Temas em
Gestão Empresarial
Modelos de Gestão e Clima Organizacional
Aldeí Rosane Batista Ribeiro Balanced Score Card
Estácio Alexandre de Alencar Guimarães Gestão de Pessoas
Isabella Mendonça de Souza
Gestão de Marketing e Pesquisa de Mercado
Guido Salvi dos Santos
Gestão da Tecnologia da Informação
Cláudio Márcio Campos de Mendonça Finanças Empresarias
Eduardo Heliodoro Arruda Planejamento Estratégico Lenin Cavalcanti Brito Guerra
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, EXTENSÃO E PÓS-GRADUAÇÃO
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EaD
Temas em
Gestão Empresarial
NATAL
2012
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA DA UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
T278 Temas em Gestão Empresarial / organizadores, Lenin Cavalcanti Brito Guerra, Luciana Lopes Xavier, Michelle Cristine Mazzetto Betti; autores, Aldeí Rosane Batista Ribeiro...[ et al]. – Natal: UnP, 2012.
195p. : il. ; 20cm
Ebook – Livro eletrônico disponível on-line. ISBN - 978-85-61140-58-8
1.Gestão Empresarial .I.Ribeiro, Aldeí Rosane Batista. II.Mendonça, Cláudio Márcio Campos de .III. Arruda, Eduardo Heliodoro. IV.Guimarães, Estácio Alexandre de Alencar.V.Souza, Isabella Mendonça de.VI. Santos, Guido Salvi dos.VII.Guerra, Lenin Cavalcanti Brito.VIII.Xavier, Luciana Lopes .IX.Betti, Michelle Cristine Mazzetto.X.Título.
RN/UnP/BCSF CDU 658.8
Coordenação Geral Barney Silveira Arruda Coordenação Acadêmico-pedagógica
Luciana Lopes Xavier Apoio Acadêmico Edilene Cândido da Silva Lidiane de Medeiros Lucena Úrsula Andréa de Araújo Silva
Apoio Pedagógico Priscilla Carla Silveira Menezes Michelle Cristine Mazzetto Betti
Produçãode Recursos Didáticos para a EaD Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Logística Helionara Lucena Nunes
Supervisão de Logística (Mossoró) Fábio Pereira da Silva
Supervisor de Tecnologia da Informação Cláudio Márcio Campos de Mendonça
Aldeí Rosane Batista Ribeiro
Cláudio Márcio Campos de Mendonça
Eduardo Heliodoro Arruda
Estácio Alexandre de Alencar Guimarães
Isabella Mendonça de Souza
Guido Salvi dos Santos
Lenin Cavalcanti Brito Guerra
Temas em
Gestão Empresarial
1ª edição
NATAL
UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
2012
Luciana Lopes Xavier Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Conteúdo
Aldeí Rosane Batista Ribeiro Bruno Campelo Medeiros Glauber Ruan Barbosa Pereira
Janduir Oliveira da Nóbrega Lenin Cavalcanti Brito Guerra
Marcelo Bavelloni
EQUIPE DE EDITORAÇÃO GRÁFICA
Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen Larissa Kleis Pereira
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Revisão Gramatical e Normativa
Glaucia Juliana de Menezes
Diagramação
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Coordenação de Revisão
APRESENT
A
ÇÃ
O
Apresentação
O contexto de crescente competição no ambiente corporativo traz como resultado o desenvolvimento e a incorporação de um ambiente empresarial estruturado em novas tecnologias e modelos de gestão que garantam às organizações altos níveis de competitividade e inovação. Expressões como mercado local ou concorrência regional deixam de fazer sentido em uma economia globalizada: os desafios que se apresentam são válidos para todos os tipos de empresas, independentemente de seu tamanho ou ramo de atuação. Nesse cenário, não há espaço para amadorismo na Gestão!
Atenta a essas transformações no mercado, a Universidade Potiguar oferta cursos de especialização lato sensu na modalidade MBA, objetivando oferecer aos alunos uma formação mais sensível às demandas do mercado de trabalho. O presente material traz uma coletânea de artigos desenvolvidos pelos professores da Universidade, a fim de familiarizar os estudantes do MBA em Gestão Empresarial da Universidade Potiguar, da modalidade a distância, com os conceitos fundamentais das disciplinas Modelos de Gestão e Clima Organizacional, Balanced Scorecard, Gestão de Marketing e Pesquisa de Mercado, Finanças Empresarias, Planejamento Estratégico e Gestão da Tecnologia da Informação.
Esses artigos foram produzidos com o intuito de permitir o desenvolvimento de um senso crítico e de aplicação dos conhecimentos aprendidos, permitindo a formação de profissionais não apenas competentes nos temas específicos de Gestão Empresarial, mas também gestores éticos e capazes de compreender as mudanças e transformações pelas quais o mundo corporativo vem passando. Desejo a todos bons estudos!
SUMÁRIO
Sumário
Apresentação ...7
Modelos de gestão e clima organizacional ...15
1 Introdução ...15
2 Desenvolvimento ...16
2.1 Novos modelos de gestão...16
2.1.2 Empowerment ...20
2.1.3 Administração virtual ...22
2.2 Clima organizacional: conceito e importância ...24
2.2.1 Variáveis envolvidas na análise do clima organizacional ...25
2.2.2 Pesquisa de clima organizacional ...26
2.2.3 Etapas da pesquisa de clima organizacional ...26
2.3 Clima e culturas organizacionais ...27
3 Conclusão ...28
4 Síntese ...28
5 Questões para reflexão ...29
Referências ...29
Integrando a estratégia às medidas de desempenho utilizando-se do Balanced Scorecard ...33
1 Introdução ...33
2 Desenvolvimento ...35
2.1 A evolução da estratégia ...35
2.1.1 Administração estratégica...36
2.2 Ferramentas de medição de desempenho ...38
2.2.1 Balanced Scorecard (BSC) ...41
2.2.2 Mapa estratégico ...45
2.2.3 Balanced Scorecard como um sistema de gestão...49
3 Conclusão ...55
4 Síntese ...57
5 Questões para reflexão ...57
Referências ...58
A parceria entre as pessoas, as organizações e o sistema de administração de recursos humanos ...63
1 Introdução ...63
2 Desenvolvimento ...64
2.1 Áreas de atuação profissional e o mercado de trabalho ...64
2.2 As organizações e as pessoas ...66
2.2.1 Tipos de sistema ...67
2.3 Os subsistemas de gestão de pessoas ...69
2.3.1 Subsistema de provisão de recursos humanos ...70
2.4 Subsistema de aplicação de recursos humanos ...72
2.4.1 Desenho de cargos ...72
2.5.4 Relações com as pessoas ... 79
2.6 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos ... 81
2.6.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ... 81
2.6.2 Desenvolvimento organizacional ... 82
2.7 Subsistema de monitoramento de recursos humanos ... 84
2.7.1 Sistemas de informação em recursos humanos ... 84
3 Conclusão ... 86
4 Síntese ... 87
5 Questões para reflexão ... 88
Referências ... 89
Gestão de marketing e pesquisa de mercado ...93
1 Introdução ... 93
2 Desenvolvimento ... 94
2.1 Origens e histórico do marketing ... 94
2.1.1 Definições de marketing ... 95
2.1.2 Evolução do marketing ... 96
2.2 O processo de consumo e o marketing ... 96
2.3 Conceitos fundamentais do marketing ... 97
2.3.1 Análise de mercado ... 97
2.3.2 Tipos de mercado ... 98
2.3.3 Segmentação de mercado ... 98
2.3.4 Ambiente de marketing ... 99
2.4 Filosofias de administração de marketing ... 99
2.5 Funções do marketing – 4 P’s ...100
2.5.1 Produto ...101
2.5.2 Preço ...101
2.5.3 Promoção ...101
2.5.4 Ponto de distribuição ...101
2.5.5 Para além dos 4 P’s: os 4 C’s e os 4 A’s ...102
2.6 Objetivos do sistema de informação de marketing ...102
2.6.1 Marketing de relacionamento ...104
2.7 Gestão de marketing ...104
2.8 Pesquisa de marketing ...105
2.8.1 As diferentes aplicações da pesquisa de marketing ...106
2.8.2 Método de pesquisa de marketing ...107
2.8.3 Tipos de pesquisa ...108
3 Conclusão ...109
4 Síntese ...110
5 Questões para reflexão ...110
Referências ...111
Sistemas de informação e a gestão da tecnologia da informação ...115
1 Introdução ...115
2 Desenvolvimento ...116
2.1 Fundamentos da tecnologia da informação ...116
2.1.2 Evolução da tecnologia da informação ...117
2.2 Sistemas de informação e de apoio à decisão ...119
2.2.1 ERP ...121 2.2.2 Data Warehouse ...124 2.2.3 Data Marts ...126 2.2.4 Business Intelligence – BI ...127 2.2.5 CRM ...129 2.3 Governança corporativa e de TI ...133 2.3.1 Governança corporativa ...133 2.3.2 Governança de TI ...134
2.4 Uso da internet nos negócios ...136
3 Conclusão ...137
4 Síntese ...138
5 Questões para reflexão ...139
Referências ...140
Finanças empresariais ...145
1 Introdução ...145
2 Desenvolvimento ...146
2.1 Administração financeira ...146
2.2 Importância da análise financeira ...147
2.3 Funções do administrador ...148
2.4 Sistemas financeiros ...150
2.5 Mercados financeiros intertemporais ...151
2.6 Riscos financeiros ...151
2.6.1 Tipos de risco ...152
2.7 Carteiras financeiras ...154
2.8 Ebitda ...155
2.9 Payback ...156
2.10 Economic Value Added (EVA) e MVA ...158
3 Conclusão ...160
4 Síntese ...160
5 Questões para reflexão ...161
Referências ...162
Planejamento estratégico: uma revisão de literatura ...165
1 Introdução ...165
2 Desenvolvimento ...166
2.1 Estratégia: aspectos gerais ...166
2.1.1 Estratégias deliberadas e emergentes ...168
2.1.2 O planejamento estratégico ...169
2.1.3 Análise do ambiente externo ...170
2.1.4 Análise do ambiente interno ...173
2.1.5 Estratégias competitivas ...175
2.1.6 Implementação de estratégias ...178
2.1.7 Sistemas de gestão da estratégia ...180
3 Conclusão ...183
4 Síntese ...184
5 Questões para reflexão ...185
Sobre a autora
ARTIGO
Modelos de Gestão e
Clima Organizacional
Modelos de gestão e clima organizacional
Aldeí Rosane Batista Ribeiro é administradora formada pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. Possui especialização em Gestão Universitária pela Universidade Potiguar e Mestrado em Administração pelo PPGA da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atualmente, é Diretora Adjunta do Curso de Administração da UnP, Editora Adjunta da Revista da Escola de Gestão e Negócios da UnP (Connexio) e professora universitária. Atua nas áreas de Gestão Empresarial, Gestão de Pessoas, Gestão da Produção, Gestão de Processos e de Serviços. Atualmente, leciona em cursos de graduação e pós-graduação na Universidade Potiguar – UnP e profere palestras nas áreas de Criatividade e Gestão de Remuneração e Benefícios.
Modelos de gestão e clima
organizacional
1 Introdução
A ciência da administração ainda não completou cem anos e já enfrenta um grande desafio: o de superar um número crescente de problemas decorrentes da evolução cada vez mais rápida que o mundo contemporâneo tem vivido. Dentre as diversas áreas da administração, possivelmente a que tem mais sofrido os efeitos desses desafios é a de gestão de pessoas, principalmente porque sua matéria-prima é o conhecimento. Tal mudança, pela qual passa o mundo contemporâneo, teve início por volta dos anos de 1970 nos Estados Unidos e Europa, quando as pessoas que trabalhavam em escritórios passaram a ser mais numerosas do que as empregadas em trabalhos braçais. Segundo Gil (2006, p. 31),
a riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.
A grande questão, então, é como administrar pessoas de forma a superar os desafios infligidos pelas mudanças nas organizações e no trabalho, na qual as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar diuturnamente e de assumir novas ordens estratégicas com maior velocidade e naturalidade. Bohlander (2003) afirma que a mudança de trabalhadores tradicionais para trabalhadores do conhecimento exige que as responsabilidades do funcionário se expandam para incluir um conjunto mais fértil de atividades como planejamento, decisões e solução de problemas.
Como não poderia deixar de ser, as mudanças na força de trabalho tendem a provocar alterações no clima das organizações e, junto com o desafio de gerenciar um novo grupo de colaboradores mais independentes e responsáveis, surge também a necessidade de administrar um novo ambiente de trabalho pouco conhecido e carregado de novos conflitos.
2 Desenvolvimento
2.1 Novos modelos de gestão
Para acompanhar tantas e tão importantes mudanças no mercado, as empresas se viram obrigadas a testar diferentes formas de administrar seus recursos, incluindo aí as pessoas, que passam a ser fundamentais para o sucesso organizacional. A necessidade de tarefas mais desafiadoras e atrativas, dotadas de responsabilidade, assume o lugar do trabalho monótono e repetitivo, comum nas empresas mais tradicionais. A reboque, surgem empresas com clima mais estimulante e que promovem um melhor nível de qualidade de vida para seus colaboradores.
2.1.1 Administração participativa
Embora seu aparecimento date de mais de 2000 anos, com o surgimento da democracia, a administração participativa é considerada uma forma moderna de gerir negócios e um dos novos paradigmas da administração. Sua filosofia está baseada na valorização da capacidade das pessoas de tomarem decisões e resolverem problemas, com o objetivo de melhorar o desempenho e competitividade das organizações. O método, que permite a manifestação dos colaboradores no processo administrativo da organização, com base em seus conhecimentos e experiências, estimula a autonomia e tende a promover o aprimoramento da satisfação e a motivação no trabalho à medida que agrega mais valores às funções dos participantes.
Conceito e histórico da administração participativa
A administração participativa é uma forma de gestão de negócios que consiste em compartilhar as decisões, tornando as pessoas responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. Segundo Maximiano (1995, p. 58), administração participativa é “uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações”. O aprimoramento da decisão participativa tende a contribuir para o aumento da competitividade no mercado.
Diferente do modelo de administração diretivo, que mantém os colaboradores ao largo do processo de tomada de decisões e, por conseguinte, da gestão da organização, a administração participativa busca envolver os funcionários da empresa com o seu processo administrativo, permitindo-lhes tomar parte nas decisões e na organização do processo produtivo. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam o conjunto da empresa.
A diferença básica entre líderes que adotam o modelo diretivo de administração e líderes que adotam o participativo está na forma como utilizam a autoridade para conseguir a obediência; enquanto os líderes diretivos concentram em si próprios a autoridade, os participativos compartilham as responsabilidades com os seus colaboradores objetivando conseguir o comprometimento.
Maximiano (1995) ressalta as diferenças entre os dois modelos básicos de administração quando afirma que o diretivo usa predominantemente os atributos dos cargos, do poder da autoridade formal e a obediência, enquanto no modelo participativo predomina a liderança, a disciplina e a autonomia.
A ideia de gestão participativa é uma das mais antigas dentro da administração. Porém, foi apenas por volta de 1980 ou 1990 que sua teoria e prática ganharam relevância. Nesse período aconteceram significantes mudanças no processo de trabalho em função dos desafios surgidos com o acirramento da competitividade e desenvolvimento tecnológico. Até então, o trabalhador atinha-se apenas à execução de tarefas fragmentadas e repetitivas. Entretanto, surgiu a necessidade de um novo trabalhador, mais dinâmico e polivalente, que agora teria que operar várias máquinas ao mesmo tempo. Na realização de suas múltiplas funções, esse trabalhador precisava de mais autonomia e controle sobre o seu trabalho, tornando-se necessária a dispensa de níveis intermediários de chefia, antes responsável por controlar essas ações. Desta forma, o processo produtivo passou a ser responsabilidade não apenas da gerência, mas também do trabalhador.
Maximiano (2000) afirma que essas mudanças no processo de trabalho foram responsáveis pela relevância adquirida pela administração participativa no novo cenário de negócios. Explica o autor:
Um grande avanço da administração participativa, no campo da teoria e da prática ocorreu na passagem dos anos 80 para os 90. Nesse período, algumas empresas começaram a utilizar técnicas de administração participativa. Esse foi um movimento de grande repercussão no ambiente empresarial, justamente por revolucionar as práticas tradicionais. No entanto, as razões dessas empresas para usar a administração participativa foram de ordem eminentemente prática e não humanista. As empresas perceberam que a administração participativa permitia substituir as estruturas hierárquicas pela autogestão na base da pirâmide organizacional. Isso possibilitava maior eficiência e economia, já que o número de chefes diminuía (MAXIMIANO, 2000, p. 463).
Mesmo que os motivos do seu surgimento não tenham sido os desejados pelos trabalhadores, a administração participativa baseia-se num conceito que valoriza as decisões na administração das organizações, estimulando o compartilhamento entre os gerentes e seus subordinados.
As grandes tendências da sociedade americana no final do século passado estabeleceram uma orientação definida de descentralização do poder nas empresas e constataram que os teóricos da administração profissional estavam optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptassem às necessidades humanas e que dessem vazão à potencialidade latente.
Mas, afirma Chiavenato (1997), para que o processo de gestão participativa funcione, é necessário que exista envolvimento mental e emocional das pessoas e que estas sintam-se responsáveis e encontrem-se motivadas para contribuir e atingir os objetivos da organização. Ainda segundo o autor, a administração participativa é o mais aberto de todos os sistemas de gestão.
Para que se atinjam os resultados a que se propõe a administração participativa, é necessário que a organização tenha sua estrutura hierárquica horizontal com um mínimo de níveis possível e que as informações passem a ser compartilhadas de forma que a equipe se sinta parte importante da organização. Assim, o sistema de informação torna-se um recurso importante, que deve ser compartilhado com clareza, flexibilidade e eficácia, de forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional.
Na empresa que opta pelo sistema participativo de gestão, cabe à alta gerência a responsabilidade de definir políticas e diretrizes que sejam objetivas e que proporcionem à organização uma projeção de futuro, com clareza de objetivos e metas a serem alcançados. Aos níveis hierárquicos mais baixos cabem as tomadas de decisões em consenso e que envolvem pessoas que atuam de forma ampla e comprometida. O consenso passa a ter papel fundamental no processo decisório. O objetivo fundamental é dar expansão à criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado, de um extremo a outro da escala hierárquica.
A administração participativa implica também o redesenho das estruturas de cargos, que deve permitir a contribuição pessoal e grupal. As estruturas são organizadas de
É necessário que a
organização tenha sua
estrutura hierárquica
horizontal com um
mínimo de níveis
possível e que as
informações passem a
ser compartilhadas de
forma que a equipe se
sinta parte importante da
organização.
modo a fazer com que a participação dependa não apenas das disposições favoráveis das pessoas, mas também dos sistemas de normas e procedimentos. Deve estimular as pessoas à participação.
Como resultado, dessa estrutura de cargos e delegação de poder surge o estímulo da formação de grupos interpessoais baseados principalmente na confiança mútua. Tais grupos de trabalho tendem a promover um envolvimento efetivo de relacionamento entre as pessoas, de forma que se sintam responsáveis e passem a atuar como uma equipe, com o mínimo de supervisão direta.
Nas organizações tradicionais ou não participativas o que acontece é que os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o organograma são estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gestão empresarial.
No modelo participativo de administração as pessoas são incentivadas a agir dentro dos objetivos organizacionais, mudando não apenas o comportamento dos chefes, mas também dos demais trabalhadores em toda a cadeia de comando. Dessa forma, os colaboradores perguntam, questionam, participam, oferecem sugestões e tomam iniciativa em vez de esperar uma decisão da chefia.
A participação nos diversos níveis da organização contribui para a qualidade das decisões e da administração, assim como para a motivação e satisfação das pessoas. Na gestão participativa as decisões são resultado do compartilhamento de opiniões em diferentes interfaces; clientes são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços, enquanto fornecedores, distribuidores e pessoal de assistência técnica participam de projetos de engenharia. A organização procura ser um sistema participativo interno, mas também aberto para o ambiente externo, recebendo informações que possam aprimorar as decisões administrativas da empresa.
A administração participativa representa um abandono da visão mecanicista da organização no que se refere aos trabalhadores, que passam de recursos humanos a pessoas e, como tal, necessitam de motivação para atender aos anseios organizacionais. Desta forma, a administração participativa também implica a redefinição da estrutura organizacional de forma que o envolvimento não dependa apenas da disposição favorável das pessoas. As estruturas organizacionais necessitam adequar-se para que a administração seja compartilhada em diversas interfaces e que todos os envolvidos tenham suas contribuições consideradas no processo de gestão. No entanto, não é tarefa fácil para o gestor determinar, nos diversos níveis da organização, quais informações podem aprimorar as suas decisões. Além dessa dificuldade de garimpar as contribuições
dos colaboradores, clientes e fornecedores, existe a necessidade do comprometimento irrestrito dos indivíduos para que a ferramenta funcione.
2.1.2 Empowerment
Um dos grandes desafios das empresas modernas diz respeito à redução de dependência dos empregados em relação aos seus chefes e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Designado de empowerment, este processo confere qualidade ao trabalho por meio da delegação de
autoridade e responsabilidade para tomar decisões, antes apenas tomadas pelos seus superiores (GIL, 2006).
Empowerment significa “delegação de autoridade” e é uma abordagem de forma de
trabalho que se baseia na delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração da organização. Segundo Hilsdorf (2010, p. 1),
Empowerment é uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da delegação de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos colaboradores na gestão do negócio, assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada.
Para Tracy (1994), o conceito de empowerment envolve também os conceitos de responsabilidade, autoridade, treinamento e desenvolvimento, conhecimento e informação, feedback sobre o desempenho, reconhecimento pelas realizações, confiança, permissão para errar e tratamento com dignidade e respeito.
Complementando o conceito de empowerment, Araújo e Garcia (2010, p. 213) identificam seus principais elementos na figura que segue:
Empowerment significa
“delegação de autoridade”
e é uma abordagem de
forma de trabalho que
se baseia na delegação
de poder de decisão,
autonomia e participação
dos funcionários na
administração da
organização.
Figura 1 - Elementos fundamentais no empowerment
EMPOWERMENT ORGANIZAÇÃOPESSOAS NA
CRIATIVIDADE
COMPROMETIMENTO
Fonte: Araújo e Garcia (2010, p. 213)
Para os autores, o processo de empowerment envolve mais que a disposição da organização em delegar responsabilidade e o simples comprometimento dos colaboradores ao acatá-las. Exige também uma dose de criatividade no uso de suas habilidades e competências para a tomada de decisões.
Empowerment e liderança
O empowerment está diretamente ligado aos conceitos contemporâneos de liderança e cultura organizacional. Para que o processo de difusão e compartilhamento do poder com todos os membros da organização seja eficaz, faz-se necessária a adoção de uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões descentralizadas.
As organizações devem se conscientizar de que delegando não há perda de poder ou de liderança. Ao contrário do que pensam os modelos ultrapassados de gestão, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis quando fazem parte diretamente das tomadas de decisão. Cabe ao novo líder, além de saber delegar, criar as condições necessárias para o desenvolvimento da equipe rumo aos objetivos organizacionais e individuais.
Como implementar o Empowerment
Segundo Araújo e Garcia (2009), o emprego do empowerment nas organizações não requer uma abordagem estruturada e muito criteriosa. Para se atingir o resultado esperado, o processo de implementação de empowerment deve considerar alguns requisitos básicos, apontados por Mills (1996):
1) Tolerância a erros: a organização deve estar preparada para admitir erros,
2) Desenvolvimento da confiança: com a delegação de responsabilidade, os
colaboradores devem receber a capacitação necessária para gerar confiança e segurança nas decisões tomadas.
3) Visão: as pessoas devem saber de que forma suas decisões e ações podem
impactar positivamente na realidade organizacional.
4) Fixação de metas: cada pessoa na organização deve conhecer os objetivos pelos
quais estará empenhada no processo de decisão.
5) Avaliação: o feedback é importante para o crescimento da organização e das pessoas. 6) Motivação: colaboradores mais independentes e responsáveis tendem a se sentir
mais motivados para o trabalho.
Essas condições, que caracterizam as organizações comprometidas com o empowerment, são capazes de promover motivação genuína, levando as pessoas a resultados excepcionais. No rastro do empowerment e da administração participativa, atendendo à necessidade de acesso mais rápido e confiável às informações, com o intuito de melhorar o processo de tomada de decisões, é que surge a administração virtual.
2.1.3 Administração virtual
Vive-se hoje em um mundo guiado pela tecnologia, no qual, independente do tamanho da organização, ela é parte indispensável nas suas operações cotidianas. Para o processo de tomada de decisão, o administrador necessita de um sistema de informação mais rápido e eficaz. O controle de estoque, compras de suprimentos ou análises das preferências do seu consumidor são atividades para as quais o computador é indispensável.
O avanço da tecnologia mudou completamente a vida das pessoas e das organizações. Sem ao menos se encontrarem, as pessoas são capazes de promover reuniões, desenvolver projetos, acessar bancos de dados em comum e resolver problemas. Nesse novo cenário, o conhecimento, domínio e atualização no uso de computadores são imprescindíveis para o sucesso profissional.
Devido ao avanço tecnológico, as transformações no campo da comunicação e informação têm se tornado mais evidentes. O advento da Internet, Intranet, comércio
eletrônico, entre outras atividades, por meio do uso da tecnologia avançada em comunicação, fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de Administração Virtual.
Conceito de administração virtual
Pode-se definir a Administração Virtual como a utilização da tecnologia da informação e processamento de dados na forma de prestação de serviços.
A organização virtual se propõe a responder mais agilmente, com maior eficiência, flexibilidade e redução de custos às necessidades crescentes de consumidores e à concorrência em todos os setores da economia. Este tipo de organização se tornou possível por intermédio de novas tecnologias e da crescente valorização do potencial humano. A administração virtual também pode ser vista como reengenharia, devido ao processo revolucionário de gestão, mas se diferencia pelo uso maciço de novas tecnologias. O sistema da administração virtual gira em torno da informação em tempo real (ANUBI, 2011). Para Davidow (1993), o fato mais importante da administração virtual é que ela abrange todas as inovações de modelos de administração que foram desenvolvidas ao longo dos anos nos países onde a industrialização se acentuou com maior força, tais como EUA, Alemanha e Japão. A administração virtual pode ser definida como uma mistura das inovações envolvidas no processamento de informações em tempo real.
Outras duas características que também merecem destaque na empresa virtual são o seu foco nas necessidades do cliente e a rapidez e proximidade que ela proporciona. No que se refere à maneira de gerenciar, as diferenças entre a forma normal e a virtual pouco se diferenciam, uma vez que o principal objetivo de ambas é mesmo: obter resultados. No entanto, à gerência virtual cabe o desencadeamento correto dos processos, facilitando o trabalho e a indução de uma maior autogestão, assim como também a responsabilidade de proporcionar um espírito de equipe.
Quanto à estrutura, a qualificação profissional e a tecnologia a simplificam, ao passo que possibilitam o controle centralizado, com tomadas de decisões descentralizadas. Tal controle é o ponto chave da gestão, pois está intimamente relacionado com a obtenção dos resultados estabelecidos pela organização.
Pode-se definir a
Administração Virtual
como a utilização da
tecnologia da informação
e processamento de dados
na forma de prestação de
serviços.
É importante ressaltar que o sistema virtual não exclui a forma tradicional; pelo contrário, é mais um diferencial, promovendo uma maior produtividade. Alguns setores da economia, como a agricultura e a indústria de transformação, continuam e continuarão produzindo de forma tradicional e cabe ao ambiente virtual a oferta de produtos e serviços tradicionais e inovadores. Porém, algumas formas de fazer negócios serão extintas, outras serão modificadas (observe-se a nova forma de venda pelos “grupos de compra”), assim como outras tantas ainda serão criadas. Mas, uma coisa é certa: todos terão como base a nova era tecnológica.
Duffy (2003, apud INÁCIO, 2008, p. 3) identificou alguns aspectos fundamentais na filosofia administrativa da corporação virtual:
1. Liderar mudanças, ao invés de ser refratário a elas.
2. Promover a necessidade de comunicação e a liderança simbólica, com um zelo religioso.
3. Tornar-se perito em comunicação e ser generalista, ouvindo as opiniões de todos. 4. Eliminar as paredes entre o departamento.
5. Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu sucesso estratégico.
Segundo a autora, esses aspectos são fundamentais para que a empresa se torne competitiva, aliando aspectos inovadores à maneira tradicional de se administrar empresas.
Mas, com tantas mudanças nas técnicas administrativas, o que muda no clima das organizações? Como se comportam as pessoas frente a tantos e novos desafios que, invariavelmente, tendem a parecer ameaças aos empregos, cargos e poder?
2.2 Clima organizacional: conceito e importância
Não é tarefa simples analisar o clima organizacional de uma empresa, uma vez que se trata de um elemento pouco claro e que dificilmente mostra-se bem definido aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo.
Segundo Rubini (2010), o termo “clima organizacional” designa a percepção coletiva que os empregados possuem do ambiente da organização na qual trabalham e indica o grau de satisfação destes com relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente do ambiente de trabalho, tais como o estilo de gestão em vigor, a missão
e objetivos organizacionais e as políticas de gerenciamento de pessoas adotadas (valorização profissional, política de carreiras, política de remuneração e avaliação de desempenho, entre outras). O ambiente que condiciona e determina o clima é também fortemente influenciado pela cultura organizacional, ou seja, pelos valores, crenças, normas e princípios que dão uma identidade única a cada empresa.
O papel mais importante do estudo do clima organizacional de uma organização é justamente medir o grau de satisfação de seus colaboradores e, com esses resultados em mãos, fazer os acertos necessários para motivá-los em busca dos objetivos organizacionais e individuais.
2.2.1 Variáveis envolvidas na análise do clima organizacional
A pesquisa de clima organizacional tem como principal objetivo apontar medidas que melhorem os aspectos desfavoráveis, mantendo os favoráveis e tratando daqueles que não apresentaram uma nítida tendência de opinião por ocasião de sua aplicação (BRESCANCINI, 2010).
A autora aponta as três dimensões básicas investigadas na análise de clima organizacional e que são interrelacionadas:
1. Dimensão psicológica – trabalha aspectos como comprometimento (sentimento de identidade e envolvimento), criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociedade. 2. Dimensão organizacional – natureza do trabalho realizado, grau de
identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança (comportamento típico do gerente em relação à equipe e em processos de influência e negociação), política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para a realização do trabalho).
3. Dimensão informal – grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.
(BRESCANCINI, 2010)
O papel mais importante
do estudo do clima
organizacional de uma
organização é justamente
medir o grau de satisfação
de seus colaboradores
Concluindo sua análise, Brescancini (2010) afirma que os fatores que geram satisfação são a natureza do trabalho e o relacionamento interpessoal e os que geram insatisfação são as práticas de reconhecimento do trabalho, o estilo de liderança, o grau de relacionamento entre diferentes áreas funcionais e os processos de comunicação.
2.2.2 Pesquisa de clima organizacional
A Pesquisa de clima organizacional é uma das mais importantes ferramentas para a gestão de recursos humanos e tem como objetivo mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem umas com as outras. Seu resultado deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações.
2.2.3 Etapas da pesquisa de clima organizacional
A análise do clima das organizações exige o conhecimento de tecnologia apropriada, que engloba aspectos como a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento da gerência e colaboradores no que se refere à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e eficaz (LIMA E ALBANO, 2002).
Também é importante que se observe, ao realizar a pesquisa, os fatores externos à organização que influenciam os clientes internos e, consequentemente, o clima e a cultura organizacional.
Segundo Luz (2003, p. 36),
a pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade.
A análise do clima das
organizações exige
o conhecimento de
tecnologia apropriada
Com tal afirmação é possível perceber que a pesquisa de clima organizacional é ferramenta fundamental para alinhamento dos objetivos organizacionais e individuais dos colaboradores e, por conseguinte, condição imprescindível para o sucesso.
2.3 Clima e culturas organizacionais
A cultura de uma organização pode ser definida como um sistema de valores compartilhados pelos seus membros e que a faz única, diferente das demais (ROBBINS, 2010). A cultura não surge do nada; ela é formada ao longo dos anos com base na visão do seu fundador.
Clima e cultura organizacionais estão intimamente ligados. Pode-se afirmar que o clima é o reflexo da cultura da organização ou o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo (LIMA E ALBANO, 2002).
Segundo Luz (2003), o clima de uma organização é o resultado da sua cultura, incluídos aí seus aspectos positivos e negativos. Uma das principais implicações gerenciais da cultura diz respeito às decisões sobre seleção e contratação de pessoas. E, como são as pessoas que fazem o clima organizacional, pode-se afirmar que este influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.
Considerando a forma como a cultura organizacional é formada, entende-se porque é tão difícil modificá-la, porém, o estado do clima organizacional é mais fácil de ser percebido, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.
Uma das principais
implicações gerenciais
da cultura diz respeito às
decisões sobre seleção e
contratação de pessoas.
3 Conclusão
Nem todos os trabalhadores aspiram apenas por salários mais altos. Muitos buscam a autorrealização e o emprego de suas habilidades e competências no ambiente de trabalho. Essas pessoas avaliam as recompensas recebidas, em termos de retorno pelos desafios que enfrentam no ambiente organizacional. Além da recompensa salarial, elas estão buscando mais qualidade de vida no trabalho e, com isso, desejam tarefas interessantes que promovam seu crescimento. Não basta apenas ter um trabalho, este tem que ser significativo e desafiador. Esses novos estilos de vida no trabalho, aliados às tendências de crescimento de mercado, globalização e uso maciço da tecnologia, acabam
por modificar também a maneira de gerenciar negócios e pessoas.
As organizações mais modernas estão abandonando gradativamente os modelos mais tradicionais de gestão, com ênfase na burocracia, na divisão de tarefas, na estabilidade, e adotando maneiras mais criativas de administrar. Os novos modelos de gestão tendem a fortalecer as equipes, delegando responsabilidade por metas e resultados, dando aos membros a liberdade para tomar decisões.
As mudanças ocorridas no mercado, especialmente as consequentes do processo de globalização e de internacionalização, têm chamado a atenção dos pesquisadores para o papel do clima organizacional, por se tratar de um fator relevante para o processo de gestão.
4 Síntese
Administrar, atualmente, vai um pouco além de tomar decisões. Administrar, nesse ambiente hipercompetitivo, globalizado e em constante mudança, requer a descentralização da tomada de decisões, para que as soluções surjam tão rápidas quanto os desafios incessantemente lançados pelo mercado.
As organizações
mais modernas
estão abandonando
gradativamente
os modelos mais
tradicionais de
gestão, com ênfase na
burocracia, na divisão de
tarefas, na estabilidade, e
adotando maneiras mais
criativas de administrar.
Tentando vencer esses desafios, as empresas têm investido em formas estratégicas de administrar pessoas, dotando-as de responsabilidade e, assim, tornando suas tarefas mais interessantes e suas vidas no trabalho mais qualificadas. As recompensas agora não são apenas monetárias. Em troca do esforço produtivo, as empresas oferecem poder, responsabilidade, oportunidade de crescimento e qualidade de vida. Além disso, investem no capital humano e, como retorno, fortalecem-se para enfrentar a concorrência, que já não é mais apenas local, mas sim global.
Contudo, tantas mudanças não seriam possíveis sem que também se alterasse a cultura das organizações. E, para que se possa mudar o que é considerado extremamente difícil de mudar, as empresas começam pelo clima, considerado o reflexo da cultura.
5 Questões para reflexão
1) Qual a diferença entre Empowerment e Gestão Participativa?
2) Se os novos modelos de gestão são tão positivos, por que ainda existem tantas
organizações que utilizam as formas tradicionais de administração?
3) Qual a importância do estudo do Clima Organizacional para a gestão de recursos
humanos?
4) É possível implementar novos modelos de gestão, como o empowerment ou a
gestão participativa, em empresas que possuam uma cultura tradicional? O que pode ser feito?
Referências
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BRESCANCINI, A. M. Motivação, clima organizacional e qualidade de vida. Disponível em: <http://www.fundap.sp.gov.br>. Acesso em: 15 mar. 2011.
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concepção de diversos autores. Disponível em:
<http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2011.
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MILLS, D. Q. Empowerment: um imperativo, seis passos para se estabelecer uma organização de alto desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
RUBINI, R. G. Comportamento organizacional: um estudo de caso em um escritório de contabilidade. Disponível em: <http://acasadomarcelo.blogspot.com/2010/07/ comportamento-organizacional-um-estudo.html>. Acesso em: 14 mar. 2011. TRACY, D. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Sobre a autora
ARTIGO
Integrando a estratégia às medidas de desempenho utilizando-se do Balanced Scorecard
Estácio Alexandre de Alencar Guimarães, graduado em Turismo e
em Administração pela Universidade Potiguar e Especialista em Gerência de Empresas Turísticas. Foi Consultor Líder da K&M Consultoria, Secretário Municipal de Educação do Município de Macaíba/RN, Assessor Jurídico da Associação Nacional de Dirigentes Municipais de Educação – Secção Rio Grande do Norte e Diretor Adjunto do Curso de Administração da Universidade Potiguar. Atua há mais de 10 anos no Ensino Superior, como professor e orientador da pós-graduação no MBA em Gestão de Negócios, MBA em Consultoria Empresarial e coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da UnP. Pesquisador na área de Empreendedorismo e Estratégia.
Integrando a estratégia às medidas de
desempenho utilizando-se do Balanced
Scorecard
1 Introdução
A globalização e os constantes avanços tecnológicos criaram uma nova maneira de entender a dinâmica das organizações, abriram espaço para novas formas de gerir os negócios e estimularam o surgimento de novas teorias administrativas que modificaram a maneira de pensar a gestão dentro das organizações.
Kotter (1997) cita que a economia globalizada dos dias atuais gera riscos e oportunidades para todos, forçando as empresas a fazer melhorias notáveis, não apenas para competir ou prosperar, mas para, antes de tudo, sobreviver.
Dessa forma, a busca por vantagens competitivas tornou-se um alvo para as empresas que estão atentas a cada nova ideia que lhes garanta estas vantagens e que, aliada à construção da estratégia empresarial, amplie a visão do mercado, gerando novas expectativas.
Uma estratégia empresarial, quando idealizada para obter sucesso, trabalha com várias frentes de ação e controle dentro da organização. Um dos métodos de auxílio à execução são os sistemas de medição, que se caracterizam como uma técnica usada para quantificar a eficiência das atividades que compõem o negócio. Esses dados promovem o alcance da excelência no desempenho organizacional e o sucesso da estratégia em questão.
Nesse contexto, em 1992 surgiu o Balanced Scorecard (BSC), que é um conjunto de indicadores que proporcionam rápida e abrangente visão do desempenho empresarial
A busca por vantagens
competitivas tornou-se um
alvo para as empresas que
estão atentas a cada nova
ideia que lhes garanta
estas vantagens e que,
aliada à construção da
estratégia empresarial,
amplie a visão do
mercado, gerando novas
expectativas.
Uma estratégia
empresarial, quando
idealizada para obter
sucesso, trabalha com
várias frentes de ação
e controle dentro da
organização.
sob diferentes perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997). Os referidos autores afirmam que o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, mostrando-se, assim, uma ferramenta que corresponde às expectativas dos empresários atuais. Essa ferramenta gerencial possibilita a visualização e o acompanhamento das metas e objetivos da empresa e também age como um facilitador de identificação de desequilíbrios, permitindo redirecionamento de recursos para setores fragilizados. Dentre as diversas vantagens que o BSC proporciona, pode-se afirmar que o maior diferencial desta ferramenta é a capacidade de medição de diversas áreas do negócio, visualizando não só históricos financeiros, como também eventos de outras naturezas. Essa característica é a responsável pela positiva expectativa que os executivos atribuem à ferramenta, pois, diferente das outras disponíveis no mercado, ela concede à organização o poder de visualizar seus objetos em todos os níveis.
O BSC demonstra a missão e a estratégia das empresas por meio de objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, conforme representado pela figura 1.
Figura 1 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
FINANCEIRA Para sermos bem- sucedidos financei-
ramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
CLIENTE
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes? PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio devemos alcançar a excelência? VISÃO E ESTRATÉGIA APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Na perspectiva financeira, as análises giram em torno da busca de maiores retornos e a satisfação dos acionistas. Para os clientes, a conquista de produtos e serviços adequados gera satisfação, fazendo-se necessário criar um diferencial no modo de atender e satisfazer suas necessidades. Nos processos internos, o foco está nos processos críticos nos quais a melhoria deve ser promovida. Esses processos cumprem dois papéis vitais dentro da estratégia da organização: produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes e melhoram os processos, reduzindo os custos para a dimensão da produtividade da perspectiva financeira (KAPLAN; NORTON, 2004). Por fim, o aprendizado e crescimento estão ligados à área de recursos humanos da organização, que fará uma análise das necessidades de infraestrutura e melhorias organizacionais no intuito de conceder a seus colaboradores um melhor ambiente de trabalho.
Estas quatro perspectivas representam as principais variáveis que, colocadas em equilíbrio, garantem condições viáveis de gerir os processos de planejamento e controle das ações estratégicas.
2 Desenvolvimento
2.1 A evolução da estratégia
A origem do termo estratégia vem de Strategos, palavra que se refere ao papel desempenhado pelo General no comando de seu exército, afirma Poter (1998). No contexto político-militar, estratégia se refere à habilidade de empregar forças em larga escala para sobrepujar o inimigo.
Após uma evolução do termo, a palavra estratégia mudou seu significado central de “um conjunto de ações e manobras militares” para “o meio mais adequado de alcançar objetivos definidos”.
No ambiente organizacional, frente ao crescimento da concorrência, ela vem se destacando como essencial para empresas que querem manter seu posicionamento de mercado.
Porter (1987) percebe que a execução da estratégia permite à organização escolher, dentre os negócios possíveis, aqueles que trarão os maiores resultados e que, com o desenvolvimento da estratégia como um mecanismo de combate à concorrência, serão mais eficientes, colocando a organização em uma posição favorável em relação
à força dos seus concorrentes. Assim, Porter (1999, p. 63) resume que “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”.
As estratégias podem ser classificadas das mais diversas formas, mas sua finalidade principal é estabelecer quais serão os caminhos e os programas de ação que devem ser seguidos pela organização para que alcance os objetivos e metas estabelecidas. A estratégia ainda pode ser definida como sendo a “forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em procedimentos formalizados e articulados de resultado e em uma programação” (MINTZBERG, 1994).
A importância do uso da estratégia nas organizações estimulou o desenvolvimento de uma disciplina do Conhecimento Administrativo, denominada Administração Estratégica.
2.1.1 Administração estratégica
Ao tratar da estratégia dentro das organizações, trazendo a perspectiva da administração estratégica, Hamel e Prahalad (1989, p. 63 apud SCHERMERHORN 2007, p. 193) identificam como:
Um plano de ação abrangente que identifica diretrizes de longo prazo para uma organização e utiliza recursos para atingir metas com vantagem competitiva sustentável. [...] Uma estratégia fornece o plano para alocar e utilizar recursos com uma intenção estratégica consistente – isto é com todas as energias da organização direcionadas para uma meta ou objetivo unificado e convincente.
A administração estratégica é uma ação voltada para os objetivos totais da organização que estão programados para acontecer em longo prazo. Geri-la consiste em um “processo de formulação e implementação de estratégias para alcançar metas de longo prazo e vantagem competitiva sustentável” (SCHERMERHORN, 2007, p. 193).
Sua execução visa os resultados da empresa em sua totalidade e, por meio da sua formulação, surgem as atividades que trarão orientação para a organização se estruturar
As estratégias podem ser
classificadas das mais
diversas formas, mas
sua finalidade principal
é estabelecer quais
serão os caminhos e os
programas de ação que
devem ser seguidos pela
organização para que
alcance os objetivos e
metas estabelecidas.
no futuro. Essa visão do todo é identificada pelos autores Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) da seguinte forma:
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Esse pensamento é reforçado por Montgomery e Porter (1998, p. 23) e a importância da estratégia na organização é compreendida como um agente que fortalece a empresa frente às suas forças competitivas:
A estratégia pode ser visualizada como a construção de defesas contra forças competitivas ou a descoberta de posições no setor onde as forças sejam mais fracas. O conhecimento das capacitações da empresa e das causas das forças competitivas acentuará as áreas onde a empresa deve confrontar a competição e onde deve evitá-las.
Com essa visão, pode-se configurar a administração estratégica como um processo contínuo e interativo que busca manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao ambiente onde está inserido (CERTO, 2010).
As organizações investem em planejamento na busca de fatores que, trabalhados hoje, contribuirão para impulsionar o desempenho futuro. Sistemas e ferramentas de avaliação de desempenho, juntamente com o entendimento da estratégia, alinham os esforços da organização, promovendo uma leitura de seus planos e metas. Dessa forma, podemos distinguir que a estratégia é a forma pela qual a empresa traça as metodologias e as formas de atuação dentro do cenário em que se
encontra, enquanto a administração estratégica é o gerenciamento e o direcionamento das ações e metas traçadas pelas estratégias.
As organizações investem
em planejamento na busca
de fatores que, trabalhados
hoje, contribuirão
para impulsionar o
desempenho futuro.
Sistemas e ferramentas
de avaliação de
desempenho, juntamente
com o entendimento da
estratégia, alinham os
esforços da organização,
promovendo uma leitura
de seus planos e metas.
2.2 Ferramentas de medição de desempenho
Sistemas de medição de desempenho são ferramentas essenciais para definir a situação da organização, pois auxiliam na orientação dos executivos sobre onde as mudanças devem acontecer.
Por meio de indicadores, que identificam o desempenho da empresa na área medida, essas ferramentas têm como papel principal alertar os gestores, com antecedência, sobre como as atividades estão sendo realizadas e se os objetivos empresariais estão sendo alcançados. Em administração, as medidas de desempenho fornecem o feedback gerencial necessário para a tomada de decisão (YUEN, 2006).
Moreira (1996, p. 17) define Sistema de Medida de Desempenho como:
Um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem-definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.
As organizações buscam, por meio dos resultados que a avaliação de desempenho pode conceder, controlar suas atividades com o intuito de identificar quais serão suas atitudes em relação aos clientes e à própria concorrência. De maneira a complementar a definição de Moreira (1996), Figueiredo et al. (2005, p. 274) definem o conceito de Sistema de Medição de Desempenho como sendo:
O conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para seus usuários dos diferentes níveis hierárquicos. Com base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria organização, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho.
Considerando os benefícios que estes sistemas trariam para a execução da estratégia na organização, houve o surgimento de diversas ferramentas, cada uma com uma proposta própria, na busca da medição exata. Entre as muitas, podemos citar o
Tableaux de Bord de Gestion (TBG), termo francês que significa Painel de Controle da
Gestão. A ferramenta tem sua criação e desenvolvimento datado no início do século 20, na França, por engenheiros de produção. A ferramenta é resultado do pensamento
que entende que o desempenho das organizações melhora com a compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados (VOYVER, 2010).
Segundo Voyer (2010), um TBG é uma maneira de selecionar e apresentar os indicadores de forma condensada. Possui, em geral, uma forma visual acompanhada de textos resumidos. Utiliza-se o TBG para ver, compreender e identificar as situações, localizar os problemas e fazer as correções necessárias. No entanto, a característica que desmotiva a utilização da ferramenta é a tendência a enfatizar medidas financeiras e utilizar bem menos medidas não financeiras.
Outra ferramenta de gestão é o Navegador Skandia. Segundo Bontis (2000), a ferramenta foi desenvolvida na Suécia, em 1985, mas só divulgada em 1994. Sua criação foi resultado de uma pesquisa, liderada por Leif Edvinsson, sobre como identificar, mensurar, monitorar e gerenciar os componentes do Capital Intelectual. O Navegador
Skandia é considerado o primeiro modelo desenvolvido com o propósito de medir o
capital intelectual de uma empresa.
Edvinsson e Malone (1998, p. 37) definem o capital intelectual como:
O conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. O capital humano não pode ser de propriedade da empresa.
Na utilização do Navegador Skandia algumas instabilidades são identificadas. Existe uma complexidade diferente na obtenção dos indicadores. Enquanto alguns requerem apenas uma contagem numérica ou se encontram à disposição na contabilidade da empresa, outros demandam a contratação de pesquisas externas e cálculos elaborados e o foco nos ativos tangíveis. Além disso, a vinculação entre a estratégia e o Navegador
Skandia não é clara e a ausência desse alinhamento pode ocasionar conflitos,
dispersando esforços e desorientando os funcionários (ROCHA; ARRUDA, 2004).
A Administração por Objetivos (Management by Objectives) surgiu na década de 1950 e se caracteriza como um processo de composição dos objetivos de uma organização, criando um ambiente em que a administração e os funcionários desempenhem as suas funções em função desses objetivos. As decisões são descentralizadas e a definição de objetivos é feita de forma conjunta, para que a organização defina suas prioridades e consiga alcançar os resultados almejados. Para Odiorne (1970, p. 156),
A Administração por Objetivos pode ser descrita como o processo pelo qual os gestores superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os objetivos comuns, definem o campo de responsabilidade de cada indivíduo em termos dos resultados que se esperam dele e usam essas medidas como guias para a operação da unidade e para avaliar a contribuição de cada um dos seus membros.
Dentro de sua proposta, a Administração por Objetivos possuía algumas características que comprometiam a leitura da situação real da empresa. Entre elas, podemos citar a tendência de olhar somente para os objetivos quantificáveis, a tendência de simplificar ao extremo todos os procedimentos e a aplicação da ferramenta em áreas isoladas, impossibilitando, assim, a participação de toda a organização.
Relacionado diretamente à característica de olhar somente para os objetivos quantificáveis, Drucker (1991) afirmava que era um erro estabelecer a busca do lucro como o objetivo principal da empresa e que administrar uma empresa implicava equilibrar uma variedade de necessidades e finalidades em todos os setores que pudessem vir a afetar a sobrevivência e a prosperidade do negócio. Wood Jr. (1999, p. 23) explica a tendência que as organizações desenvolvem a utilizar sistemas de medição que já se configuraram insatisfatórios às necessidades da empresa:
Com tantas experiências e evidências negativas, fica difícil entender porque certas empresas continuam lançando-se nesses processos, sem avaliar soluções alternativas e sem uma preparação adequada. Uma explicação que estudiosos do assunto geralmente mencionam leva o nome de isomorfismo, uma tendência que as organizações apresentam de imitarem-se umas às outras e, com o tempo, ficarem parecidas. Em ambientes complexos e ambíguos, executivos tendem a optar por soluções pretensamente testadas e conhecidas, mesmo que sua eficácia seja apenas um mito.
No entanto, as ferramentas aqui citadas, entre outras que existem, possuem uma característica em comum: são deficientes em demonstrar a organização na sua totalidade, prejudicando, assim, as análises e comprometendo a competitividade por decisões tomadas erroneamente.
Dentre os principais problemas encontrados na utilização destas ferramentas, pode-se citar os pode-seguintes: a visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios; melhoria do desempenho local ao invés do desempenho global; monitoramento voltado para dentro da empresa; desconsideração de medidas não financeiras; acompanhamento somente dos resultados finais alcançados; descrição do desempenho passado; e a informação disponível tardiamente, devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade (KAPLAN, 1984).
A busca pelo desenvolvimento de novos sistemas e ferramentas de medição de desempenho caracteriza a insistente busca por uma forma de compreender melhor a organização rumo a sua excelência e, após várias tentativas, foi desenvolvido o entendimento de que as medidas financeiras são “inadequadas, por si só, para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro. Deve-se também investir em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 50). Com a premissa de que a exclusiva dependência de um sistema de medida financeira é insuficiente, em 1992, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced
Scorecard.
2.2.1 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma proposta para a administração estratégica em empresas. Robert
Kaplan e David Norton desenvolveram, em meados de 1992, o Balanced Scorecard que se destaca por visualizar não só os modelos tradicionais de gestão, focados no financeiro, mas a organização como um todo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19), “O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as mediadas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro.”
O BSC fornece regras ou normas sobre o que as empresas deveriam medir para atingir seus objetivos, ou seja, é um instrumento de gestão que habilita as empresas a tornarem viáveis sua visão e estratégia, possibilitando traduzi-las em ações.
Kaplan e Norton (1997, p. 19-20) definem o Balanced Scorecard como:
Um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.
