UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
KARL BENCHIMOL XAVIER DO NASCIMENTO
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO COM A APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE REGULAÇÃO DE ATIVIDADES EM
ATENDIMENTO A NR-17
Panambi – Rio Grande do Sul 2015
KARL BENCHIMOL XAVIER DO NASCIMENTO
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO COM A APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE REGULAÇÃO DE ATIVIDADES EM
ATENDIMENTO A NR-17
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito da Graduação do curso de Engenharia Mecânica na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Luiz Carlos da Silva Duarte, Ms.
Panambi – Rio Grande do Sul 2015
AGRADECIMENTOS
A minha família, em especial ao meu Pai, o Engenheiro Químico Carlos Augusto Xavier do Nascimento, e a minha Mãe, a Bacharel em Ciências Contábeis Esther Eugênia Benchimol Xavier do Nascimento, pelo suporte, carinho e muito incentivo para que eu alcançasse os objetivos da minha vida. E também aos meus irmãos, os Engenheiros Químicos Eugênia Benchimol Xavier Phegan, Orsini Benchimol Xavier do Nascimento e Nina Benchimol Xavier do Nascimento, que em maior ou menor escala me auxiliaram durante a minha vida acadêmica e profissional.
A Bruning Tecnometal Ltda, empresa a qual o estudo foi conduzido, pela designação de uma estrutura específica para realizar as atividades em ergonomia e em sua forma de abordagem, que é pioneira na região.
Ao Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Segurança do Trabalho Adolar Simon pelo conhecimento, suporte e auxílio no desenvolvimento das atividades, além da amizade construída.
A equipe do Comitê em Ergonomia (COERGO) da Bruning Tecnometal Ltda pelo suporte e aprovação das atividades, em especial ao Ms. Daniel Pottker.
Ao Ms. Fabrício Carlos Schmidt, pelos sinceros “feedbacks” na elaboração da proposta de trabalho bem como no auxílio ao planejamento das atividades.
Ao meu orientador, Professor Ms. Luiz Carlos da Silva Duarte pelo suporte e orientação deste trabalho.
A minha esposa, Angela Andrea Dessbesell Benchimol Xavier do Nascimento, pelo carinho, companheirismo e auxílio na revisão do conteúdo deste trabalho.
Ao Professor Dr. Antonio Carlos Valdiero, meus sinceros agradecimentos pelo suporte na minha vida acadêmica – através do enorme carinho e paciência em proferir orientações “de pai” – e na minha vida profissional – ao auxiliar na formação das minhas habilidades e competências.
RESUMO
Este trabalho procura apresentar diretrizes para a avaliação do Sistema Lean de Produção por meio da adaptação da metodologia de regulação de atividades proposta por Guerin, et al (2001). As diretrizes foram aplicadas em um estudo de caso em uma Linha do Setor de Solda Alumínio na Empresa Bruning Tecnometal Ltda, localizada no Município de Panambi, Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. A metodologia de trabalho proposta tem o objetivo de permitir a implantação de Sistemas de Produção baseados no Lean Manufacturing em consonância com os requisitos da Norma Regulamentadora n° 17 do Ministério do Trabalho, podendo ser reproduzida em qualquer área de indústrias do setor metalmecânico ou similares. A sistemática utilizada proporcionou resultados individuais (de enfoque da micro ergonomia) e coletivos (de enfoque da macro ergonomia). Os resultados individuais permitem visualizar rapidamente a adequação das atividades do sistema de produção as características psicofisiológicas dos funcionários. Os resultados coletivos permitem auxiliar no design, concepção e alterações de postos de trabalho buscando a adequabilidade das atividades ao maior percentil da população trabalhadora. De forma geral, a sistemática aplicada permitiu, além dos resultados na prevenção de doenças musculoesqueléticas e aumento da produtividade, a ampliação do engajamento e participação dos operadores no desenvolvimento dos planos de trabalho das áreas estudadas.
ABSTRACT
This paper aims to present guidelines for the evaluation of the Lean Production System by adapting the activities of regulatory methodology proposed by Guerin, et
al (2001). These principles were applied in a case study on a Weld Line Aluminum
Sector at Bruning Tecnometal Ltda company, located in the city of Panambi, the Northwest of Rio Grande do Sul. The proposed working methodology aims to allow production systems deployment based on Lean Manufacturing in accordance with the requirements of Regulatory Standard N° 17 of the Ministry of Labour, and may be reproduced in any area of the metal-mechanic industries sector or similar. The methodology used to provide individual results (micro ergonomics approach) and collective (macro ergonomics approach). Individual results allow to quickly view the adequacy of the production system activities regarding the psycho-physiological features of employees. The collective results allow aid in the design, conception and changes of jobs, seeking the suitability of the activities to the greatest percentile of the working population. Overall, the systematic applied allowed in addition to the results in the prevention of musculoskeletal disorders and increased productivity, and increase the engagement and participation of operators in the development of work plans of the areas studied.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO) ... 36
Figura 2 – Esquema do conceito do Jidoka ... 39
Figura 3 – Modo operatório degradado ... 50
Figura 4 – Modo operatório segundo a teoria da regulação – a situação ideal ... 51
Figura 5 – Modelo de Guerin para verificação das causas raízes ... 52
Figura 6 – Detalhe da área de armazenamento de bobinas da Fábrica I ... 60
Figura 7 – Vista área da Bruning Tecnometal Ltda, com a Fábrica II ao fundo. ... 60
Figura 8 – Adaptação do Modelo de Guerin (2001) para regulação das atividades de implantação do Sistema Lean de Produção ... 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de Atividades ... 69 Tabela 2 – Resultado Individual do(a) funcionário(a) D.L.T. ... 70 Tabela 3 – Resultado Coletivo da Operação de Perfiladoras na Linha 47 ... 72
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 – Tempo Takt ... 33 Equação 2 – Tempo de Ciclo ... 34 Equação 3 – Balanceamento de Operadores por Operação ... 36
LISTA DE SIGLAS
GBO – Gráfico de Balanço de Operadores LER – Lesão por Esforços Repetitivos
DORT – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho NR-17 – Norma Regulamentadora n° 17 do Ministério do Trabalho
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho
PIPO – Processo de Identificação de Problemas Ocupacionais
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ... 13 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ... 14 1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 15 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 16 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 17 2.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS ... 17 2.2 TEORIA DE BASE ... 21
2.2.1 Sistema de Produção Lean ... 21
2.2.2 Norma Regulamentadora NR-17 ... 40
2.2.3 Regulação das Atividades de Trabalho ... 43
3 METODOLOGIA ... 58
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM ... 58
3.2 ESTRATÉGIA DO TRABALHO ... 58
3.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 59
3.4 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DA EMPRESA E DA ÁREA ABORDADA ... 60
3.5 ANÁLISE DA REGULAÇÃO DE ATIVIDADES DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO ... 61
3.5.1 Metodologia de Regulação de Atividades do Sistema Lean de Produção . ... 61
3.5.2 Entrevistas com os funcionários ... 67
3.5.3 Retorno das Entrevistas ... 68
3.6 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ... 69
4 RESULTADOS ... 70
4.1 RESULTADOS INDIVIDUAIS ... 70
4.2 RESULTADOS COLETIVOS ... 72
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 74
5.1 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS ... 76
REFERÊNCIAS ... 77
1 INTRODUÇÃO
A implantação de sistemas de gerenciamento da produção com enfoque na eliminação de processos ociosos ou improdutivos (sem agregação de valor) é uma tendência que se tornou lugar comum nas grandes empresas do mundo industrializado e do Brasil. Contudo os atuais sistemas empregados estão direcionados a gestão de equipamentos na indústria, entendendo que esses são os principais elementos que necessitam de gerenciamento, fornecendo relatórios que produzem informações confiáveis sobre a amortização e custos de produção ligados a sua manutenção e ociosidade.
Utilizando conceitos do Sistema de Lean de Produção, verifica-se que o inapropriado gerenciamento de processos dependentes de fatores humanos é um dos principais elementos que produzem maiores tempos de espera, ociosidade e retrabalhos no fluxo de valor de um empreendimento. Do mesmo modo, os fatores humanos são os elementos que possuem maior dificuldade de mensuração, fazendo com que a gestão empresarial tenha dificuldade na elaboração de relatórios com indicadores de performance e produtividade – em grande parte pela inexistência de uma metodologia para a sua mensuração.
Tendo em vista que os custos de produção ligados ao fator humano possuem uma curva ascendente no montante dos custos dos processos produtivos, a elaboração de uma metodologia que produza relatórios de índices de produtividade do fator humano é indispensável para a otimização de processos industriais.
Todavia, um dos principais desafios da elaboração dessa metodologia está na sua correlação para atendimento as Normas Regulamentadoras Trabalhistas existentes, em especial a Norma Regulamentadora n° 17 do Ministério do Trabalho (NR-17), garantindo tanto o aumento da produtividade quanto a melhora da qualidade de vida dos funcionários.
Para o atendimento a NR-17, seguindo a história do desenvolvimento de sistemáticas de análises ergonômicas aplicados no Estado do Rio Grande do Sul, necessitou-se elaborar uma metodologia que seguisse os preceitos da Linha Francófona que preceitua a Análise Ergonômica do Trabalho para o estudo das relações já existentes dos funcionários e os seus ambientes de trabalho.
1.1 JUSTIFICATIVA
O Brasil ao longo dos últimos 50 anos vem apresentando redução do índice de produtividade da sua indústria, provocando o fenômeno da desindustrialização em diversos setores.
As dificuldades e barreiras para obter ganhos de produtividade e reduções de custos são os principais pontos de discussão encontrados no ambiente coorporativo na atualidade. Uma dessas barreiras é a administração eficiente da mão de obra concomitante aos demais recursos produtivos, que cada vez mais se fazem necessários frente às inúmeras pressões do mercado que desejam os produtos e/ou serviços sempre com mais agilidade na entrega, qualidade e certamente preços reduzidos.
Atualmente, é vital desenvolver mecanismos de medição de desempenho dos equipamentos em um sistema de produção. Em tempos de crise, nas quais empregos e capitais estão em risco, discutir a produtividade nos sistemas produtivos deixa de ser caracterizado em nível corporativo como fonte de melhoria, e sim encarado como fonte de sobrevivência. Todavia, alcançar índices de produtividade que permitam a sustentabilidade de empreendimentos em harmonia com a melhora das relações trabalhistas, no estado da arte da administração atual, é muitas vezes encarado como uma condição utópica.
Um dos pontos de discórdia dos empresários nacionais em relação a ampliação da produtividade está ligado a necessidade de adequação as normas trabalhistas, em especial a NR-17. Essas proposições de adequações legais não são realizadas utilizando metodologias que auxiliem os empresários na ampliação das suas taxas de produtividade, ou seja: as adequações legais são encaradas pelos gestores como imposições que aumentam o “Custo Brasil”.
Buscando reduzir o “Custo Brasil”, faz-se necessário que as empresas busquem melhorar continuamente a eficiência de seus processos, identificando e eliminando as perdas e, consequentemente, reduzindo os custos de fabricação.
Com base nisso, o trabalho proposto visa desenvolver uma metodologia que permita a implantação de um sistema de regulação das atividades de ”chão de fábrica” (shop floor) que produza feedback positivo ou negativo para a implantação do Sistema Lean de Produção. Esse trabalho se desenvolveu de forma piloto na
análise dos Operadores de Perfiladoras no setor de Solda Alumínio na empresa Bruning Tecnometal Ltda, localizada na cidade de Panambi-RS.
A dificuldade em analisar as reais condições de emprego eficiente da mão-de-obra em momentos de baixas de produção, descontinuação de produtos (eliminando ou reduzindo células de produção) ou em momentos de excesso de produção – nas quais empréstimos de mão-de-obra para os setores gargalos ou com atrasos são fundamentais – foram as principais motivações desse trabalho. Essas situações as quais a empresa se depara dificultam a adequada utilização da mão-de-obra, pois provocam a sobrecarga de alguns funcionários em razão da subutilização de outros.
A implantação de uma metodologia que possa produzir dados sobre a existência de sobre carga nas atividades com impactos na produtividade vem de encontro também aos atuais desafios da Bruning Tecnometal Ltda referentes à introdução do sistema de produção enxuta Lean, na tentativa de assemelhar os seus processos produtivos aos que foram desenvolvidos pelo conglomerado TOYOTA com o objetivo de aumentar a produtividade da indústria automotiva no Japão.
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
Propor uma metodologia que permita auxiliar na implantação de sistemas de produção baseados no Lean Manufacturing em consonância com os requisitos da Norma Regulamentadora n° 17 do Ministério do Trabalho em indústrias metalmecânicas.
Para verificação das ações, propõe-se a aplicação de uma metodologia de regulação das atividades produtivas para obtenção de feedback dos funcionários e do sistema de trabalho, garantindo o monitoramento da produtividade e da carga de trabalho. Para isso propôs-se os seguintes passos:
Revisão da bibliografia da metodologia do Sistema de Produção Lean Manufacturing;
Revisão da bibliografia ligada a aplicação da Norma Regulamentadora n° 17 (NR-17) do Ministério do Trabalho;
Revisão da bibliografa de regulação das atividades de trabalho adotada pela Linha Francófona;
Analise da introdução do Sistema de Produção Lean Manufacturing em atendimento a NR-17;
Aplicação de uma metodologia de Regulação das Atividades na implantação do Sistema de Produção Lean junto a Operadores de Perfiladoras no Setor de Solda Alumínio na empresa Bruning Tecnometal Ltda atuante no Pólo Metalmecânico em Panambi/RS.
1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
O presente trabalho foi realizado em ambiente industrial que contava com: Treinamento dos operadores nos conceitos do Sistema Lean de Produção e de ergonomia;
A empresa já havia iniciado a implantação do Sistema Lean de Produção na área estudada desde 2012;
A empresa designou um profissional específico para tratar de assuntos ergonômicos;
A empresa possuía sistemática definida (“procedimentada”) para tratativa dos assuntos ergonômicos;
A empresa possui Comitê de Ergonomia composto por diretores, gerentes e supervisores, além de profissionais do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT).
Dessa forma, a aplicação das metodologias propostas neste trabalho em ambientes com características diferentes das acima apresentadas provavelmente não levarão aos resultados pretendidos..
Este trabalho apresenta um índice para mensuração da regulação do Sistema Lean de Produção, contudo, o mesmo tem caráter subjetivo por ficar dependente da percepção dos funcionários. Assim, para resultados coletivos – onde se buscarão recursos para adoção de medidas ergonômicas ligadas a macro ergonomia – indicasse que a abordagem deva ser realizada em um contingente maior possível de funcionários.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em 5 capítulos.
Neste Capítulo 1 é apresentado uma introdução a discussão do trabalho, o objetivo do estudo, as limitações e a estrutura do trabalho.
No Capítulo 2 é apresentado a revisão da literatura, incluindo a definição de termos, relativos ao Sistema Lean de Produção, da Norma Regulamentadora NR-17, de Ergonomia e de Regulação de Atividades.
O Capítulo 3 apresenta a metodologia de pesquisa, dividido em método de abordagem, estratégia do trabalho, descrição da empresa. Justificativa da escolha da empresa e da área abordada, análise da regulação de atividades do Sistema Lean de Produção, bem como o cronograma e o fluxograma das atividades.
No Capítulo 4 são apresentados os resultados do trabalho.
No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS
ATIVIDADE: é a ação como essa tarefa é executada, fruto da integração da tarefa
com o homem que a executa. É mais do que a tarefa realmente executada. É como o trabalho real acontece, como se dá a realização do objetivo proposto, com os meios disponíveis e nas condições dadas, de parte do trabalhador ou grupo de trabalhadores (OLIVEIRA, 2005).
ANÁLISE ERGONÔMICA DA ATIVIDADE: Análise das estratégias (regulação,
antecipação, etc.) usadas pelo operador para administrar a distância entre o prescrito e o real do trabalho, permitindo o desenvolvimento de planos de ações para a mitigação dos fatores de riscos ergonômicos identificados.
ANAMNESE OCUPACIONAL: Questionamento das condições de trabalho do
indivíduo, incluído perguntas sobre o ambiente e organização das atividades produtivas (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006).
BRAINSTORMING: Técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição
espontânea de todos os participantes. (SEBRAE, 2005).
CADEIA DE AJUDA: é o processo de envolvimento de diferentes funcionários de
mesmos ou diferentes níveis para buscar a contenção e a solução rápida de um problema, restabelecendo o fluxo produtivo (fluxo contínuo) (MOREIRA, 2011).
CARGA DE TRABALHO: Relação entre as exigências do trabalho (físicas,
cognitivas e psíquicas) e a capacidade física, cognitiva e psíquica demonstrada em termos de estado instantâneo, competência e habilidade do trabalhador. Cada uma das exigências do trabalho pode causar sobrecarga junto ao trabalhador (GRUPO ERGO&AÇÃO, 2003).
CARACTERÍSTICAS PSICOFISIOLÓGICAS: Aspectos individuais relativos a
medidas corporais, gênero, idade, força, escolaridade, habilidade, saúde, capacidade de concentração, capacidade de relacionamento, capacidade de lidar com estresse, e outros que devem ser levados em consideração para a verificação da adequabilidade de um individuo para realizar determinada atividade.
CONDIÇÕES AMBIENTAIS: Toda atividade de trabalho está inserida numa dada
área, num dado espaço. O ambiente físico do trabalho pode favorecer ou dificultar a execução das atividades. Seus componentes podem ser fonte
de insatisfação, desconforto, sofrimento e doenças ou proporcionar a sensação de conforto (MASCIA & SZNELWAR, 1996).
CONTEÚDO DAS TAREFAS: O conteúdo das tarefas designa o modo como o
trabalhador percebe as condições de seu trabalho: estimulante, socialmente importante, monótono ou aquém de suas capacidades. Pode ser estimulante se envolve uma certa criatividade (Manual NR-17, 2002).
DETERMINAÇÃO DO CONTEÚDO DE TEMPO: permite evidenciar o quanto de
tempo se gasta para realizar uma subtarefa ou cada uma das atividades necessárias à tarefa (Manual NR-17, 2002).
DIAGRAMA ISHIKAWA: Técnica que mostra a relação entre um efeito e as
possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra (SEBRAE, 2005).
ESTADO INSTANTÂNEO: Condição de saúde (física e mental) do indivíduo ao
momento da realização das atividades.
EFICÁCIA DO TRABALHO: Situação de execução das atividades em consonância
com as tarefas prescritas na qual os objetivos da empresa foram atendidos (produtividade) e a saúde do trabalhador manteve-se estável ou melhorou (FIGUEIREDO, 2009).
ELEMENTOS DE TRABALHO: Menor unidade de trabalho humano que pode ser
transferida de uma pessoa a outra GORI (2012).
EXIGÊNCIA FÍSICA: O limite de atividade física que o indivíduo pode exercer
(COUTO, 1995). Aspectos biomecânicos relacionados a solicitações sobre o corpo do trabalhador (esforço físico e/ou desgaste das estruturas corporais) para a execução de atividades, tais como: manutenção de posturas estáticas, carregamento/levantamento de cargas, exposição a vibrações, deslocamentos, etc.
EXIGÊNCIA COGNITIVA: Aspectos mentais relacionados a solicitações sobre o
intelecto do trabalhador para a execução de atividades, tais como: rápido raciocínio lógico, grande memória, necessidade de concentração, acuidades visuais e auditivas, rápida capacidade de tomada de decisões.
EXIGÊNCIA PSÍQUICA: Aspectos subjetivos relacionados às percepções dos
trabalhadores sobre as suas atividades (confrontações ou alinhamentos entre os desejos do trabalhador e o da empresa), podem ser positivos ou negativos, tais como: sentimentos, afetos, emoções, motivações, etc.
EXIGÊNCIA DE TEMPO: Expressa o quanto deve ser produzido em um
determinado tempo, sob imposição. Uma expressão equivalente seria “a pressão de tempo” (Manual NR-17, 2002).
EVITAMENTO INDIVIDUAL: em momentos que há menor pressão temporal para
entrega da produção e, portanto maior tempo livre, escolhe o maior número possível de tarefas que levam mais tempo ou que apresentam maior dificuldade para serem realizadas (FIGUEIREDO, 2009).
EVITAMENTO COLETIVO: Ações nas quais o operador experiente associa sua
competência às regulações coletivas no trabalho. Cada operador gerencia sua carga de trabalho no grupo e cria referenciais de ação para sua possível identificação profissional (FIGUEIREDO, 2009).
FOLHA DE ESTUDO DO PROCESSO: Para Gori (2012), a folha de estudo de
processo aglomera as atividades reais (elementos de trabalho) que estão sendo desempenhadas pelos operadores.
GBO (Gráfico de Balanceamento de Operadores): É usado para determinar quais
as tarefas que cada operador deve realizar em seu posto de trabalho. As atividades são divididas em operações que agregam valor e operações que não agregam valor ao produto (feito pela identificação da Folha de Estudo do Processo). A linha do takt time está presente como referência para a distribuição de tarefas e balanceamento (GOMES et al., 2008), citado por Carvalho (2010).
GESTÃO VISUAL – ANDON: Forma de gestão à vista das ocorrências e resultados
do local de trabalho, apresentando-se nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais (MOREIRA, 2011).
HEIJUNKA: Termo japonês, de acordo com Moreira (2011) permite abrandar as
irregularidades da procura comercial produzindo por pequenos lotes vários modelos diferentes na mesma linha. Em resumo, Heijunka permite “nivelar” a carga das linhas misturando a ordem de fabricação dos produtos.
JIDOKA: Termo japonês que pode ser definido como “automação com um toque
e supervisão de um operador, o que significa que quando ocorre um problema, o equipamento para imediatamente evitando-se realização de atividades com erros (GALLARDO, 2007).
KANBAN: De acordo com Moreira (2011), o conceito básico e fundamental do
Kanban é: controle visual. Kanban é uma forma de ordenar o trabalho, definindo como produzir, como transportar e onde entregar.
KAIZEN: Para Imai (1994) citado por Ferreira (2006, p.30), Kaizen significa uma
cultura de contínuo melhoramento que envolver todos da organização com vistas à eliminação de desperdícios.
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: De acordo com Moreira (2011), um mapa
do fluxo de valor é uma representação visual dos fluxos de materiais e de informações para uma família de produtos. Serve para analisar o funcionamento sistêmico de um fluxo de valor e esboçar estados futuros melhores.
MODO OPERATÓRIO: O modo operatório designa as atividades ou operações que
devem ser executadas para se atingir o resultado final desejado, o objetivo da tarefa (Manual NR-17, 2002).
NORMAS DE PRODUÇÃO: São todas as normas, escritas ou não, explícitas ou
implícitas, que o trabalhador deve seguir para realizar a tarefa. Aqui se incluem desde o horário de trabalho (se diurno, se noturno, a duração e a frequência das pausas etc.) até a qualidade desejada do produto (um erro pode acarretar consequências graves), passando pela utilização obrigatória do mobiliário e dos equipamentos disponíveis (Manual NR-17, 2002).
POKA YOKE: De acordo com Moreira (2011), os Poka Yoke são mecanismos
usados para colocar um processo completo à prova de erro.
REGULAÇÃO: é um processo interno de reorientação da ação pelo estabelecimento
de compromisso entre os objetivos traçados pela empresa, pela organização (os meios oferecidos para a concretização desses objetivos), pelos resultados alcançados (ou não) e pelo próprio estado interno (biofísico e mental) do trabalhador (OLIVEIRA, 2005).
TAREFA: Compõe a prescrição, o comando, os objetivos, as metas, e o que a
organização oferece para que o funcionário possa realizar o que lhe foi proposto (OLIVEIRA, 2005).
TEMPO DE CICLO EFETIVOS: Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o
tempo do início de uma operação até a operação estar completada.
TEMPO TAKT: É definido como o ritmo de produção necessário para atender a
demanda.
VARIABILIDADE: Compreensão de como os trabalhadores enfrentam as
diversidades e as variações de situações e quais consequências elas acarretam para a saúde e para a produção (FIGUEIREDO, 2009).
2.2 TEORIA DE BASE
2.2.1 Sistema de Produção Lean
A expressão "Lean", definida por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program e que foi traduzida para a nossa língua como “enxuto”, é uma faceta de um revolucionário sistema oriental e possui no seu interior uma dimensão fundamental, requer menores recursos, maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanças conjunturais e de mercado (MOREIRA, 2011).
A origem do conjunto de filosofias e técnicas da Produção Lean na indústria japonesa – de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido após a Segunda Grande Guerra – deu-se porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japão pareciam não funcionar mais. Todavia, o salto japonês ocorreu, à medida que outras companhias e indústrias do país copiavam o modelo desse notável sistema (WOMACK, JONES E ROOS 1990).
A Produção Lean, combina as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando a rigidez da produção em massa e os altos custos da produção artesanal. Assim, a Produção Lean emprega equipes de trabalhadores multi-qualificados em todos os níveis da organização, além de perseguir custos sempre baixos, nível zero de stock, e de desenvolver ou adquirir máquinas altamente flexíveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a
máxima satisfação do cliente – a qualidade aplicada (WOMACK, JONES E ROOS 1992).
Um dos impactos da adoção da metodologia da Produção Lean recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria delas achará o trabalho mais estimulante – inclusive os operários de chão de fábrica – à medida que a produção LEAN se vai divulgando e a produção aumentando, poderá acontecer que algumas tarefas se tornem mais estressantes. Isso porque um dos objetivos essenciais desse sistema de produção é trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o próprio trabalho – uma vantagem – mas que aumenta o medo de cometer erros que acarretem prejuízo, certamente uma desvantagem na nossa mentalidade de insegurança no emprego e de moderados estímulos aos processos de tomada de decisão nesse nível (MOREIRA, 2011).
O Sistema de Produção Lean, é um conjunto de atividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta às mudanças e a minimização dos desperdícios na produção, estabelecendo-se num verdadeira organização de gestão inovadora. Estas organizações tem como princípios: ter (e manter) os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correta; criar e alimentar relações efetivas dentro da Cadeia de Valor; trabalhar voltado à Melhoria Contínua em busca da Qualidade Ótima na primeira unidade entregue (MOREIRA, 2011).
De acordo com Pinto (2008) Nas abordagens à identificação do desperdício, o objetivo do Lean é chegar a uma condição onde a capacidade de produção seja igual ao solicitado pelo cliente. Por outras palavras, nas empresas existem processos, materiais, pessoas e tecnologia para produzir a quantidade certa do produto e/ou serviço que foi solicitado para entregar a tempo ao cliente. As situações onde há desequilíbrio entre a capacidade e a carga resultam em perdas para a empresa.
Para a gestão empresarial japonesa, isto é expresso em termos de “Muda”, “Mura” e “Muri”. Estes três termos japoneses significam o seguinte:
“Muda” é a palavra japonesa que significa desperdício, e o desperdício é, por sua vez, definido como sendo toda a atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor, ou seja, é tudo o que não acrescenta valor e, como tal, deve ser reduzido
ou eliminado. Visto por outro prisma, desperdício refere-se a todas as componentes do produto e/ou serviços que o cliente não está disposto a pagar;
“Mura” é o variável, refere-se às anomalias ou às instabilidades na produção do produto e/ou serviço. Para a eliminação deste tipo de desperdício é preciso adoptar o sistema JIT - just-in-time – procurando fazer o necessário e quando pedido. Este é aplicado através do sistema pull, deixando o cliente puxar os produtos e/ou serviços.
“Muri” é o irracional, manifesta-se através do que é excesso ou insuficiente. Para a eliminação deste desperdício é necessário uniformizar o trabalho, garantido que todos seguem o mesmo procedimento, tornando os processos mais previsíveis, estáveis e controláveis. (PINTO, 2008).
Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1997) – o maior crítico do desperdício que a história humana já conheceu – identificou os sete tipos de desperdício, ou “muda”, da produção, e Shigeo Shingo trabalhou no sentido de divulga-los, identificando quais seriam os caminhos mais viáveis para eliminá-los (MOREIRA, 2011).
1) Desperdício de Excesso de produção
É produzir mais do que o necessário, ou seja, fazer o que não é necessário, quando não é necessário, em quantidades desnecessárias, para os produtos serem requisitados no futuro. A produção antecipada gera problemas e restrições do processo produtivo: tempos longos de preparação de máquinas, grandes distâncias a percorrer com o material, falta de coordenação entre postos de trabalhos e a produção de grandes lotes, como consequência inevitável. O sistema de Produção Lean incute a produção apenas do que é necessário (MOREIRA, 2011).
2) Desperdício de Espera
É o material que está à espera para entrar em produção, formando filas que tendem garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. O sistema de Produção Lean enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais só devem trabalhar se houver necessidade. A Produção Lean também dá ênfase ao homem e não à máquina. O homem não pode estar parado à espera, mas a máquina pode esperar para ser utilizada (MOREIRA, 2011).
3) Desperdício de Transporte e Movimentações
O transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não agregam valor ao produto final, mas são necessários devido às restrições do processo e das instalações, as quais impõem grandes distâncias a percorrer pelo material ao longo do processo de produção. O sistema de Produção Lean mostra que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela redução dos stocks a praticamente zero e por um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto por materiais (MOREIRA, 2011).
4) Desperdício do Próprio Processo
É o desperdício inerente a um processo não optimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções no processo que não agregam valor ao produto. A Produção Lean questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto (MOREIRA, 2011).
- Por que fabricar determinado componente? - Qual a sua função no produto?
- Por que é necessária esta etapa no processo?
5) Desperdício de Trabalho Desnecessário
Refere-se ao movimento que não é realmente necessário para executar as operações. Ou é muito lento, muito rápido ou excessivo (MOREIRA, 2011).
O sistema de Produção Lean procura a economia e a consistência nos movimentos através do estudo de métodos e tempos de trabalho, chamando à atenção para soluções simples e de baixo custo. É preciso, em primeiro lugar, aperfeiçoar os movimentos para depois os mecanizar e automatizar, caso contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício (MOREIRA, 2011).
6) Desperdício de Produtos Defeituosos
São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos implicam desperdício de materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos. O sistema de
Produção Lean melhora o processo produtivo de maneira tal que previne a ocorrência de defeitos, para que se possam eliminar as operações de inspeção (MOREIRA, 2011).
7) Desperdício de Estoques
É a “mãe de todos os males”. Estoques denunciam a presença de materiais retidos por um determinado tempo, dentro ou fora da fabrica. A melhor maneira de encontrar desperdício é procurar sítios onde há tendência para existir estoques. Escondida por trás destes pode estar uma diversidade de causas que têm que ser analisadas, (PINTO, 2008), (GHINATO, 1996).
No sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produção. Além da ocupação desnecessária de espaço físico – que poderia ser utilizado como espaço realmente “produtivo” e do volume de recursos – humanos e burocráticos – mobilizados para controlar e fazer manutenção ao espaço, o estoque ainda contribui para:
- Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independência entre as etapas do processo produtivo, e quebra o fluxo do processo como um todo.
- Aumentar os problemas de preparação das máquinas (setup), uma vez que os lotes grandes compensam e englobam nos custos a ineficiência e os altos custos de preparação das máquinas.
O Pensamento Lean engloba uma grande variedade de práticas, incluindo JIT – just in time - sistemas de qualidade e gestão da produção, num sistema integrado, que trabalham em colaboração para servir o cliente com pouca ou nenhuma perda no processo (GIANNINI, 2007).
2.2.1.1 Princípios da Produção Lean
Womack e Jones (2004) analisaram várias implementações de melhoria influenciados pelo TPS (Toyota Production System), acabando por identificarem causas essenciais das mesmas, como princípios do Lean Thinking. Os cinco princípios são os seguintes:
1. Especificar Valor para cada produto;
3. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupções; 4. Deixar o cliente Puxar o valor do produto;
5. Perseguir a Perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento).
1) Valor
O Lean Thinking entende que valor é tudo aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar, ou seja, a noção de valor não é uma decisão interna da empresa, tão pouco da direção da mesma. O valor considerado pelo Lean Thinking, vem única e exclusivamente do cliente e é expressão das necessidades e desejo deste, (WOMACK & JONES, 2004).
2) Cadeia de Valor
De acordo com Womack e Jones (2004), é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto a passar pelas três etapas críticas de qualquer negócio:
- Solução de problemas: vai da concepção até ao lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia de processo;
- Gestão da informação: vai da recepção do pedido até a entrega, seguindo um cronograma detalhado;
- Transformação física: vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.
Identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é tarefa fundamental para detectar os desperdícios em cada processo e programar ações para eliminá-los, criando assim um novo fluxo de valor optimizado (MOREIRA, 2011)
Assim a identificação da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas as atividades. Nesta fase é importante separar os processos em três categorias: os que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados.
Ao analisar fluxo de valor, ocorrem três tipos de ações:
Etapas que não agregam valor, mas que serão difíceis de detectar com a tecnologia disponível na empresa;
Etapas que não agregam valor, mas que serão fáceis de detectar pela empresa.
3) Fluxo
O fluxo consiste em encontrar a sequência ideal de etapas que criam Valor visando a não interrupção desta sequência. Na determinação do Fluxo devem ser eliminadas todas as formas de desperdício descritas acima. Deve-se ver o processo global em toda sua complexidade para que seja definida uma nova divisão de tarefas e etapas visando a consolidação do Fluxo, (WOMACK & JONES, 2004).
4) Produção Puxada
Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de estoques de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem antes nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a produção, eliminando stocks, dando valor ao produto e causando ganhos em produtividade.
Ao atingir o fluxo contínuo do processo, reduzir stocks e criar equipes de trabalho sólidas, obtém-se as reduções dos lead times – tempos de espera (nota do autor) – e do tempo de resposta às necessidades do cliente. Este resultado pode ser traduzido no aumento da confiabilidade do processo e do cliente, fazendo com que a encomenda do cliente seja mais estável, ao saber que se pode obter o produto mais rapidamente. Cria-se assim um processo puxado pelo cliente e não empurrado pelo produtor (WOMACK & JONES, 2004).
5) Perfeição
Após a implementação dos quatro princípios anteriores, classificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicação dos cinco princípios de forma interativa, surgem novos desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria. Trata-se de um processo contínuo de aumento de eficiência e eficácia, em
busca da perfeição. Para isso, a empresa desenvolve ferramentas para aplicação e melhoria dos processos do Lean.
2.2.1.2 Ferramentas do Lean
As ferramentas subsequentes são instrumentos utilizados para implementação de um sistema Lean, que ditam “como” seguir os seus princípios:
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor; 5’S;
TEMPO TAKT
ELEMENTOS DE TRABALHO
FOLHA DE ESTUDO DO PROCESSO TEMPO DE CICLOS EFETIVOS HEIJUNKA;
POKA YOKE; GBO;
GESTÃO VISUAL - ANDON; CADEIA DE AJUDA
KAIZEN; JIDOKA; KANBAN; KAMISHIBAI
1) VSM (Value Stream Map): Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento do fluxo de valor (VSM) e uma ferramenta capaz de representar visualmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor, ajuda na percepção do que agrega realmente valor, desde o fornecedor até ao consumidor (MOREIRA, 2011).
Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de valor (VSM) é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos (MOREIRA, 2011).
Para Moreira (2011), o VSM consiste no processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Entenda-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde o pedido feito pelo cliente até à entrega ao consumidor final. É um processo de observação e compreensão do estado atual da produção e a ilustração de um mapa dos processos que se tornará na base para o Lean, ou seja, é uma representação visual de cada processo no fluxo do material e informação real que reformulam um conjunto de questões chaves e desenha-se um mapa do estado futuro de como a produção deverá decorrer.
De acordo com Moreira (2011), o Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta fundamental, pois auxilia na visualização do fluxo, como sendo mais do que simples processos individuais e ajuda na identificação dos desperdícios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes de desperdício, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produção, tornando as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que se possam discutir, engloba conceitos e técnicas Lean, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementação e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria-prima até ao produto final.
2) 5’S
Moreira (2011) indica que os principais objetivos desta ferramenta são: melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a qualidade de vida dos funcionários; educar para a simplicidade de atos e ações; maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis; reduzir gastos e desperdícios; otimizar o espaço físico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relações humanas e aumentar a auto estima dos funcionários. Observa-se que estes objetivos estão na sequência do conceito de Lean Thinking.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra, segue conforme Moreira (2011) a descrição e os conceitos dos 5’S:
Conceito: "Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário". Também pode ser interpretado como Senso de Utilização, Arrumação, Organização, Seleção.
É essencial saber separar e classificar os objetos, dados úteis dos inúteis da seguinte forma:
• O que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho;
• O que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho;
• O que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho; • O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado;
• O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho.
2.º S – SEITON – Senso de Arrumação
Conceito: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente”. Também pode ser definido como Senso de Ordenação, Sistematização, Classificação, Limpeza.
O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada. Para isso deve-se: • Padronizar as nomenclaturas.
• Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão. • Guardar objetos diferentes em locais diferentes.
• Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.
• Determinar o local de armazenamento de cada objeto. • Onde for possível, eliminar as portas.
• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no local.
3.º S – SEISO – Senso de Limpeza
Conceito: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e aprender a não sujar. Também pode ser definido como Senso de Zelo”.
Cada pessoa deve saber a importância de estar num ambiente limpo e dos benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho; • Evita perdas e danos de materiais e produtos;
Para isto, é importante que os operadores tenham consciência e habituem-se a:
• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo;
• Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira;
• Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função;
• Manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condição de uso possível;
• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário;
• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção aos cantos e para cima, pois são sítios que acumulam muita sujeira;
• Não deitar lixo ou papeis para o chão;
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver.
4.º S – SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene
Conceito: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene. Também pode ser definido como Senso da Higiene e Integridade".
Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida também da aparência. Num ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade O operador deve ter consciência da importância desta fase, adquirindo as seguintes medidas:
• Ter os três S's acima descritos previamente implementados;
• Capacitar os operários para avaliem se os conceitos estão a ser realmente aplicados e corretamente;
• Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseamentos perigosos;
• Humanizar o local de trabalho para uma convivência em harmonia; • Difundir material educativo sobre a saúde e higiene;
• Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais; • Colaborar, sempre que possível, com o colega de trabalho; • • Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil; • Não fumar em locais impróprios, etc.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter consciência da importância de se trabalhar num local limpo e organizado.
5.º S – SHITSUKE – Sensos de Auto Disciplina
Conceito: "Fazer do 5S um hábito, transformar os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes:
• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;
• Melhorar a comunicação entre os operários no trabalho; • Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas;
•Treinar os operadores com paciência e persistência, consciencializando-se para os 5S’s;
• De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços.
É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, procurando sempre a melhoria. A autodisciplina exige consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da qualidade é essencial.
Com o tempo, a implementação do programa traz benefícios: • Reduz a necessidade constante de controlo;
• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa e/ou operação; • Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, ferramentas, etc.; • Traz previsões do resultado final de qualquer operação;
• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controlo, pressões, etc.
3) TEMPO TAKT
É definido como o ritmo de produção necessário para atender a demanda. O Tempo Takt sincroniza o tempo de produção ao ritmo de fornecimento. É formado por uma simples equação (Conforme Equação 1):
Equação 1 – Tempo Takt
(1)
Ocorrendo um tempo de produção maior que o tempo takt, isto significa que haverá dificuldade de atendimento a demanda do cliente, devendo o processo ser revisto (ex.: substituição do operador, optando por um mais experiente; verificação das ferramentas e/ou dispositivos utilizados; utilização da cadeia de ajuda para evitar sobrecarga do operador para cumprir as metas).
Ocorrendo um tempo de produção menor que o tempo takt significa que haverá excesso de produção, devendo o processo ser revisto (ex: possibilidade de alteração dos operadores, podendo treinar os menos experientes ou novatos; utilização de operadores em readequação ou retorno ao trabalho; ou aglomeração de atividades para evitar monotonia do operador e reduzir a carga de trabalho de outras células).
4) ELEMENTOS DE TRABALHO
Conceito de atividade da Produção Lean, busca identificar a menor unidade de trabalho humano que pode ser transferida de uma pessoa a outra GORI (2012).
De acordo com Gori (2012), ao definir os elementos de trabalho é possível dividir o trabalho real em atividades ajudando a identificar e eliminar desperdícios.
5) FOLHA DE ESTUDO DO PROCESSO (FEP)
Para Gori (2012), a folha de estudo de processo aglomera as atividades reais (elementos de trabalho) que estão sendo desempenhadas pelos operadores. O ponto a ser identificado não deve ser: “como a pessoa está fazendo?”, mas sim: “qual é o trabalho?”.
O principal objetivo é identificar as “fábricas ocultas” existentes em um ambiente produtivo. Ou seja, procurar identificar as operações desnecessárias que
estão sendo realizadas no processo com o intuito de elevar a produtividade e reduzir a carga de trabalho dos operadores.
6) TEMPO DE CICLOS EFETIVOS
Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada processo em atividades produtivas.
Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do início de uma operação até a operação estar completada, ou seja, é o tempo de processamento de um produto como é mostrado pela Equação 2. O tempo de produção efetivo por turno é ao tempo do início ao final do turno desconsiderando as pausas programadas como pausa para ginástica laboral e almoço.
Equação 2 – Tempo de Ciclo
(2)
7) HEIJUNKA
É um conceito relacionado à programação de produção, um conceito fundamental do Lean Thinking. Esta palavra japonesa proveniente do Japão tem como significado “programação nivelada” é obtido pela ininterrupção de pedidos (MOREIRA, 2011).
Um dos objetivos do Heijunka é abrandar as irregularidades da procura comercial produzindo por pequenos lotes vários modelos diferentes na mesma linha. É o princípio “one piece flow” (MOREIRA, 2011).
Em resumo, Heijunka permite “nivelar” a carga das linhas misturando a ordem de fabricação dos produtos. Isso facilita a estabilidade e a padronização do trabalho. Outro objetivo de Heijunka é montar modelos diferentes na mesma linha eliminando os Mudas pela padronização. A aplicação de Heijunka permite produzir por ordem da procura do cliente. A prática de Heijunka reparte e equilibra a produção no conjunto dos meios disponíveis, em vez de submeter os meios específicos às irregularidades da procura.
Contrariamente àquilo que se pensa, é mais fácil otimizar o equilíbrio dos postos quando as linhas são multitarefas: porquê? Um trabalho mais importante num produto é compensado por um trabalho mais leve no seguinte: as tarefas elementares são multiplicadas, fracionadas, sendo assim mais fácil a divisão em
unidades elementares. Ao multiplicar as tarefas, repartindo-as da melhor forma e uniformizando-as graças a um nivelamento estudado, consegue-se utilizar melhor o tempo de trabalho disponível para a criação de valor, (JONES, 2006).
Heijunka permite assim a redução dos diferentes mudas, proporcionando maior
valor à linha de Produção Lean (TRILOGIQ, 2008).
8) POKA YOKE
Os Poka Yoke são mecanismos usados para colocar um processo completo à prova de erro. Idealmente, Poka Yoke assegura que as condições apropriadas existem antes de executar um passo do processo, impedindo que defeitos ocorram em primeiro lugar. Quando isto não é possível, Poka Yoke executa uma função de detecção, eliminando defeitos no processo o mais cedo possível (MOREIRA, 2011).
9) GBO (Gráfico de Balanceamento de Operador)
O gráfico de balanceamento de operador (GBO) também é conhecido como
Yamazumi board. É usado para determinar quais as tarefas que cada operador deve
realizar em seu posto de trabalho. As atividades são divididas em operações que agregam valor e operações que não agregam valor ao produto (feito pela identificação da Folha de Estudo do Processo). A linha do takt time está presente como referência para a distribuição de tarefas e balanceamento (GOMES et al., 2008), citado por Carvalho (2010).
O GBO permite relacionar o tempo de ciclo e o takt time. Para Roter e Harris (2002), citado por Carvalho (2010), se o tempo de ciclo for muito menor que o takt time, aumentam-se as chances de ocorrer excesso de produção, pois a linha está balanceada para produzir mais itens que o necessário para atender a demanda.
Na Figura 1 tem-se um exemplo de Gráfico de Balanço de Operadores.
Nesse tipo de gráfico visualiza-se a distribuição de operações com os seus respectivos tempos de ciclo (coluna), tempo takt (linha em vermelho) e uma linha alerta de 90% do tempo takt (linha tracejada). Esse tipo de visualização permite chegar aos seguintes objetivos:
- Não ocorrência de operações com o tempo de ciclo maior que o tempo takt (o que ocasionaria em sobrecarga física e/ou cognitiva do operador);
- Alerta a gestão da produção quando as operações possuem tempo próximo a 90% do tempo takt (em situações de distúrbios na produção ou redução da capacidade física dos operadores, pode-se ocorrer sobrecarga ou impossibilidade de atendimento a demanda do cliente no tempo estabelecido);
- Divisão da carga de trabalho entre os operadores para evitar sobrecarga física e/ou psíquica.
Figura 1 – Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO)
Fonte: Autor, 2015
De acordo com Moreira (2011), o objetivo de se balancear a carga dos operadores é evitar que se acumule estoque após operações mais rápidas, maximizando a ocupação do operador e da peça. Esse balanceamento garante o fluxo contínuo de peças e permite produzir apenas se a próxima estação precisa do material, a produção puxada.
Para realizar o balanceamento de operadores de uma linha de produção, utiliza-se a Equação 3. Nela utiliza-se a soma de todos os tempos de ciclo e divide-se pelo tempo takt, assim encontra-divide-se o número de operadores necessário para a realização das atividades.
Equação 3 – Balanceamento de Operadores por Operação
A partir do momento que o número de operadores é definido, é possível desenvolver estratégias para evitar a sobrecarga de trabalho junto aos operadores.
10) GESTÃO VISUAL - ANDON
É uma das ferramentas utilizadas pelo “Lean Thinking”, sendo uma forma de gestão à vista das ocorrências e resultados do local de trabalho, apresentando-se nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais (MOREIRA, 2011).
A função do Andon é entre outras características, ser capaz de mostrar o status da produção a toda organização, através do sistema de gestão visual, informando que um problema existe e que é necessário resolvê-lo num tempo de resposta imediato, (KAMADA, 2009).
O sistema de comunicação para os operadores e gestores permite evitar a sobrecarga psíquica de excessos de cobrança junto aos operadores.
Os operadores podem utilizar o Andon para sinalizar aos colegas e/ou aos gestores suas dificuldades de realização das tarefas que lhes foram propostas. Assim a equipe de trabalho ou a sua gestão pode iniciar um plano de ação imediato para solucionar o problema da dificuldade de produção. Como exemplo de ações que podem ser realizadas tem-se a distribuição dos Elementos de Trabalho entre os operadores ou a solicitação da cadeia de ajuda.
11) CADEIA DE AJUDA
A Cadeia de Ajuda é o processo de envolvimento de diferentes funcionários de mesmos ou diferentes níveis para buscar a contenção e a solução rápida de um problema, restabelecendo o fluxo produtivo (fluxo contínuo) MOREIRA (2011).
O objetivo principal da solicitação da cadeia de ajuda não é o de identificar operações ou operadores problemáticos para gerar culpados, mas interagir desde o operador, lideranças e áreas de apoio na eliminação das instabilidades do processo.
Conforme Moreira (2011) pode-se resumir os objetivos da cadeia de ajuda em: - Manter/restabelecer o fluxo contínuo;
- Estruturar na rotina diária a identificação, registro e solução dos problemas do Plano de Reação Rápida;
De acordo com Moreira (2011), o inicio da rotina da Cadeia de Ajuda se dá a partir da detecção de um problema, de preferência na eminência de interromper o fluxo produtivo e normalmente esta atividade é realizada pelo operador do equipamento. Basicamente o que se espera do operador é a execução do padrão em duas situações classificadas como dentro e fora da normalidade. Dentro da normalidade o operador deverá executar o Trabalho Padronizado, seguir orientações dos procedimentos padrões, gestão visual (Procedimentos de sinalização, ANDON), atividades de 5’S (organização e padronização do ambiente de trabalho), utilização dos Poka Yokes, etc. Fora da normalidade o operador deve seguir as orientações do Plano de Reação Rápida, ou seja, deve agir corretivamente e se não conseguir resolver o problema deve acionar a Cadeia de Ajuda. Após a detecção do problema deve ocorrer a comunicação do mesmo por intermédio do ANDON, solicitando apoio para ajudar na solução ou contenção do problema.
12) KAIZEN
A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos, à procura da melhoria contínua, da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade (MOREIRA, 2011).
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas com base no tempo. Nesta estratégia, os pontos chave para a produção ou processos produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais, (IMAI, 2008).
O Kaizen deve ser iniciado imediatamente após a verificação de problemas recorrentes na produção ou quando ocorrer a necessidade de ajuste dos tempos de produção.
Uma dos objetivos de realizar Kaizens é realizar o que fora preconizado no pilar Jidoka do TPS.
13) JIDOKA
Jidoka é um termo japonês que pode ser definido como “automação com um toque humano”, em oposição a uma máquina que funciona apenas sobre a
monitorização e supervisão de um operador, o que significa que quando ocorre um problema, o equipamento para imediatamente evitando-se realização de atividades com erros. Assim, é delegada a responsabilidade de produção com qualidade nos postos de trabalho ou máquinas ao longo da cadeia de valor. Por isto, este termo é muitas vezes referido como uma filosofia para garantir qualidade na produção (GALLARDO, 2007).
Figura 2 – Esquema do conceito do Jidoka
Fonte: Shingo, 1981
O pilar Jidoka é também aplicado nas linhas de operação manuais, sendo que nestes casos os operadores podem parar a produção ao detectar alguma anormalidade, ligando a autonomia e, simultaneamente, a automação, mas com toque humano. A identificação de defeitos ou anormalidades na produção é de grande importância nos processos, assim como as ações corretivas imediatas e preventivas com o intuito de evitar sua reincidência (GALLARDO, 2007).
14) KANBAN
De acordo com Moreira (2011), o conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Todos os outros termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e alcançar o just in time, mas não são “Kanban”. Kanban é uma forma de ordenar o trabalho, definindo como produzir, como transportar e onde entregar. O cartão, ou sinal funciona como um
alerta da produção, coordenando a produção de todos os itens e ainda, pode controlar visualmente a produção e programar a produção de acordo com o “sistema puxado”.
Com a evolução da tecnologia, atualmente o Kanban electrónico – eKanban - é o sistema de sinalização mais utilizado, que utiliza uma mistura de tecnologia para movimentar materiais numa unidade de produção. Essencialmente, o que o sistema de ekanban faz é formalizar o processo de comunicação e eliminar muitos dos erros manuais. Não existe manuseio de papel, o sinal passa de um código de barras para um pedido electrónico ao fornecedor. Este método supera a principal limitação do uso de cartões kanban para gerir fornecedor: distância física. É eficaz para fornecedores que estão localizados em todo o país, e em todo o mundo, (Drickhamer, 2005).
15) KAMISHIBAI
A metodologia tem como principal objetivo gerenciar de forma informativa através de quadros e cartões as atividades de auditorias da área industrial.
Não objetiva identificar os colaboradores que estão cometendo erros. O principal objetivo é o de treinar os colaboradores para visualizar os problemas e como resolvê-los. Também exige a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios. Procura desenvolver um ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”. Nesse contexto, a “caça” a problemas escondidos é o principal enfoque, buscando a sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos.
A responsabilidade do acompanhamento é do líder, efetuando as auditorias e as atualizações no quadro considerando os principais indicadores de performance (segurança, padronização, organização, manutenção).
2.2.2 Norma Regulamentadora NR-17
Em 1986, diante dos numerosos casos de tenossinovite ocupacional entre digitadores, os diretores da área de saúde do Sindicato dos Empregados em Empresa de Processamento de Dados no Estado de São Paulo – SINDPD/SP
fizeram contato com a Delegacia Regional do Trabalho, em São Paulo – DRT/SP, buscando recursos para prevenir as referidas lesões (Manual NR-17, 2002).
Foi constituída uma equipe composta de médicos e engenheiros da DRT/SP e de representantes sindicais que, por meio de fiscalizações a várias empresas, verificou as condições de trabalho e as repercussões sobre a saúde desses trabalhadores, utilizando a análise ergonômica do trabalho. Em todas as avaliações, foi constatada a presença de fatores que sabidamente contribuíam para o aparecimento das Lesões por Esforço Repetitivo – LER: o pagamento de prêmios de produção, a ausência de pausas, a prática de horas-extras e a dupla jornada de trabalho, dentre outros (Manual NR-17, 2002).
Durante 1988 e 1989, a Associação de Profissionais de Processamento de Dados (APPD nacional) realizou reuniões com representantes da Secretaria de Segurança e Medicina do Trabalho – SSMT em Brasília, da FUNDACENTRO e da DRT/SP para elaborar um projeto de norma que estabelecesse limites à cadência de trabalho e proibisse o pagamento de prêmios de produtividade, bem como estabelecesse critérios de conforto para os trabalhadores de sua base, que incluíam o mobiliário, a ambiência térmica, a ambiência luminosa e o nível de ruído (Manual NR-17, 2002).
Durante o segundo semestre de 1989, a DRT/SP elaborou um manual e um documentário em vídeo sobre o trabalho com terminais de vídeo (Rocha et alii, 1989), a partir da tradução e da adaptação do texto “Les écrans de visualisation:
guide méthodologique pour médecin du travail”, publicado pelo INRS (Institut
National de Recherche em Sécurité), em 1987, na França. Esse material foi usado em seminário nacional realizado em dezembro de 1989, em São Paulo, com médicos e engenheiros de 10 Delegacias Regionais do Trabalho. Nesse seminário, foi decidida que não deveria ser elaborada uma norma apenas para os profissionais em processamento de dados, pois as LER eram observadas também em várias outras atividades profissionais (Manual NR-17, 2002).
Embora não dispusesse de estudos sistemáticos de ergonomia em outros setores produtivos além do processamento de dados, a equipe considerou que não se poderia perder a oportunidade de fazer avançar a legislação. Procurou-se, então, colocar itens que abrangessem o mais possível as diversas situações de trabalho, sem a preocupação com o detalhamento. Um maior ajuste poderia ser feito
