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As ações da Microsoft, a maior empresa de software do mundo, trocaram de mãos por um preço médio de US$ 70 no ano de 1995, em uma época em que o seu chamado valor contábil era de apenas US$ 7. Em outras palavras, para cada US$ 1 de valor registrado o mercado via US$ 9 em valor adicional para o qual não havia nenhum registro correspondente no balanço patrimonial da Microsoft.
O que a Microsoft tem que a faz valer dez vezes mais do que o valor de seus ativos registrados? Qual é a natureza desse valor adicional percebido pelo mercado, mas não registrado pela empresa? Ou melhor, para generalizar a pergunta, por que algumas empresas possuem relações entre valor de mercado e valor contábil mais altas que outras?
Os analistas de ações, os árbitros mais influentes do valor corporativo, diriam que a razão para a alta relação entre valor de mercado e valor contábil da Microsoft é a extraordinária lucratividade da empresa, que alcançou uma rentabilidade de quase 30 por cento sobre o patrimônio em 1995, e o seu fenomenal crescimento recorde. Mas isso não responde à pergunta, apenas a reformula. Por que a Microsoft é tão lucrativa e cresceu com tanta rapidez? Qual é o ativo misterioso e altamente produtivo que a Microsoft possui e que falta à Ford Motor Company e à Bethlehem Steel, cujas ações são negociadas próximo aos seus valores contábeis?
O relatório anual da Microsoft, a declaração oficial e definitiva dos negócios da empresa, não oferece nenhuma explicação. O relatório de 1995, por exemplo, está repleto de belas fotos e palavras eloquentes sobre produtos brilhantes e futuros promissores, mas não faz sequer uma menção à natureza do misterioso ativo. Os demonstrativos financeiros tampouco são mais esclarecedores. Estão cheios de números, mas nenhum deles oferece aos investidores qualquer explicação sobre a razão pela qual as ações da Microsoft são negociadas a US$ 63 acima do valor de seu ativo tangível. Na realidade, embora o mercado obviamente veja a Microsoft como um tipo de empresa muito diferente, seus demonstrativos financeiros não diferem muito daqueles da Ford Motor Company ou da Bethlehem Steel.
O problema com relação a esses mistérios do mercado acionário é que os investidores são obrigados a encontrar suas próprias explicações para os mesmos. Eles podem ver o fluxo de caixa do ano anterior porque está registrado nos documentos financeiros, mas quando se trata de avaliar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de caixa futuros, eles não têm por onde se orientar.
Como consequência desse palpite mal informado do investidor, os valores de mercado das empresas ricas em ativos intangíveis tendem a flutuar muito, juntamente com os ciclos econômicos gerais e o clima entre os investidores. A Microsoft e outras empresas com altas relações entre valor de mercado e valor contábil são como icebergs, flutuam ao sabor das mudanças de opinião dos investidores a respeito do que pode estar ocorrendo sob a superfície.
A Sun Microsystems é um exemplo. Essa empresa é conhecida por projetar e fabricar estações de trabalho, sistemas de rede de computadores e microprocessadores. E considerada uma das grandes produtoras de hardware no Vale do Silício – bem-sucedida, mas nada de original. A explicação para a enorme diferença entre o valor contábil líquido e o valor de mercado das ações da Sun em 1995 e 1996, mostrada no Gráfico 1, não é encontrada entre os produtos de
hardware da empresa.
A verdadeira razão para essa dicotomia é que a Sun também tem uma grande participação no desenvolvimento de
software para redes e serviços de computação relacionados a redes, e quando se deram conta da potencialidade do
Java – o novíssimo software desenvolvido pela Sun para aplicações na Internet -, os investidores promoveram uma valorização de até US$ 4,4 bilhões das ações da empresa em dezoito meses. Nada mudou no padrão de lucro e pouco aconteceu em termos de ativos tangíveis para justificar essa enorme mudança. Todavia, em 1996, a Sun é encarada como uma empresa totalmente diferente do que era em 1994.
Gráfico 1 – Sun Microsystems
A diferença entre o valor de mercado e o valor contábil das ações da Sun Microsystems reflete a importância de seus ativos intangíveis.
Essa revalorização reflete que a Sun não é mais vista como uma fabricante de estações de trabalho. O mercado acionário acredita que a linguagem Java é o bilhete de passagem da Sun para o cassino da tecnologia, onde a empresa pode participar do jogo dos lucros crescentes, como declara o economista Brian Arthur (1996). (Ver Capítulo 2 para maiores detalhes sobre o assunto.) A revalorização reflete ainda a presença de ativos invisíveis ou intangíveis.
Ativos Intangíveis: Um Fenômeno Amplo
Como mostram os Gráficos 2 e 3, as altas proporções de ativos intangíveis em relação ao valor de mercado não se limitam, em hipótese alguma, às empresas participantes da tecnologia da informação ou dos chamados setores de alta tecnologia, formados por empresas como a Microsoft, a Intel ou a Genentech. Na verdade, em 1995 muitas empresas de artigos eletrônicos apresentaram uma proporção relativamente baixa de ativos intangíveis em relação ao valor de mercado (Oxford Instruments, Hewlett-Packard) se comparadas a empresas do setor de mídia (Springer, Reuters), empresas de tratamento de lixo (Rentokil) e muitas empresas de produtos de consumo conhecidos (Coca-Cola, Unilever, Hugo Boss, Arnotts), todas tendo apresentado altas proporções.
As empresas farmacêuticas (a Astra e a Glaxo, por exemplo), de um modo geral, apresentaram proporções mais altas do que as empresas de serviços (por exemplo, Wal-Mart, McDonald's), enquanto as empresas cuja missão é gerenciar ativos tangíveis, como bancos e serviços financeiros (Citicorp, American Express) ou imobiliárias (Energy Resources), normalmente foram avaliadas no mesmo nível ou em patamares próximos aos de seus patrimônios visíveis. Outros setores cujos ativos intangíveis apresentam baixa cotação de mercado foram os tradicionais setores
de produção, dentre os quais a indústria automotiva (Ford Motor Company, Volvo, Daimler-Benz) e as empresas químicas (BASF).
O fato de que a diferença entre valor de mercado e valor contábil está mais relacionada a ativos intangíveis do que a ativos tangíveis é enfatizado por uma comparação entre a Bethlehem Steel e a Nucor, a empresa que revolucionou a indústria siderúrgica com sua abordagem às mini usinas. Enquanto a Bethlehem Steel é, na maioria dos aspectos, uma siderúrgica tradicional, os maiores ativos da Nucor são sua nova tecnologia de mini usinas e uma abordagem gerencial que desencadeia a competência de seus funcionários. A Nucor e a Bethlehem apresentaram aproximadamente os mesmos ativos tangíveis – valores contábeis líquidos de US$ 1,3 bilhão e US$ 1,2 bilhão respectivamente, em novembro de 1995. Mas os ativos intangíveis superiores da Nucor geraram uma rentabilidade líquida de 17 por cento sobre o patrimônio em 1994, contra 3 por cento da Bethlehem Steel. Consequentemente, o mercado acionário proporcionou à Nucor uma valorização total de US$4,6 bilhões de suas ações e apenas US$1,7 bilhão à Bethlehem Steel.
Gráfico 2 – Valores do Mercado Global e Ativos Intangíveis Abril de 1995
As empresas de produtos de consumo conhecidos e de higiene pessoal possuem os maiores ativos intangíveis. Por outro lado, no setor imobiliário, a maioria dos ativos é tangível e, portanto, estes são mensurados. Fonte: Morgan & Stanley Capital International World Index.
Gráfico 3 – Valores de Mercado e Ativos Intangíveis Abril de 1995
As empresas do setor de alta tecnologia não são as únicas a apresentar alta proporção de ativos intangíveis. A barra para cada empresa consiste em ativos tangíveis (convertidos a 100 por cento para fins de comparação) e ativos intangíveis (valor de mercado menos ativos tangíveis).
As empresas não negociam seus ativos intangíveis, por isso o valor dos mesmos não pode ser deduzido das transações de mercado de rotina como o valor dos ativos tangíveis. O valor só aparece dessa forma indireta no mercado de ações ou quando uma empresa troca de mãos. Por exemplo, quando uma empresa adquire outra e paga um ágio sobre seu valor contábil, a teoria contábil denomina esse ágio de fundo de comércio. O valor do fundo de comércio é lançado nos livros como uma quantia global que sofre depreciação ao longo de mais de quarenta anos. O mercado de ações oferece uma valorização diária dos ativos das empresas cotadas na bolsa e faz uma estimativa aproximada do fundo de comércio que seria acrescentado se a empresa fosse comprada. Os valores do mercado acionário flutuam por causa das tendências econômicas gerais, é claro, e um único aspecto isolado de um mercado não espelha toda a realidade. Entretanto, as valorizações das empresas citadas neste capítulo ilustram minhas afirmações.
O preço de mercado das ações de uma empresa é a valorização de mercado das ações integrantes do patrimônio da empresa. Cada certificado de ação representa uma cota de participação no patrimônio ou no valor contábil da empresa. Quando o preço de mercado é maior que o valor contábil, a teoria convencional do mercado acionário considera o ágio uma avaliação de mercado do potencial de ganhos futuros, potencial este convertido em fundo de comércio se a empresa for comprada. Portanto, deve haver algo entre os ativos da empresa que, no futuro, venha a render acima dos juros bancários. Esses ativos são invisíveis porque não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo, cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos, palpáveis.
Todavia, esses ativos invisíveis, intangíveis, não precisam ser nenhum mistério. Todos têm sua origem no pessoal de uma organização. Além disso, esses ativos podem ser classificados em três tipos que, juntos, formam um balanço patrimonial de ativos intangíveis.
Os Três Tipos de Ativos Intangíveis
As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultado das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir.
As pessoas estão constantemente se expandindo em seu mundo por meios tangíveis, como quando cultivam jardins ou compram casas e carros, e por meios intangíveis, como quando geram ideias e desenvolvem relações com empresas e outras pessoas.
Marshall "O meio é a mensagem" McLuhan (1967) chamou essas expansões intangíveis de veículos. Foi McLuhan que, com isso, me fez compreender que os indivíduos nas organizações criam o que chamo de estruturas externa e
interna para se expressarem.
Em suma, se os gerentes de uma empresa de automóveis ou de uma empresa de sabonetes direcionarem os esforços de seu pessoal para dentro da empresa, eles criarão estruturas internas intangíveis, como melhores processos ou novos projetos de produtos. Se dirigirem sua atenção para fora da empresa, além de produzirem bens tangíveis como automóveis e sabonetes, eles criarão estruturas externas intangíveis, como relações com o cliente.
Na realidade, a produção quase sempre está igualmente (ou mais) relacionada à criação de estruturas de conhecimento quanto à criação de produção material. A distribuição de produtos quase sempre está tão ou mais relacionada à criação de conhecimento juntamente com os clientes quanto ao transporte do produto material. Alguns ativos – como marcas, relacionamento com o cliente e a competência dos funcionários – são melhor vistos como estruturas de conhecimento, ou seja, ativos intangíveis.
O dever de um gerente é desenvolver os ativos da organização. Mas as dificuldades surgem quando os ativos mais valiosos de uma empresa não são objetivos materiais, como máquinas, imóveis e fábricas, de propriedade da empresa e que aparecem em seu balanço patrimonial, mas bens intangíveis e, portanto, invisíveis.
Entretanto, o valor econômico do relacionamento com um cliente ou um fornecedor, na verdade, não é mais invisível do que o valor de mercado de uma fábrica. Então, por que esse relacionamento é tratado como invisível? Porque não possui uma definição e um padrão de avaliação genericamente aceita. Essas dificuldades não significam que seja impossível ou desnecessário avaliar uma relação, apenas que se torna difícil fazer comparações entre empresas e ao longo do tempo. Um dos objetivos deste livro é ajudar os gerentes a superarem essa dificuldade permitindo que eles vejam e classifiquem seus ativos intangíveis.
Repito, as pessoas em uma organização direcionam seus esforços basicamente em dois sentidos: para fora da empresa trabalhando com os clientes e para dentro, mantendo e construindo a organização. Ao trabalhar com os clientes, eles criam relações com o cliente e uma imagem no mercado que "pertence" em parte à empresa. Chamo isso de estrutura externa. Quando seus esforços são direcionados para dentro da empresa, eles criam uma estrutura interna, o que, na literatura gerencial, é chamado de organização. Considero ambas estruturas de conhecimento. As estruturas, até certo ponto, independem dos indivíduos; uma estrutura continua a existir mesmo que um grande número de funcionários a abandone. Na verdade, mesmo que os indivíduos mais valiosos deixem uma empresa que dependa muito das pessoas (uma empresa de consultoria, por exemplo), pelo menos alguns elementos das estruturas interna e externa provavelmente permanecerão intactos, como o nome da organização, o software, os manuais, os registros e assim por diante, que podem servir de plataforma para um novo começo.
Em suma, os ativos invisíveis constantes no balanço patrimonial de uma organização podem ser classificados como um grupo de três elementos: competência do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.
Competência do funcionário
A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis. Há quem não concorde que a competência do funcionário seja um ativo intangível. E verdade que a competência individual não pode ser propriedade de ninguém ou de qualquer coisa, a não ser da pessoa que a possui; no final das contas, os funcionários são membros voluntários de uma organização.
Todavia, a competência do funcionário deveria ser incluída no balanço patrimonial dos ativos intangíveis porque é impossível conceber uma organização sem pessoas. Além disso, as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade compartilhada. E por isso que as empresas geralmente estão dispostas a recompensar aqueles que se aposentam ou são demitidos. Esse tipo de recompensa varia de país para país, mas quase sempre assume a forma de indenização, acordos auspiciosos (com "valiosas regalias") e pensões. Embora não apareçam no balanço patrimonial como passivos, esses compromissos podem ser vistos como promessas ou compromissos, como contratos de arrendamento ou aluguel, e, consequentemente, como uma forma de financiamento invisível da competência do funcionário.
Em uma organização do conhecimento, existe pouco equipamento além de funcionários. Como somente as pessoas podem agir, os funcionários passam a ser tanto os mentores desse equipamento quanto o próprio equipamento.
Estrutura Interna
A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores; estes, criados pelos funcionários, em geral pertencem à organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar. Decisões para desenvolver ou investir nesse tipo de ativo podem ser tomadas com um certo grau de segurança porque o trabalho é realizado internamente ou trazido de fora para a empresa.
Além disso, a cultura ou espírito organizacional também é uma estrutura interna.
Juntas, a estrutura interna e as pessoas constituem o que geralmente chamamos de organização. As pessoas criam a organização por meio da interação mútua, desenvolvendo, assim, o ambiente (Weick 1977).
Estrutura Externa
A estrutura externa inclui relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas e a reputação ou a imagem da empresa. Alguns destes podem ser considerados propriedade legal, mas os investimentos na estrutura externa não podem ser feitos com o mesmo grau de segurança dos realizados na estrutura interna. O valor desses ativos é determinado basicamente pelo grau de satisfação com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes, de modo que, nesse caso, existe sempre um elemento de incerteza. As reputações e as relações podem mudar ao longo do tempo.
O Balanço Patrimonial dos Ativos Intangíveis
O Gráfico 4 mostra um balanço patrimonial indicando os três grupos de ativos intangíveis, juntamente com os ativos materiais ou visíveis que integram o balanço patrimonial comum visto nos relatórios anuais. O gráfico especifica os ativos materiais e mostra como eles são financiados.
Gráfico 4
Balanço patrimonial de uma organização do conhecimento.
O balanço patrimonial invisível até agora apresentado consiste em competência do funcionário e estruturas interna e externa. Esses ativos intangíveis têm uma substancial implicação no financiamento de uma organização do conhecimento. O financiamento visível normalmente é muito simples: consiste em cotas de participação (capital dos acionistas), empréstimos de curto prazo e alguns empréstimos de longo prazo, cuja composição é quase sempre difícil em virtude da falta de caução tangível, o que coloca os bancos em uma situação desconfortável. Diante da relutância dos bancos em conceder empréstimos para investimento em ativos intangíveis, o desenvolvimento das organizações do conhecimento é realizado, em sua maior parte, com financiamento próprio; em outras palavras, os ativos intangíveis são financiados principalmente com o patrimônio invisível (a diferença entre o valor contábil e o valor de mercado) e com as obrigações contingenciais para com os funcionários (indenizações, privilégios e assim por diante).
Vendo os Ativos Intangíveis
Assim, embora possam parecer invisíveis, os ativos intangíveis podem, na verdade, ser discernidos com bastante facilidade. Um argumento básico deste livro é que é possível classificar os ativos intangíveis dentro destes três grupos: estrutura externa, estrutura interna e competência dos funcionários. A Figura 1 sintetiza esses grupos.
Figura 1
Podemos considerar que o valor total de mercado de uma empresa inclui o seu patrimônio visível e três tipos de ativos intangíveis.
Se as empresas de produtos de consumo – a Coca-Cola, por exemplo – forem classificadas dessa maneira, é razoável pressupor que os ativos intangíveis residem principalmente nas marcas de sua propriedade (uma estrutura externa), na organização criada (uma estrutura interna) e talvez nas receitas originais (uma estrutura interna). Os ativos intangíveis, assim como as marcas famosas ou o know-how técnico, possuem valor comercial porque constituem propriedade da empresa e, por consequência, sobrevivem aos indivíduos.
Os ativos intangíveis mais valiosos do McDonald's são provavelmente a sua marca e a sua rede de franquias (ambas estruturas externas). O valor de mercado de um fabricante de automóveis como a Ford Motor Company provavelmente consiste, em grande parte, em seus ativos tangíveis e na sua antiga experiência gerencial na organização de produção complexa (uma estrutura interna). O principal ativo de uma construtora, se a empresa não possuir imóveis, é a sua capacidade de realizar projetos complexos (uma estrutura interna).
Os ativos intangíveis de empresas farmacêuticas como a Merck e a Pharmacia-Upjohn estão em suas carteiras de P&D (uma estrutura interna) e em suas marcas (uma estrutura externa), embora sua produção não seja tão complexa. O valor de uma empresa de consultoria como a EDI ou a Arthur Andersen (se possuíssem ações transacionadas na bolsa de valores) está principalmente na competência de seu pessoal e em seu relacionamento com os clientes. No caso dessas empresas, os ativos tangíveis e o patrimônio visível pouco contribuiriam para o valor. O enorme ágio do preço das ações da Microsoft sobre o valor contábil, em torno de US$ 45 bilhões em 1995, é atribuído basicamente à sua base de clientes composta por 35 milhões de pessoas que utilizam o seu sistema operacional Windows. Esses clientes podem ser vistos como um público cativo porque é difícil mudar de um sistema operacional para outro. Assim sendo, é provável que, no futuro, eles comprem software da Microsoft.
Na realidade, os ativos intangíveis são tão valiosos que se os gerentes não souberem gerenciá-los, eles levarão a empresa à ruína. Vejamos, por exemplo, a ascensão e queda da Saatchi & Saatchi, que, durante alguns meses em 1988, foi a maior agência de propaganda do mundo. No entanto, a empresa se perdeu quando seus gerentes concentraram suas atenções no capital financeiro – um ativo tangível – e não em seus ativos intangíveis.
Saatchi & Saatchi: Perda dos Ativos Intangíveis
Em dezembro de 1994, Maurice Saatchi deixou seu escritório na Charlotte Street, em Londres, pela última vez. Ele fora obrigado por um grupo de desiludidos investidores a renunciar ao cargo de presidente do conselho da Saatchi & Saatchi – o grupo de propaganda que ele e seu irmão mais velho, Charles, fundaram em 1970. Maurice estava furioso e não fez segredo disso. "Pela primeira vez em vinte e cinco anos", escreveu em uma carta de demissão mais tarde enviada à imprensa, "vi-me em uma agência onde o termo homem de propaganda vinha sendo usado como insulto."
A renúncia de Maurice Saatchi foi o ponto culminante de uma série de problemas enfrentados pela empresa. As ações da Saatchi & Saatchi tiveram sua oferta pública inicial na bolsa de valores de Londres em 1976 –, e ela foi a primeira empresa de propaganda a superar a imagem do setor de propaganda no meio financeiro como algo com "pretensões artísticas", cheio de brilho, inconsistente. Graças quase que totalmente à eloquência dos irmãos Saatchi e aos poderes de persuasão do primeiro diretor financeiro da empresa, Martin Sorrell (cujo WPP Group mais tarde encamparia a Saatchi &c Saatchi como a maior agência de propaganda do mundo), os investidores, tanto em Londres como em Wall Street, aprenderam a ver a propaganda como um setor lucrativo e com bom potencial de crescimento que poderia ser melhor alavancado pelas aquisições.
Os irmãos Saatchi também lançaram mão de seu poder mágico dentro da empresa para conter as poderosas forças centrífugas endêmicas na profissão. Enquanto geravam lucros, crescimento e dividendos para seus novos acionistas externos, eles conseguiram preservar o espírito de criatividade que constitui a essência da boa propaganda.
Essa história de sucesso ininterrupto durou dez anos – de 1976 a 1986 –, período em que os irmãos Saatchi adquiriram outras agências, na proporção de três por ano. O auge ocorreu em abril de 1986 quando, por meio de uma emissão secundária de ações, os investidores pagaram 400 milhões de libras por uma participação de 47 por cento na empresa. Um mês depois, o dinheiro foi utilizado para comprar a agência Ted Bates, de Nova York. Foi com essa transação que os irmãos alcançaram sua meta de se tornar o maior grupo de propaganda do mundo, com um faturamento de US$ 7,5 bilhões.
Até então, muito poucas pessoas-chave – notadamente os fundadores e criativos líderes das agências adquiridas – haviam saído. Essa fidelidade foi, em parte, uma decorrência da cultura de pioneirismo criada pelos irmãos e, por outro lado, de um sistema de pagamentos diferidos, ou "capitalizações", inventado por Sorrell. Em vez de receberem imediatamente o total da quantia acertada pela venda de suas agências, os proprietários recebiam uma parte à vista, com a promessa de que o restante dos pagamentos seria efetuado mais tarde e estaria atrelado ao desempenho subsequente da empresa adquirida. Era um sistema inteligente porque não apenas reduzia o custo inicial de uma aquisição como também incentivava os antigos proprietários a continuarem se esforçando para maximizar o valor dos pagamentos subsequentes. O problema era que o sistema de capitalização acumulava um grande passivo contingencial no balanço patrimonial da Saatchi & Saatchi, que poderia (o que ocorreu) se tornar pagável durante um período em que os recursos estivessem restritos e o mercado acionário demasiadamente fraco para que houvesse uma emissão complementar de ações.
A transação Ted Bates foi decisiva devido ao seu porte. Algumas contas-chave foram imediatamente perdidas devido aos conflitos de interesse entre os clientes da Saatchi & Saatchi e os da Ted Bates. Como esses incidentes não eram totalmente compensados pelo novo negócio, os resultados de 1986 registraram a primeira queda de lucros do grupo em toda a sua história.
Na época, começou também a haver uma evasão de talento criativo. Muitos profissionais da Ted Bates estavam enfurecidos com a fusão e alguns declararam isso publicamente. O pessoal da agência Ted Bates na França divulgou uma foto de um homem grávido (retirada de uma famosa campanha antitabagismo da Saatchi & Saatchi) que continha a legenda "Nous sommes baisés" ("Fomos enganados"). A magia que durante tanto tempo manteve a integridade criativa do grupo Saatchi & Saatchi começava a desaparecer.
Contudo, ainda com todo o seu orgulho, os irmãos continuaram a expandir seu império. No início de 1987, eles anunciaram uma nova e até mais ousada estratégia para se tornarem uma empresa global e diversificada prestadora de serviços de negócios, como marketing, serviços financeiros e gerenciamento, além de propaganda. Novas aquisições ocorreram nessas áreas.
No verão de 1987, Tom Lloyd e eu previmos a queda do império Saatchi em nosso livro Managing Know-How, baseados no fato de que a estratégia da empresa violava a lógica empresarial das organizações do conhecimento. Entretanto, a advertência não desanimou os irmãos; posteriormente, eles chegaram até a citar passagens de nosso livro em um relatório anual. Mais tarde naquele ano eles anunciaram seu interesse em comprar o Midland Bank, um dos "quatro grandes" bancos varejistas do Reino Unido. Era demais para uma comunidade financeira já preocupada
com os efeitos da maléfica transação Ted Bates. A imagem da empresa no mercado acionário, tão vital para sua estratégia de aquisições, sofreu uma queda da qual ainda não conseguiu se recuperar.
Porém, no final de 1988 a capitalização de mercado do grupo ainda era de 636 milhões de libras, contra ativos líquidos de 108 milhões de libras. Portanto, para cada libra de ativos tangíveis os investidores ainda estavam acrescentando mais cinco para refletir os ativos intangíveis.
Gráfico 5
O desenvolvimento do preço das ações da Saatchi & Saatchi ilustra o perigo de desconsiderarmos o valor dos ativos intangíveis. Fonte: Datastream.
Contudo, os ativos intangíveis continuavam a se dissipar. Não demorou para que a hemorragia de talentos começasse a afetar a reputação de empresa altamente criativa de que a Saatchi & Saatchi desfrutava no setor. Ficou difícil atrair e manter bons profissionais e bons clientes. A frustração entre os executivos era agravada pelo modesto desempenho das ações, como mostra o Gráfico 5.
Em 1989, o grupo Saatchi enfrentava uma crise financeira. Os bancos organizaram uma grande reestruturação financeira e contrataram um gerente profissional para supervisionar suas operações de rotina. Cortaram custos e venderam o que eram consideradas empresas secundárias, mas os prejuízos continuavam a aumentar: em 1993, estes já chegavam a 20 milhões de libras por ano, e os clientes importantes, dentre os quais a Chrysler e a Helene Curtis, continuavam a debandar. Um novo gerente de operações cortou os salários dos executivos, persuadiu Charles Saatchi a se retirar, mudou a sede da empresa para um imóvel alugado por menor valor e lançou um programa de dispensas compulsórias que custou 10 milhões de libras em indenizações.
Se não foi o início do fim para a Saatchi & Saatchi – desde então rebatizada Cordiant –, a saída de Maurice Saatchi no final de 1994 foi outro golpe. Determinado a zombar de seus perseguidores, ele abriu uma nova agência com seu irmão e começou a concorrer com eles. Ao final do que logo foi anunciado como o "pesadelo na Charlotte Street", a Cordiant perdeu 40 milhões de libras em negócios (6 por cento de seu faturamento total), dos quais grande parte, inclusive as contas da British Airways, Dixons e Mars, foram para a nova agência dos irmãos, a M&C Saatchi.
Os acionistas da Cordiant, alguns dos quais se juntaram a um gerente de fundos de Chicago, David Herro, para destituir Maurice, só puderam assistir desolados o valor de sua empresa despencar para meros 2 por cento de sua alta capitalização de mercado alcançada em 1988.
Lições a Serem Aprendidas
Os dezoito anos de extraordinário, quase ininterrupto crescimento da Saatchi & Saatchi sugerem que o setor de propaganda é muito parecido com qualquer outro. A estratégia da empresa estava baseada em duas ideias: primeiro, os clientes podem comprar todo tipo de conselho profissional de uma fonte e, segundo, as economias de escala estão na solução criativa de problemas, tanto quanto no setor de produção.
Mas o radical declínio da Saatchi & Saatchi sugere o contrário. Ele indica que a solução criativa de problemas não é absolutamente igual a outros setores de atividade e tem muito pouco a oferecer em termos de economias de escala. Mas se isso está claro agora, permanece a questão de como os dois irmãos conseguiram desafiar as leis da gravidade criativa durante tanto tempo.
A resposta está em sua "conta bancária" de ativos intangíveis. Quando a empresa abriu seu capital, a Saatchi &C Saatchi empregava vários profissionais de propaganda muito qualificados, possuía diversos clientes importantes e desfrutava da imagem de ser criativa. Com o respaldo de sua tradição de lucros, os irmãos Saatchi conseguiram convencer a relutante comunidade empresarial de Londres de que o setor de propaganda era exatamente como qualquer outro, norteado pela mesma lógica empresarial que rege, digamos, o setor de produção. Eles converteram parte de seus ativos intangíveis em espécie em sua oferta pública inicial, o que lhes rendeu uma alta cotação de suas ações, que eles utilizaram de forma brilhante em uma agressiva estratégia de aquisições.
Outra parte da resposta está no bom senso dos irmãos. Isto é, eles eram de opinião de que a empresa tinha de ser lucrativa, de que o aumento dos lucros era a única medida de seu sucesso e de que a recompensa pelo sucesso representava um custo mais baixo para o capital financeiro de que todas as empresas necessitam.
A Saatchi & Saatchi necessitava de capital financeiro, mas não para a atividade de propaganda, e sim para as aquisições. Na verdade, os irmãos Saatchi abandonaram a propaganda no momento em que começaram a utilizar a rede de agências como veículo para a aquisição de empresas de outros setores de atividade.
Sirn, o aumento dos lucros em sua empresa de propaganda original foi um sinal de sucesso, refletido no que chamo de crescimento orgânico nos anos anteriores a 1976. Esse saudável crescimento foi gerado por clientes satisfeitos que exigiam mais competência. Por outro lado, depois da oferta pública de ações, a maior parte do crescimento proveio das aquisições. Mas a comunidade empresarial de Londres não reconhecia a diferença entre crescimento orgânico e crescimento adquirido. Durante muito tempo, a Saatchi & Saatchi parecia estar na crista de uma enorme onda que produzia muitos lucros, elevava o preço das ações, criava mais oportunidades de aquisição e assim por diante.
O caso Saatchi revela os perigos de ignorarmos ou não compreendermos o valor e a natureza dos ativos intangíveis. Os ativos intangíveis da empresa eram como uma conta bancária que foi lentamente se esgotando quando a empresa abriu seu capital. A comunidade empresarial de Londres e Wall Street não entendeu (até hoje) como a gestão de ativos intangíveis como conhecimento, competência e imagem (ou reputação) gera lucros tangíveis. O fato de que os irmãos Saatchi sabiam disso em dado momento é demonstrado pelo sucesso da empresa antes e imediatamente após a oferta pública inicial de suas ações. Mas a subsequente estratégia de aquisições foi baseada no fato de eles acreditarem que o setor de propaganda é como qualquer outro, norteado pela mesma lógica que rege o setor de produção. Ao abrir o capital da empresa, eles adotaram uma posição de magnatas, esquecendo tudo o que haviam aprendido e não tendo consciência do prejuízo (ou preferindo ignorá-lo) que a nova estratégia estava trazendo para os seus três principais ativos intangíveis.
Assim, eles perderam a competência quando as pessoas deixaram a empresa e se tornaram suas concorrentes; perderam a estrutura externa quando sua reputação de criatividade se foi e os clientes de prestígio debandaram; e perderam a estrutura interna quando sua organização começou a se parecer com uma pirâmide invertida – a retenção de pessoal-chave estava baseada em promessas para lucros futuros e quando chegou a hora de cumprir essas promessas, o que não foi possível, a estrutura desmoronou.
A Saatchi & Saatchi poderia ter sido bem-sucedida? Sim. Como afirmo neste livro, se os irmãos tivessem adotado uma estratégia orientada para o conhecimento, teriam percebido que seus ativos intangíveis – ao contrário do que
acreditavam seus assessores financeiros – eram mais importantes do que seus ativos tangíveis, e poderiam ter agido de outra forma. Eles teriam tido o respaldo de uma mina de recursos ilimitados.
Resumo
A diferença entre o valor de mercado de uma empresa de capital aberto e o seu valor contábil líquido oficial é o valor de seus ativos intangíveis. Na maioria das empresas, o valor dos ativos intangíveis é superior ao valor de ativos tangíveis.
A parte invisível do balanço patrimonial consiste em três grupos de ativos intangíveis: competência do
funcionário, ou a capacidade dos empregados de agir em diversas situações; estrutura interna, que inclui
patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores, ou seja, a organização; e estruturas
externas, relações com clientes e fornecedores e a imagem da organização.
Conselho aos Gerentes
O dever de um gerente é desenvolver os ativos de uma organização, tanto os intangíveis como os tangíveis. Para "enxergar" a organização do conhecimento, os gerentes devem procurar ver suas organizações como se elas consistissem de estruturas de conhecimento e não de capital.
(*) SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. pags. 4-21.
