APLICAÇÃO DO MÉTODO DMAIC EM UMA EMPRESA DE PANIFICAÇÃO
Vellyan José dos Santos Ferreira
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Processos – Mestrado Profissional, PPGEP/ITEC, da Universidade Federal do Pará, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Processos.
Orientador: João Nazareno Nonato Quaresma
Belém Setembro de 2019
APLICAÇÃO DO MÉTODO DMAIC EM UMA EMPRESA DE PANIFICAÇÃO
Vellyan José dos Santos Ferreira
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PROCESSOS – MESTRADO
PROFISSIONAL (PPGEP/ITEC) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA DE PROCESSOS.
Examinada por:
_______________________________________________
Prof. João Nazareno Nonato Quaresma, Dr.
(PPGEP/ITEC/UFPA - Orientador)
________________________________________________
Prof. Edinaldo José de Souza Cunha, Dr.
(PPGEP/ITEC/UFPA - Membro)
________________________________________________
Prof. Sandro Breval Santiago, Dr.
(UFAM - Membro)
BELÉM, PA - BRASIL SETEMBRO DE 2019
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD
Biblioteca do Instituto de Tecnologia / UFPA – Belém-PA ______________________________________________________________
F383a Ferreira, Vellyan José dos Santos, 1978-
Aplicação do método DMAIC em uma empresa de panificação / Vellyan José dos Santos Ferreira — 2019.
Orientador: João Nazareno Nonato Quaresma
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Pará, Instituto de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Processos, Belém, 2019.
1. Engenharia de produção 2. Processos de fabricação 3.
Panificação 4. Controle de qualidade I. Título.
CDD 23. ed. – 658.51 ______________________________________________________________
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus por permitir esta caminhada.
A minha família, pelo apoio nesta jornada. À minha esposa pela
compreensão e suporte nos momentos mais difíceis. Aos meus filhos que são a razão de minha existência. A instituição no qual desempenho minhas atividades docentes. E a todas as outras pessoas que, direta ou indiretamente,
contribuíram para mais essa conquista.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço а Deus primeiramente, por permitir esta caminhada. Pela sabedoria e pela força necessária para enfrentar este desafio.
Ao meu orientador, professor João Nazareno Nonato Quaresma, pelo acompanhamento durante a pesquisa e pela assistência na elaboração desta dissertação.
Aos professores e colegas do PPGEP, pela cooperação e trabalho em equipe, nos momentos mais complicados.
Ao ITEGAM pela oportunidade concedida ao longo desta jornada.
Ao IFAM, campus Itacoatiara, pela compreensão e por acreditar no desenvolvimento profissional de seu quadro funcional.
A família Jardim Paiva, pelo apoio dedicado, durante esse período.
Aos amigos que conquistei no decorrer do curso, Kleise, Vanderson, Mário e a minha cunhada Manuela.
A meu pai, minha mãe e meus irmãos, pelo incentivo.
A minha esposa, sempre incansável, apesar da distância.
Aos meus filhos, por todo amor que me concedem.
E a todos aqueles que de alguma forma, direta ou indireta, torceram por essa conquista.
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“O importante não é onde você começa, mas sim as decisões que toma sobre o lugar a que está determinado a alcançar. ” (Antony Robbins)
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Resumo da Dissertação apresentada ao PPGEP/UFPA como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Processos (M. Eng.)
APLICAÇÃO DO MÉTODO DMAIC EM UMA EMPRESA DE PANIFICAÇÃO
Vellyan José dos Santos Ferreira
Setembro/2019
Orientador: João Nazareno Nonato Quaresma
Área de Concentração: Engenharia de Processos
A busca pela competitividade através da melhoria contínua, torna-se um processo determinante para garantir a sobrevivência das empresas. Essas organizações, estão em constante procura por melhores resultados, o que motiva a criação e o aperfeiçoamento de ferramentas que otimizem seus recursos. O presente trabalho tem por propósito aplicar a metodologia DMAIC em uma empresa do ramo de panificação, localizada no município de Itacoatiara-AM, ao mesmo tempo em que se propõe eliminar o MUDA, ou seja, aquelas atividades que geram desperdícios na empresa. O estudo desenvolveu-se a partir da aplicação de entrevistas, observação direta e coleta de dados, desenvolvidas na forma de estudo de caso. Em apoio a cada etapa da DMAIC, foram utilizadas ferramentas como Carta de Projeto, Fluxograma, Gráfico de Ishikawa, Matriz GUT, Plano de Ação 5W2H e Plano de Controle. Com a implantação do método foi possível identificar o MUDA de forma mais latente no processo de fabricação do pão francês, ao mesmo tempo em que foi proposto a correção, ocasionando uma diminuição considerável de desperdícios ao longo do processo de produção. Portanto, o método DMAIC, mostrou-se uma metodologia eficiente, alcançando sua finalidade ao identificar as perdas de produção, gerando economias para empresa, ao mesmo tempo aumentando seu faturamento.
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Abstract of Dissertation presented to PPGEP/UFPA as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master in Process Engineering (M. Eng.)
APPLICATION OF THE DMAIC METHOD IN A BAKING COMPANY
Vellyan José dos Santos Ferreira
September/2019
Advisor: João Nazareno Nonato Quaresma
Research Area: Process Engineering
The search for competitiveness through continuous improvement becomes a determining process to ensure the survival of companies. These organizations are constantly looking for better results, which motivates the creation and improvement of tools that optimize their resources. The present work aims to apply the DMAIC methodology in a bakery company located in the municipality of Itacoatiara-AM, at the same time that it proposes to eliminate MUDA, that is, those activities that generate waste in the company. The study was developed from the application of interviews, direct observation and data collection, developed as a case study. In support of each DMAIC step, tools such as Project Chart, Flowchart, Ishikawa Chart, GUT Matrix, 5W2H Action Plan and Control Plan were used. With the implementation of the method it was possible to identify MUDA more latently in the French bread manufacturing process, at the same time as the correction was proposed, causing a considerable reduction of waste throughout the production process. Therefore, the DMAIC method proved to be an efficient methodology, achieving its purpose by identifying production losses, generating savings for the company, while increasing its revenues.
ix SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO... 1
1.1 - MOTIVAÇÃO... 1
1.2 - JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE DISSERTAÇÃO... 2
1.3 - FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA... 3
1.4 - OBJETIVOS... 4
1.4.1 - Objetivo geral... 4
1.4.2 - Objetivos específicos... 4
1.5 - CONTRIBUIÇÕES DA DISSERTAÇÃO... 4
1.6 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO... 5
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA... 7
2.1 – PROCESSO... 7
2.2 – GESTÃO DE PROCESSOS... 11
2.3 – MÉTODO DMAIC... 13
2.4 – EMPRESAS DE PANIFICAÇÃO... 15
2.5 - TRABALHOS RELACIONADOS... 16
2.5.1 - Albertino………... 17
2.5.2 - Moreira e Loss... 17
2.5.3 - Nascimento e Cardoso... 18
2.5.4 - Miranda, Franco e Loureiro……... 19
2.5.5 - Lima e Lauria... 20
2.5.6 - Ferraz... 20
2.5.7 - Silva et al... 21
2.5.8 – Schurhaus et al... 22
CAPÍTULO 3 – MATERIAIS E MÉTODOS... 23
3.1 - UNIVERSO E AMOSTRA... 24
3.2 – MÉTODO DMAIC... 24
3.2.1 - Define (Definir)... 25 28 28 28 30 3.2.2 - Measure (Medir)...
3.2.3 - Analyze (Analisar)...
3.2.4 - Improve (Melhorar)...
3.2.5 - Control (Controle)...
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CAPÍTULO 4 - RESULTADOS E DISCUSSÃO... 31
4.1 – DEFINIR... 31
4.2 – MEDIR... 33
4.3 – ANALISAR... 36
4.4 – MELHORAR ... 4.5 – CONTROLAR... 40 44 4.6 – PERDAS E GANHOS DA EMPRESA... 45
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES... 48
5.1 - CONCLUSÕES... 48
5.2 - SUGESTÕES... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 50
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Variáveis do processo... 9
Figura 2.2 Estrutura básica de processos... 10
Figura 2.3 Hierarquia de processos... 11
Figura 2.4 Método DMAIC...……... 14
Figura 3.1 Fluxograma da metodologia adotada... 23
Figura 3.2 Estrutura básica do Diagrama de Ishikawa... 28
Figura 3.3 Plano de Ação 5W2H...….…... 29
Figura 4.1 Recipiente com perdas...………... 36
Figura 4.2 Diagrama de Ishikawa da empresa... 37
Figura 4.3 Perdas de produção... 47
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LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Definições de processo... 7
Tabela 2.2 Três questões de impacto... 12
Tabela 3.1 Etapas do método DMAIC……... 24
Tabela 3.2 Fases do brainstorming... 26
Tabela 3.3 Estrutura básica do Project Charter ou Carta de Projeto... 27
Tabela 3.4 Estrutura Matriz de Prioridade GUT... 29
Tabela 3.5 Estrutura Básica do Plano de Controle... 30
Tabela 4.1 Estrutura da Carta de Projetos...………... 31
Tabela 4.2 Fluxo de produção do pão francês... 33
Tabela 4.3 Análise dos 6M... 37
Tabela 4.4 Matriz de Priorização GUT da empresa...…... 40
Tabela 4.5 Causa Raiz e Soluções... 41
Tabela 4.6 Plano de Ação 5W2H... 41
Tabela 4.7 Propostas e alcance delas... 42
Tabela 4.8 Plano de Controle... 44
Tabela 4.9 Perdas... 45
Tabela 4.10 Ganhos... 46
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NOMENCLATURA ABIP
BPF
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE PANIFICAÇÃO E CONFEITARIA
BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO
BSC BALANCED SCORECARD
CEP CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
CNTL CPM
CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGIAS LIMPAS CRITICAL PATH METHOD
DMAIC EAD
DEFINE, MEASURE, ANALYZE, IMPROVE, CONTROL EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
EPA ENVIRONMENTAL PROTECTION AGENCY
FMEA IDEFO
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
INTEGRATION DEFINITION FOR MODELING OF PROCESS IFAM INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DO AMAZONAS
IPCA ÍNDICE DE PREÇO AO CONSUMIDOR AMPLO
ISSO INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
ITPC
NBR
INSTITUTO TECNOLÓGICO DA PANIFICAÇÃO E CONFEITARIA
NORMA BRASILEIRA DE REGULAMENTAÇÕES MASP
PERT
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PROGRAM EVALUATION AND REVIEW
PDCA PLAN, DO, CHECK E ACTION
PIB PRODUTO INTERNO BRUTO
PROPAN PROGRAMA DE APOIO A PANIFICAÇÃO QFD
SEBRAE
SENAC SESI
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
SERVIÇO NACIONAL DO COMÉRCIO SERVIÇO SOCIUAL DA INDÚSTRIA TQC
VOC
TOTAL QUALITY CONTROL VOZ DO CLIENTE
1 CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1 - MOTIVAÇÃO
A busca por um posicionamento no mercado e posterior consolidação requer inovação e criatividade por parte das organizações. Isso acaba levando os gestores a repensarem seu modo de atuar frente às mudanças ambientais. SILVA e SARTORI (2014), entendem que o ambiente competitivo no qual o mercado se encontra, diferenciar-se dos demais é praticamente uma estratégia obrigatória para garantir a sobrevivência da empresa. Neste cenário que se apresenta as empresas sempre devem buscar métodos e melhorias que as auxiliem cada vez mais nos seus processos produtivos, aprimorando seus produtos e serviços, e consequentemente elevem sua qualidade, colocando-se em condições de igualdade com os seus concorrentes.
Em uma pesquisa realizada pela GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (2014), mostrou-se que a maioria das empresas é criada por necessidade e não por oportunidade no Brasil. Ainda segundo a pesquisa, as pessoas se tornam empresárias quando perdem um emprego ou quando precisam aumentar suas fontes de renda.
Portanto, na ideia do estudo, elas não estão bem preparadas para esse desafio. Assim, muitas organizações acabam sucumbindo logo nos seus primeiros anos de vida.
O contexto em questão leva-nos a refletir sobre a cidade de Itacoatiara, município amazonense localizado na margem esquerda do Rio Amazonas, onde pode-se verificar exemplos de problemas oriundos do despreparo dos empresários. Um desses exemplos, acabou por motivar esse trabalho. A escolha pela empresa se deu a partir de uma atividade extraclasse de visita técnica com os alunos do Curso Técnico em Administração do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Amazonas – IFAM Campus Itacoatiara, a diversas organizações empresariais da cidade, com o objetivo de realizar um diagnóstico das atividades produtivas.
O resultado da visita nos mostrou que a maioria dos empresários está aquém daquilo que se espera de uma boa gestão, principalmente no que tange ao planejamento, organização, direção e controle dos processos produtivos existentes. Nessa perspectiva, escolhemos uma empresa do ramo de panificação para realizar a pesquisa, uma vez, que
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a mesma apresentou uma deficiência num grau maior que as outras e que ao mesmo tempo se dispôs a fornecer os subsídios necessários para tal.
Assim, dentro da perspectiva do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Processos, utilizamos o método DMAIC que no entendimento de WERKEMA (2013), consiste em uma evolução do antigo método MAIC, como uma abordagem padrão para a condução dos projetos Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos. Assim a mesma autora, segue comentando que o método DMAIC significa Define, Measure, Analyse, Improve e Control e que obedece a uma sequência lógica de cinco etapas, onde: D - Definir: definir com precisão o escopo do projeto; M - Medir:
determinar a localização ou foco do problema; A - Analisar: determinar as causas de cada problema prioritário; I - Melhorar: propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário; C - Controlar: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Entende-se, assim, que o uso dessa metodologia é uma alternativa estratégica na busca da garantia e espaço no mercado nos dias de hoje, além de auxiliar na tomada de decisão visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz.
Portanto, a proposta deste trabalho, centra-se em evidenciar e ao mesmo tempo aplicar o método DMAIC em uma empresa do ramo de panificação no município de Itacoatiara/Am. Além disso, diante de um possível ambiente positivo após verificar seus resultados, propomos efetivar uma cultura permanente de melhoria dos processos produtivos, contribuindo de tal forma, para novas pesquisas e estudos.
1.2 - JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE DISSERTAÇÃO
Nos últimos anos o setor de panificação teve grande progresso e expansão no mercado nacional. Com isso, vem aumentando seu faturamento anualmente e, por consequência, sua contribuição para o PIB (Produto Interno Bruto). Esse aumento foi resultado de novos procedimentos e métodos, tais como a implantação de pães congelados a fim de reduzir gastos e custos, renovar a produção e aprimorar a qualidade. Entretanto, segundo estudo realizado pelo ITPC (2018), houve um crescimento nominal de 3,08%
em 2016 (não descontada a inflação), o que equivale a um faturamento de R$ 87,24 bilhões, no setor. O resultado é um pouco melhor do que o alcançado no ano anterior,
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mas ainda assim mostra o momento de desaceleração pelo qual se vem passando. É um paciente estável, cuja saúde merece acompanhamento.
Ainda de acordo com o ITPC (2018), desde 2007, quando começou a se levantar informações sobre esse setor, até 2010, houve um crescimento e a partir daí nota-se uma desaceleração, alcançando o seu ápice em 2015. Isso se acentua ainda mais quando comparados a supermercados. Em relação a clientela, também é notório uma retração.
Ou seja, na prática, a projeção para o segmento mostra que vem se perdendo mercado, seja devido ao momento econômico atual, seja pelo surgimento de modelos de negócio que geram conveniência – food trucks, atacarejos e outros modelos de loja de vizinhança – e para os quais migrou a decisão de compra de vários clientes das padarias e confeitarias.
Nesse entendimento, fica claro que esse setor merece uma investigação, no sentido de identificar fatores que possam estar influenciando essa perda de mercado.
Dessa forma, alguns instrumentos podem ajudar na rotina das empresas. Independente do seu porte elas precisam de métodos e procedimentos para manter e proteger o patrimônio. Métodos errados de controle influenciam diretamente no resultado final desejado podendo gerar um prejuízo à empresa tanto a curto quanto a longo prazo.
Para que as empresas possam ter um desempenho satisfatório, um dos meios é a utilização de ferramentas e metodologias, pois essas podem proporcionar segurança aos donos da organização, tornando mais fácil atingir os objetivos e metas estabelecidas. A falta de uma cultura de melhoria adequada pode ocasionar transtornos a funcionários, clientes e fornecedores, gerar desorganização causando impactos indesejáveis em termos de produtividade e lucratividade.
A implantação desse instrumento permitirá que a empresa consiga atingir melhor qualidade nos setores em geral, otimizando tanto a utilização do espaço físico destinado às atividades de apoio como as atividades produtivas.
1.3 - FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O problema desse trabalho, prende-se ao fato de que muitas empresas no município de Itacoatiara/AM, apesar de todo dinamismo de nosso mercado, ainda apresentam uma lentidão, quanto a meios, formas, maneiras e estratégias de alavancar seu negócio. Nota-se, desde o início do processo produtivo até a entrega ao cliente final uma série de falhas que acabam por comprometer a qualidade dos produtos e serviços e
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consequentemente sua produtividade. Desta forma, entende-se que é importante a inserção de análises, especificamente quanto ao gerenciamento dos processos. Portanto, diante deste posicionamento, questiona-se: De que forma a implementação da metodologia DMAIC pode otimizar os processos de uma empresa do ramo de panificação?
1.4 - OBJETIVOS
1.4.1 - Objetivo geral
Aplicar o DMAIC afim de identificar desperdícios nos processos fabris em uma empresa do ramo de panificação e consequentemente propor melhorias em sua rotina de produção.
1.4.2 - Objetivos específicos
Descrever a metodologia DMAIC;
Implementar a metodologia DMAIC a partir de suas etapas;
Identificar desperdícios no processo fabril da empresa;
Propor melhorias na rotina de produção da empresa.
1.5 - CONTRIBUIÇÕES DA DISSERTAÇÃO
Muitas empresas já resolveram adotar uma gestão de processos, porém ao pôr em prática não conseguem obter o resultado esperado.
A gestão de processos pode auxiliar uma empresa em qualquer fase de sua existência e independente de seu porte. Existem processos para pagar as contas, receber os insumos, contratar funcionários, criar um produto, prestar um serviço, enfim tudo o que fazemos na empresa é um processo.
Nesse sentido um processo acaba sendo a forma de gerenciar as tarefas do dia a dia, buscando agregar um valor ao nosso produto ou serviço final. O desafio da gestão de processos é fazer com que o cliente perceba o benefício da empresa ter seus processos bem definidos e mapeados.
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Do ambiente recebemos matéria-prima e/ou informações, que são as entradas dos processos. Essas entradas são transformadas e geram uma saída e é nela que esperamos que o cliente perceba a qualidade do que fornecemos a ele.
Para que tudo ocorra de forma eficiente e eficaz é necessário o monitoramento e controle do processo de transformação.
Assim é imprescindível que a empresa tenha conhecimento de seus processos e saiba quais deles agregam valor e que estes processos principais estejam alinhados a estratégia da empresa, afinal são eles os responsáveis por alcançar os objetivos pensados em seu nível estratégico.
1.6 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Esta dissertação foi desenvolvida em cinco capítulos, os quais podem ser descritos da seguinte forma:
No Capítulo 1 consta a parte introdutória, a justificativa da proposta da dissertação, sua problemática, os objetivos da pesquisa, sua contribuição e a estrutura deste trabalho.
O Capítulo 2 apresenta uma revisão da literatura sobre processos, gestão de processos, a partir do pensamento de alguns autores. Descreve-se em seguida a metodologia DMAIC em suas etapas, caracterizando cada uma delas. Aborda-se também a temática de empresas que atuam no cenário da panificação. Finalizando este capítulo, comenta-se alguns trabalhos já apresentados e vistos sobre a temática de algumas ferramentas e metodologias relacionadas a gestão de processos e suas aplicações para a melhorar produtos e serviços, nos permitindo endossar o estudo com resultados já confirmados.
O Capítulo 3 apresenta os materiais e os métodos utilizados para a elaboração desta dissertação. É feita uma descrição do universo e amostra da pesquisa: descrição da organização, bem como os instrumentos metodológicos utilizados. Utiliza-se a metodologia DMAIC neste capítulo aplicando-o na organização, conforme suas etapas.
A metodologia é utilizada nesta etapa como método racional e primordial no desenvolvimento deste trabalho. Associando-se a esse estudo, ferramentas como a Carta de Controle, Fluxograma, Gráfico de Ishikawa, Matriz GUT, Plano de Ação 5W2H e Plano de Controle são utilizadas como suporte ao método DMAIC.
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O Capítulo 4 faz uma análise dos resultados e discussões do estudo de caso, a partir da aplicação do método DMAIC.
No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros.
7 CAPÍTULO 2
REVISÃO DA LITERATURA
2.1 – PROCESSO
WERKEMA (2013) comenta que um processo pode ser definido de forma sucinta, como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo. Devido a sua complexidade, um processo pode ser dividido em uma espécie de família de causas: insumos ou matérias- primas, equipamentos ou máquinas, informações do processo ou medidas, condições ambientais ou meio ambiente, pessoas ou mão de obra e métodos ou procedimentos. É importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, sendo que fazem parte dela vários outros processos menores, os quais compõem o fluxo de produção dos bens ou fornecimentos de serviços. A autora ainda comenta que a divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a atuação nas causas desses problemas, o que resulta na condução de um controle mais eficiente de todo o processo.
FERREIRA (2013) observa que há várias definições de processo, mas é possível estabelecer interseções entre elas. Na maioria das definições, identifica-se a referência ao sequenciamento lógico de atividades e tarefas voltado para um resultado. É importante reter essa ideia: processos devem gerar resultados e agregação de valor. Na Tabela 2.1, é possível verificar definições de processo e demais autorias.
Tabela 2.1 – Definições de processo.
Definição Autoria da definição
- Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Norma NBR ISSO 9000:2000
- Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Integration Definition for Modeling of Process (IDEFO)
- Reunião de tarefas ou atividades isoladas; Michel Hammer (The
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- Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas criam valor para o cliente.
Reengeniring Revolution Handbook)
- Conjunto de atividades estruturadas e medidas destonadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado;
- Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados.
Thomas H. Davenport (Reengenharia de Processos)
- São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Rohit Ramaswamy
(Design and
Management of Service Processes)
- Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho que adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Dianne Galloway
(Mapping Work
Processes)
- Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (Melhores Desempenhos das Empresas.
Fonte: FERREIRA (2013).
Já LOBO e SILVA (2014) entendem que do nível individual a uma grande organização, podemos perceber todas as ações como sendo processos. A noção intuitiva que se tem também ajuda nesse entendimento. Em termos de qualidade, porém, este conceito é mais abrangente, já que seus desdobramentos resultaram em grandes avanços no gerenciamento empresarial. Assim, os autores seguem seus comentários definindo processo como todo conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou saídas. O insumo de um processo é, geralmente, produto de outro processo. Nas organizações os processos são, geralmente, planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. Nessa definição, atenta-se em especial para o termo “transformação”, considerando-o como a ideia central de um processo. Em
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nível empresarial, essa transformação de insumos em produtos deve seguir uma sequência lógica, preestabelecida, tendo como objetivo satisfazer os requisitos do cliente. Ainda na visão dos autores, numa empresa, o processo depende de inúmeras variáveis, como pode ser observado na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Variáveis de processo.
Fonte: LOBO e SILVA (2014).
SILVA (2015) argumenta que entramos em contato cotidianamente com um processo quando solicitamos um serviço, quando somos atendidos em um restaurante, uma lanchonete, quando fazemos uma compra numa loja física o virtual. Basta parar por alguns instantes e observar o conjunto de ações realizadas em sequência para que algum produto final seja entregue, para que alguma entrega seja feita. Todo processo tem um produto final, um objetivo, uma razão de ser.
O autor continua comentando que, de forma bem prática, podemos observar uma sequência de atividades que desempenhamos desde o momento que acordamos até o momento que saímos de casa em direção ao trabalho. Mesmo que não seja da mesma forma todos os dias, há certamente uma sequência padronizada de tarefas ou ações que desempenhamos. Algo como: 1) levantar-se; 2) ir ao banheiro; 3) lavar o rosto ou tomar banho; 4) vestir algo; 5) ter o desjejum; 6) passear com o cachorro na rua; 7) voltar para casa; 8) terminar de se arrumar; 9) descer com as crianças; 10) deixa-las na escola; 11) seguir finalmente para o trabalho. Que não seja exatamente isso, mas algo próximo.
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Percebe-se uma sequência de tarefas, em pessoas interessadas no nosso desempenho, que atuam em conjunto recebendo e fornecendo serviços. Há recursos que são usados e são transformados, tudo isso gerando custos. Por fim, na visão do autor, tudo é feito por meio de processos, e nas empresas é a mesma coisa. Fica claro então compreender porque é importante a gestão correta dos processos. Não apenas o resultado final é realizado por um processo produtivo, seja algo físico ou não, como tudo que acontece de maneira organizacional nas empresas é por meio de um processo.
Na Figura 2.2, demonstramos uma estrutura de processos, ilustrando um conjunto de processos, realizados por uma empresa.
Figura 2.2 – Estrutura básica de processos.
Fonte: SILVA (2015).
Finalmente, ARAÚJO et al. (2017) atribuem a processo o conceito de conjunto sequenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente. Além disso, do ponto de vista macro, os processos são atividades-chave necessárias para administrar ou operar uma organização, sendo que um macroprocesso ou processo pode ser subdividido em subprocessos, que são inter-relacionados de forma lógica.
Na Figura 2.3, pode-se observar a ideia dos autores em relação a hierarquia dos processos.
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Fig. 2.3 – Hierarquia dos processos.
Fonte: Adaptado de ARAÚJO et al. (2017).
2.2 – GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo FERREIRA (2013) pode-se relacionar a gestão de processos com o esforço de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado. Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de acordo com suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
Gerenciar processos é gerenciar performance, é gerenciar entrega (SILVA, 2015). Neste caso, a gestão de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma organização a fim de identificar os processos críticos e analisar continuamente o desempenho destes, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente. As atividades de gestão de processos buscam também o estabelecimento de objetivos e metas para os processos. Normalmente, essas tarefas são realizadas com o apoio de indicadores.
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Na visão de MACHADO JUNIOR e PINHEIRO (2016) pode-se citar três questões de impacto que vêm incentivando a criação de diversas ferramentas e administração, entre elas a Gestão de Processos. Essas questões podem ser melhor observadas na Tabela 2.2, conforme abaixo.
Tabela 2.2 – Três questões de impacto.
Necessidade de eliminação de falhas
A busca pela eliminação de falhas nas organizações sempre foi grande motivadora para avanços e melhorias nos mecanismos de gestão. É por meio de falhas identificadas que se encontram oportunidades para melhorar a gestão e a execução de uma atividade. A partir dessas melhorias, podem ainda surgir modelos que venham a ser referência para o estudo da Administração em âmbito global. Temos dois casos clássicos de eliminação de falhas que contribuíram com avanços dos modelos de gestão: o primeiro acidente de trens nos Estados Unidos da América com grande repercussão na mídia, ocorrido durante a expansão da malha ferroviária daquele país, em meados do século XVIII, e o segundo é o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupação do Japão, após a Segunda Guerra.
Extinção de atividades que não agregam valor
Percebe-se, atualmente, que em diversas organizações ainda existem muitas atividades que não agregam nenhum valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, são atividades que
“não servem para nada” e, além disso, podem atrapalhar o desempenho, consumindo tempo e recursos. Muitas vezes não há uma receptividade favorável na hora de eliminar essas atividades que reconhecidamente não agregam valor à organização. Falando especificamente do serviço público, em que nem sempre existe a cobrança por resultados, principalmente em relação à qualidade dos gastos, a falta de vontade política aliada à acomodação de alguns servidores tem sido um dos principais fatores que motivam a manutenção de atividades inúteis que dão força à ineficiência dos serviços, desgastando a imagem do setor perante a sociedade.
Em muitos casos, as questões políticas se sobrepõem à
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racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter determinadas situações.
Manutenção do foco no cliente
Muitas organizações têm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforços devem ser direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor qualidade do trabalho. Ora, é dever de toda organização atuar alinhada às necessidades de quem ela irá atender, ou seja, seus clientes.
Quando se busca continuamente a satisfação do cliente, as organizações deixam de lado um modelo em que direcionam seus esforços para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que irá receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanças nos processos são alinhadas ao aumento da satisfação desses.
2.3 – MÉTODO DMAIC
Em seu trabalho, WERKEMA (2013) afirma que um dos elementos da infraestrutura do Lean Seis Sigma é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um método denominado DMAIC. Esse método tem como objetivo a eliminação do MUDA, que são aquelas atividades que acabam gerando desperdícios para a empresa. O termo MUDA na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.
O DMAIC é constituído por cinco etapas:
1) D – DEFINE (definir): definir com precisão o escopo do projeto;
2) M – MEASURE (medir): determinar a localização ou foco do projeto;
3) A – ANALYZE (analisar): determinar as causas de cada problema prioritário;
4) I – IMPROVE (melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário;
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5) C – CONTROL (controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Na Figura 2.4, pode ser observada a estrutura do método DMAIC.
Figura 2.4 – Método DMAIC.
Fonte: WERKEMA (2013).
Os autores BRAIT e FETTERMANN (2014) comentam que o método DMAIC surgiu com a tarefa de reduzir variações, especialmente em processos de fabricação. O método visa à melhoria do processo por meio da seleção correta de projetos e com etapas direcionadas para a solução de problemas dispostas de forma cíclica e contínua, contribuindo no processo de melhoria contínua.
Para RAMOS et al. (2014) alcançar a qualidade esperada em um projeto não é uma atividade simples. Na gestão de projetos é de suma importância conhecer ferramentas de controle e monitoramento que propiciem que um projeto seja gerido com eficiência, atendendo ao escopo planejado e sendo executado dentro do cronograma e do orçamento. Os autores ainda afirmam que a utilização da metodologia DMAIC é importante para a adoção de uma abordagem científica estruturada no gerenciamento de
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projetos, permitindo alcançar seus objetivos de forma organizada, multidisciplinar e econômica.
Já BARRIONI et al. (2015) comentam que atualmente, a busca pela produção com qualidade e custos baixos, para transformar a organização mais competitiva, impulsiona a procura de estratégias de qualidade. Embora programar essas ferramentas não seja uma tarefa fácil, é fundamental para a sobrevivência da organização. A aplicação do método DMAIC serve como base para identificar, analisar e propor melhorias, ter eficiência nas soluções de problemas e auxiliar no alcance das metas.
BRESSAN et al. (2016) argumentam que o método de melhoria contínua DMAIC nos traz uma programação por etapas que organiza toda a empresa de forma que ela sempre esteja dentro de um nível de mercado competitivo, o nível ideal. A manutenção da qualidade dos processos e dos produtos traz maiores chances de manter demandas e conquistar mercados, através da confiabilidade, e, a capacidade da empresa em sempre se adaptar a todas as mudanças que o mercado sofre ao longo dos anos.
2.4 – EMPRESAS DE PANIFICAÇÃO
LIMA e COSTA (2005) afirmam que as panificadoras são consideradas como um segmento de indústria, classificadas como empresas de pequeno porte, que se firmam no mercado sem qualquer profissionalismo, apegadas às tradições e resistentes às inovações tecnológicas.
Já SERAFINI (2006) destaca que a indústria de panificação é uma das mais antigas atividades desenvolvidas pelo homem e nos primórdios das civilizações, todo o processo de fabricação era, naturalmente artesanal e rudimentar. Com a evolução e o passar dos séculos, foi se aprimorando lentamente, até chegar aos dias de hoje em que a atividade de panificação dispõe de equipamentos e técnicas para seu fabrico, de uma vasta quantidade e crescente variedade de pães.
O setor de panificação cada vez mais incorpora novos formatos de atuação e atendimento aos clientes indo além do pão francês. Atualmente, o setor está entre os maiores no segmento industrial do país, constituindo-se com um importante gerador de emprego e renda. O setor vem modernizando seus processos, reduzindo custos de produção e buscando diversificar seu mix de produtos para aumentar o consumo e, consequentemente, a lucratividade do setor (FABRICIO, 2013).
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FREITAS et al. (2014) comentam que as padarias são caracterizadas, na maioria das vezes, como pequenas empresas que trabalham em sua pluralidade com venda de pães e produto de confeitaria. Com as exigências do mercado crescendo cada vez mais, a empresa que deseja obter sucesso dentro de tal âmbito deve sempre buscar considerar aspectos básicos que garantam a sobrevivência da organização no mercado atual, são eles:
competitividade da empresa e qualidade dos produtos.
Já o ITPC (2018) em uma pesquisa mais recente realizada com a parceria da Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (ABIP) no ano de 2016, indica que a melhor notícia para as empresas de panificação e confeitaria pesquisadas foi a de que a venda dos produtos fabricados pelas próprias padarias cresceu 11,2%.
Esse levantamento realizado em mais de 400 empresas de todo o país, abrangendo representantes de todos os portes reflete o momento atual do segmento no país. No geral, registrou-se na pesquisa um crescimento nominal de 3,08% em 2016 (não descontada a inflação), o que equivale a um faturamento de R$ 87,24 bilhões. O resultado é um pouco melhor do que o alcançado no ano anterior, mas ainda assim mostra o momento de desaceleração pelo qual se vem passando. É um paciente estável, cuja saúde merece acompanhamento.
Ainda de acordo com a pesquisa, na comparação com o setor de supermercados, as empresas de panificação e confeitaria pesquisadas indicaram um crescimento menor.
De acordo com informações da Associação Brasileira de Supermercados, as vendas do setor supermercadista cresceram 10,15% no acumulado de janeiro a novembro de 2016.
Dentro desse segmento, o Grupo Carrefour apresentou um crescimento de 9% e o Grupo Pão de Açúcar registrou aumento de 11,40%, sendo que apenas o setor de atacarejo do Pão de Açúcar cresceu 18,60%. Na prática, a projeção para o segmento mostra que vem se perdendo mercado, seja devido ao momento econômico atual, seja pelo surgimento de modelos de negócio que geram conveniência – food trucks, atacarejos e outros modelos de loja de vizinhança – e para os quais migrou a decisão de compra de vários clientes das padarias e confeitarias.
2.5 – TRABALHOS RELACIONADOS
Os trabalhos relacionados mais recentes com a temática proposta, estão elencados a seguir. Considerou-se o que se estudou em termos de utilização de ferramentas, metodologias e estratégias de melhoramento de processos aplicadas em
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empresas do ramo de panificação, possibilitando construir um cenário promissor para esses instrumentos.
2.5.1 – Albertino et al. (2018)
Neste trabalho, os autores comentam que é uma tendência as empresas buscarem enxugar cada vez mais seus processos, reduzindo custos e desperdícios, tendo como consequência o aumento do lucro.
Neste caso específico, a metodologia utilizada para a realização deste estudo foi a KAIZEN, que tem por princípio atacar e eliminar desperdícios, proporcionando uma melhoria contínua nos processos.
Mais que uma metodologia, o KAIZEN é uma filosofia, que significa mudar para melhor. A aplicação do estudo foi realizada numa empresa do ramo de panificação na cidade de Cruzeiro-SP, visando identificar os pontos de melhoria e a análise de viabilidade de projetos, com a finalidade de aprimorar os processos e consequentemente reduzir custos, contribuindo para o aumento da lucratividade da empresa.
Além do KAIZEN, a ferramenta 5Ss (SEIRI – Senso de utilização; SEITON – Senso de arrumação; SEISO – Senso de limpeza; SEIKETSU – Senso de saúde e higiene; SHITSUKE – Senso de autodisciplina), auxiliaram na aplicação da pesquisa, na busca por eliminar atividades que geram desperdícios, como os 3M´s (MUDA - O termo na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva; MURA - O termo Mura significa inconsistência e irregularidade; MURI - O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura).
Como efeito, foram realizadas duas propostas de melhoria visando o aumento na produtividade e redução de movimentos desnecessários.
Os efeitos produzidos a partir da aplicação das ferramentas mostraram-se eficazes, uma vez que que foi possível perceber o real impacto das teorias.
2.5.2 – Moreira e Loss (2018)
O trabalho dos autores, é sobre a análise das rupturas de abastecimento de produtos em uma padaria, utilizando para isso a ferramenta da qualidade denominada de Diagrama de Ishikawa.
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Eles argumentam que rupturas no processo produtivo são muito comuns em empresas pequenas, o que provoca uma perda de vendas e clientes. Sendo assim, o objetivo do estudo foi analisar essas rupturas em uma empresa do ramo de panificação no município de Fortaleza/CE, procurando diminuir essas anomalias no processo.
Foram analisadas as vendas em comparação com a programação de produção, o que resultou na identificação de uma diferença no que era proposto e no que era efetivamente vendido.
Através do diagrama foi possível identificar, além desses, outros desvios no processo, como: como ausência de controles de produção e perdas, o não acompanhamento direto dos funcionários envolvidos nas operações e as rupturas no estoque de matérias-primas.
A partir da aplicação do Diagrama de Ishikawa, pode-se observar que a produção necessita de um maior planejamento e acompanhamento.
São problemas relativamente simples e fáceis de serem resolvidos, mas que se não tiverem acompanhamento e melhorias, continuarão resultando em prejuízo para a empresa.
O Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta simples e bastante esclarecedora de ser utilizada em casos como estes, onde não se dispõe de recursos mais sofisticados.
A organização do setor produtivo, a diminuição de rupturas e o foco no abastecimento total são os pontos chave para que a empresa volte a lucrar mais.
2.5.3 – Nascimento e Cardoso (2018)
O presente estudo teve como objetivo utilizar a metodologia QFD – Desdobramento da Função Qualidade para identificar nos consumidores a qualidade desejada e esperada dos produtos e serviços de um comércio a varejo e após esse levantamento aumentar a produtividade na fabricação do pão francês.
O QFD é uma das ferramentas da qualidade que foi criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e que tem como objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria.
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A partir da aplicação do QFD, foi possível identificar o público alvo bem como suas exigências, sendo necessário realizar um planejamento para colocar em prática as oportunidades levantadas.
Diante das melhorias implantadas a empresa teve resultados positivos tanto no desenvolvimento do produto quanto melhoria no processo produtivo e pessoas, apresentando para a empresa um crescimento de 7,7 % em suas vendas.
Desta forma, o QFD mostrou-se uma excelente ferramenta para auxílio na gestão da qualidade da empresa, porque foi possível identificar quais eram a principais exigências e necessidades, permitindo assim trabalhar com informações mais assertivas, eliminando-se suposições.
2.5.4 – Miranda et al. (2018)
O estudo dos autores buscou elaborar um programa de produção mais limpa no setor de panificação da cidade de Marabá/PA.
Argumentam que as atividades industriais demoraram décadas para inserir a variável ambiental em suas decisões, no entanto recentemente tem surgido iniciativas sustentáveis no processo produtivo de grandes e pequenas empresas.
Um desses setores, é o de panificação, que apesar de ser um ramo de pequeno porte e que não gera resíduos perigosos, não impede que sejam aplicadas novas tecnologias sustentáveis de produção.
Para esse trabalho a tecnologia proposta foi a Produção Mais Limpa (P+L), que visa otimizar o processo produtivo e prevenir a geração de resíduos.
Essa tecnologia é proposta pelo Centro Nacional de Tecnologias Limpas (CNTL) e pela Agência de Proteção Nacional dos EUA (EPA).
Como resultado obteve-se que a principal medida a ser proposta foi a utilização da massa de pré-mistura, juntamente com a adoção da pré-pesagem e de recipientes para dosagens, além da segregação e comercialização dos resíduos da panificadora.
Tais propostas tem baixo investimento e promovem o aumento da produtividade, diminuição dos custos de produção e a redução da geração de resíduos.
Assim, o estudo mostrou que mesmo uma empresa de pequeno porte, que em sua maioria não produz grandes impactos ambientais, podem sim adotar uma gestão que tenha como objetivo produzir de forma sustentável.
20 2.5.5 – Lima e Lauria (2018)
No presente trabalho, os autores abordam a temática da inovação e segurança alimentar em linhas de produção. O estudo foi realizado em uma indústria de panificação de grande porte do Rio de Janeiro/RJ. Segundo os autores, no mercado da indústria de alimentos a segurança alimentar é algo cada vez mais essencial às corporações.
Sua importância é tal que o estudo apresentado demonstra o contexto real de uma situação problema, onde um produto alimentício de uma empresa de renome no mercado, que zela pela a segurança alimentar em sua linha de produção, apresenta a fuga de um contaminante físico, devido a falha em uma operação manual, sendo esta uma evidente e grave lacuna na política de segurança do produto.
A inovação foi apresentada como ferramenta de eliminação do problema, utilizando-se como recursos metodológicos o brainstorming e o PDCA.
Os resultados foram satisfatórios, à medida que o problema foi erradicado. Esta inovação foi evidenciada no estudo através do próprio capital humano da empresa, que em equipe aliaram conhecimentos e buscaram soluções.
Por fim, chega-se a conclusão que qualquer processo, por mais infalível que possa parecer, pode sim ser melhorado e otimizado, aliando inovação, metodologia, modelos de gestão, raciocínio lógico e estruturado, oferecendo consigo a gama de recursos para tal fim.
2.5.6 – Ferraz (2018)
Neste estudo a autora disserta sobre a implementação de um comboio logístico e de ferramentas Lean Manufacturing, no sentido de melhorar o funcionamento da logística interna da empresa, através do aumento da eficiência dos processos e eliminação de desperdícios.
Numa fase inicial, procurou-se conhecer todos os setores envolvidos na cadeia produtiva dos produtos realizados na empresa e fez-se um levantamento de necessidades e identificação de problemas.
Em seguida, com base na informação obtida e após a realização de diversos estudos, procedeu-se à elaboração de propostas de melhoria baseando-se na filosofia Lean e suas metodologias.
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A implementação do comboio logístico incluiu a escolha do veículo e carruagens, definição da rota a seguir, procedimento e regras de funcionamento a cumprir.
Para melhorar o fluxo de material na fábrica implementou-se também um sistema de cores para identificação de material e um sistema de avaliação e detecção de erros na logística interna.
Para além disso, realizaram-se melhorias ao nível da identificação e organização do espaço na fábrica.
No final do estudo verificou-se que as melhorias implementadas permitiram tornar mais ágil o fluxo interno de informação e materiais, eliminando-se tempos e movimentações desnecessários.
2.5.7 – Silva et al. (2018)
Neste trabalho os autores abordam os aspectos em relação a implantação da metodologia Seis Sigma e do Lean Manufacturing, junto com as ferramentas que auxiliam seu desenvolvimento e êxito, através da eliminação de desperdícios, redução de custos, melhoramento dos processos produtivos, possibilitando assim maior competitividade e satisfação dos clientes.
Uma outra abordagem é a união das metodologias, mostrando que o Lean pode ser incluído no contexto do Seis Sigma e vice-versa, sendo uma tendência atual que precisa ser mais explorada a fim de aumentar o potencial estratégico.
Uma virtude da metodologia Lean Seis Sigma é originada das características positivas somadas das metodologias, que é a utilização de uma ampla gama de ferramentas de melhoria, com isso tem-se uma flexibilidade em resolver problemas de diversas naturezas e diversos tipos de empresa, então cada organização deve adotar as ferramentas mais adequadas para cada tipo de cultura, desde que os requisitos básicos do Lean Seis Sigma sejam respeitados.
No entanto, pode haver dificuldade de compreensão da gama de ferramentas na implementação do Lean Seis Sigma, causando uma escolha inadequada das ferramentas a serem utilizadas, fato que pode ocorrer, por ser uma metodologia nova e as empresas não apresentarem maturidade ou já possuírem alguma técnica implantada e não conseguirem reconhecer a importância deste acréscimo.
22 2.5.8 – Schürhauset al. (2018)
No trabalho os autores mostraram o estado atual dos processos produtivos de um determinado produto visando desenvolver uma proposta de implantação da manufatura enxuta nesses processos produtivos em uma empresa do ramo moveleiro.
Para isto buscaram realizar uma pesquisa bibliográfica abordando conceitos sobre as ferramentas do Sistema Toyota de Produção (STP), como o Kanban, entre outras. Outros assuntos como o mapeamento do fluxo de Valor (MFV), a gestão de estoques, o cálculo das necessidades de materiais (MRP) e Planejamento e controle da produção (PCP) foram conceituados, pois se tratam de assuntos essenciais para o entendimento dos fluxos de informações e análise dos processos utilizados.
Para mapear os processos envolvidos na fabricação deste produto utilizaram a ferramenta MFV, onde foram coletados dados desses processos envolvidos e identificados excessos de estoques, que para o cenário futuro propôs-se a utilização da ferramenta Kanban.
Por meio dessa proposta obtiveram resultados importantes para a empresa, pois nos processos estudados mudam-se as programações da produção tornando a manufatura empurrada em uma manufatura enxuta.
Pode-se entender que a proposta de aplicação proporcionou benefícios atrativos que mudam a gestão dos estoques e possibilitou a redução dos estoques e o aproveitamento da área e do tempo produtivo.
23 CAPÍTULO 3
MATERIAIS E MÉTODOS
De forma visual, demonstra-se a partir de um fluxograma a metodologia adotada para este estudo, conforme pode-se observar na Figura 3.1.
Figura 3.1 – Fluxograma da metodologia adotada.
24 3.1 – UNIVERSO E AMOSTRA
O universo do presente trabalho foi uma empresa de panificação, localizada no município de Itacoatiara-AM, área metropolitana da capital Manaus-Am. Sua atividade econômica principal é de padaria e confeitaria com predominância de revendas de produtos de panificação e estivas. Foi fundada em agosto de 2006, e apesar de ter em sua atividade principal o ramo de panificação, a necessidade de diversificar o seu negócio se tornou evidente ao longo do tempo. Atua também como comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios, higiênicos e de perfumaria. A organização possui duas filiais localizadas em outros bairros da cidade de. Ao todo são 48 (quarenta e oito) funcionários.
3.2 – MÉTODO DMAIC
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi o método DMAIC. Essa metodologia oferece a oportunidade de aplicação a partir de determinadas etapas. Sua aplicação depende do ambiente organizacional em que se encontra a empresa, bem como suas características, estrutura, especificidades, dentre outros fatores. Para a empresa em questão, algumas adaptações nas etapas do DMAIC foram feitas, de acordo com sua realidade, como podemos acompanhar na sequência. Isso fica demonstrado na Tabela 3.1
Tabela 3.1 – Etapas do Método DMAIC aplicadas na empresa.
Etapa Ação Objetivos Ferramentas
Utilizadas
DEFINE (Definir)
Nesta etapa ocorreu a definição do escopo do projeto.
Descrever o problema;
Definir a meta;
Avaliar o problema (histórico);
Definir a equipe e o cronograma.
Brainstorming;
Project Charter ou Carta de Projeto.
MEASURE (Medir)
Ocorreu a determinação da localização ou foco
Medir o problema;
Determinar o foco
Fluxograma.
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do problema. do problema, verificar a
confiabilidade dos dados e coletar dados.
ANALYZE (Analisar)
Nesta etapa determinou- se as causas do problema prioritário.
Analisar o processo para determinar as causas potenciais do problema.
Diagrama de Ishikawa.
IMPROVE (Aperfeiçoar)
Para esta etapa, gerou-se ideias a respeito das soluções potenciais para a eliminação das causas dos problemas
detectados na etapa anterior.
Propor, avaliar, e implementar soluções para o problema prioritário.
Plano de Ação 5W2H.
CONTROL (Controlar)
Nesta etapa buscou-se garantir que o alcance da meta fosse mantido a longo prazo.
Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo e padronizar as alterações.
Plano de Controle.
Fonte: Adaptado de WERKEMA (2013).
Na sequência, cada etapa discorrida na tabela anterior foi detalhada, para entender como foi aplicado o DMAIC.
3.2.1 – Define (Definir)
O primeiro passo foi conhecer a empresa para a possível realização do estudo.
Realizou-se o contato com a proprietária para saber de sua disponibilidade em realizar a pesquisa. Diante do aceite, foi conduzido o estudo para uma segunda reunião, onde na oportunidade, dialogamos com alguns setores: gerência administrativa, produção,
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vendas e estoque. A partir de então, foi exposto a intenção de aplicar um estudo, a partir do método DMAIC, com o objetivo de identificar possíveis gargalos produtivos que estejam afetando negativamente a empresa.
Como auxílio metodológico, utilizamos inicialmente a técnica de brainstorming para orientar quanto o levantamento desses possíveis gargalos organizacionais.
O brainstorming é uma dinâmica de grupo usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, desenvolvendo novas ideias ou projetos, juntando informações e para estimular o pensamento criativo.
A aplicação desta técnica, foi orientada seguindo determinadas fases, como pode ser observado na Tabela 3.2.
Tabela 3.2 - Fases do brainstorming.
FASE PASSO DESCRIÇÃO
1
1 Escolheu-se um facilitador para o processo de definição do objetivo.
2 Formaram-se dois grupos: 1. Gerente Administrativa/Gerente de Produção/Administrativo; 2. Pessoal Operacional.
3 Escolheu-se um lugar para a geração de ideias (sala da empresa).
4 Os participantes tiveram um prazo de até dez minutos para fornecer suas ideias, opiniões, sugestões, dificuldades.
2
5 As ideias foram consideradas e revisadas, sendo disseminada entre os participantes.
6 O facilitador registrou as ideias em um caderno de anotações esclarecendo novamente o propósito.
3
7 Foram eliminadas as ideias duplicadas.
8 Foram eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.
9 Foram selecionadas aquelas mais viáveis, com o consenso dos participantes.
Fonte: Adaptado de SELEME e STADLER (2008).
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Desta forma, seguindo os passos, e organizando as sugestões, estabeleceu-se que o setor de produção deveria ser contemplado com o estudo, pelo fato de estar apresentando, os maiores problemas.
Do mesmo modo, em um segundo momento, utilizando-se novamente do brainstorming, estimulou-se a equipe de trabalho para que a partir do setor de produção pudéssemos apontar especificamente o processo que estava prejudicando de forma mais acentuada o setor.
Finalmente, definiu-se que o estudo deveria se concentrar no processo de fabricação do pão francês, pois o mesmo apresentava uma quantidade expressiva de desperdícios, principalmente de materiais, matéria-prima e insumos.
A partir dos elementos dispostos, utilizou-se o Project Charter ou Carta de Projeto.
Esse documento foi criado para formalizar o projeto de melhoria no processo de produção do pão francês.
Baseou-se na estrutura observada na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 – Estrutura do Project Charter ou Carta de Projeto.
CARTA DE PROJETO (Project Charter)
TÍTULO DO PROJETO
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA DEFINIÇÃO DA META AVALIAÇÃO DO HISTÓRICO
DO PROBLEMA
RESTRIÇÕES E SUPOSIÇÕES EQUIPE DE TRABALHO CRONOGRAMA INICIAL
Fonte: Adaptada de WERKEMA (2013).
28 3.2.2 – Measure (Medir)
A medição foi feita para determinar onde o problema estava localizado.
Para lograr êxito nesta etapa elaborou-se um fluxograma de fabricação do pão francês baseado nas informações fornecidas pelo setor de produção, além das observações realizadas.
3.2.3 – Analyze (Analisar)
Nesta etapa elaborou-se o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa. O agrupamento no diagrama é realizado pelo 6M (Meio ambiente, Medida, Método, Máquina, Matéria-prima, Mão-de-Obra) no qual representa os meios que impactam no resultado. Utilizou-se a estrutura básica do Diagrama podendo ser observada na Figura 3.2.
Figura 3.2 – Estrutura básica do Diagrama de Ishikawa.
3.2.4 – Improve (Melhorar)
Como instrumento, nesta fase utilizamos primeiramente a Matriz de Priorização GUT. A Matriz de Priorização GUT é uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de problemas. A matriz serve para classificar cada problema que você julga pertinente para a sua empresa pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta). A estrutura básica da matriz pode ser observada na Tabela 3.4.
MÉTODO MEDIDA MEIO AMBIENTE
CAUSA 19
CAUSA 15 CAUSA 18 CAUSA 20
CAUSA 16
CAUSA 2 CAUSA 7 CAUSA 12
CAUSA 3 CAUSA 8 CAUSA 13
CAUSA 4 CAUSA 9
CAUSA 5 CAUSA 10
CAUSA 14 CAUSA 17
MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MÃO DE OBRA
CAUSA 1 CAUSA 6 CAUSA 11
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Tabela 3.4 – Estrutura da Matriz de Prioridade GUT.
Pesos para priorização
Peso Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T) 5 Extremamente
grave
Extremamente urgente Se não for resolvido piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo
2 Gravidade moderada
Urgência moderada Vai piorar em longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Não há perspectiva de piorar
Problema (G) (U) (T) G+U+T=
Grau crítico
Sequência de prioridade Problema
Problema Problema
Além da Matriz de Priorização GUT, elaborou-se o Plano de Ação 5W2H. A Figura 3.3.
Figura 3.3 – Plano de Ação 5W2H.
Fonte: WERKEMA (2013).
30 3.2.5 – Control (Controlar)
Esta última etapa do DMAIC, consiste em definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Esta é uma fase muito importante para impedir que o problema já resolvido ocorra novamente no futuro, devido, por exemplo, a desobediência dos padrões.
Desta forma, para esta etapa elaboramos o Plano de Controle. A estrutura básica do Plano utilizado pode ser observada na Tabela 3.5.
Tabela 3.5 – Estrutura básica do Plano de Controle.
Nº O que Como Quem Quando
(frequência) Entregar
Fonte: Adaptado de WERKEMA (2013).
31 CAPÍTULO 4
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados e as discussões serão apresentados seguindo a mesma estrutura disposta no tópico anterior, ou seja, a estrutura do método DMAIC e suas etapas.
4.1 – DEFINIR
Nesta etapa foi definido o principal problema a ser tratado.
Com o suporte da metodologia brainstorming, elaboramos a Carta de Projeto ou Project Charter. Obtivemos os seguintes resultados, conforme observado na Tabela 4.1.
Tabela 4.1 – Carta de Projeto.
CARTA DE PROJETO (Project Charter)
Redução de desperdícios no processo de fabricação do pão francês
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
De acordo com a sequência do estudo junto a equipe da empresa, o problema estava no setor de produção, especificamente no processo produtivo do pão francês. O grande vilão, estava nos desperdícios produzidos a partir da produção do produto. Desta forma, ficou evidente que o MUDA, ou seja, o desperdício, nesse setor deveria ser combatido.
No período de observação in loco, entre abril e junho de 2019, foi possível constatar essas perdas.
Especificamente com o auxílio do fluxograma do processo, destacando e analisando cada etapa, foi possível identificar essa realidade. Ficou latente as perdas de materiais, principalmente as sobras residuais de massas, farinha de trigo e demais
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insumos constantes do processo de fabricação. Em termos de valores, essas perdas foram difíceis de calcular, pois não se tinha um controle para isso.
Mas, o que se observou durante o processo foi o desperdício de aproximadamente 40kgs de materiais diariamente. Isso em valores, conforme informações da empresa chegavam a prejuízos de aproximadamente R$ 300,00 por dia.
DEFINIÇÃO DA META
Eliminar o MUDA do processo de produção do pão francês.
AVALIAÇÃO DO HISTÓRICO DO
PROBLEMA
Observamos que a empresa não possui um acompanhamento, ou uma espécie de registros de perdas de produção.
Informações da gerente de produção nos deu conta que o problema de desperdícios já vinha ocorrendo há bastante tempo.
Ocorria sempre da mesma maneira, ou seja, a matéria-prima/insumos, ao ser processada desde o seu recebimento até sua constituição como produto final, gerava um acúmulo residual que era descartada.
Esse descarte era juntado e depositado em um recipiente, tipo balde, ficando imprópria para o consumo humano.
Depois disso, esse resíduo de massa era armazenado em um recipiente e vendido para populares como uma espécie de ração para animais.
RESTRIÇÕES E SUPOSIÇÕES
Este trabalho limitou-se a apresentação de oportunidade de melhoria no controle do processo de fabricação do pão francês, buscando identificar desperdícios.
Não houve gastos inicialmente para a implantação da metodologia. Naturalmente em um outro
