UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA
DE CRÉDITO: UMA COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DAS
PESQUISAS DE CLIMA REALIZADAS EM 2010 E 2012
CLODEJANE RUTIÉLI BUENO VIEIRA TAMIOZZO
Ijuí – RS 2013
CLODEJANE RUTIÉLI BUENO VIEIRA TAMIOZZO
GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA
DE CRÉDITO: UMA COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DAS
PESQUISAS DE CLIMA REALIZADAS EM 2010 E 2012
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao Curso de Administração da UNIJUÍ, para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews
Ijuí – RS 2013
DEDICATÓRIA
Aos meus pais Clodoaldo e Jocemara, ao meu irmão Mateus e ao meu marido André, obrigado pelo amor e apoio que vocês dedicaram a mim em todos estes momentos. Esta conquista também é de vocês.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, princípio de tudo e luz que me iluminou durante esta caminhada e fez com que eu chegasse até aqui.
Aos meus pais Clodoaldo e Jocemara, por me darem a vida, pela dedicação e por estarem sempre presentes em todos os momentos me apoiando, por me ensinarem a seguir em frente e acreditar que sou capaz.
Ao meu irmão Mateus pelo carinho, afeto, força, apoio e por estar sempre presente em todos os momentos de minha vida.
Aos amigos que conquistei na vida acadêmica e que sempre estarão em meu coração, o meu muito obrigado por terem cruzado o meu caminho.
A cooperativa de crédito por me dar a oportunidade de realizar este trabalho e a responsável pela área de Gestão de Pessoas que não mediu esforços para me ajudar.
Agradeço ao meu orientador, mestre Gustavo Arno Drews, pela paciência, profissionalismo, dedicação e esforço para me ajudar na realização deste estudo. E a todos os professores que fizeram parte da minha formação acadêmica.
Em especial ao meu marido André Luiz Tamiozzo pelo apoio, compreensão e paciência durante todos os momentos que estive ausente e dedicada a minha formação. Muito obrigado pelo carinho e dedicação nestes momentos.
Enfim, agradeço a todas as pessoas especiais que fazem parte desta caminhada, o meu MUITO OBRIGADO!
GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO: UMA COMPARAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DAS PESQUISAS DE CLIMA
REALIZADAS EM 2010 E 20121
Clodejane Rutiéli Bueno Vieira Tamiozzo2 Gustavo Arno Drews3
Resumo
A área de gestão de pessoas vem ganhando espaço durante os anos e cada vez mais demonstra a importância para as organizações. O clima organizacional mostra as causas de insatisfação e tensões vividas dentro do ambiente interno das organizações e a pesquisa de clima vem para ajudar a melhorar estes aspectos entre colaborador e organização. Neste sentido este estudo fez uma comparação entre as pesquisas de clima realizadas em 2010 e em 2012 na cooperativa de crédito, seus objetivos são conhecer a pesquisa de clima e elaborar um comparativo de suas variáveis, identificando os pontos fortes e fracos; conhecer as práticas de gestão dos fatores de clima diagnosticados na pesquisa; relacionar os resultados com as devidas práticas e apresentar o conjunto de práticas mais adequado tanto nos pontos fortes como nos fracos, detectados na comparação das duas pesquisas. A metodologia classificou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, de abordagem quantitativa e qualitativa, quanto aos objetivos é classificada como exploratória e descritiva e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como bibliográfica, documental e estudo de caso. Após a análise verificou-se que a pesquisa de 2010 teve resultados menos satisfatórios que a de 2012 e os fatores que tiveram menor índice de satisfação foram o fator de reconhecimento e incentivos e o fator de estrutura e processos, o nível de satisfação dos colaboradores foi maior em 2012 mesmo os planos de ações de 2010 não sendo realizados. Após a realização deste estudo conclui-se que os objetivos propostos foram alcançados e recomenda-se que a cooperativa desenvolva um plano de ação para ajustar a política de cargos e salários e verificar se os mesmos estão de acordo com o mercado, continue desenvolvendo ações para melhorias dos fluxos e processos, também é recomendado que a cooperativa oferecesse mais oportunidades aos colaboradores que estão inseridos na organização e cultive o trabalho em equipe. Portanto, este estudo foi muito proveitoso, pois possibilitou o conhecimento mais amplo dos fatores estudados nas pesquisas de clima da cooperativa.
Palavras-chave: Clima Organizacional. Motivação. Cooperativa de Crédito. Introdução
Identificar as variáveis que influenciam na gestão do clima organizacional da cooperativa de crédito através da comparação dos resultados das pesquisas de clima de 2010 e 2012 é de suma importância, pois o estudo foi realizado para verificar as necessidades de implantação de melhorias. Segundo Chiavenato (2000) o clima organizacional refere-se ao ambiente interno de uma organização e está relacionado com o grau de motivação dos seus colaboradores. Os resultados que as
1
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração.
2
Aluna do Curso de Graduação em Administração da UNIJUÍ, clodejane.viera@unijui.edu.br.
3
organizações alcançam dependem da qualidade do trabalho realizado pelos seus colaboradores, para que este trabalho seja desenvolvido com um nível de qualidade maior as pessoas precisam desempenhá-lo com motivação e satisfação, e as empresas devem oferecer recompensas e ambientes de trabalho agradáveis a seus colaboradores, incentivando e satisfazendo suas necessidades e proporcionando condições favoráveis para o desenvolvimento de serviços mais qualificados. A partir do momento que o colaborador está motivado a desenvolver seu trabalho, este consegue atingir as metas e os objetivos da empresa. Conforme Silva (2005) a motivação é uma força que está dentro do ser humano e com ela é possível alcançar metas, preenchendo necessidades e expectativas. Os objetivos deste estudo foram conhecer a pesquisa de clima de 2010 e 2012 e elaborar um comparativo de suas variáveis, identificando os pontos fortes e fracos; conhecer as práticas de gestão dos fatores de clima organizacional diagnosticados na pesquisa; relacionar os resultados comparativos da pesquisa com as devidas práticas; apresentar o conjunto de práticas mais adequadas tanto nos pontos fortes como fracos detectados na comparação das duas pesquisas.
Metodologia
O estudo classifica-se como uma pesquisa de natureza aplicada, conforme Vergara (2009) a pesquisa aplicada é motivada pela necessidade de resolver problemas e pela curiosidade do pesquisador. De abordagem quantitativa e qualitativa; quanto aos objetivos é classificada como exploratória e descritiva e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como bibliográfica, documental e estudo de caso. A coleta dos dados realizou-se através dos documentos fornecidos pela responsável da área de gestão de pessoas da organização, sendo fornecido o questionário aplicado para as duas pesquisas de clima apenas para consulta da autora do trabalho, pois por normas internas este não poderia ser divulgado.
Resultados e Discussão
Após a análise dos dados verificou-se que a pesquisa de 2010 teve resultados com maiores índices de insatisfação, já os resultados da pesquisa de 2012 mostram que houve mudanças na cooperativa e que o número de colaboradores satisfeitos era maior. Os fatores apresentados nas pesquisas de clima e analisados neste estudo foram: alta liderança, comunicação, cooperação e satisfação de clientes internos, crescimento profissional, direção, engajamento, estrutura e processos, gestão de desempenho, qualidade e foco no associado, reconhecimento e incentivos, recursos, superior imediato e suporte organizacional. Destes fatores os que tiveram menor índice de satisfação foram o fator de reconhecimento e incentivos com 54% em 2010 e 50% dos colaboradores em 2012 e o fator de estrutura e processos que teve 59% de satisfação em 2010 e 76% em 2012. A pesquisa de clima de 2012 mostra resultados positivos e possibilita verificar que os fatores com maior índice de satisfação são os fatores que referem-se ao superior imediato que obteve 97% de favorabilidade em 2012, o fator de suporte organizacional com 91% de satisfação e o fator de engajamento com 98% de favorabilidade, sendo este relacionado com a motivação dos colaboradores da cooperativa de crédito mostrando-se o fator com maior índice de satisfação entre os colaboradores. Após estes resultados foi possível fazer algumas sugestões de melhorias à cooperativa de crédito estudada.
Conclusões
Através da análise, considera-se que os objetivos propostos foram alcançados; diante das duas pesquisas de clima percebe-se que o nível de satisfação dos colaboradores na pesquisa de 2012 mostrou-se mais elevado em relação à pesquisa de 2010. Os fatores com menores índices de satisfação encontrados e considerados como os principais gargalos deste estudo foram o fator de reconhecimento e incentivos e o fator de estrutura e processos. Diante destes fatores recomenda-se que a cooperativa desenvolva um plano de ação para ajustar a política de cargos e salários através de um plano de carreira e analisar se seus salários e benefícios oferecidos estão de acordo com o mercado. Quanto ao fator de estrutura e processos recomenda-se que a cooperativa continue desenvolvendo ações para melhorias nos fluxos e processos, já que este foi implementado em seu plano de ação através de uma comissão interna que avalia e cria melhorias nos fluxos entre todas as áreas envolvidas. Recomenda-se também que mesmo sem estar entre os fatores com menor desempenho que a cooperativa ofereça mais oportunidades internas aos colaboradores que já estão inseridos na organização e cultive o trabalho em equipe e a cooperação entre seus colaboradores. Portanto, conclui-se que este estudo foi muito proveitoso e importante para a cooperativa e para a acadêmica como colaboradora da mesma, pois possibilitou o conhecimento mais abrangente dos fatores mensurados na pesquisa de clima e também identificar os pontos fortes e fracos encontrados na mesma.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
SILVA, R. O. Teoria da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas ... 20 Figura 2 – Como se formam as culturas organizacionais ... 23 Figura 3 – O impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos colaboradores ... 25 Figura 4 – Ciclo de gestão do clima ... 35
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fatores de trabalho e remuneração na cooperativa de crédito ... 38
Tabela 2 – Fatores de comunicação na cooperativa de crédito ... 40
Tabela 3 – Fatores de motivação na cooperativa de crédito ... 42
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA/QUESTÃO DE ESTUDO ... 13
1.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ... 14
1.3 JUSTIFICATIVA ... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16
2.1 ORGANIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA ... 16
2.2 GESTÃO DE PESSOAS ... 18
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 22
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ... 26
3 METODOLOGIA ... 30
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 30
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 31
3.3 COLETA DE DADOS ... 32
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 32
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 34
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO ... 34
4.2 DIMENSÕES E FATORES APRESENTADOS NAS PESQUISAS DE CLIMA 2010 E 2012 ... 35
4.2.1 Fatores de Trabalho e Remuneração na Cooperativa de Crédito ... 38
4.2.2 Fatores de Comunicação na Cooperativa de Crédito ... 40
4.2.3 Fatores de Motivação e Satisfação na Cooperativa de Crédito ... 42
4.2.4 Dimensões que Norteiam as Pesquisas de Clima 2010 e 2012 ... 43
4.3 PRÁTICAS IMPLANTADAS PELA COOPERATIVA DE CRÉDITO APÓS A REALIZAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA 2010 E 2012 ... 44
4.3.1 Trabalho e Remuneração ... 46
4.3.2 Comunicação ... 48
4.3.3 Motivação e Satisfação ... 49
CONCLUSÃO ... 53 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 55 ANEXO ... 57
INTRODUÇÃO
Administrar uma empresa no atual cenário em que se vive tornou-se desafiador, requer habilidade, criatividade e conhecimento para enfrentar as turbulências que ocorrem no dia a dia. Compreender o comportamento humano no ambiente organizacional é uma necessidade fundamental para os gestores aprimorarem a produtividade, a qualidade e a satisfação no ambiente de trabalho.
O comportamento do ser humano é algo muito importante para as organizações, pois a partir do momento que o colaborador está motivado ele desempenha com satisfação e maior agilidade seus trabalhos com a intenção de cumprir metas e objetivos impostos pela empresa.
Um dos desafios mais importantes nas organizações é enfrentar e adaptar-se às diferenças entre adaptar-seus colaboradores, pois os mesmos dedicam a maior parte de suas vidas dentro delas, criando-se uma dependência de ambas as partes, a partir do momento que o colaborador precisa da empresa para sua sobrevivência e sucesso pessoal, a empresa necessita do colaborador para atingir seus objetivos e suas metas.
Com o mundo globalizado e competitivo que existe atualmente as pessoas são um diferencial que geram o sucesso à organização, pois têm a capacidade de inventar, aumentar, determinar e aprimorar os serviços satisfazendo e atendendo os objetivos próprios e da organização.
A gestão de pessoas é fundamental para o desenvolvimento da empresa, através dela as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas de maneira que estas se desenvolvam e sejam mais participativas.
Desta forma, as organizações precisam se preocupar com as pesquisas de clima organizacional, pois mostram a realidade do ambiente interno da empresa e também a motivação e a satisfação de seus colaboradores.
No sentido de aprimorar os conhecimentos sobre gestão de clima organizacional o presente trabalho tem por objetivo estudar o clima organizacional, fazendo-se uma comparação das percepções das pesquisas realizadas em 2010 e 2012 em uma cooperativa de crédito.
A fim de atender todos os objetivos este trabalho está estruturado em etapas. Na primeira etapa inicia-se a contextualização do estudo, apresentando-se o tema, a questão problema, os objetivos e a justificativa. A seguir é feito uma fundamentação teórica para melhor contextualizar o estudo e também a descrição da metodologia do trabalho. E, por fim, o diagnóstico e análise dos resultados encontrados através deste estudo e os anexos e as referências bibliográficas.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta os elementos norteadores do Trabalho de Conclusão de Curso como o tema, a questão de estudo, a definição dos objetivos e a justificativa.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA/QUESTÃO DE ESTUDO
Nos dias de hoje no ambiente competitivo e globalizado das organizações, há metas e objetivos a serem atingidos e para isso acontecer é necessário um grupo de pessoas onde as equipes precisam trabalhar em conjunto para conseguir maior produtividade e atingir os resultados. É indispensável que cada um desenvolva suas atividades com responsabilidade e comprometimento para a realização em conjunto desses objetivos.
Para uma organização ter um bom funcionamento, é necessário que os métodos sejam aperfeiçoados para darem condições aos colaboradores conseguirem a participação na gestão de uma empresa, principalmente aumentando a qualidade de vida dos mesmos. É preciso conhecer melhor o colaborador para entender suas necessidades e suas expectativas em relação ao trabalho que realiza. No sentido de entender as necessidades e expectativas do colaborador, a pesquisa de clima ganha espaço, pois o clima organizacional influencia diretamente no comportamento. A mesma é muito importante para diagnosticar a motivação e a satisfação dos colaboradores com o seu trabalho, tendo como finalidade diminuir conflitos entre as necessidades do indivíduo e os objetivos da organização.
Com intuito de progredir no ambiente de trabalho a cooperativa realiza a pesquisa de clima para conhecer as variáveis que apresentam dificuldades e tomar decisões precisas sobre elas, através do estudo é possível fazer um comparativo das pesquisas de clima de 2010 e 2012 e verificar quais melhorias precisam ser implantadas.
A partir desta abordagem escolheu-se a cooperativa de crédito para fazer o estudo dos fatores de clima organizacional. Através deste foco definiu-se como tema de estudo: Gestão de clima organizacional.
Diante deste cenário formulou-se a seguinte questão:
Quais melhorias precisam ser implementadas nas práticas de gestão dos fatores de clima organizacional a partir de uma comparação das percepções das pesquisas de clima realizadas em 2010 e 2012 na cooperativa de crédito?
1.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é verificar quais melhorias precisam ser implementadas nas práticas de gestão dos fatores de clima organizacional a partir de uma comparação das percepções das pesquisas de clima realizadas em 2010 e 2012 na cooperativa de crédito.
Os objetivos específicos são:
- conhecer a pesquisa de clima de 2010 e 2012 e elaborar um comparativo de suas variáveis, identificando os pontos fortes e fracos;
- conhecer as práticas de gestão dos fatores de clima organizacional diagnosticado na pesquisa;
- relacionar os resultados comparativos da pesquisa com as devidas práticas;
- apresentar o conjunto de práticas mais adequadas tanto nos pontos fortes como fracos, detectados na comparação das duas pesquisas.
1.3 JUSTIFICATIVA
O clima organizacional é fundamental para a boa convivência em uma organização, além de representar o que os colaboradores pensam e sentem a respeito do ambiente de trabalho. Comparar os resultados das pesquisas de clima de 2010 e 2012 e verificar seus fatores e dimensões é de suma importância para saber se os colaboradores da cooperativa de crédito estão motivados e satisfeitos com o seu trabalho.
Acredita-se que este trabalho é muito importante para a organização, pois fará uma comparação das pesquisas de clima de 2010 e 2012 realizada na cooperativa, mostrando os resultados de satisfação dos colaboradores com os fatores relacionados e se há necessidade de implantar melhorias.
Para os colaboradores é importante ver que a pesquisa de clima, ou seja, o que expressaram através das suas respostas estão sendo usados para um estudo, onde apresentará sugestões de melhorias para a organização, de modo que consiga resultados positivos.
Para a acadêmica este estudo é fundamental para o conhecimento em relação à gestão do clima organizacional, as práticas utilizadas pela cooperativa e as ações implantadas para obter melhorias na empresa.
A escolha dessa organização se deu pelo fato da mesma ser reconhecida perante a sociedade, seguir uma cultura e pelos seus princípios e valores. Também pelo fato da acadêmica fazer parte do quadro de colaboradores e ter a curiosidade de estudar mais afundo a pesquisa de clima realizada na cooperativa.
Acredita-se que o trabalho a ser realizado é de suma importância para a organização e seus colaboradores, pois entender o comportamento humano significa obter benefícios para a empresa. A partir do momento em que os colaboradores se sentem motivados, satisfeitos, felizes com o que fazem ficará mais fácil de atingir os objetivos e as metas que a organização possui.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico possibilita o entendimento com bases fundamentais na teoria sobre a questão de estudo, tornando-se uma referência.
Neste capítulo foram trabalhados os seguintes temas: organização e organização cooperativa, gestão de pessoas, cultura organizacional e clima organizacional, permitindo o embasamento para sustentação deste estudo.
2.1 ORGANIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA
As organizações são grupos sociais que visam atingir objetivos em comum e sofrem alterações em seu ambiente. Os colaboradores de uma organização trabalham em prol do atendimento dos objetivos e também de metas impostas pela organização.
Segundo Chiavenato (2000, p. 44) as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Já na visão de Silva (2005, p. 44) “uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
As empresas são consideradas instituições sociais complexas, são diversificadas, utilizam diferentes tecnologias, operam em ambientes diversos e enfrentam uma abundância de impactos e influências que interferem no seu dia a dia.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 13) relatam que:
A organização é vista como um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos, esses que seriam mais difíceis de serem alcançados por cada um individualmente, por isso a ideia do coletivo no sentido de unir habilidades e competências individuais para agregação de um valor maior e assim atingir mais eficazmente e eficientemente os objetivos propostos.
As organizações prestadoras de serviços devem garantir e fazer com que seus trabalhos funcionem bem, mostrando qualidade e fazendo com que o cliente se sinta satisfeito, a fim de estabelecer um relacionamento duradouro e confiável com o mesmo.
Kotler (2000, p. 448) afirma que:
Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ligada a um produto concreto.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) um serviço é um produto que deve ser usado para não ser perdido, pois é algo que impossibilita estoque. Utilizar um serviço se torna um desafio gerencial, pois os pedidos dos clientes são diferentes e as empresas devem satisfazer as necessidades dos mesmos.
As cooperativas de crédito também são organizações prestadoras de serviço. Uma sociedade cooperativa é uma associação de pessoas que se unem para atender suas necessidades econômicas, sociais e culturais, sem fins lucrativos, para melhor administração de seus recursos financeiros.
Segundo Pagnussatt (2004, p. 13):
Cooperativa de crédito são sociedades de pessoas, constituídas com objetivo de prestar serviços financeiros aos seus associados, na forma de ajuda mútua, baseada em valores como igualdade, equidade, solidariedade, democracia e responsabilidade social. Além da prestação de serviços comuns, visam diminuir desigualdades sociais, facilitar o acesso aos serviços financeiros, difundir o espírito da cooperação e estimular a união de todos em prol do bem-estar comum.
As cooperativas de crédito enfocam basicamente a venda de serviços, como qualquer instituição financeira. Atualmente o cooperativismo de crédito está regulamentado pelo Banco Central de acordo com a seguinte legislação:
1. Lei 4.595/64 – Lei que instituiu a Reforma Bancária em 1964; 2. Lei 5.764/71 – Lei do Cooperativismo Brasileiro;
3. Lei Complementar 130/2009 (Lei Complementar à Lei 5.764/71);
4. Resolução 3.859/2010 (Resolução do Conselho Monetário Nacional) – Legislação do Sistema Financeiro Nacional.
O associado tem um papel muito importante para as cooperativas, pois é o dono, o cliente e o fornecedor; é dono por ser associado, cliente por adquirir os serviços da cooperativa e fornecedor por aplicar seus recursos. E ainda assumindo os riscos e dividindo sobras ou perdas. Neste sentido, o associado torna-se o bem essencial de uma cooperativa, sendo os esforços direcionados para a qualificação de seus colaboradores para melhor atendê-lo.
Na visão de Schardong (2002, p. 85) as cooperativas de crédito “são sociedades de pessoas, com forma e natureza próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados”.
As cooperativas de crédito são instituições organizadas em forma de sociedade cooperativa e mantidas pelos próprios cooperados, que exercem papel de donos e usuários. As operações são feitas pelos associados, são revertidas em benefícios e preços justos; sendo que os recursos aplicados na cooperativa ficam na comunidade, contribuindo para o desenvolvimento local.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Mesmo na era da informação as pessoas ainda são muito importantes para as organizações, pois mostram a solução dos problemas tornando-se um benefício concorrente para as empresas. A gestão de pessoas é fundamental para o sucesso e o desenvolvimento da empresa, a competitividade entre as organizações é cada dia maior e as pessoas com suas habilidades, competências e informações passaram a ser o diferencial entre elas.
Para Gil (2001, p. 17) a gestão de pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
A gestão de pessoas depende de vários aspectos dentro da organização como a cultura, a estrutura, as características, o negócio, a tecnologia, os processos internos e outras variáveis importantes.
Chiavenato (2010, p. 10) define que a gestão de pessoas se baseia em alguns aspectos fundamentais:
1. as pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização;
2. as pessoas como ativadores de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos;
3. as pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organização. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoa como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela;
4. as pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado;
5. as pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
A gestão de pessoas na organização é a área responsável por selecionar e aperfeiçoar as pessoas para trabalharem em equipes visando atingir os objetivos definidos pela empresa. Essas equipes devem ter um bom relacionamento, pois as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações e estas dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar sucesso.
Chiavenato (1999, p. 4) relata que:
O trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
Segundo Dutra (2002) a balança foi eleita para representar o contínuo equilíbrio que deve ser seguido entre a empresa e as pessoas, pois ambas tem papéis importantes nesse equilíbrio. Os processos de gestão de pessoas atuam como garantidores desse equilíbrio, caso isso não aconteça é necessário um conjunto de políticas e práticas organizacionais que sirvam como base na
sustentação tanto do equilíbrio quanto dos processos, o que é chamado de bases estruturais, conforme mostra a figura 1 a seguir:
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas
Fonte: Dutra (2002, p. 47).
Segundo este autor o modelo está dividido em partes, as quais estão relacionadas e discutidas abaixo:
- papel das pessoas: compete as pessoas a gestão do seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento profissional;
- papel das empresas: compete as empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas;
- processo de gestão de pessoas: processo de gestão são interações entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. Esses processos podem repetir-se dentro de padrões, e são passíveis de interferência para induzi-los, aprimorá-los e inibi-los;
- passes estruturais: o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas, esses compromissos são traduzidos no conjunto de políticas e práticas existentes na organização que orientam o comportamento;
- processos de apoio: compreendem interações não ligadas unicamente a gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente. Esses processos são denominados como: informações, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade.
As políticas e práticas de gestão são condições para aumentar o capital humano e o capital intelectual das pessoas e das organizações. Através deste pensamento Chiavenato (2010, p. 15) afirma que “gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos e interativos”. Conforme o autor os seis processos básicos da gestão de pessoas são:
1. processo de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
2. processo de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
3. processo de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
4. processo de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância;
5. processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais;
6. processo de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
As pessoas que trabalham nas organizações não são mais mencionadas como empregados ou funcionários, mas sim como colaboradores ou parceiros da empresa. Segundo Dutra (2008, p. 25) “as empresas passaram a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios”. Esse envolvimento e comprometimento passaram a ser vital para:
- produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços; - velocidade na internalização de novas tecnologias;
- otimização da capacidade instalada;
- criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais;
- velocidade de repostas para o ambiente/mercado.
As organizações necessitam de pessoas para dirigi-las, controlá-las e fazê-las funcionar. E para isso as pessoas também necessitam de treinamentos para aperfeiçoar seus conhecimentos e poder gerenciá-las de forma adequada e que possa trazer benefícios para a empresa.
Dutra (2008, p. 17) afirma que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização, elas trazem suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e percepções, que são essenciais para o crescimento e desenvolvimento da organização.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional de uma empresa é formada por um conjunto de valores, ideias, costumes, regras, crenças, ritos, padrões de comportamento, hábitos e normas, como se fosse os traços da organização. Cada organização possui sua cultura, seja ela grande, pequena, multinacional, pública ou privada.
Na visão de Dubrin (2003, p. 352) a cultura organizacional “é um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam o comportamento do colaborador”. Já para Robbins (2005, p. 375) a cultura organizacional “se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais”. A cultura organizacional mostra aos colaboradores os valores da organização.
No entendimento de Robbins (2005, p. 375) existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:
1. inovação e assunção de riscos: grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir riscos;
2. atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
3. orientação para os resultados: grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance;
4. orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;
5. orientação para a equipe: grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos;
6. agressividade: grau em que as pessoas são mais competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
7. estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status que está em contraste com o crescimento.
Sabe-se que cada empresa possui essas características sendo em níveis e atividades diferentes, diferenciando-se umas das outras e resultando num conjunto de cultura.
Robbins (2005, p. 381) diz que:
Os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser e não estão limitados por costumes ou ideologias anteriores.
Quando o indivíduo resolve fazer parte de uma organização, ele tem que se adequar ao padrão, comportamento e estratégias apontadas pela empresa, onde o mesmo pode encontrar diversas oportunidades de ações e escolhas.
A cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia fortemente os critérios utilizados na contratação da força de trabalho. As ações dos dirigentes estabelecem o clima geral que define quais comportamentos são aceitáveis e quais não são. A maneira como os funcionários serão socializados dependerá tanto do sucesso obtido no processo de seleção, em relação à adequação entre os valores dos recém-chegados e os da organização, como da preferência dos dirigentes quanto aos métodos de socialização (ROBBINS, 2005, p. 384).
Através da citação de Robbins a figura abaixo mostra como se formam as culturas organizacionais, como são estabelecidas e sustentadas:
Figura 2 – Como se formam as culturas organizacionais
Fonte: Robbins (2005, p. 385).
Quando um colaborador ingressa em uma organização é provável que a primeira conversa seja a respeito da cultura da empresa, neste sentido Robbins
Filosofia dos fundadores da organização Critérios de seleção Dirigentes Socialização Cultura organizacional
(2005, p. 385) destaca que a cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras e as mais fortes são:
- histórias: referem-se a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais. Vincula o presente com o passado e oferece explicações e legitimidade para as práticas vigentes;
- rituais: são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização – quais objetivos são os mais importantes, que pessoas são importantes e quais pessoas são dispensáveis;
- símbolos materiais: o espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos ou a forma como fazem suas viagens são alguns exemplos de símbolos materiais. Outros podem incluir o tamanho da sede, a elegância do mobiliário e a aparência e vestuário dos executivos. Esses símbolos materiais sinalizam para os funcionários quem é importante, qual grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado;
- linguagem: as organizações e unidades dentro de organizações utilizam a linguagem como forma de identificação dos membros de sua cultura ou subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitação da cultura e ajudam a preservá-la.
Para Robbins (2005, p. 378) a cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização:
- tem o papel de definição de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e outra;
- proporciona um senso de identidade aos membros da organização; - facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um;
- estimula a estabilidade do sistema social;
- serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e da forma das atitudes e comportamentos dos funcionários.
A cultura de uma organização influencia no clima e no comportamento ético de seus colaboradores. Se a cultura de uma organização é forte e segue modelos éticos, terá influência forte e positiva no comportamento de seus colaboradores.
Robbins (2005, p. 387) sugere a seguinte combinação de práticas para que os executivos criem uma cultura organizacional mais ética:
- seja um modelo visível: os funcionários observam o comportamento dos executivos de alto escalão como um ponto de referência para o seu próprio comportamento. Quando percebem que esses modelos agem de maneira ética, tiram disso uma mensagem positiva;
- comunique expectativas éticas: as ambiguidades éticas podem ser minimizadas com a criação e divulgação de um código da ética
organizacional. Ele deve conter os valores essenciais da organização e estabelecer as regras éticas que os funcionários precisam respeitar; - ofereça treinamento ético: organiza seminários, workshops e outros
programas de treinamento ético. Aproveite essas seções de treinamento para reforçar os padrões de conduta desejáveis, para esclarecer que práticas são, e quais não são admissíveis e para tratar de possíveis dilemas éticos;
- seja bastante claro ao recompensar as atitudes éticas e punir as antiéticas: as avaliações de desempenho dos executivos devem analisar detalhadamente o quanto as suas decisões estão a altura do código de ética da organização. Essas avaliações devem considerar tanto os fins como os meios. As pessoas cujo comportamento sempre foi ético devem ser recompensadas publicamente, da mesma forma, aquelas que transgredirem o código devem ser punidas exemplarmente; - forneça mecanismos de proteção: a organização precisa fornecer
mecanismos formais para que os funcionários possam discutir os dilemas éticos e reportar as eventuais transgressões sem medo de reprimendas. Isso pode incluir a criação de conselhos de ética, de executivos encarregados de ética ou do cargo de ombudsman.
Para Robbins (2005, p. 392) “as percepções favoráveis ou desfavoráveis afetam o desempenho e a satisfação dos colaboradores, quanto mais forte for a cultura, maior será o seu impacto”. A figura 3 mostra o impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos colaboradores.
Figura 3 – O impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos colaboradores
Fonte: Robbins (2005, p. 392).
A cultura organizacional influencia diretamente no comportamento de seus colaboradores, ganhando força no ambiente de trabalho. A organização possuindo uma cultura forte faz com que cada vez mais haja entusiasmo para o trabalho em equipe fazendo com que os colaboradores caminhem na mesma direção.
Fatores objetivos:
- inovação e assunção de riscos;
- atenção aos detalhes;
- orientação para os resultados; - orientação para as pessoas; - orientação para as equipes; - agressividade; - estabilidade. Cultura organizacional Intensa Fraca Desempenho Satisfação Força Percebidos como
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizações passam por constantes mudanças, surgindo cada dia fatos novos que interferem no contexto social, econômico, político e cultural, agitando a cabeça das pessoas, impactando nos valores e nas atitudes em relação ao trabalho.
Para Chiavenato (2000, p. 314) o clima organizacional “refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes”.
Na percepção de Silva (2005, p. 425) “o clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”.
O clima organizacional está relacionado com o ambiente interno da empresa, se os colaboradores se sentem motivados e satisfeitos com o seu trabalho, o clima organizacional estará favorável e positivo.
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Refere-se às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Na medida em que o ambiente organizacional permite a satisfação das necessidades individuais de seus participantes, o clima organizacional tende a mostra-se favorável e positivo. Na medida em que o ambiente organizacional frustra a satisfação das necessidades dos participantes, o clima organizacional tende a mostrar-se desfavorável e negativo (CHIAVENATO, 2000, p. 314).
Luz (1995, p. 7) enfatiza que:
O clima organizacional pode ser traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de “ambiente de trabalho”. Várias vezes já ouvimos, consultamos ou fomos indagados sobre o ambiente de trabalho de uma determinada companhia. É esse “ambiente de trabalho” ou essa atmosfera psicológica que envolve a relação entre empresa e funcionários que chamamos de clima organizacional ou clima humano das organizações.
Para Silva (2005, p. 425) “o levantamento do clima diagnostica, com razoável grau de acerto, as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades que brotam no ambiente interno das organizações com intensidade e frequência”. Alguns elementos internos e externos afetam o clima organizacional como comunicação, liderança, motivação e conflito.
A comunicação é uma das habilidades mais importantes dentro de uma organização, pois envolve a troca de opiniões, de ideias e emoções entre os colaboradores, sendo essencial para a eficácia e proporcionando boas relações dentro de qualquer organização.
Segundo Dubrin (2003, p. 204):
A comunicação é o processo básico pelo qual os gerentes e os profissionais realizam suas tarefas; e as pessoas em posição de autoridade consistentemente consideram a habilidade de comunicação como algo vital para o sucesso.
A comunicação não é somente transmitir um significado, ela representa um intercâmbio de informações para compreensão das pessoas. Sabe-se que nenhum grupo tem a capacidade de permanecer sem comunicação entre seus componentes.
Na definição de Robbins (2005, p. 232) “as pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de conflitos interpessoais”.
Para que uma organização possua resultados positivos de seus colaboradores, deve haver um líder para influenciá-los a atingir metas e objetivos. O líder deve ter habilidades técnicas, humanas e conceituais para aplicar em diversos níveis organizacionais.
Conforme Dubrin (2003, p. 264) liderança é “definida como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso dependem o desempenho”. Já na visão de Silva (2005, p. 252) liderança é “o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos em uma dada situação”.
A liderança é essencial em todas as organizações, pois em um mundo competitivo e que muda rapidamente as empresas devem possuir líderes que saibam lidar com as mudanças e que tenham visão do futuro.
Chiavenato (2000, p. 314) diz que:
O clima organizacional depende do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos valores existentes, da estrutura organizacional, características das pessoas que participam da empresa, natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa.
Nas organizações as necessidades, as opiniões e as percepções das pessoas são diferentes e através dessas diferenças surge o conflito diante de divergência das informações.
De acordo com as definições de Pizolotto, Drews e Abreu (2008, p. 55):
Conflito está ligado à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. É inerente a vida de cada pessoa e faz parte da natureza humana, pois as pessoas são diferentes e isso faz com que dificilmente tenham interesses e objetivos idênticos.
Robbins (2005, p. 326) define conflito como “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”.
O ser humano é dotado de emoções e comportamentos que variam entre cada indivíduo. A partir do momento que o colaborador está motivado a desenvolver o seu trabalho é provável que os objetivos e as metas da organização sejam atingidos.
Para Silva (2005, p. 221) motivação é “alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”. Já Dubrin (2003, p. 110) conceitua motivação como “o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização das metas organizacionais”.
Para que o trabalho em uma organização seja feito de maneira produtiva seus dirigentes devem dar uma atenção especial à motivação de seus colaboradores, pois a partir do momento que os colaboradores estejam motivados não medirão esforços para atingir objetivos e metas da organização.
A satisfação com o trabalho é uma atitude geral que reflete como o colaborador se sente em relação ao seu trabalho, pois o mesmo requer convivência com os colegas e superiores, execução de regras e políticas da empresa e obtenção de padrões de desempenho.
Robbins (2002) conceitua satisfação no trabalho como a atitude geral de uma pessoa em relação ao seu trabalho, envolvendo as relações de trabalho, o ambiente e os desejos dos colaboradores. Através destas variáveis a pesquisa de clima se torna essencial para uma organização, pois revela a imagem das empresas
e mostra as percepções e as atitudes de seus colaboradores em relação a vários aspectos vinculados ao trabalho.
Luz (1995, p. 42) relata que:
A pesquisa do clima organizacional expõe as fraquezas de uma gestão deficiente e os pontos fortes de uma gestão competente. Neste sentido, deve apenas ser encarada como um instrumento acessório de gestão, e não como um meio para achar culpados. Cabe à direção das empresas estar preparada para ajudar os gerentes que, de modo sincero, estejam interessados em aperfeiçoar o ambiente de trabalho, e para saber lidar com aqueles que não o desejam.
Dessa forma, o clima organizacional é fundamental para as organizações para diagnosticar a existência de problemas no ambiente de trabalho, pois se sabe que o mesmo é afetado por vários fatores internos e externos e deve ser gerenciado para obter um bom comportamento de seus colaboradores.
3 METODOLOGIA
A metodologia do presente estudo é expressa pelas etapas de delineamento da pesquisa, com base no problema a ser estudado. Para tanto, são apresentados os seguintes temas norteadores deste estudo: classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa, universo amostral, coleta de dados, análise e interpretação dos dados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Na classificação da pesquisa são apresentadas as principais características que o estudo apresenta em relação à natureza, a abordagem, os objetivos e os procedimentos técnicos.
a) Quanto à natureza
A pesquisa classifica-se quanto à sua natureza como uma pesquisa aplicada, conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 112) “visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltada à solução de problemas específicos da realidade”. Este estudo se classifica como aplicado porque propõe buscar informações a partir de uma comparação entre as pesquisas de clima obtendo-se pontos fortes e fracos.
Conforme Vergara (2009) a pesquisa aplicada motiva-se pela necessidade de resolver problemas e pela curiosidade intelectual do pesquisador.
b) Quanto à abordagem
Quanto à abordagem é uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Conforme Minayo et al. (1994 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009) quantitativa por considerar que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-la e analisá-la e qualitativa por defender uma relação entre o mundo real e o sujeito. Através das informações obtidas é possível analisar os fatores que realmente implicam e influenciam o ambiente de trabalho na organização.
c) Quanto aos objetivos
Quanto aos objetivos a pesquisa é classificada como exploratória e descritiva. De acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 114) “o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar maior compreensão
a respeito do mesmo”. Este estudo é considerado exploratório por buscar e aprofundar as informações para construir os resultados.
Conforme Vergara (2009, p. 43) “a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”. Este estudo é descritivo porque possibilita descrever as percepções das pesquisas de clima e leva a uma melhor compreensão de seus fatores.
d) Quanto aos procedimentos técnicos
Referente aos procedimentos técnicos a pesquisa é caracterizada como bibliográfica, documental e estudo de caso. Pois aprofunda as questões propostas, analisando os materiais de acordo com os objetivos.
Conforme Vergara (2009, p. 43) a pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas”. Este estudo utilizou-se de livros e consulta a informações virtuais para dar abrangência ao referencial teórico já tornado público.
Pesquisa documental por usar dados secundários da empresa, de acordo com Vergara (2009, p. 43) “é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, comunicações informais e outros”.
Para Vergara (2009, p. 44) estudo de caso “é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país”. Esta pesquisa é um estudo de caso por ter sido realizada em apenas uma organização.
Com esta metodologia permitiu-se ampliar os conhecimentos, realizar os objetivos propostos e as atividades pretendidas com este estudo.
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL
O presente trabalho leva em conta duas pesquisas de clima, cabe então apresentar os sujeitos de pesquisa em cada uma delas: na pesquisa 2010 foram sujeitos oito colaboradores, já na pesquisa de 2012 foram sujeitos os nove colaboradores que responderam a pesquisa de clima, também é sujeito desta pesquisa a responsável pela área de gestão de pessoas que forneceu as informações. E como universo amostral tem-se a cooperativa de crédito.
3.3 COLETA DE DADOS
As informações coletadas estão voltadas para a resposta do tema em estudo. Para a coleta dos dados, primeiramente precisou-se conhecer as pesquisas de clima do ano de 2010 e 2012, através do questionário e pela ferramenta fornecida que é utilizada pela organização, pode-se conseguir os resultados para se identificar os pontos fortes e fracos da pesquisa. Através desta ferramenta teve-se acesso também aos planos de ações impostos pela cooperativa.
Todos os dados foram coletados através da responsável pela área de gestão de pessoas da empresa no dia 12 de setembro de 2013, sendo fornecido pela mesma o questionário com as 72 questões que foi aplicado nas pesquisas de clima do ano de 2010 e 2012. Este questionário foi liberado apenas para consulta da autora do trabalho, não podendo ser divulgado em função de não ter sido autorizado pela empresa.
O questionário utilizado referente às pesquisas de clima do ano de 2010 e do ano de 2012 é norteado pelas dimensões que determinam os fatores de avaliação que são eles: direcionador de engajamento, direcionador de suporte, engajamento e suporte organizacional.
Estes questionários possuem as seguintes variáveis ou fatores trabalhados na pesquisa de clima: alta liderança, comunicação, cooperação e satisfação dos clientes internos, crescimento profissional, direção, engajamento, estrutura e processos, gestão de desempenho, qualidade e foco no associado, reconhecimento e incentivos, recursos, superior imediato e suporte organizacional.
Os dados para a caracterização da organização em estudo foram coletados através do site apresentado nas referências bibliográficas.
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após a coleta dos dados fornecidos pela organização em estudo os mesmos foram analisados classificando, organizando, interpretando e verificando as informações transformando-as em tabelas para melhor entendimento, sendo abordados de forma quantitativa e qualitativa para sua classificação e análise, considerando o tema e os objetivos propostos, de forma que se obtenham contribuições para a empresa.
Para Gil (1999 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 168):
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Para a interpretação destes dados foi utilizado os resultados da pesquisa de clima do ano de 2010 e 2012 e informações adquiridas através da responsável pela área de gestão de pessoas.
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise e os resultados obtidos com os dados coletados, os pontos fortes e fracos diagnosticados na comparação das duas pesquisas de clima e também as recomendações feitas para a cooperativa de crédito.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
Através do site “cooperativismo de crédito” conta-se um pouco da história do cooperativismo e da cooperativa de crédito estudada. A organização estudada é uma cooperativa de crédito, uma associação autônoma de pessoas, constituída por cooperativas singulares, sendo destacado o cooperativismo e a apresentação de resultados positivos aos associados.
O cooperativismo de crédito iniciou suas atividades no Brasil em 1902. As atividades foram iniciadas pelo padre jesuíta Theodor Amstadt em Nova Petrópolis – RS, a primeira cooperativa de crédito tinha o nome de “Caixa de Economia e Empréstimos Amstadt”, hoje denominada Sicredi Pioneira.
O cooperativismo aplicava-se junto a pequenas comunidades rurais ou pequenas vilas, fundamentava-se na honestidade de seus cooperados e atuava basicamente junto aos pequenos produtores rurais. Sabe-se que a cada ano o cooperativismo de crédito ganhou força e expandiu-se pelo país, valorizando e passando confiança a seus cooperados e associados.
Através destes dados apresentou-se um pouco da caracterização da organização e do cooperativismo de crédito, não podendo apresentar o histórico da empresa por não ter sido liberado pela organização em estudo.
A seguir apresenta-se a análise desta pesquisa, iniciando-se pela apresentação das dimensões e fatores apresentados nas pesquisas de clima 2010 e 2012 na cooperativa de crédito, dando continuidade nos fatores que representam o trabalho e a remuneração, os fatores de comunicação e também os fatores de motivação nas relações com as práticas apresentadas pela organização, seus pontos fortes e fracos e também as recomendações.
4.2 DIMENSÕES E FATORES APRESENTADOS NAS PESQUISAS DE CLIMA 2010 E 2012
A cooperativa de crédito está no terceiro ciclo de gestão de clima, que teve início no ano de 2009 seguido de 2010 e por último a pesquisa de 2012. A aplicação é feita on-line e praticamente realizada do dia 09 até dia 20 de julho do respectivo ano.
Na cooperativa de crédito é feito um ciclo de acompanhamento da gestão do clima organizacional conforme mostra a figura 4 a seguir:
Gestão de Clima Organizacional Processamento e análise dos resultados Aplicação da pesquisa de clima Apresentação dos resultados Acompanhamento
periódico das ações
Priorização dos temas críticos Construção do plano de ação Implementação das ações
Figura 4 – Ciclo de gestão do clima
O ciclo de gestão do clima organizacional inicia-se pela aplicação da pesquisa de clima, após a realização da mesma é feito o processamento e análise dos resultados e em seguida a apresentação dos resultados. Após a apresentação dos resultados é feito a priorização dos temas críticos, ou seja, os fatores que tiveram menor resultado; após esta análise é feita a construção dos planos de ações, implementando as ações e fazendo o acompanhamento periódico das ações propostas.
A pesquisa de clima feita no mês de julho de 2010 tinha 66 questões comparáveis a 93% com a pesquisa de clima feita em julho de 2012 que tinha 71 questões. Na pesquisa de 2010 era preciso ter um número mínimo de oito respondentes para poder ser feito a avaliação, já na pesquisa de 2012 o número mínimo de respondentes foi de cinco colaboradores.
A pesquisa de 2010 teve oito colaboradores respondentes, obtendo 100% de frequência na unidade da cooperativa de crédito estudada. A pesquisa de 2012 teve nove colaboradores respondentes, obtendo também 100% de frequência.
As pesquisas de clima são norteadas por dimensões que determinam os fatores de avaliação. São quatro as dimensões utilizadas na pesquisa de clima:
- direcionador de engajamento: abrange os fatores de alta liderança, crescimento profissional, direção, qualidade e foco no associado e reconhecimento e incentivos;
- direcionador de suporte: compreende os fatores de comunicação, cooperação e satisfação de clientes internos, estrutura e processos, gestão de desempenho, recursos e superior imediato;
- engajamento: refere-se ao fator de engajamento;
- suporte organizacional: refere-se ao fator de suporte organizacional. Estas dimensões determinam os fatores analisados nas pesquisas de clima de 2010 e 2012 que são os seguintes:
- alta liderança: este fator está relacionado com a questão de papéis e responsabilidades no processo de tomada de decisão, direcionamento dos líderes, confiança na liderança, questões éticas, princípios e valores da organização;
- comunicação: este fator diz respeito aos meios de comunicação internos utilizados pela organização; comunicação de estratégias e metas aos
seus colaboradores, expressão de ponto de vista dos colaboradores e informações a respeito dos resultados da organização;
- cooperação e satisfação de clientes internos: este fator está relacionado com o apoio que as equipes recebem das outras entidades da cooperativa e se há trabalho em equipe do grupo;
- crescimento profissional: este fator diz respeito ao crescimento profissional de cada colaborador, se é disponibilizado oportunidades de crescimento, ou seja, um plano de carreira aos colaboradores;
- direção: este fator refere-se ao momento atual da organização, com as definições de metas, estratégias e prioridades para atingir os resultados propostos;
- engajamento: relaciona-se com a questão de motivação dos colaboradores em relação ao seu trabalho;
- estrutura e processos: este fator está relacionado com os métodos e processos internos, os fluxos de trabalho, as melhores formas que o colaborador encontra para realizar o seu trabalho e a estrutura organizacional para realização dos objetivos;
- gestão de desempenho: relaciona-se com o entendimento do colaborador com o papel que desempenha na organização, resultados esperados do seu trabalho, critérios e regras utilizados para avaliação de desempenho;
- qualidade e foco no associado: compreende o entendimento e o atendimento das necessidades e exigências dos associados, suporte de qualidade, melhorias nos produtos e serviços e comprometimento;
- reconhecimento e incentivos: este fator está relacionado com os critérios de remuneração e benefícios oferecidos pela organização;
- recursos: refere-se à distribuição de volume de trabalho por área, responsabilidade e autonomia para realização de trabalho eficaz, informações necessárias para realização do trabalho e sistemas de suporte às atividades a serem realizadas;
- superior imediato: refere-se ao gestor de cada unidade, se o colaborador recebe feedback em relação às suas atividades desempenhadas e apoio no planejamento de ações desenvolvidas;
