DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
A EMPRESA TORNEARIA HF DE HUMAITÁ/RS
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
HELENA FRITZEN HORN
Orientador: Marcos Paulo Dhein Griebeler
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por dar-me capacidade e força para a realização deste trabalho, pelas conquistas e sucessos alcançados.
Ao professor orientador, Marcos Paulo Dhein Griebeler pela atenção, dedicação e orientações recebidas e que compartilhou comigo o seu conhecimento de maneira eficiente e que permite a conclusão de mais esta etapa.
À empresa Tornearia HF, ao proprietário e administrador Sr. Ivar André Horn, pela oportunidade de realizar o trabalho acadêmico, pela disponibilidade de tempo, de dados e informações concedidas que contribuíram e muito para a realização do estudo. Bem como, aos clientes, fornecedores e concorrentes pelas contribuições nos questionários e entrevistas.
Ao meu esposo Ivar, pelo apoio e força durante esta caminhada, compreensão pelas horas de convivências que deixei de lhe dedicar e por dividir comigo o seu amor.
Ao meu filho, por servir de fonte de inspiração para que eu me torne uma pessoa cada vez melhor e possa servir-lhe de exemplo.
Aos meus pais, pelo apoio e incentivo. E as pessoas que diretamente ou indiretamente contribuíram para o desenvolvimento deste estudo.
RESUMO EXPANDIDO
Introdução
Um novo cenário está presente no ambiente das organizações. A inserção no ambiente globalizado vem confirmando um novo paradigma imposto pela nova ordem mundial. As organizações são desafiadas a se adaptar ao ambiente em que estão inseridas para se manterem no mercado competitivo. Diante deste contexto, as empresas estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial, e o planejamento estratégico caracteriza-se como uma destas ferramentas, objetivando o desenvolvimento e o crescimento das organizações no mercado.
Segundo Maximiano (2000, p.203) “A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais: o primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima, e outros elementos. O segundo compreende os problemas e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas maquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.”
O propósito central da pesquisa é elaborar um Planejamento Estratégico pela organização Tornearia HF da cidade de Humaitá-RS. Após, diagnosticar os elementos que devem compor o planejamento estratégico, analisar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização estudada e propor a implementação de um modelo de planejamento estratégico para a Tornearia HF.
Metodologia
A coleta de dados obteve-se a partir de pesquisa exploratória, pois foi realizada na Tornearia HF através de dados e informações existentes na empresa. E descritiva, por que descreveu o desenvolvimento de um planejamento estratégico, ou seja, como deve estar constituído o planejamento estratégico na empresa. Também a pesquisa classifica-se como classifica-sendo de campo, pois teve o levantamento de informações obtidas na organização. Pesquisa documental, pois foi realizada uma consulta em documentos existentes na empresa e em trabalhos anteriores. E de estudo de caso, porque foi investigado um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real, delimitado e pelo fato de que a pesquisa foi realizada exclusivamente na Tornearia HF.
Os sujeitos da pesquisa foram o administrador da empresa, três fornecedores, três concorrentes e 30 clientes. Na coleta de dados obteve-se os dados necessários para responder o problema. O procedimento utilizado para o desenvolvimento deste estudo foi por meio de pesquisa bibliográfica, entrevistas e questionário. As entrevistas foram realizadas com o administrador da empresa, com os fornecedores e com os concorrentes com questões abertas. Já o questionário foi aplicado aos clientes com três questões fechadas.
Para a análise dos dados fez-se necessário o uso de alguns procedimentos, como os de classificar, organizar e interpretar as informações coletadas. A pesquisa
sobre o assunto do documento sistematizador; de entrevistas e questionário.
Os dados foram tratados de forma qualitativa e quantitativa e logo após descritiva. Os dados foram levantados pela acadêmica em busca de resultados que foram usados para elaboração de um Planejamento Estratégico da Tornearia HF.
Resultados
Com relação ao processo de planejamento atual da empresa, o administrador relatou que o planejamento é informal e quem decide é ele. Para Chiavenato (1999) a análise FOFA é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e ameaças externas. Através da análise FOFA o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e fraquezas da organização bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional.
Baseando-se nisso, questionou-se se ele conhece as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da empresa e quais eram, e ainda se sabe quem são seus clientes, fornecedores e concorrentes. O administrador demonstrou ter grande conhecimento.
Oliveira (1999, p. 27) define estratégia “como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas”. Ainda para Oliveira (1999, p.322) “a estratégia é definida como um plano amplo e desenvolvido para conduzir a organização ao alcance de seus objetivos a longo prazo”.
Também questionou-se a ele sobre o que diferencia sua empresa dos seus concorrentes, se faz uso de estratégias para tanto e de que maneira ele faz e ainda se ele entende como importante elaborar um planejamento estratégico para sua empresa, quais seriam os benefícios que o mesmo traria para o crescimento da empresa no mercado. Ao final, ele ressaltou a falta de um planejamento estruturado e sobre riscos internos.
Na sequencia apresentam-se os dados coletados com um questionário para trinta clientes da Tornearia HF e a relação com a teoria. Destes, vinte e três clientes são de Humaitá (77%), três clientes de Sede Nova (10%), três clientes de Crissiumal (10%) e um cliente de Três Passos (3%), ainda tinha a opção de outro município mas não teve nenhum cliente de outro município.
Como a empresa já está a 11 anos no mercado fez-se o levantamento entre os participantes de quanto tempo já era cliente da empresa. Um cliente é menos de um ano (3%), um cliente é de um a três anos (3%) e vinte e oito são de três anos ou mais (94%). Analisou-se que a maior parte dos clientes (94%) são clientes fiéis e fixos da empresa, os outros 6% são considerados clientes novos.Também foi questionado como o cliente vê a prestação de serviços da Tornearia HF. Para isto, onze responderam que consideravam ele ser muito bom (37%), dezenove responderam bom (63%) e nenhum respondeu ruim.
Como terceiro passo, consta os dados coletados com os três concorrentes da empresa e sua relação com teoria. A seguir, buscou-se conhecer um pouco dos concorrentes, se é empresa familiar, quantos funcionários possuem, há quanto tempo estão no mercado. Logo após procurou-se saber sobre a administração interna a respeito
oportunidades, ameaças, os pontos fortes e fracos e quais eram, o que diferencia sua empresa dos seus concorrentes, se faz uso de estratégias e de que maneira. E por fim, questionou-se se na opinião deles toda e qualquer empresa precisa de um planejamento. Lodi (1998, p. 6) afirma que “empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada o fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador”. A fim de completar a idéia do autor, pode-se afirmar que uma empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a empresa.
Conclusão
O Objetivo Geral propôs elaborar um planejamento estratégico para a organização a fim de que o mesmo contribua para melhorar os resultados da empresa com o intuito de apresentar vantagens competitivas frente aos seus concorrentes. Para que fosse possível atingir este objetivo, o mesmo foi desmembrado em três objetivos específicos, sendo eles: a) Diagnosticar os elementos que devem compor o planejamento estratégico da Tornearia HF; b) Analisar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização estudada; c) Propor a implementação de um modelo de planejamento estratégico para a Tornearia HF.
No segundo capítulo, para responder aos objetivos específicos foram abordados os seguintes temas: empresa familiar, análise ambiental e planejamento estratégico. Os mesmos troxeram uma base teórica para o diagnóstico, a análise dos dados e a proposição do planejamento estratégico à empresa estudada. Esta pesquisa também apresentou a metodologia no terceiro capítulo. Quanto aos fins o estudo foi exploratória e descritiva. E quanto aos meios foi de caso, documental e de campo. Os dados coletados foram através da aplicação de entrevistas, sendo de natureza qualitativa e através de questionário, sendo de natureza quantitaviva. Na seqüência do trabalho, expôs-se o quarto capítulo, composto pela caracterização da organização, o diagnóstico da situação atual da empresa, a análise do ambiente em termos internos e externo. Também consta os resultados do questionário dos clientes, das entrevistas do administrador, dos concorrentes, dos fornecedores e a elaboração da proposta de planejamento estratégico.
Como prioridade sugeriu-se o aumento no faturamento anual da empresa e em seguida, desenvolver o marketing empresarial para melhorar a organização interna na empresa e sua divulgação, além de alcançar a melhoria da satisfação dos clientes.
As rápidas mudanças e a acirrada concorrência nos mercados implica em constante transformação. Porém, por se tratar de mudanças, cabe ao administrador decidir a adoção e implantação do planejamento estratégico, visto que o modelo desenvolvido trata-se de uma proposta sugerida à organização. Por fim, conclui-se que os objetivos deste estudo foram atingidos com êxito, pela estruturação da proposta do planejamento estratégico.
2ªed. – Rio de Janeiro: Campus, 1999. – 15ª reimpressão.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5ª edição São Paulo: Pioneira, 1998.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração / Antonio Cesar Amaru Maximiano. – 5. ed. ver. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de – Empresa familiar: como fortalecer o empreendedorismo e otimizar o processo sucessório / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira – São Paulo: Atlas,1999.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – O macroambiente e o microambiente de uma organização...18
Figura 2: Ferramenta de Gestão PDCA sugerida para a empresa estudada...39
Figura 3: A logomarca da empresa Tornearia HF...46
Figura 4: Fachada da empresa estudada...47
Figura 5: Variáveis do macro e microambiente que influenciam a Tornearia HF...54
LISTAS DE QUADROS Quadro 1 - Variáveis do ambiente geral...19
Quadro 2 - Variáveis do ambiente específico...20
Quadro 3 - Tipos de estratégias...28
Quadro 4 - Estrutura do planejamento estratégico...40
Quadro 5 – Comparativo entre os objetivos específicos e metodologia utilizada...44
Quadro 6 - Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa... 49
Quadro 7 – Proposta de uma estrutura de planejamento estratégico...62
Quadro 8 – Elaboração dos objetivos, estratégias e plano de ação...69
Quadro 9 – Elaboração do planejamento estratégico para a empresa estudada...72
Quadro 10 – Resultado obtido através dos objetivos específicos e a metodologia utilizada...73
LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Município de residência do cliente...55
Gráfico 2 – Tempo de cliente na empresa...56
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...10 1.1 Apresentação do Tema...10 1.2 Questão de estudo...11 1.3 Objetivos...11 1.4 Justificativa...11 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...14 2.1 Empresa Familiar ...14 2.2 Análise Ambiental...15 2.3 Planejamento Estratégico...22 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...42 3.1Classificação do Estudo...42
3.2 Sujeitos da pesquisa e Universo Amostral...42
3.3 Coleta de Dados...43
3.4 Análise de Dados...44
4 ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA TORNEARIA HF DE HUMAITÁ/RS...45
4.1 Caracterização da Organização...45
4.2 Diagnóstico da situação atual da Tornearia HF...47
4.3Proposta de implementação de um modelo de planejamento estratégico para a Tornearia HF...62
CONCLUSÃO...75
REFERÊNCIAS...77
INTRODUÇÃO
Um novo cenário está presente no ambiente das organizações. A inserção no ambiente globalizado vem confirmando um novo paradigma imposto pela nova ordem mundial. As organizações são desafiadas a se adaptar ao ambiente em que estão inseridas para se manterem no mercado competitivo. Diante deste contexto, as empresas estão buscando práticas e competências técnicas que as auxiliem no processo gerencial, e o planejamento estratégico caracteriza-se como uma destas ferramentas, objetivando o desenvolvimento e o crescimento das organizações no mercado.
O Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso tem como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Tornearia HF que tem como atividade principal o comércio varejista de produtos metalúrgicos. A empresa está localizada na Rodovia RS 207 KM 1, na cidade de Humaitá/RS.
Nas organizações, o planejamento estratégico tornou-se uma ferramenta importante, devido à grande variação do mercado, não importando o seu porte. Prever situações futuras, saber qual a direção a ser seguida para atingir metas, ter objetivos claros e planejar o que deve ser feito para alcançá-los é algo importante para que uma organização tenha sucesso. Possibilita à organização avaliar o seu ambiente de inserção a assim buscar estratégias para continuar competindo no mercado.
O trabalho está estruturado em quatro etapas. A primeira etapa dá início a contextualização do estudo, apresentando a apresentação do tema, questão de estudo, seguida pelos objetivos e a justificativa do trabalho. A segunda etapa é composta pelo referencial teórico, que aborda os temas: empresa familiar, análise ambiental e
planejamento estratégico. A terceira etapa apresenta os procedimentos metodológicos, a classificação do estudo, os sujeitos da pesquisa e universo amostral, coleta de dados e
a análise de dados. Na quarta etapa encontram-se a elaboração de um planejamento estratégico para a empresa estudada, a caracterização da organização, o diagnóstico da situação atual da empresa e a proposta de implementação de um modelo de planejamento estratégico para a empresa. E, por último, é apresentada a conclusão do estudo, as referências e os apêndices.
1.1 Apresentação do Tema
O mundo globalizado impõe grandes influências e mudanças às organizações, gerando grande competitividade. O planejamento estratégico torna-se importante, sendo visto como um diferencial competitivo e uma ferramenta que pode contribuir para a sobrevivência e crescimento da organização.
Na visão de Chiavenato (2000, p.195),
“o planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.”
De acordo com Certo (1993, p.111)
“formular estratégias envolve determinar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organização possam ser alcançados.”
Segundo Chiavenato (2000, p.282) “o planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global e a longo prazo.”
Na mesma linha de pensamento, Oliveira (1986, p.21)
“aponta que o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo administrador para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade especifica do administrador.”
Para tanto, a organização necessita conhecer melhor o ambiente interno e externo, e assim conseguir visar as oportunidades e minimizar as ameaças, potencializar as forças e reduzir as fraquezas. As estratégias que compõem as estruturas das organizações precisam gerar bons resultados para haver desenvolvimento, alcançar os objetivos, ter flexibilidade, competitividade, buscar novos consumidores e mercados.
Analisado o cenário, percebeu-se que as organizações, na maioria, possuem planejamento informal. Desta forma, o estudo concentrou esforços para elaborar um Planejamento Estratégico pela organização Tornearia HF da cidade de Humaitá-RS.
1.2 Questão de Estudo
Dada a importância para se ter um planejamento estratégico em toda e qualquer organização e não havia estudos anteriores sobre o tema na organização, e a partir disso constituiu-se a questão de estudo: De que forma a elaboração de um Planejamento Estratégico pode contribuir para um melhor desempenho organizacional da Tornearia HF?
1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um planejamento estratégico para a organização a fim de que o mesmo contribua para melhorar os resultados da empresa com o intuito de apresentar vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Diagnosticar os elementos que devem compor o planejamento estratégico da Tornearia HF;
b) Analisar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização estudada;
c) Propor a implementação de um modelo de planejamento estratégico para a Tornearia HF.
1.4 Justificativa
Na visão de Oliveira (1986, p.21-22) o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, de técnicas e de atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Segundo o Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa (Sebrae), entre as principais razões para a mortalidade precoce das empresas estão a falta de planejamento e o descontrole na gestão (2012). Um estudo divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com informações de 2010, diz que de cada cem empresas abertas no Brasil, quarenta e oito encerraram suas atividades em três anos. Segundo a pesquisa, de um total de 464.700 empresas que iniciaram suas atividades em 2007, 76,1% continuavam no mercado em 2008, 61,3% sobreviveram até 2009 e apenas 51,8% ainda estavam abertas em 2010, ou seja, quase a metade (48,2%) fechou as portas.
A implantação de um processo de gestão com planejamento estratégico adequado à estrutura e realidade da organização, contribui para o desenvolvimento e o crescimento da oferta de empregos, tendo por conseqüência o aumento da renda nas suas áreas de atuação. Uma gestão adequada, com ações planejadas estrategicamente, permitiu também um processo de crescimento e desenvolvimento conjunto entre empresa, seu administrador, colaboradores e clientes.
Da mesma forma, uma empresa que possuir por hábito conduzir seus negócios com planejamento adequado a sua realidade, consegue ser mais eficiente, cumprindo seus propósitos com mais eficácia e efetividade, gerando desta forma segurança aos seus colaboradores, fornecedores e clientes; obtendo vantagem competitiva sobre os concorrentes e assim alcançar os objetivos projetados.
Para acompanhar o cenário atual, o administrador precisa investir no desenvolvimento profissional. As habilidades, as atitudes e os conhecimentos vêm se tornando cada vez mais importantes, já que as organizações estão percebendo que a principal vantagem competitiva de uma organização está no planejamento estratégico. Este trabalho teve por originalidade o primeiro estudo do tema planejamento estratégico realizado na organização. A viabilidade do trabalho ocorreu através do acesso às informações devido a acadêmica trabalhar na organização.
Para tanto o trabalho justifica-se pelo interesse da acadêmica, esposa do proprietário e funcionária da organização em estudo, em descobrir uma forma adequada de implementar em sua empresa o planejamento estratégico. Visto que normalmente a forma de gestão das organizações deste porte acontece pelo regime de caixa e as decisões são basicamente intuitivas e de acordo com fatos e mudanças do ambiente onde está inserida. Entende a acadêmica, que se for possível a implementação de um
modelo de planejamento estratégico, a organização poderá agir em seus meios e crescer de forma planejada e contínua, conseqüentemente operando com menos perdas e mais segurança.
Apresentada a justificativa do trabalho, o capítulo a seguir aborda os temas que serviram de base para alcançar os objetivos do trabalho e para melhor expor as partes estruturais – operacionais do presente estudo.
Para que seja possível realizar proposições a partir de pesquisa de campo realizada na empresa Tornearia HF de Humaitá, é necessário realizar uma revisão teórica pertinente ao tema principal deste estudo, o Planejamento Estratégico. Entretanto, para que este tema seja compreendido, este referencial teórico traça considerações gerais sobre empresa familiar, análise ambiental e o planejamento estratégico, propriamente dito, conceituando-o e contextualizando-o no contexto empresarial, enquanto ferramenta importante para a organização.
2.1 Empresa Familiar Para Oliveira (2009)
“todo e qualquer tipo de planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar essa situação. Nesse contexto, o planejamento aparece como ponto inicial no processo administrativo nas empresas, embora essa ordem de desenvolvimento não deva ser considerada como fixa, sendo apenas orientativa quanto a um raciocínio lógico.”
Lodi (1998, p. 6) afirma que “empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada o fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador”. A fim de completar a idéia do autor, pode-se afirmar que uma empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a empresa.
Na empresa familiar existem alguns pontos fortes, como o nome conhecido, às decisões são tomadas com mais facilidade e rapidez, pois a direção está centralizada, também apresenta alguns pontos fracos, tais como o conflito de interesse das pessoas, a falta de controle dos gastos e custos, falta de planejamento e resistência a mudanças. (OLIVEIRA, 1999, p.27).
Segundo o mesmo, o planejamento representa importante instrumento administrativo na empresa familiar, pois o mesmo traz melhorias nos processos, uma vez que se está trabalhando com executivos profissionais e executivos parentes.
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes. A empresa precisa identificar suas forças e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as últimas (LODI, 1998, p. 3)
Por isso o planejamento estratégico é fator determinante no desenvolvimento das organizações, especialmente para as pequenas empresas familiares, pois estas são
extremamente vulneráveis a alterações no mercado. Desta forma, na seção seguinte será tratado sobre o ambiente organizacional, no qual as organizações estão inseridas.
Pode-se afirmar que, nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação às outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos – o lado negativo dos conflitos – são, normalmente, maiores do que em uma empresa com administração profissionalizada.
O planejamento empresarial, consolidado por seus três tipos básicos – estratégico, tático e operacional – representa o momento maior em que o executivo explicita, de maneira estruturada, entre outros assuntos, a qualidade de sua visão do futuro da empresa familiar, de seu nível de criatividade, de seu conhecimento interativo dos fatores externos e internos da empresa, bem como de seu nível de risco assumido.
2.2 Análise Ambiental 2.2.1 Análise Ambiental
Segundo Moraes (2000, p. 22), “o ambiente varia sempre, oferecendo oportunidades, facilidades que a organização deve aproveitar, e impondo dificuldades, ameaças e coações que deve evitar ou neutralizar”. As organizações encontram-se inseridas em um ambiente altamente competitivo, para isso torna-se necessário conhecer o seu contexto ambiental para monitorar as variáveis que afetam o desenvolvimento da organização.
O ambiente representa todo universo que envolve externamente uma empresa, tudo aquilo que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, outros grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessárias para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações (CHIAVENATO, 2000, p. 71).
Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto e para lidar com tecnologias que não se consegue dominar totalmente, a organização utiliza estratégias
que só devem ser formuladas depois de uma análise ambiental e de uma verificação das forças e limitações internas da organização (MORAES, 2000, p. 22).
A definição de análise do ambiente para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 197) é “um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”. As organizações operam em um contexto constituído por duas partes, sendo o ambiente geral ou macroambiente e o ambiente específico ou microambiente.
Conforme Chiavenato (1999, p. 78) ambiente geral
“é o mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, embora alguns deles possam sofrer mais influências e pressões do que outros. Assim, todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e repercute intensamente em todas as decisões administrativas. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações”.
O ambiente externo, ou macro ambiente como denominam Lacombe e Heilborn (2003), é um sistema geral que envolve toda e qualquer organização abrangendo aspectos tecnológicos, políticos, econômicos, institucionais, normas comportamentais, sociais, demográficos e também os aspectos ecológicos.
Ainda Chiavenato (1999, p.82) ambiente específico ou microambiente “se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados (mercado de fornecedores, mercado financeiro, mercado de mão-de-obra etc.) e os mercados servidos pela organização (mercado de clientes)”.
Ainda segundo o mesmo autor, o ambiente específico ou ambiente de tarefa é constituído pelos seguintes elementos que envolvem diretamente cada organização: Fornecedores são os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital, matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos, contábeis etc. Os clientes são os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as
saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores.
Já o componente consumidor é o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos fatores relacionados com aqueles que compram bens e serviços oferecidos pela organização. Os concorrentes são os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização. O componente competitivo é o segmento do ambiente de tarefa que é composto daqueles com quem a organização se defronta para obter recursos e colocar seus produtos e serviços no mercado. As agências reguladoras são os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os órgãos fiscalizadores do governo,os sindicatos, as associações de usuários, associações de classe, as associações de proteção ao consumidor, os grupos de interesses e todas as entidades de cunho regulador.
E o componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar.
Maximiano (2004) compara diagnóstico organizacional com análise do ambiente interno da organização, na busca dos pontos fortes e fracos da organização. Para tanto, devem analisar clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e a participação no mercado, experiência dos executivos e funcionários, e comparar a empresa com a concorrência.
De acordo com Chiavenato (1999), o ambiente é tudo aquilo que envolve uma organização, o ambiente geral (macroambiente), e o específico (microambiente). O ambiente específico envolve toda a sociedade, as nações, organizações, empresa, comunidades. Os componentes do ambiente geral são: econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticas,culturais, demográficas e ecológicas. Neste sentido, para as empresas desenvolverem seus planos precisam avaliar as variáveis do microambiente e do macroambiente.
Figura 1 – O macroambiente e o microambiente de uma organização
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 86.
O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. O ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os insumos necessários para seu funcionamento, mas é também uma fonte de restrições, limitações, problemas, ameaças para sua sobrevivência (CHIAVENATO, 1999, p. 87-88).
As variáveis que compõem o ambiente geral e o ambiente específico na qual as organizações fazem parte estão apresentadas, conforme quadro 1.
Quadro 1 - Variáveis do ambiente geral
Variáveis Ambiente Geral(macroambiente)
Econômicas Esta variável tem capacidade de determinar o volume de operações, o nível de preços e lucratividade, a facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos.
Tecnológicas Para que as organizações se desenvolvam e sobrevivam no mercado competitivo, é necessário acompanhar as inovações tecnológicas, e incorporar aos seus processos produtivos.
Sociais As mudanças sociais que ocorrem no ambiente são constantes, facilitando ou dificultando às atividades da empresa com a aprovação de seus produtos.
Legais A legislação possui enorme poder sobre as organizações, pois regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados comportamentos.
Políticas Decorrem das decisões dos governos municipais, estaduais e federais. As tendências ideológicas podem influenciar nos rumos da política econômica, social, fiscal e tributária, da saúde, educação, habitação e saneamento básico.
Culturais Refere-se aos valores, pressupostos básicos e hábitos da sociedade que influenciam as organizações. Por isso, as organizações devem analisar as diversas faces culturais do mercado consumidor, pois os negócios dependem deles. Demográficas Representam as características estatísticas da população,
seu crescimento populacional, raça, religião, idade, sexo, distribuição geográfica e distribuição de renda. Estas informações refletem nas estratégias da organização. Ecológicas Representam o estado geral da natureza e condições do
ambiente físico e natural, na qual as organizações estão inseridas. E a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
Fonte: Adaptado pela autora com base em Chiavenato, 1999.
Conforme exposto no quadro 1, o macroambiente é constituído por forças que a empresa não pode controlar, essas forças podem oferecer oportunidades ou impor ameaças às empresas. Por isso, a importância dos gestores terem conhecimento a analisar as variáveis para elaboração de planos estratégicos, pois as mesmas influenciam nas tomadas de decisões e na elaboração de estratégias.
Quadro 2 - Variáveis do ambiente específico
Variáveis Ambiente específico(microambiente)
Fornecedores Caracteriza-se pelas organizações que
proporcionam as entradas ou insumos para suprir as necessidades dos recursos produtivos, são eles: mão-de-obra, matéria-prima, máquinas e equipamentos, informação, capital, serviços contábeis e jurídicos.
Clientes São indivíduos ou empresas que compram
produtos da organização. Para sobreviver no mercado competitivo, as organizações dependem dos clientes, para isso, é necessário satisfazê-lo da melhor forma possível oferecendo produtos de qualidade.
Concorrentes Representam as organizações que
disputam tanto os fornecedores como os clientes de uma empresa, com objetivo de conquistar mercado.
Agências Reguladoras Incluem os governos, sindicatos e associações de empresas. São instituições que, de alguma forma, impõem controles, limitações ou restrições às atividades da organização.
Fonte: Adaptado pela autora com base em Chiavenato, 1999.
Percebe-se por meio do quadro acima que o microambiente é constituído de forças próximas à empresa, que afetam seu funcionamento, e que podem ser controladas pela organização.
Frente a isso, entendeu-se que faz parte do diagnóstico estratégico saber identificar quais as oportunidades e ameaças da organização, bem como os pontos fortes e fracos, assunto que será tratado na seqüência.
2.2.2 Pontos fortes e fracos, Oportunidades e Ameaças – FOFA
Uma vez analisados os elementos e influências do macroambiente e do microambiente, para a elaboração do planejamento estratégico é necessário conhecer o ambiente interno e externo da empresa. O ambiente interno é composto pelos pontos
fortes e fracos e o ambiente externo é composto pelas oportunidades e ameaças. As empresas devem aproveitar as oportunidades do ambiente e buscar formas de amortecer as ameaças ou adaptar-se a elas.
Na concepção de Cobra (1991, p. 18) “o sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas, tornando-as mais duradouras possíveis”. Segundo o autor, essas vantagens advêm em geral da performance da empresa em dois campos: primeiro da obtenção do menor custo operacional, com a prática de preços competitivos e, em segundo lugar, advêm da estratégia, diferenciando-se da concorrência.
No processo competitivo, cada empresa busca diferenciais estratégicos para se sobressair no mercado. Na visão de Rocha e Christensen (1999, p.15) “a empresa está constantemente ameaçada de perder sua posição por: mudanças no ambiente; mudanças no comportamento dos consumidores e/ou mudanças na ação dos concorrentes”.
A partir do momento em que a empresa desejar competir com estratégias, “precisa compreender o comportamento competitivo como sistema interativo composto de competidores, clientes, pessoas, recursos e capital financeiro” (PINTO, 2007, p. 59). A competitividade insere riscos, mas também oferece oportunidades a empresa. É importante a avaliação constante por parte da empresa no que se refere as estratégias praticadas e a sua performance no mercado, bem como a atuação de concorrentes.
Portanto, pensar estrategicamente significa o desejo de manter uma organização sólida e bem posicionada no mercado, o comprometimento dos proprietários com a saúde financeira da companhia e a expectativa de que todos trabalhem focados para atingir os objetivos.
Mas, afinal, qual a melhor forma de enfrentar a concorrência? As ameaças surgem a todo o momento e em toda a parte: novos concorrentes, novas marcas, alternativas mais baratas, novos pontos de venda, lojas virtuais, dentre outros. Os mercados vêm se tornando competitivos demais para manter o foco apenas no consumidor (KOTLER; KELLER, 2006). Deve-se atingir um equilíbrio entre o foco no cliente e o foco na concorrência, com uma busca minuciosa de dados. A empresa pode diferenciar seu negócio “desde a variedade de produtos oferecidos, até a configuração do próprio produto [...], pelo preço mais competitivo, ou pelo serviço personalizado ao cliente” (COBRA, 1991, p. 100).
Na mesma linha de pensamento, Kotler e Armstrong (1998, p. 409) consideram que, “as empresas ganham vantagem competitiva ao planejarem ofertas que satisfaçam mais as necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos concorrentes”. É difícil ser sempre melhor que a concorrência, mas, por outro lado, enfrentar crises também faz parte da dinâmica empresarial, desde que se aprenda e se reflita com ela. A concorrência tem um lado positivo ao mercado: esta é responsável por gerar produtos melhores, mais baratos, e ainda, provoca‟ outras empresas a crescer, a mudar, a buscar alternativas e desenvolver-se como um todo. As empresas que se acomodam, comprometem-na em futuros próximos.
Por fim, é importante identificar e analisar os concorrentes, nos quesitos de estratégias, objetivos, forças e fraquezas, a fim de monitorar seus planos de expansão. Cabe ressaltar que na competição, cada empresa age e reage de forma diferente. Algumas agem no mercado, outras reagem, rápido, mais forte que outras. Não há como prever como a concorrência reage, é preciso ficar atento aos sinais do mercado.
2.3 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é uma ferramenta que proporciona organização e direcionamento às ações da empresa. Possui o envolvimento da alta direção e executivos da cúpula organizacional e procura definir os objetivos organizacionais, levando em consideração as condições internas e externas à empresa. A seguir apresentam-se as definições envolvendo planejamento estratégico.
2.3.1 Definição
No entendimento de Chiavenato (1999, p.334) a análise FF/OA
“é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e fraquezas internas (FF), bem como as oportunidades e ameaças externas (OA). A análise FF/OA é baseada na presunção de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional”.
Segundo Maximiano (2000, p.210-211)
“uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso a seu ambiente, a base para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico.” Para Chiavenato (1999, p.213) planejar “significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudaras pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã”.
Segundo Maximiano (2000, p.175)
“processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação especifica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.”
Pode-se citar algumas vantagens do planejamento: focalização e flexibilidade, ou seja, ponto de convergência dos esforços e facilidade de ajuste nas mudanças; melhoria na coordenação, com diferentes subsistema tem uma variedade de objetivos e estes precisam estar coordenados; melhoria no controle, envolve a medição e avaliação dos resultados de desempenho e tomar a ação corretiva para melhorar o processo; administração do tempo, ajuda a balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades que surgem.
De acordo com Maximiano (2000,p.179)
“numa organização proativa, o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.” Ainda segundo o autor, há três tipos de necessidades que levam as organizações a investir na atividade do planejamento: necessidade ou vontade de interferir no curso dos acontecimentos e criar o futuro, necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis e necessidade de coordenar eventos e recursos entre si.
No entendimento de Oliveira (1999, p.49), define planejamento estratégico da empresa familiar “como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa familiar, visando ao maior grau de interação com o ambiente empresarial suas constantes e fortes mudanças”.
Ainda Oliveira (1999, p.51),
“o ideal é o executivo da empresa familiar desenvolver os diversos tipos de planejamento da empresa de forma interativa, de tal modo que cada um alimenta o outro, bem como receba informações dos demais planejamentos. Uma idéia é partir de uma identificação anterior dos planejamentos táticos e operacionais da empresa familiar, analisando quais estão estruturados ou não, quais apresentam resultados ou não. Naturalmente, cada empresa é um caso e o conjunto de planejamentos (táticos e operacionais) vai sofrer algumas pequenas alterações.”
De acordo com Maximiano (2000, p.143-144)
“as decisões estratégicas compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e meios para realizá-los. Normalmente, essas decisões são tomadas no nível hierárquico mais alto, porque afetam a organização inteira. A alta administração, embora sendo a responsavel final pelas decisões estratégicas, pode recorrer a funcionários de outros niveis, como fonte de informação ou como participantes ativos do processo. As decisões estratégicas caracterizam-se por elevado grau de incerteza, especialmente quando se trata de situações competitivas.”
A ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados emergentes, ou inventar o futuro. Segundo Oliveira (1999, p. 43) define Planejamento Tático “é a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado da empresa, visando a uma situação futura desejada”.
Nesta mesma perspectiva Chiavenato (1999, p.228) alerta que
“o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as varias partes da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano.”
Oliveira (1999, p. 43) define Planejamento Operacional “é a formalização das metodologias de desenvolvimento e para implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa”. Já Chiavenato (1999, p.231) define “o planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operação individualmente, está voltado para a otimização e maximização dos resultados”.
Segundo Maximiano (2000, p.144-145)
“as decisões operacionais abrangem a definição de meios e recursos para a execução de atividades. Normalmente, são tomadas e realizadas no nível dos grupos operacionais de trabalho. Podem ser também tomadas no nível dos gerentes intermediários e dos executivos, se isso não resultar em sobrecarga de trabalhoe desvio de assuntos estratégicos a administrativos. As decisões operacionais resolvem problemas do dia-a-dia, muitos deles rotineiros.” O planejamento formal busca: Estabelecer com antecedência as ações a serem executadas e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a
um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas unidades (Sanvicente; Santos, 1983, p. 16). Entende-se ainda que o planejamento formal é um “Conjunto de processos, compostos por técnicas e métodos de análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em uma dada organização com avaliações periódicas” (CASTOR; SUGA, 1988).
E mais: os vários conceitos de planejamento identificam-no como instrumento de apoio ao processo decisório das organizações, orientando de forma racional as escolhas necessárias. Ele busca dar coerência às ações que objetivem proteger a organização das flutuações desfavoráveis, colocando-a em situação vantajosa ou segura (LOPES, 1994).
Considerando o planejamento formal como uma das funções integrantes do processo administrativo, de acordo com Moraes (2001, p. 60), pode-se estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais: No nível institucional ou estratégico o planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente. No nível intermediário o planejamento tático trata da alocação de recursos, traduzindo e interpretando as decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em âmbito departamental. Já no nível operacional o planejamento operacional desdobra os planos táticos, de cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa.
O planejamento operacional, de acordo com Moraes (2001, p. 84), consiste no estabelecimento de planos com a operação da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção, finanças, recursos humanos, marketing, etc.).
Na visão de Mintzberg (2001, p. 20) define estratégia como “ o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüencia de ações de uma organização em um todo coerente.”
A estratégia pode ser um plano, uma ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Assim como o plano, também pode ser um pretexto, uma manobra especifica para enganar o
concorrente ou competidor. A estratégia como padrão um fluxo de ações. A estratégia como posição estabelece a relação direta entre a organização e as condições do ambiente, bastante ligada ao conceito de competição. A estratégia como perspectiva, estratégia é uma perspectiva dividida pelos membros de uma organização, por meio de suas intenções e ações, que traduzem a mente coletiva da organização. (MINTZBERG, 2001, SPAREMBERGER et al, 2012)
Na visão de Oliveira (1999, p. 27) define estratégia “como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas”. Ainda Oliveira (1999, p.322) “a estratégia é definida como um plano amplo e desenvolvido para conduzir a organização ao alcance de seus objetivos a longo prazo”.
De acordo com Mintzberg (2001, p.29) a estratégia pode ser planejada onde intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança central e apoiada por controles formais para garantir sua implementação num ambiente previsível, onde não haja distorções; são altamente deliberadas.
A estratégia pode ser empresarial onde as intenções existem como a visão pessoal e não-articuladas de um único líder e são adaptáveis a novas oportunidades; são deliberadas, mas podem também ser emergentes.
A estratégia ideológica: as intenções existem como a visão coletiva de todos os membros da organização e são deliberadas. A estratégia guarda-chuva tem uma liderança com controle parcial das ações da organização que define metas estratégicas ou limites dentro dos quais ou outros precisam agir; são parcialmente deliberadas e parcialmente emergentes.
A estratégia de processo: a liderança controla os aspectos processuais da estratégia deixando o contexto da estratégia em si para outro; são parcialmente deliberadas e parcialmente emergentes.
A estratégia desconectada dos membros das subunidades, pouco ligados ao resto da organização, produzem padrões nos fluxos de suas próprias ações, na ausência de ou em contradição diretas das intenções comuns ou centrais da organização como um todo; pode ser deliberadas para aqueles que as originam.
A estratégia de consenso: se dá por meio de ajuste mútuo, vários membros convergem em padrões que permeiam a organização na ausência de intenções centrais ou comuns; essas estratégias são um tanto emergentes em sua natureza.
E a estratégia imposta: o ambiente externo dita padrões em ações, ou através de imposição direta ou através de preempção implícita ou ainda pelo cerceamento das opções da empresa; essas estratégias são organizacionalmente emergentes, embora possam ser interiorizadas e tornadas deliberadas.”
Na visão de Chiavenato (1999, p.323)
“A estratégia é definida no nível institucional da organização em função dos destinos que ela pretende seguir em seu futuro e em função do ambiente de operações em que se encontra. Ao definir os objetivos organizacionais, o nível institucional traça a estratégia adequada para alcançá-los. Assim, a estratégia constitui o meio através qual a organização procura atingir seus objetivos de maneira mais eficaz possível.”
Quadro 3 - Tipos de estratégias
Tipos de Estratégias Definições
Estratégia de sobrevivência Quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (pontos fracos internos e ameaças externas). Exemplo: redução de custos; desinvestimento; e liquidação de negócio;
Estratégia de manutenção A empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; porém, ela possui seus pontos fortes (recursos financeiros, humanos e tecnológicos), que possibilita manter sua posição conquistada até o momento. Exemplo: estratégia de estabilidade, de nicho e de especialização. Estratégia de crescimento Embora a empresa tenha predominância
de pontos fortes, o ambiente proporciona situações favoráveis que podem transformar em oportunidades. Exemplo: estratégia de inovação, de internacionalização, de joint venture e de expansão.
Estratégia de desenvolvimento A predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Portanto, se deve buscar o desenvolvimento da empresa. Exemplo: desenvolvimento financeiro, de mercado, de produtos, de capacidades e de estabilidade.
Fonte: Adaptado pela autora com base em Oliveira (2001, p. 181-184).
Percebe-se por meio da ilustração que as estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa, podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme a postura estratégica da empresa.
Conforme Oliveira (1999, p. 42) define Planejamento Estratégico “é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a maior grau de interação com o ambiente”.
Já para Chiavenato (1999, p. 226)
“o planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.”
Segundo Maximiano (2000, p.203)
“A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais: o primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima, e outros elementos. O segundo compreende os problemas e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas maquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.”
Ainda de acordo com o autor, toda organização tem uma estratégia, ou plano estratégico, com algum grau de explicitação. Em algum momento do passado, seus administradores definiram objetivos pensando em aplicar recursos para aproveitar oportunidades do mercado. Provavelmente, a grande maioria das organizações tem planos estratégicos implícitos, que foram elaborados por meio de tentativa e erro. O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas: Análise da situação estratégica; análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente); análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização); definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.
Na visão de Chiavenato (1999, p.247) missão
“significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negocio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.”
No entendimento de Chiavenato (1999, p.256) “os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo”.
Segundo Maximiano (2000, p.204)
“A análise (ou diagnóstico) da situação estratégica ou posição estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. O diagnostico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.”
2.3.2 Áreas Funcionais
Maximiano (2004) afirma que para realizar os objetivos estratégicos a organização precisa optar pelas diferentes linhas de ação. O planejamento das áreas funcionais define as linhas de ação da empresa para busca dos seus objetivos estratégicos. Para o autor as áreas funcionais mais importantes de qualquer organização são: marketing, produção e desenvolvimento de produtos, recursos humanos e finanças.
Na visão de Sparemberger et al (2004, p.86)
“Toda e qualquer organização, independente de sua natureza, necessita pensar e estudar seus processos produtivos e operacionais, a fim de que produtos e serviços efetivamente se cncretizem, cheguem ao seu destino e sejam adequadamente disponibilizados a seus consumidores potenciais de forma racional e organizada, contribuindo positivamente com o desempenho organizacional.”
Para a área de finanças os autores Lacombe e Heilborn (2003) informam que todas as atividades de planejamento, de controle e de execução que dizem respeito às transações com valores monetarios, incluindo seu registro e sua fiscalização pertence ao setor financeiro. Suas quatro sub-funções são: tesouraria – atividades que se referem ao planejamento, execução e controle de pagamentos e recebimentos; controladoria – atividades relacionadas aos registros dos valores monetários, conforme as regras usuais, e sua consolidação nos demonstrativos financeiros; orçamento – atividades que dizem respeito às estimativas de receitas e despesas e a auditoria – que são as atividades de fiscalização.
Kwasnicka (1995) salienta a evolução que a função financeira teve ao longo do tempo, passando de mera preocupação para obtenção de fundos para a utilização de controles financeiros. O que a tornou a principal área da empresa. De forma geral a autora (1995) define que a função financeira está baseada nas principais decisões financeiras, das quais podemos identificar três: a decisão de investimento, a decisão de distribuição de lucros e a de financiamento.
No entendimento de Sparemberger et al (2004, p.87)
“A gestão financeira é qualquer decisão tomada na empresa, enquanto tal decisão implica obtenção ou aplicação de recursos (fontes, destinações). A obtenção se caracteriza pelo desafio da identificação e busca por fontes menos onerosas e a aplicação enquanto se preocupa com o destino dos recursos nos projetos e/ou atividades mais rentáveis.”
De acordo com Sparemberger et al (2004, p.88)
“A logística busca elevar a produtividade nas atividades que envolvem a administração de materiais/patrimoniais. Inclui atividades relacionadas com a compra, controle, armazenamento, transporte, distribuição e disponibilização efetiva de bens com velocidade de resposta,precisão e satisfação entre os agentes. Busca-se utilizar os recursos com sabedoria.”
Lacombe e Heilborn (2003) conceituam marketing como comercialização, que envolve suprimento e marketing, ou ainda como as atividades que visam consumar as relações de troca entre duas ou mais partes interessadas, que têm algo de valor a oferecer e capacidade de comunicação, já o suprimento são as atividades relacionadas à obtenção daquilo que a empresa precisa para executar suas atividades. O marketing se subdivide, conforme os autores, em seis sub-funções: análise do mercado – compreende pesquisas de mercado para quantificar a demanda nos vários níveis de preço, cadastros de clientes, estudo dos competidores, da tendência e da potencialidade do mercado; adaptação do produto – envolve as modificações do produto em função das necessidades dos clientes; divulgação – envolve a publicidade, a propaganda, a promoção e o merchandising; venda – fechamento do negócio, a troca do produto por outro valor oferecido pelo cliente; distribuição – envolve a escolha dos canais de distribuição, o planejamento da distribuição e a distribuição física; avaliação – medida do desempenho das atividades de marketing e a correção necessária e os suprimentos, cadastro de fornecedores, coleta de preços, negociação, concorrência e compras. Estas subfunções auxiliam nas estratégias estabelecidas para a área de marketing.
Bernardes e Marcondes (2004) dão enfoque maior à função operacional de vender, que é o conjunto de transformações do dia-a-dia envolvidas na intermediação dos bens e serviços da organização com os clientes situados no meio ambiente. Eles apontam como principais funções básicas de vender: pesquisar, comunicar, comerciar, transportar, assistir. E dividem as funções comunicar e comerciar em sub-funções. Sub-funções de comunicar: fazer propaganda, conseguir publicidade, fazer promoção de vendas; as sub-funções de comerciar: analisar pedidos e emitir proposta, cadastrar e avaliar o cliente, negociar e contratar, emitir documentos de venda. Os autores finalizam enfatizando que a função pesquisar é a de maior importância, pois, isso significa descobrir como satisfazer as necessidades dos clientes externos atuais e, também, dos potenciais, considerando que situações profissionais atuais podem não ser as mesmas no futuro.
No entendimento de Sparemberger et al (2004, p.91) “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (Kotler, 2000)”.
Bernardes e Marcondes (2004) entendem que bens e serviços são as saídas resultantes da série de transformações efetuadas pelos responsáveis da função operacional de produzir.
Para Kotler (2000), todas as empresas prestam serviço. Não existe, por exemplo, uma indústria de produtos químicos, mas sim empresas especializadas em serviços químicos. O autor define serviço como qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar diretamente ligada, ou não, a um produto tangível.
Na visão de Sparemberger et al (2004, p.93)
“Essa área preocupa-se com a captação, manutenção e desenvolvimento das pessoas nas organizações, trabalhando com práticas que visam a melhorar o desempenho, a motivação, a qualidade de vida no trabalho, a qualidade de produtos e serviços, com vistas a aumentar a produtividade e a competitividade das organizações.”
Lacombe e Heilborn (2003) trazem esta área como uma sub-função da administração. Os autores conceituam a área de recursos humanos com sendo a área que envolve atividades de recrutamento, seleção e admissão do pessoal; treinameno e desenvolvimento; administração dos cargos, salários e benefícios; avaliação, planejamento e medidas de segurança no trabalho, planejamento de carreiras e elaboração do plano de recursos humanos.
Chiavenato (1999) classifica como sendo uma das principais habilidades do administrador a habilidade humana; que envolve a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais e coletivos.
2.3.3 Estrutura do Planejamento Estratégico
De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 31) planejamento estratégico “é o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro”. O planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento
global a curto, médio e longo prazo. Diferentes estruturas de planejamento estratégico são propostas por diversos autores.
Segundo Oliveira (1999, p.51)
“O planejamento estratégico relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam toda a empresa, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de prazo mais curto e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa (marketing, finanças, produção, informática, recursos humanos).”
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) apresentam o seguinte modelo: Estrutura do planejamento estratégico
Negócio → Missão → Princípios → Análise do Ambiente → Visão → Objetivos → Estratégias Competitivas → Plano de ação, Divulgação, Implantação e Acompanhamento
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001.
Ainda na visão de Oliveira (1999, p. 53)
“Nessa fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo,envolve processos de avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos mesmos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva, bem como adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.” A partir da estrutura apresentada anteriormente, descreve-se a seguir cada etapa que compõe o planejamento estratégico, segundo os autores acima citados.
a) Negócio
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001 p. 31) definem o negócio como sendo o “o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”. Da mesma forma Thompson e Strickland (2000, p. 38) o definem como a “necessidade que está sendo atendida, quem está sendo atendido, e como este atendimento está sendo feito”.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) definir o negócio da empresa é preciso: ▪ Conhecer o cliente;
▪ Identificar quem é o cliente final. O benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviços;
▪ Depois de identificado o cliente é necessário atender suas expectativas para que o mesmo permaneça como cliente, para isso é preciso conhecer o cliente e o principal benefício esperado por ele;
▪ Quem serão os seus concorrentes;
▪ Depois de identificado quais são os clientes, e quais suas expectativas, é hora de saber quem vai atender a essas expectativas. Além dos itens acima é preciso considerar as tendências futuras, como: a globalização, a informação, a inovação, as mudanças e crescimentos.
No entendimento de Valadares (2002, p. 6) negócio é definido como sendo “o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e/ou serviços”. Após definido o negócio da empresa, faz-se necessário conhecer a sua missão.
b) Missão
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 85) missão pode ser definida como “razão de existir da empresa no seu negócio”. Para identificar a missão da empresa é preciso saber “o que a empresa faz” “Como ela Faz” “Onde ela faz” “Com qual responsabilidade social”. Na mesma visão, Valadares (2002, p. 7) afirma que a missão é o “compromisso expresso claramente, sendo a razão de ser da empresa, sua finalidade de existir, seu propósito”.
Na mesma linha de pensamento, Oliveira (2001, p. 71) destaca que “a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. Após conhecer a missão, temos os princípios.
