de objetivos, semelhante ao de Coulter (1979); o modelo de sistema natural em que os indicadores são: a coesão, a moral, a adaptabilidade e aquisição de recursos e por último é o modelo de processo decisório que trabalha com a eficácia da informação e comunicação.
Em termos da teoria do sistema aberto, Katz & Kahn (1987), são os principais teóricos sobre o tema. Neste modelo, o indicador de eficiência é um dos principais componentes da eficácia. Sendo que a eficiência é analisada a partir da eficiência potencial e real, eficiência e lucro e eficiência e sobrevivência.
Depois da revisão bibliográfica, percebe-se que muitos são os modelos de eficácia organizacional. Também existem inúmeros autores que trabalham o tema e usam vários critérios para medir a eficácia organizacional. No entanto a discussão não se esgota somente nesta revisão, pois foram analisados, aqueles modelos necessários para a avaliação da pesquisa. A eficácia organizacional é um componente importante, pois as pessoas precisam estar constantemente avaliando, julgando se a organização é eficaz ou não.
Assim sendo, para facilitar a compreensão, os principais modelos e respectivos indicadores estão resumidos no Quadro nº 02, no qual podem ser observados, os diversos pensamentos e as formas de enfocar o fenômeno da eficácia e seus indicadores.
Quadro 02 – Os Principais Modelos e Indicadores de Eficácia Organizacional
MODELOS INDICADORES
Argyris:
Eficácia Administrativa
Objetivos, manutenção da estrutura, adaptação ao ambiente, produção, satisfação, absenteísmo, rotatividade.
Bennis
Eficácia Administrativa
Adaptabilidade, objetivos, percepção da identidade, capacidade de realização, crescimento, Lucro.
Coulter
Modelos: Atitudinal comporta Mental processual e objetivos
Satisfação, absenteismo, rotatividade, produtividade, comprometimento, moral, flexibilidade, comunicação interna, criatividade, ambiente externo e alcance dos objetivos.
Daft
Eficácia Administrativa
Quantidade de insumos, capital e pessoal utilizado, objetivos, produção, satisfação, rotatividade, absenteísmo.
Hall
Modelo da Contradição
Organizações mais ou menos eficazes em relação à variedade de metas, de recursos, de constituintes e de tempo em que se mede a eficácia, objetivos e produção.
Katz & Kahn
Modelo de Sistema Aberto
Eficiência potencial e real, lucro, sobrevivência, crescimento, objetivos alcançados, satisfação, rotatividade e absenteísmo.
Likert
Eficácia Administrativa e Critérios de Múltiplos Objetivos
Qualidade da mão-de-obra, satisfação, absenteísmo, rotatividade, crescimento, lucro, produtividade, confiança/interesse, motivação. lealdade, desempenho, comunicação interna e objetivos alcançados.
Nadler et al.
Modelo de Sistema Aberto e Sócio-Técnico
Necessidades dos clientes, exigências e oportunidades do ambiente, informação, trabalho, pessoas e tecnologia, produtividade.
Negandhi
Eficácia Administrativa
Atrair e potencializar mão-de-obra, moral, satisfação do empregado, produtividade, rotatividade, absenteísmo, relações interpessoais e interdepartamentais, objetivos, crescimento e lucro.
Scott
Modelo Racional, Natural e Sistema Aberto
Produtividade, eficiência, objetivos, satisfação, absenteísmo, rotatividade, crescimento, lucro, moral, coesão, flexibilidade, adaptabilidade e aquisição de recursos.
Yuchtman and Seashore Modelos: de Objetivos, Sistema Natural, Processo Decisório
Alcance dos objetivos, produtividade, coesão. moral, adaptabilidade, lucro, sucesso na aquisição de recursos escassos e de valor, controle sobre o meio ambiente informação e comunicação, crescimento.
Depreende-se da análise do quadro 02 acima, que os diversos autores pesquisados, embora tenham desenvolvido modelos com focos idênticos, definem Indicadores de Eficácia Organizacional distintos, é o caso, por exemplo do modelo de eficácia administrativa de Argyris, Bennis, Daft, Likert e Negandhi, que mesmo focados no mesmo modelo, não são unânimes quanto aos Indicadores de Eficácia Organizacional.
Uma das razões para tal fato reside em que os grupos de pesquisadores utilizam-se de diferentes metodologias e por conseguinte, derivam também, diferentes critérios, além do que, as abordagens são frutos de pesquisas com diferentes tipos de organizações.
Entretanto, a falta de convergência dos Indicadores e modelos de Eficácia Organizacional não é considerada por todos os autores como fato negativo, e sim como necessária, Com vistas a mapear a complexidade e ambigüidade das organizações.
2.2.3 O Modelo de Campbell
Um estudo que merece especial atenção e que tornou-se um marco para o desenvolvimento da Eficácia Organizacional foi o estudo desenvolvido por Campbell (1977), no qual o autor define trinta critérios, sendo os mesmos centrados no modelo: de objetivos – focando a avaliação dos objetivos organizacionais alcançados e no sistema natural – centrado na avaliação da viabilidade e vitalidade da organização. As questões centrais que nortearam o trabalho deste pesquisador residiam na análise de como os diversos critérios de medida da Eficácia Organizacional eram gerados, como sua exploração poderia ser levada ao campo dos estudos comparativos entre as organizações, bem como o reconhecimento das características organizacionais associadas à eficácia. Os trinta critérios propostos no modelo desenvolvido por Campbell como Indicadores de Eficácia Organizacional são: efetividade sistêmica, produtividade, eficiência, lucro, qualidade, acidentes de trabalho, crescimento,
absenteísmo, rotatividade, satisfação no trabalho, motivação, moral, controle, conflito/coesão, flexibilidade e adaptação, planejamento e objetivos, metas consensuais, internalização das metas organizacionais, regras e normas congruentes, habilidade em gerenciamento interpessoal, habilidade em gerenciamento de tarefas, gerenciamento de informação e comunicação, prontidão, utilização do meio ambiente, avaliações por entidades externas, estabilidade, valor de recursos humanos, participação e influência compartilhada, ênfase em treinamento e desenvolvimento, ênfase na realização.
O modelo de eficácia organizacional proposto por Campbell (1977), foi estudado separadamente devido a importância do trabalho desenvolvido pelo autor sobre o tema. Os seus principais indicadores de Eficácia Organizacional e respectivas definições são apresentados nos Quadros nºs 03, 04 e 05 nos quais foram agrupados os diversos indicadores de Eficácia Organizacional: No quadro 03 reuniu-se os indicadores inerentes à organização, no quadro 04 os indicadores que dizem respeito ao sistema de gestão e no quadro 05 os indicadores inerentes ao indivíduo e, no quadro 5 os indicadores que dizem respeito ao sistema de gestão.
Quadro 03 – Indicadores de Eficácia Organizacional - da Organização INDICADORES
DEFINIÇÃO DO INDICADOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Efetividade Sistêmica É visualmente mensurado pela combinação de registro de performance ou pela obtenção de julgamentos provenientes de conceitos acerca da organização.
Produtividade Quantidade ou volume de produção ou serviço que a organização realiza, podendo ser: individual, grupal e o total da organização. Eficiência É uma proporção que reflete uma comparação entre alguns aspectos
da unidade de performance para o custo que incorre daquela performance.
Lucro Receita oriunda das vendas realizadas, após os custos e impostos. Outras definições: o retomo do percentual de investimento ou o retomo do percentual no total de vendas.
Qualidade A qualidade do serviço ou do produto produzido pela organização pode ter muitas formas de operacionalização. Dependerá do tipo de produto ou serviço.
Crescimento Representado pela ascensão de muitas variáveis, tais como: total da força de trabalho, capacidade da planta, vendas, lucro, posicionamento no mercado e número de lançamento de novos produtos. Compara-se o presente com o passado da organização. Flexibilidade e Adaptação Refere-se à capacidade de uma organização para alterar seus
procedimentos operacionais atendendo às mudanças do meio ambiente.
Planejamento e Objetivos A profundidade com que a organização sistematicamente planeja seus futuros passos e o envolvimento com os objetivos explícitos de comportamento.
Prontidão O quanto uma organização está pronta para uma performance fenomenal.
Avaliações por entidades externas
Avaliações da organização por unidades, pelos indivíduos e organizações que estão interagindo com esse ambiente.
Estabilidade A manutenção da estrutura, funções e recursos, através do tempo e muito particularmente através de períodos de stress.
Quadro 04. Indicadores de Eficácia Organizacional – Sistema de Gestão
INDICADORES
DEFINIÇÃO DO INDICADOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL Controle É o gerenciamento que a organização realiza para influenciar e dirigir o
comportamento de seus membros.
Metas consensuais Refere-se à profundidade com que as pessoas percebem as metas da organização.
Regras e normas congruentes
A profundidade com que os membros da organização concordam com muitas idéias desejadas pelos supervisores, atitudes, expectativas de performance, moral, regras requeridas e outros.
Habilidade em gerenciamento
interpessoal
O nível de habilidade com que os gerentes dão suporte, facilitando uma interação construtiva e generalizando o entusiasmo para o atendimento das metas.
Habilidade em gerenciamento de tarefas
Habilidade com que os gerentes comandam seus empregados ou grupos de Lideres, centrados em suas tarefas.
Gerenciamento de informação e comunicação
Eficiência e análise acurada e distribuição de informação críticas para efetividade da organização.
Utilização do meio ambiente
A extensão com que as organizações de sucesso interagem com esse ambiente e trabalham com escassez de recursos valiosos, necessários para a operação efetiva.
Participação e influência compartilhada
A produtividade com que as pessoas da organização participam do processo decisório que a afeta.
Ênfase em treinamento e desenvolvimento
A maioria dos esforços da organização é canalizada para o desenvolvimento dos Recursos Humanos.
Ênfase na realização Alto valor na realização das principais novas metas (individuais e organizacionais).
Quadro 05. Indicadores de Eficácia Organizacional – do Indivíduo
INDICADORES
DEFINIÇÃO DO INDICADOR DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL Acidentes de Trabalho Freqüência de acidentes de trabalho, resulta em tempo perdido para a
organização.
Absenteísmo A definição está no total das ausências do grupo x freqüência da ocorrência. Rotatividade Algumas mensurações do número relativo de demissões voluntárias, que
estão quase sempre asseguradas através de registro.
Satisfação no trabalho Satisfação individual percebida em relação aos resultados obtidos no emprego.
Motivação Em geral é a predisposição da pessoa para se engajar nas metas da organização ou nas atividades do emprego.
Moral É um fenômeno de grupo que envolve seu esforço extra-metas e o sentimento de pertencer. Os grupos têm níveis de moral; dessa forma as pessoas têm níveis de motivação e satisfação.
Conflito/Coesão Na coesão, os membros se parecem, trabalham juntos, a comunicação é aberta e tem uma coordenação de seus esforços. Já no conflito, existe choque verbal e físico, coordenação inadequada.
Internalização das metas organizacionais
Refere-se à aceitação das metas organizacionais, incluindo a crença de que as metas são corretas e têm propriedade.
Valor de Recursos Humanos
Um critério de composição que se refere ao valor ou mérito dos membros da organização.
