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Metodologia para avaliação da gestão da melhoria contínua
Thais Cristina Pereira (UNIFEI) thaiscristinap@yahoo.com.br Luiz Gonzaga Mariano de Souza (UNIFEI) gonzaga@unifei.edu.br
Resumo
O artigo apresenta o relato de pesquisa que visa à criação de um instrumento de avaliação do processo de melhoria contínua sob o enfoque da gestão da qualidade total. O esforço de sistematização compreende a funcionalidade do instrumento em proporcionar à organização um mapeamento das atividades de melhoria contínua, como diagnóstico de qual nível de melhoria contínua está, assim como, orientação de como é possível expandir essa capacidade, constituindo-se numa metodologia de avaliação da gestão da melhoria contínua. O artigo descreve os procedimentos de pesquisa para definição estrutura geral do instrumento proposto e discute sobre a utilidade e potencialidade deste tipo de instrumento. Palavras-chave: qualidade, melhoria contínua, instrumento de avaliação.
1. Introdução
O presente artigo apresenta o relato de pesquisa que tem por objetivo final a proposição de um instrumento de avaliação do processo de Melhoria Contínua (MC) sob o enfoque da Gestão da Qualidade Total – Total Quality Management (TQM). Trata-se, por um lado, de um instrumento de identificação, caracterização e descrição das atividades de MC na organização e, por outro, de registro e avaliação dessas práticas. Tal instrumento abarca a sistematização das dimensões processuais, provenientes da integração dos sistemas técnicos e sociais, inerentes ao processo de MC; e ainda, sugere o tratamento pragmático, em termos classificatórios, dessas dimensões.
Em relação à melhoria contínua, pode-se dizer que toda organização possui uma história particular do processo de gestão da MC, desde sua implantação aos resultados atingidos. Como suporte a esse processo tem-se os sistemas de gestão da qualidade cuja prática abrange aspectos particulares de acordo com a história da organização, mas que em contrapartida define características universais, por se tratar de sistemas normatizados e padronizados. Tais componentes são permeados pela principal razão de existência da organização: o cliente; que por, sua vez, define práticas idiossincráticas e, paradoxalmente, determina a generalização das mesmas. É na intercessão desses elementos constituintes – história de melhoria contínua, sistemas de gestão e cliente – que o instrumento proposto se compõe (PEREIRA; SOUZA, 2005).
A principal finalidade do instrumento é organizar os diversos elementos componentes do processo de MC na organização, de tal forma a definir seus papéis nesse processo. O instrumento abarca, portanto, informações que permitirão a produção de um perfil organizacional quanto à gestão da MC. Estrutura-se, essencialmente, como um roteiro de identificação do nível de maturidade em relação MC em que a organização se encontra, assim como de orientação para expansão dessa capacidade. Constitui-se, desse modo, numa metodologia de avaliação da gestão da MC, uma vez que implica no estudo dos caminhos, ou seja, fatores e etapas, de evolução dessa prática na organização.
A potencialidade deste instrumento se expressa, portanto, em termos de proporcionar uma melhor ordenação dos elementos constitutivos da gestão da MC, pertinentes às
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particularidades e generalidades organizacionais. Da mesma forma, apresentar a MC, para além do cumprimento normativo, como um processo gradual de aprendizagem organizacional.
Neste artigo, serão apresentados os procedimentos de pesquisa para definição estrutura geral do instrumento proposto e discutidos a utilidade e potencialidade deste tipo de instrumento. 2. Fundamentação do instrumento: as bases da Melhoria Contínua
Os modelos de sistema de gestão da qualidade estruturam o processo de MC (VELÁZQUES, 2003), especialmente, como cumprimento normativo traduzido nos padrões de certificação da série de normas ISO 9000 e nos critérios dos prêmios da qualidade (MELLO et al., 2002). No entanto, o sucesso organizacional para MC não depende unicamente dos passos que devem ser seguidos para efetivar a melhoria, envolvendo capacitação e uso de ferramentas apropriados. Uma prática de melhoria unilateral não necessariamente pode ser considerada MC, uma vez que ressalta a aplicação de técnicas e ferramentas sem entendimento básico dos comportamentos os quais afetam o desempenho da atividade (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003).
De acordo com Bessant et al. (1994), a MC pode ser descrita como um processo, em toda organização, focado na inovação incremental e contínua. É fundamental que o sistema social, traduzido em padrões comportamentais, da organização suporte a MC, assim como o sistema técnico, ou seja, o conjunto de ferramentas, a facilite. Dessa forma, a alavanca para MC não se encontra apenas no nível operacional, mas na integração dos sistemas técnicos e sociais da organização (PEREIRA; SOUZA, 2005).
Em relação aos aspectos comportamentais que influenciam a prática da MC, Bessant et al. (2001) apontam três críticas principais, a saber: (1) freqüentemente são prescritivos; (2) são negligenciados em comparação ao uso das ferramentas (como as sete ferramentas da qualidade); (3) são substituídos pela divisão binária entre ter ou não ter MC. São desconsiderados, portanto, o aprendizado de novos padrões comportamentais e a evolução destes ao longo do tempo.
Bessant e Caffyn (1997) identificaram competências essenciais para MC e verificaram que nem todas as organizações que dizem praticar a MC realizam uma gestão que considera aspectos relacionados ao desenvolvimento dessas. Contudo, alguns autores (ATTADIA; MARTINS, 2003; MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003; MARCHIORI; MIYAKE, 2001; DOOLEY; FLOR, 1998) observaram a dificuldade apresentada pelas organizações no discernimento dessas competências fundamentais à prática da MC. Essas representam os padrões de comportamentos que devem estar presentes na organização e são definidas por: (1) habilidade organizacional – capacidade ou aptidão para adotar uma abordagem particular para melhoria continua; (2) comportamento constitutivo – rotinas de comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem da MC; (3) facilitadores – procedimentos e técnicas usadas para avançar o esforço de MC.
Com base nesses aspectos, Bessant et al. (2001) elaboraram um modelo, descrito no Quadro 1, que sugere que há diferentes estágios de desenvolvimento e maturação do processo de MC. Da mesma forma, faz referência aos níveis de maturidade do sistema de gestão da qualidade descritos na norma ISO 9004:2000 (ABNT, 2001) para auto-avaliação da organização. Expressam caminho percorrido desde a aquisição de habilidades, prática e, por fim, o domínio da tecnologia.
Considerar a melhoria continua como um processo de aprendizagem permite verificar a forma idiossincrática do como fazer e como alcançar o nível da capacidade estratégica em MC que
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cada organização utiliza (PEREIRA; SOUZA, 2005). Os níveis de MC propostos não descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada organização tem sua própria experiência em relação à MC (BESSANT et al., 2001). Contudo, a sistematização desse padrão serve como um mapa para identificação de qual estágio de MC a organização se encontra, assim como uma orientação para expansão dessa capacidade.
Estágios da Melhoria Contínua Descrição
Nível 1 - Pré-Melhoria Contínua
A organização não possui nenhuma habilidade para melhoria. Pode ocorrer alguma atividade de melhoria, como problemas
solucionados randomicamente.
Nível 2 - Melhoria Contínua Estruturada
Há comprometimento formal na construção do sistema de MC. Utilização de treinamentos e ferramentas simples voltadas à MC e solução sistemática do problema. Ocorrência de medição das atividades de MC e dos efeitos na performance. Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da organização e introdução de veículos apropriados para estimular o envolvimento.
Nível 3 - Melhoria Contínua Orientada para meta
Ligação formalizada dos procedimentos de MC com as metas estratégicas.
Nível 4 - Melhoria Contínua Pró- ativa
Preocupação com autonomia no gerenciamento dos processos. Promoção de melhorias incrementais. Alto nível de experiência na solução de problemas.
Nível 5 - Capacidade Total de Melhoria Contínua
Aproximação do modelo de aprendizado organizacional. Competências adquiridas por meio de inovações estratégicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva.
Fonte: Adaptado de Bessant et al. (2001)
Quadro 1 – Estágios da Melhoria Contínua 3. Procedimentos para elaboração do instrumento
A partir das discussões sobre a inter-relação entre as dimensões técnicas e sociais da MC, pode-se apresentar o principal questionamento teórico-metodológico desse trabalho: como é
possível transformar essas dimensões processuais complexas da prática da MC em informações passíveis de serem ordenadas em um instrumento de avaliação, contemplando as particularidades da organização?
Como a presente pesquisa lida com dimensões processuais complexas e, ao mesmo tempo, propõe um tratamento pragmático dessas, a consideração de estratégias metodológicas mistas tornaram-se necessárias, para permitir a obtenção de informações tanto qualitativas quanto quantitativas, possibilitando, respectivamente, tratamentos descritivo-interpretativos (discursivos) e estatísticos.
Para proposição final do instrumento de avaliação da MC deparou-se com a necessidade de averiguar os elementos comuns dos construtos empíricos sobre MC (BESSANT et al., 2001; CAFFYN, 1999; WELLINGTON, 1998; KAYNE; ANDERSON, 1999; BESSANT; CAFFYN, 1997; JAH et al., 1996) e validados sobre a TQM (VELÁZQUES, 2003; ZHANG
et al., 2000; SAMSON; TERZIOVSKI, 1999; TERZIOVSKI; SAMSON, 1999; AHIRE et al., 1996; SARAHP et al., 1989), assim como, sobre os critérios dos prêmios da qualidade
(FLYNN; SALADIN, 2001). Para tanto, elaborou-se uma ferramenta complementar e de apoio integralmente original e complexo para levantamento das informações acerca da prática da MC que descrevem tais elementos: O "Guia para Verificação do Processo de Melhoria Contínua na Organização".
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Essa ferramenta trata-se de um roteiro para condução e orientação de entrevista. Boa parte das questões desse questionário é de tipo fechado, de modo a possibilitar a produção imediata de medidas sobre o universo pesquisado. Entretanto, um número maior de questões do tipo aberto foi elaborado para permitir o registro de respostas textuais e interpretativas (PASSOS
et al., 2004), por parte dos informantes, o que representa um enriquecimento qualitativo do
instrumento.
Para sua consolidação, esta ferramenta para coleta de dados foi analisado por especialistas da área de qualidade e foi submetido a teste piloto, sendo aplicado a informantes privilegiados de uma organização do ramo automobilístico do Sul de Minas Gerais. A escolha da organização, para teste piloto fundamentou-se no nível de maturidade do seu sistema de gestão qualidade, no histórico do processo de certificação e, por fim, na importância expressada por esta sobre a prática da MC. Optou-se pelo ramo automobilístico devido às exigências de certificação e controle deste. São denominados informantes privilegiados, as pessoas que, devido a sua posição e ao tempo de permanência na organização, detêm um conhecimento aprofundado da história coletiva e das rotinas de atividades aí desenvolvidas (PASSOS et al., 2004). Tais informantes privilegiados são pertencentes a três níveis organizacionais denominados: gerência, supervisão e operacional. A aplicação do instrumento nos diferentes níveis, além de averiguar as formas de participação dos diversos membros da organização no processo MC, objetivou a confrontação das respostas, aumentando a confiabilidade da coleta de dados e posteriores resultados de pesquisa (VELÁSQUEZ, 2003). A fim de obter dados fidedignos, evitar erros e respostas tendenciosas enfatizou-se a “equivalência de significados” e não de palavras, ou seja, o entrevistador apresentou certa “liberdade para modificar as palavras das questões” (MACHADO, 2001), desde que não alterasse seu conteúdo. Por meio dessa adequação da linguagem procurou-se garantir a pertinência do instrumento em relação à heterogeneidade inerente aos níveis hierárquicos de envolvimento na prática da MC (IMAI, 1994).
Após finalização do teste piloto e consolidação, o “Guia para Verificação do Processo de Melhoria Contínua na Organização” foi submetido, adotando-se os mesmos procedimentos, a outras quatro organizações do ramo automobilístico do Sul de Minas Gerais. A escolha das organizações seguiu o mesmo critério da fase de teste piloto. Contudo, a fim de averiguar os elementos dos níveis de maturidade MC (Quadro 1), não somente por um relato da evolução histórica, optou-se por organizações que se enquadrava em cada um dos níveis MC. Assim, as cinco organizações estudadas possibilitaram a observação e descrição das características dos cinco níveis de maturidade MC proposto por Bessant et al. (2001) e base do presente trabalho.
A partir da síntese e categorização dos relatos dos informantes privilegiados do universo investigado, foi possível, elaborar a estrutura do instrumento proposto por esta pesquisa, denominado “Método para Avaliação da Gestão da Melhoria Contínua”. Este na sua fase de consolidação foi aplicado aos informantes privilegiados das organizações estudadas cujo cargo ou função relacionava-se diretamente à prática direta da gestão da qualidade e da melhoria contínua.
4. Estrutura do Instrumento
O primeiro resultado da pesquisa foi a elaboração do mencionado “Guia para Verificação do Processo de Melhoria Contínua na Organização”, base para proposição do instrumento para avaliação da gestão da MC. Esta ferramenta de apoio é composta por 90 questões para o nível gerencial e de supervisão; e 56 questões para o nível operacional. Sua estrutura se fundamenta nos padrões comportamentais para MC (BESSANT et al., 2001). Tem-se, portanto: 1)
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identificação da organização e do informante; 2) caracterização da organização; 3) aspectos da certificação; 4) compreensão sobre MC; 5) hábito organizacional para MC; 6) sistema de MC; 7) foco organizacional para MC; 8) condução da MC; 9) compartilhamento da resolução de problemas; 10) alinhamento da MC; 11) aprendizagem organizacional; 12) observações sobre o próprio processo de coleta de dados.
A partir do “Guia para Verificação do Processo de Melhoria Contínua na Organização”, tem-se o principal resultado de pesquisa que tem-se constituí na proposição do instrumento denominado “Método para Avaliação da Gestão da Melhoria Contínua”. Do mesmo modo, sua estrutura se fundamenta nos elementos componentes da MC. Trata-se de um instrumento fechado, composto por afirmativas (Figura 1), baseadas das respostas oferecidas pelos informantes privilegiados das organizações (Figura 2), a partir da aplicação da ferramenta para coleta de dados, que descrevem cada dimensão da MC (Figura 3) para cada nível MC (Quadro 1).
Figura 1 – Estrutura Geral do “Método para Avaliação da Gestão da Melhoria Contínua”
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Figura 3 – Estrutura do Instrumento: habilidades organizacionais para Melhoria Contínua
Na submissão do instrumento, de forma auto-administrável, seguindo as instruções, o respondente deve assinalar a afirmativa a qual, de acordo com o seu ponto de vista, melhor descreve a situação presente na organização onde atua. Na fase de consolidação, optou-se por disponibilizar um espaço, para cada conjunto de afirmativas, no qual o respondente poderia acrescentar alguma observação sobre a adequabilidade da afirmativa (Figura 1).
5. Discussão do instrumento
O “Método para Avaliação da Gestão da Melhoria Contínua” fundamenta-se no princípio de que o desenvolvimento da MC é alcançado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional (BESSANT et al., 2001). As etapas, constituintes do processo de MC, expandem os elementos dos sistemas de gestão da qualidade (KUJALLA; LILLRANK, 2004; VELÁZQUES, 2003; SASHKIN; KISER, 1994). Traduzem o alinhamento e integração dos objetivos estratégicos da organização, procedimentos técnicos e comportamento organizacional, relações que definem a MC. Essas ações, por sua vez, são suportadas por determinados elementos fundamentais a gestão da MC (JARGER et al., 2004; JUNG; WANG, 2004; VELÁZQUES, 2003; BESSANT et al., 2001; FLYNN; SALADIN, 2001; ZHANG et al., 2000; CAFFYN, 1999; KAYNE; ANDERSON, 1999; SAMSON; TERZIOVSKI, 1999; TERZIOVSKI; SAMSON, 1999; WELLINGTON, 1998; BESSANT; CAFFYN, 1997; AHIRE et al., 1996; IMAI, 1996, 1994; JAH et al., 1996; SARAHP et al., 1989) definidos nesta pesquisa, a saber: liderança da alta direção; planejamento estratégico da qualidade; foco no cliente; educação e treinamento; gestão do conhecimento; gestão de recursos humanos; gestão de processos; sistema de avaliação. Desse modo, a avaliação do processo de MC abrange, de acordo com os objetivos de pesquisa, duas dimensões, descritas por competências essenciais: 1) elementos componentes da MC e 2) habilidades organizacionais para MC.
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Figura 4 – Principais componentes da gestão da Melhoria Contínua
A interpretação qualitativa da relação entre as dimensões do instrumento permitiu verificar quais os fatores que possuem maior influência sobre o processo de gestão da MC. Desse modo, conforme ilustrado na Figura 4, têm-se o “sistema de informação” da organização e o “foco no cliente” como os principais propulsores do processo de gestão da melhoria contínua. Funcionalmente integrados, pela “participação” de todos os membros da organização, o primeiro elemento, ativa o sistema técnico; o segundo, o sistema social da organização. Definem, por um lado, o papel da alta direção e a estratégia organizacional; por outro, contribuem para o processo de solução de problemas, incluindo a utilização de ferramentas e técnicas. Todos os elementos estão funcionalmente correlacionados, formando uma cadeia, na qual, o sucesso é co-dependente.
Além disso, para evidenciar como a MC se expressa na integração dos sistemas técnicos e sociais da organização, o instrumento foi elaborado de tal modo a prever o estudo da discrepância entre expectativas geradas e resultados alcançados (DOOLEY; FLOR, 1998) no processo MC. Nesse sentido, a lacuna entre eficiência e eficácia do processo pode ser estabelecida, ou seja, a MC não depende exclusivamente das etapas que devem ser seguidas para efetivar a melhoria. Tal prática inclui a compreensão dos comportamentos os quais afetam o desempenho da atividade (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003). Assim, pode ser estabelecida a complementaridade entre o “Guia para Verificação da Melhoria Contínua na Organização” e “Método para Avaliação da Gestão da Melhoria Contínua”, onde o primeiro oferece a possibilidade de análise descritivo-interpretativo e o segundo, produção de medidas sobre o universo pesquisado.
6. Conclusão
A pesquisa vem apresentar a melhoria contínua como uma atividade que extrapola o cumprimento de requisito do sistema de gestão da qualidade de uma organização, constituindo-se num processo gradual de aprendizagem organizacional. O essencial das competências para melhoria contínua é o conhecimento arraigado na prática das atividades de melhoria contínua, ou seja, nos comportamentos que são capazes de diferenciar uma organização de outra e, assim, proporcionar vantagem competitiva. Dessa forma, não é suficiente identificar comportamentos que designam competências, é necessário identificar o papel dessas competências dentro das organizações e verificar se estão cumprindo seu propósito.
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A proposta do instrumento abarca dimensões processuais, provenientes da integração dos sistemas técnicos e sociais, da prática de melhoria contínua. Expande o tratamento das informações permitindo a apreensão da dinâmica dos significados dos aspectos das relações humanas e de produção, dentro das particularidades de cada organização. O tratamento pragmático, em termos classificatórios, dessas dimensões, abarcando o universo heterogêneo da gestão da qualidade, prevê: 1) descrição e caracterização do processo de melhoria contínua; 2) identificação das competências que definem essa prática; 3) registro e avaliação dessa prática. Neste sentido, pode-se considerar este instrumento, a partir do modelo de Bessant et al. (2001) (Quadro 1), como um roteiro de identificação de qual estágio de melhoria contínua a organização se encontra, assim como de orientação para expansão dessa capacidade, constituindo-se numa metodologia de avaliação da gestão da melhoria contínua. Referências
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