AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: MODELOS DE MENSURAÇÃO
Cláudio Reis Gonçalo (UNISINOS) cgoncalo@unisinos.br FABIO MIGUEL JUNGES (UNISINOS) fabio@fabiojunges.com.br MARIA DE LOURDES BORGES (UNISINOS) maluborg@gmail.com
O objetivo deste artigo é analisar os modelos de avaliação da gestão do conhecimento (GC) referenciados na literatura, identificar a capacidade de mensuração da eficácia das ações relacionadas à GC nas organizações, e apresentar uma propostta de modelo integrativo de avaliação. Os autores seminais e os modelos de avaliação de maior relevância na literatura foram analisados, e identificaram-se dois grupos distintos: (1) indicadores e modelos de avaliação dos resultados da GC, incluindo os indicadores do BSI (British Standards Institute), CMA (Canadian Management Accountants) e IMC (Intellectual Management Capital Group), o EVA (Economic Value Added), o BSC (Balanced Scorecard), o Skandia Navigator, o Modelo COST e o Monitor de Ativos Intangíveis, e (2) os modelos baseados em nível de maturidade, considerando o KMCA (Knowledge Management Capability Assessment), o InfoSys-KMMM (Infosys Knowledge Management Maturity Model), o Siemens-KMMM (Siemens Knowledge Management Maturity Model), e o KPQM (Knowledge Process Quality Model). No primeiro grupo a gestão do conhecimento é avaliada através dos indicadores de processos ou de resultados, utilizando frequentemente dados dos sistemas de informação, além de estar associada às etapas ou aos resultados decorrentes do ciclo do conhecimento, neste artigo compreendendo a criação, armazenamento, distribuição e aplicação do conhecimento. No segundo grupo a avaliação ocorre pela identificação do nível de maturidade da organização em relação à GC, partindo da premissa de que maior nível de maturidade indica maior adequação às estratégias de negócio e, portanto, melhores resultados. A análise da concepção conceitual mostrou que os dois grupos de modelos de avaliação são complementares, pois os indicadores de processos não se relacionam diretamente com o desempenho da organização, enquanto que os indicadores de resultado não expressam apenas os efeitos da gestão do conhecimento. Os modelos baseados em nível de maturidade, por sua vez, em sua maioria baseiam-se em avaliações de percepção, além de não permitir acompanhar os processos relacionados às etapas do ciclo do conhecimento. A análise mostrou ainda que um modelo integrativo
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2 pode ser desenvolvido a partir da proposta teórica apresentada pelos autores, que contempla indicadores de processos das etapas do ciclo do conhecimento, indicadores de processos e de resultados vinculados às operações de negócio, e análise do nível de maturidade da gestão do conhecimento.
Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, modelos de avaliação, indicadores, modelos de maturidade
3 1. Introdução
O objetivo deste artigo é analisar, a partir de uma pesquisa bibliográfica dos autores seminais no tema e modelos de maior relevância na literatura, os modelos de avaliação da gestão do conhecimento (GC) e identificar a capacidade destes modelos em mensurar a eficácia das ações relacionadas à GC nas organizações.
O conhecimento é reconhecido como um ativo de negócio que demanda modelos de gestão, por representar a mais importante fonte de vantagem competitiva sustentável de uma organização (Drucker, 1993). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que nesta nova economia, em que a única certeza é a incerteza, a principal fonte segura de vantagem competitiva é o conhecimento. Na visão baseada em recursos (RBV: Resource Based View) o conhecimento ganha destaque como recurso crítico para criação da vantagem competitiva sustentável (Hamel; Prahalad, 1990; Barney, 1991; Grant, 1996, 2001). A RBV define que a estratégia deve ser estabelecida a partir da identificação dos recursos críticos da organização, aqueles que são raros, de difícil replicação em outro contexto, reconhecidos e valorizados pelos clientes, e de difícil substituição.
Neste sentido, tão importante quando gerenciar e estimular as práticas de gestão do conhecimento é a criação de mecanismos de mensuração dos resultados. Gerenciar o conhecimento e criar métricas para mensurá-lo é uma alternativa para a avaliação, controle e melhoria do desempenho organizacional, além de permitir uma análise do alinhamento das ações com as estratégias corporativas (Ahmed; Lim; Zairi, 1999; Langen, 2002; Bose, 2004).
Segundo Bose (2004), criar métricas é necessário para que as iniciativas de GC sejam valorizadas e para que os esforços sejam avaliados, definindo assim o retorno dos investimentos destas iniciativas.
Este artigo se propõe a analisar duas dimensões a partir das quais a GC pode ser avaliada:
(1) os indicadores de GC, formados por um conjunto de metodologias e métricas que fornecem padrões de comparação e acompanhamento das práticas de GC; e (2) os níveis de maturidade de GC, cuja principal capacidade é avaliar a maturidade da empresa em relação aos processos de GC. Considera-se que estas duas dimensões são complementares e a proposta de um modelo integrativo de avaliação pode aumentar a capacidade de mensurar os resultados da GC no desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável.
O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentada uma síntese dos modelos de avaliação da gestão do conhecimento, das metodologias e métricas, bem como dos modelos de avaliação baseados em níveis de maturidade. A seção 3 apresenta uma análise comparativa destes modelos, identificando as características, pontos fortes e pontos fracos, bem como é apresentada uma proposta de modelo integrativo de avaliação da gestão do conhecimento. Na seção 4 apresentam-se as considerações finais, e por fim, na seção 5, as referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.
2. Modelos de Avaliação da Gestão do Conhecimento
Na Era da Informação a perspectiva que dá destaque para a gestão do conhecimento como ativo crítico para geração de vantagem competitiva sustentável pode explicar convincentemente porque algumas organizações são mais competitivas do que outras nos mesmos mercados (Lee; Lee; Kang, 2004). No entanto, dada a intangibilidade das ações ligadas ao conhecimento, há ainda dificuldade para se definir métricas convincentes para estas iniciativas, questão que desperta interesse e foco de estudos nas ciências sociais aplicadas.
4 Wen (2009) define que para obter uma vantagem competitiva na Era da Informação as organizações devem criar estratégias para gerenciar o conhecimento de forma a expandí-lo, disseminá-lo e explorá-lo efetivamente. Além disto, avaliar a eficácia destas estratégias é fundamental. Para Shin (2004), o objetivo das práticas de GC está associado aos processos de criação e compartilhamento do conhecimento entre os membros da organização, e a questão que se faz é por que algumas organizações se beneficiam e outras não da GC? A explicação pode estar associada aos métodos de implementação e mensuração destas iniciativas.
Gerenciar o conhecimento e criar métricas para mensurá-lo é um importante mecanisco de avaliação, controle e melhoria do desempenho da organização, além de permitir uma análise do alinhamento das ações com as estratégias da organização (Ahmed; Lim; Zairi, 1999; Bose, 2004; Ehms; Langen, 2002). Segundo Ahmed, Lim e Zairi (1999), mensurar o conhecimento é importante para: (1) determinar o que deve ser melhorado; (2) prover padrões de comparação; (3) alinhar ações com estratégias da organização; e (4) disponibilizar indicadores para que os colaboradores possam acompanhar seus níveis de resultados.
O sistema de mensuração da GC deve ter as seguintes características segundo Ahmed, Lim e Zairi (1999): (1) o desempenho deve ser refletido nos diversos níveis da organização (estratégico, tácito e operacional); (2) deve ser uma atividade distribuída entre vários níveis de responsabilidade e controle; (3) deve refletir a mistura entre atividades individuais a processos gerenciais; e (4) deve destacar oportunidades de melhoria em todas as áreas.
O valor das iniciativas em gestão do conhecimento deve ser demonstrado aos gestores e acionistas das organizações através de indicadores que comprovam os resultados destas ações, e o desenvolvimento de métricas para sua mensuração torna-se fundamental (Bose, 2004;
Liebowitz; Suen, 2000; Ahmed; Lim; Zairi, 1999). No entanto, desenvolver métricas de mensuração dos ativos baseados em conhecimento é uma tarefa difícil devido à natureza intangível deste recurso (Butler, 2007; Ahmed; Lim; Zairi, 1999).
Duas dimensões complementares foram identificadas no que se refere aos modelos de avaliação: (1) uma baseada em indicadores e modelos de avaliação dos resultados da GC, e (2) uma baseada em níveis de maturidade da GC, conforme mostra a Figura 1.
1
Indicadores e Modelos de avaliação dos resultados da gestão
do conhecimento
2
Níveis de maturidade da gestão do conhecimento
· Indicadores BSI, CMA, IMC
· BSC
· Skandia Navigator
· Modelo COST
· Monitor de Ativos Intangíveis
· Infosys Knowledge Management Maturity Model
· Siemens Knowledge Management Maturity Model
· Knowledge Management Capability Assessment
· Knowledge Process Quality Model
O
Figura 1 – Dimensões de Avaliação da GC (Fonte: Elaborado pelos autores)
Na primeira dimensão parte-se da premissa de que a GC pode ser subdividida em etapas, e que a melhoria do desempenho em cada uma destas etapas gera um melhor desempenho dos processos relacionados ao conhecimento. Embora não haja consenso sobre as etapas do ciclo de GC entre os autores, observa-se que todas as abordagens visam sistematizar as etapas de
5 GC para que a organização consiga transformá-las em valor nas suas operações e, dessa forma, contribuir para a geração de vantagem competitiva sustentável. Para a análise deste artigo o modelo de Alavi e Leidner (2001) será considerado, constituído pelas seguintes etapas: (1) criação; (2) armazenamento; (3) distribuição; e (4) aplicação.
Neste nível de avaliação há modelos e indicadores de desempenho relacionados às etapas do ciclo do conhecimento, cabendo destaque aos estudos do British Standards Institute (BSI) e do Canadian Management Accountants (CMA) e dos modelos Skandia Navigator, COST, Technology Broker, Balanced Scorecard (BSC) e Monitor de Ativos Intangíveis. A próxima seção apresentará detalhes destes modelos de avaliação.
A segunda dimensão de avaliação está associada aos modelos de maturidade da GC, cujo objetivo principal é identificar o estágio atual em que a organização se encontra em relação à condição de converter conhecimento em vantagem competitiva. Na seção 2.2 serão analisados os seguintes modelos de maturidade: (1) KMCA: Knowledge Management Capability Assessment (Kulkami; Freeze, 2002); (2) Infosys-KMMM: Infosys Knowledge Management Maturity Model (Kochikar, 2000); (3) Siemens KMMM: Siemens Knowledge Management Maturity Model (Langen; Ehms, 2002); e (4) KPQM: Knowledge Process Quality Model (Paulzen; Perc, 2002).
2.1 Indicadores e Modelos de Avaliação dos Resultados da Gestão do Conhecimento Algumas iniciativas para avaliar a gestão do conhecimento foram desenvolvidas, mas estudos empíricos são necessários para melhor definir os processos de avaliação e para disseminá-los, permitindo comparação e torná-los universais (Bose, 2004). Goldoni e Oliveira (2007) sugerem que os indicadores de GC podem ser subdivididos em indicadores de processos e de resultados, conforme Figura 2. Os indicadores de processos se propõem a acompanhar a evolução e execução das etapas do ciclo do conhecimento, podendo ser quantitativos ou qualitativos, enquanto os de resultados se propõem a avaliar o atingimento dos objetivos da organização do ponto de vista financeiro e não financeiro.
Criação Armazenamento Disseminação Utilização Resultados
Mensuração Indicadores de Processos
* Qualitativos
* Quantitativos
Indicadores de Resultados
* Financeiros
* Não-financeiros
Figura 2 – Tipos de Indicadores de Gestão do Conhecimento (Fonte: Goldoni e Oliveira, 2007)
O BSC (Balanced Scorecard) foi definido por Kaplan e Norton (1996) como uma ferramenta capaz de demonstrar a relação direta entre os elementos estratégicos e os processos organizacionais. Concebido como uma ferramenta de controle de indicadores balanceados da organização, o BSC, com o passar do tempo, assumiu a posição de ferramenta de apoio à administração estratégica, servindo para o acompanhamento dos planos de ação, painel de indicadores e alinhamento de estratégias (Bose, 2004). Originalmente dividido em quatro perspectivas (aprendizado e conhecimento, processos internos, clientes, e financeiro), o BSC permite à organização acompanhar os resultados de suas práticas de gestão do conhecimento não pelas etapas do ciclo do conhecimento, mas como um fluxo de relações de causa-efeito e pelos impactos no negócio.
6 Ao desenvolver o Guia para Mensuração da Gestão do Conhecimento, em 2003, o British Standards Institute (BSI) definiu que a GC pode agregar valor à organização em seis diferentes dimensões: financeira, de inovação, de processos, de pessoas, de clientes e de serviços. Quando ações são adequadamente definidas, a GC deve adicionar valor a todas estas dimensões, e pode ser medida através de indicadores qualitativos e quantitativos (Tobin;
Volavsek, 2006). Alguns indicadores definidos pelo BSI são: incremento na satisfação dos clientes, incremento no valor em vendas dos clientes, melhoria na atitude dos colaboradores, melhoria na moral dos colaboradores, melhoria no envolvimento dos colaboradores, redução dos custos operacionais, aumento da efetividade em vendas, aumento das vendas de novos produtos, maior número de comunidades de prática, maior número de iniciativas em gestão do conhecimento, redução do turnover, aumento de iniciativas em nosos negócios, novas linhas de produtos, e aumento do conhecimento explícito em sistemas e bases de conhecimento.
Para o IMC (Intellectual Management Capital Group) os indicadores são distribuídos em cinco dimensões com foco em resultados do negócio, e não nas etapas do ciclo do conhecimento. As cinco dimensões são: (1) agregação de valor; (2) capital de clientes; (3) capital estrutural; (4) criação de valor; e (5) capital humano.
Em estudo realizado pelo CMA (Canadian Management Accountants), publicado em 1999, é apresentada uma relação de indicadores que podem ser utilizados pelas organizações para mensurar e valorizar ações em GC. Assim como os indicadores sugeridos pelo IMC e pelo BSI, o foco está nos resultados e não nas etapas do ciclo do conhecimento. Os indicadores são: número de novos produtos, número de novos clientes, índice de produtividade, número de processos analisados e revisados, número de processos alterados e melhorados, número de patentes registradas, número de ideias implementadas a partir de sugestões internas, índice de satisfação de clientes.
Outro modelo de avaliação de GC é o Skandia Navigator, que ganhou destaque entre os sistemas de mensuração do capital intelectual e das práticas de GC pela sua aplicabilidade.
Desenvolvido pela Skandia AFS, uma companhia financeira da Escandinávia, trata-se de uma ferramenta para avaliar os ativos da organização, em que o valor da empresa é dado pelo capital financeiro somado ao capital intelectual, composto pelo capital humano e capital estrutural. O capital humano representa a competência dos colaboradores, investimentos em treinamentos, valores, crenças e habilidades. O capital estrutural representa tudo que a empresa possui e que não está associada aos colaboradores, como os sistemas, bancos de dados, processos, marcas, manuais, entre outros recursos (Bose, 2004; Liebowitz; Suen, 2000;
Edvinsson; Malone, 1998).
Valor de mercado
Capital Financeiro Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estrutural
Capital de Clientes Capital Organizacional
Capital de Inovação Capital de Processos
Outros Ativos Intangíveis Propriedade Intelectual
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Figura 3 – Modelo de Mensuração Skandia Navigator (Fonte: Edvinsson e Malone, 1998)
O modelo permite uma avaliação financeira e não-financeira da organização, valorizando os ativos não financeiros entre os quais o conhecimento se apresenta como recurso crítico (Bose, 2004). Alguns indicadores financeiros fornecem a dimensão dos resultados econômicos alcançados pela organização, enquanto indicadores relativos indicam aproveitamento dos recursos, a velocidade média e a capacidade de transformação do conhecimento em resultados (Bontis, 2000; Liebowitz; Suen, 2000). Cada empresa deve criar um conjunto de indicadores relevantes às suas atividades de forma que os resultados de suas práticas sejam mensurados. O modelo Skandia Navigator define cinco áreas que compreendem os indicadores-chave para mensuração (Bontis, 2000): foco financeiro, foco nos clientes, foco nos processos, foco no ambiente/desenvolvimento e foco no humano.
O modelo COST para avaliação da GC, proposto por Ahmed, Lim e Zairi (1999), utiliza a base da melhoria contínua de Deming e o ciclo PDCA. A operacionalização do modelo ocorre pela intersecção das etapas do ciclo de gestão do conhecimento citados e das quatro perspectivas que dão nome ao modelo: Clientes (Customers), Organização (Organization), Fornecedores (Suppliers), e Tecnologia (Technology), gerando a matriz de avaliação conforme Figura 4. A matriz demonstra como a GC contribui para a organização e interage com cada uma das quatro perspectivas (Ahmed; Lim; Zairi, 1999).
Criação Compartilhamento Mensuração Aprendizado
Organização Clientes Fornecedores
Tecnologia
Figura 4 – Modelo COST de Avaliação da GC. (Fonte: Ahmed, Lim e Zairi, 1999)
O Monitor de Ativos Intangíveis de Sveiby (1998) sugere que o valor de uma organização está na soma de seus ativos financeiros e não-financeiros. Por não-financeiros entende-se os ativos formados pela competência das pessoas, pela estrutura externa e pela estrutura interna.
Segundo Bontis (2000) o modelo se propõe a medir a habilidade da empresa em relação e três perspectivas: crescimento/renovação, eficiência e estabilidade. Os indicadores para cada um dos ativos intangíveis em cada uma das perspectivas, representados na Tabela 1, devem estar alinhados com os objetivos e estratégias da organização, devem ser escolhidos indicadores coerentes com as áreas que devem ser mensuradas, e podem estar associados ao sistemas de informação (Bontis, 2000).
Perspectiva Competência das pessoas
Estrutura interna
Estrutura externa Crescimento /
renovação
- nível de educação - retenção (tempo no emprego)
- investimento na estrutura interna
- investimentos em TI
- lucratividade por cliente - crescimento orgânico Eficiência - proporção de profissionais
em relação aos de apoio - valor agregado pelos profissionais
- proporção de profissionais de apoio
- total de vendas por profissional de apoio
- índice de satisfação dos clientes
- volume de vendas por cliente
Estabilidade - média de idade - rotatividade dos profissionais
- idade da organização - rotatividade dos profissionais de apoio - proporção de novos
- proporção de clientes grandes
- frequência de repetição dos pedidos
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profissionais de nível junior - fidelização dos clientes Fonte: Sveiby (1998)
Tabela 1 – Indicadores do Modelo de Ativos Intangíveis
A pesquisa bibliográfica destacou nesta seção os modelos mais relevantes na literatura sobre avaliação da gestão do conhecimento, embora os modelos não se esgotam nestes apresentados.
2.2 Modelos de Maturidade da Gestão do Conhecimento
Modelos de maturidade têm como principal objetivo estruturar áreas de conhecimento de acordo com níveis de maturidade de aplicação. Quanto maior o nível da organização, mais avançada sua orientação estratégica e sua capacidade de aplicação nos processos relacionados, e possivelmente melhor serão seus resultados. O primeiro modelo de maturidade criado foi o CMM (Capability Maturity Model). Trata-se de um modelo de referência para avaliação da maturidade dos processos de desenvolvimento de software concebido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon – Pittsburg (EUA). O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é uma evolução do modelo CMM.
Na representação do CMMI existem cinco níveis de maturidade, cada uma constituindo uma “camada” na evolução contínua do processo de qualidade no desenvolvimento de software. Os níveis de maturidade são formados por um conjunto pré-definido de áreas de processo e são medidos verificando se os objetivos específicos e genéricos que se aplicam a cada um desses conjuntos de áreas de processo foram atingidos. Os níveis pré-definidos pelo CMMI são: (1) nível 1: estágio inicial; (2) nível 2: gerenciado; (3) nível 3: definido; (4) nível 4: quantitativamente gerenciado; e (5) nível 5: otimizado. Nesta seção serão analisados os seguintes modelos de maturidade da GC: (1) KMCA: Knowledge Management Capability Assessment (Kulkami; Freeze, 2002); (2) Infosys-KMMM: Infosys Knowledge Management Maturity Model (Kochikar, 2000); (3) Siemens-KMMM: Siemens Knowledge Management Maturity Model (Langen; Ehms, 2002); e (4) KPQM: Knowledge Process Quality Model (Paulzen; Perc, 2002).
Knowledge Management Capability Assessment (KMCA)
O modelo foi inicialmente desenvolvimento por Uday Kulkarni e Robert Loius em 2003, e após revisões realizadas por Uday Kulkarni e Ronald Freeze em 2004, recebeu o nome do KMCA. O modelo sugere seis níveis de maturidade, que são avaliados sob duas perspectivas:
avaliação perceptiva (AP) e avaliação de infraestrutura (AI), conforme demonstra a Tabela 2.
Nível 0: Não possível AP: compartilhamento é desencorajado, pessoas não vêem valor em compartilhar conhecimento
AI: não há infraestrutura relacionada à gestão do conhecimento
Nível 1: Possível AP: compartilhamento não é desencorajado, há um comprometimento geral com o compartilhamento, as pessoas que entendem o valor, compartilhar conhecimento.
AI: ativos de conhecimento são reconhecidos / identificados.
Nível 2: Encorajado AP: o valor dos ativos de conhecimento é reconhecido pela organização, atividades de compartilhamento são reforçadas pela organização.
AI: ativos de conhecimento são armazenados.
Nível 3: Praticado / Habilitado
AP: compartilhamento é praticado, metas e objetivos são definidos pela liderança em relação ao conhecimento, práticas fazem parte das atividades da organização.
AI: existência de sistemas e mecanismos que sistematizam os processos relacionados ao conhecimento, existem repositórios e taxonomia de conhecimento.
Nível 4: Gerenciado AP: conhecimento é compartilhado de forma fácil, ferramentas e sistemas estimulam o uso e compartilhamento do conhecimento.
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AI: treinamento sistematizado para uso das ferramentas de conhecimento, ferramentas são fáceis de usar.
Nível 5: Continuamente melhorado
AP: sistemas inteligentes, mecanismos e práticas são amplamente disseminados, há um sistemático esforço para mensurar e melhorar o compartilhamento.
AI: sistemas para compartilhamento são amplamente utilizados e atualizados, processos são revisados para garantir atualização e compartilhamento.
Fonte: Kulkarni e Freeze (2004)
Tabela 2: Níveis de Maturidade do KMCA
Em cada nível de maturidade há uma avaliação em termos práticos de quatro KCA’s (Knowledge Capability Area) sugeridos pelo modelo: (1) lições aprendidas: refere-se ao conhecimento que pode ser aprendido a partir de experiência e projetos anteriores, sucessos, fracassos; (2) expertise: refere-se ao conhecimento tácito presente nos indivíduos, que pode ser aprendido pela experiência ou em treinamentos formais; (3) dados: são as informações obtidas nas operações que podem ser armazenadas nos sistemas e bancos de dados, que sumarizados podem se transformar em informações para a tomada de decisão; e (4) conhecimento estruturado é o conhecimento estruturado em relatórios, publicações, diagramas, esquemas, documentos, áudio e vídeo.
A avaliação segundo o modelo KMCA se dá pela aplicação de um questionário composto por aproximadamente 100 questões, que busca mapear e avaliar práticas que atendam as metas de cada um dos quatro KCA’s. O questionário contém apenas questões estruturadas com base na escala Likert ou questões de resposta sim/não.
Infosys Knowledge Management Maturity Model (Infosys KMMM)
Este modelo de maturidade foi desenvolvido por Vivek Kochikar na Infosys Technologies para alavancar os benefícios da gestão do conhecimento (Kochikar, 2000). O modelo é composto por cinco níveis de forma semelhante ao modelo do CMMI, em que cada nível de maturidade é caracterizado em termos de eficiência de cada um dos três estágios do ciclo do conhecimento: (1) criação do conhecimento; (2) compartilhamento/disseminação; e (3) utilização do conhecimento. Além disso, KRA’s (Key Result Areas) foram definidos: Pessoas, Processos e Tecnologia. Os níveis definidos no modelo são os seguintes (Kochikar, 2000):
Nível 1 – Padrão: o conhecimento está nos indivíduos e há dependência completa do conhecimento e habilidades individuais;
Nível 2 – Reativo: reconhecimento da necessidade de formalização da GC, mas ainda com processos reativos em relação ao uso e aprendizado a partir do conhecimento;
Nível 3 – Consciente: abordagem integrada de gestão do conhecimento em fase inicial, organização inicia processos de mensuração da GC, reconhecimento da importância de compartilhar e reter conhecimento e desenvolvimento de práticas nesta direção;
Nível 4 – Convicto: habilidade de alavancar conhecimentos internos e externos, de responder ativamente às mudanças no ambiente a partir das práticas de GC, tecnologia e processos voltados para estimular a GC;
Nível 5 – Compartilhado: cultura de compartilhar institucionalizada, processos de decisão fortemente baseados em conhecimento, capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, a organização se posiciona como líder com base em conhecimento.
Siemens KMMM – Knowledge Management Maturity Model
10 O modelo Siemens KMMM foi desenvolvido com base no modelo CMMI e, segundo Ehms e Langen (2002), se propõe a: (1) permitir uma avaliação holística das atividades de GC à medida que cobre as áreas mais relevantes dos processos de GC; (2) permitir o desenvolvimento contínuo através dos projetos e práticas de GC; (3) definir etapas necessárias para o desenvolvimento da GC nas organizações a partir de seu nível atual; (4) prover dados quantitativos e qualitativos sobre os processos de GC; (5) permitir aplicação do modelo em toda a organização, somente em determinadas áreas ou projetos de GC; e (6) sistematizar e estruturar a abordagem de GC na organização, com transparência e confiabilidade de seus procedimentos.
Nivel 1 – Inicial: processos de GC não são conscientes e os resultados não são obtidos através de planejamento e orientação para metas estabelecidas. Ações decorrentes de rotinas e processos que nela existem, e não há uma preocupação explícita na direção de uma GC que agregue valor.
Nível 2 – Repetido: há consciência da importância da GC para os negócios. Parte dos processos estão descritos sob a ótica da GC e alguns projetos relacionados ao tema estão em desenvolvimento, por vezes estabalecidos por profissionais interessados pelo tema. Há uma consciência sobre a necessidade de desenvolver a GC, mas ainda não há estratégias claras que apontem nesta direção.
Nível 3 – Definido: neste nível a organização tem práticas estáveis que efetivamente suportam a GC em determinadas áreas da organização. Estas práticas estão presentes no dia-a- dia dos processos de trabalho e os papéis relacionados à GC começam a ser claramente definidos.
Nível 4 – Gerenciado: as organizações neste nível apresentam estratégias claras e abordagem padronizada em relação a GC. Indicadores são amplamente utilizados para medir a eficiência dos processos de GC, as atividades são planejadas para o longo prazo da organização e os sistemas de GC são coerentes com as questões sócio-tecnológicas.
Nível 5 – Otimizado: neste nível a organização demonstra capacidade e flexibilidade para se adaptar à novas necessidades em relação a gestão do conhecimento. Os indicadores estabelecidos no nível 4 são complementados com outros indicadores de controle estratégico, e não há desafios que não podem ser resolvidos com o conjunto de ferramentas e de conhecimento presente na organização. Neste nível as práticas de GC estão intrínsecas à todas as atividades daorganização.
O modelo define oito áreas-chave para a GC. A avaliação do nível de maturidade leva em consideração as práticas de GC relacionadas a cada uma destas áreas (Langen; Ehms, 2002):
(1) Estratégias e Objetivos do Conhecimento; (2_ Ambiente, Parcerias: questões relacionadas às necessidades externas da organização, parcerias, clientes e outras partes envolvidas. A comparação com outras organizações e o uso de conhecimento externo também são tratados nesta área; (3) Pessoas e Competências; (4) Colaboração e Cultura; (5) Liderança e Apoio; (6) Estruturas e Formas de Conhecimento; (7) Tecnologia e Infraestrutura; e (8) Processos e Papéis. A operacionalização se dá através de questionários e processos investigativos.
Knowledge Process Quality Model (KPQM)
O modelo foi desenvolvido em 2002 por Oliver Paulzen e Primoz Perc da Wolfgang Goethe-University na Alemanha. Quatro dimensões são definidas: (1) estágio de maturidade;
(2) atividade do conhecimento; (3) área do conhecimento; e (4) estrutura de avaliação. O
11 KPQM está baseado no CMMI e possui cinco níveis de maturidade em sua dimensão de estágio de maturidade:
Nível 1 – Inicial: não há processos de GC definidos.
Nível 2 – Consciente: há consciência da necessidade de estruturação de processo de gestão do conhecimento, estruturas iniciais são implementadas.
Nível 3 – Estabelecido: estruturas de GC são claramente definidas e sistematizadas.
Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado: estruturas fexíveis e métricas são usadas para acompanhamento dos processos de GC.
Nível 5 – Otimizado: desenvolvimento contínuo de processos de gestão do conhecimento e estrutura que permeia todos os níveis da organização.
Na dimensão de atividade do conhecimento o modelo considera um processo de conhecimento composto por atividades do conhecimento (Knowledge Activity-KA), que permeiam as atividades de negócio (Business Activity-BA). Na dimensão de área do conhecimento o modelo considera três elementos: (1) organização: refere-se a definição de processos, responsabilidades e grupos de trabalho; (2) pessoas: criação de estruturas que estimulem os processos de gestão do conhecmento na organização; e (3) tecnologia: refere-se às ferramentas que suportam os processos de gestão do conhecimento.
A avaliação do modelo ocorre com base em processos investigativos ou aplicação de questionários, a partir de vinte atributos de processos (Process Atributes-PA), agrupados nos três elementos da dimensão área de conhecimento. Cada um dos atributos pode receber as seguintes avaliações: não alcançado, parcialmente alcançado, largamente alcançado e completamente alcançado.
3. Análise de Modelos de Mensuração da Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento baseia sua análise nos processos do ciclo do conhecimento, ainda que não haja consenso na definição destes processos. Observa-se, no entanto, que os modelos de avaliação analisados têm foco nos resultados das práticas de gestão do conhecimento, e não nas etapas que a compõe. Isto se deve a dificuldade em criar indicadores que realmente representem como a GC impacta nos resultados da organização, pois os indicadores de processos não necessariamente causarão impactos nos resultados, bem como os indicadores de resultados poderão expressar não apenas os efeitos das ações em GC.
Os modelos de maturidade surgiram como resposta à necessidade de identificar a relação da GC com os resultados da organização. A análise realizada indica que os modelos de maturidade têm estruturas similares, por serem todos originados a partir do modelo CMMI, e sua grande contribuição está em permitir que a empresa identifique seu nível atual e crie metas para avançar ao próximo estágio de maturidade. Vale destacar que, como a avaliação destes modelos é baseada, em sua maioria, em percepção e subjetividade, isto torna os processos mais complexos do que o levantamento de indicadores, geralmente disponíveis em sistemas de informação. A Tabela 3 sintetiza a comparação entre os dois grupos de modelos avaliados, e o modelo proposto pelos autores é representado na Figura 5.
Modelos de avaliação e indicadores de gestão do conhecimento
Modelos de nível de maturidade Modelos analisados BSC, EVA, BSI, IMC, CMA, modelo COST,
Monitor Ativos Intangíveis, Technology
KMCA, InfoSys KMMM, Siemens KMMM, KPQM
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Broker, Skandia Navigator
Foco Indicadores de resultados e de processos Identificar nível de maturidade em relação a gestão do conhecimento Periodo de criação Entre 1996 e 2003 Entre 2000 e 2007 Origem do modelo Sistemas financeiros, contábeis;
Valorização de intangíveis
Modelo de maturidade CMMI Origem dos dados Sistemas de informação (maior parte) e
questionários de avaliação
Questionários de avaliação e processos investigativos
Nível de complexidade Médio Alto
Processo de obtenção dos dados
Maior facilidade, por estarem normalmente vinculados aos sistemas de informação
Maior dificuldade, por serem baseados em percepção Tipo de processo Objetivo, baseado em dados da operação e
dos sistemas
Subjetivo, baseado em percepção dos agentes
Ponto forte Facilidade na obtenção dos dados, que podem cobrir toda a organização
Permite identificar nível atual e planejar metas para próximo nível Ponto fraco Não permite monitorar as etapas do ciclo do
conhecimento na organização
Subjetividade e complexidade do processo de avaliação
Escopo Micro Macro – Amplo
Perspectivas Financeiro e Não-Financeiro;
Processos e Resultados
Variado de acordo com o modelo Capacidade de medir a
eficácia da gestão do conhecimento
Média: indicadores de processos podem não medir resultados, e os de resultados não expressam apenas os efeitos da gestão do
conhecimento
Média: mede o nível de maturidade, mas não permite acompanhar as etapas de GC e não
há vínculo com resultados Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 3: Análise dos Modelos de Avaliação de GC
Com base na pesquisa bibliográfica realizada os autores propõem um modelo integrativo que permite avaliar a gestão do conhecimento sob três perspectivas:
1. Etapas do ciclo de gestão do conhecimento: indicadores de processos para acompanhar a evolução das práticas de gestão do conhecimento a partir das etapas do ciclo do conhecimento;
2. Processos e resultados do negócio: indicadores que representem os resultados alcançados pela organização, seja através de indicadores de processos operacionais ou indicadores macro de resultados (financeiro e não financeiros, qualitativos e quantitativos);
3. Nível de maturidade de GC: com base nas dimensões (1) pessoas, (2) organização e (3) tecnologia.
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Tecnologia Organização Criação Armazenamento Distribuição Aplicação
Processos de Negócio da Organização Indicadores de processo
baseados nas etapas do ciclo do conhecimento
Indicadores de processo e de resultados
baseados nas operações de negócio
Pessoas Nível de maturidade de GC, com base nas três dimensões: Pessoas, Organização e Tecnologia
Figura 5 – Modelo Integrativo de Avaliação da GC (Fonte: Elaborado pelos autores)
4. Conclusão
O artigo apresentou a visão dos autores seminais sobre as etapas que compõe o ciclo da gestão do conhecimento. Embora não haja consenso entre os autores, observa-se que as etapas em geral compreendem os processos de criação, armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento, com pequenas variações. A pesquisa bibliográfica foi escolhida como metodologia por se tratar de um ensaio teórico que buscou analisar os modelos de mensuração da GC, que foram então apresentados, sendo identificados dois grupos: (1) os indicadores e modelos de avaliação da GC, cujo foco está na avaliação dos processos e resultados das operações de GC, e (2) modelos de nível de maturidade, cujo objetivo está em identificar o nível de maturidade da organização em relação à GC. Os modelos foram selecionados para a análise por serem os mais citados na literatura, representando assim o que há de mais relevante na pesquisa científica. Os modelos de mensuração Skandia Navigator, BSC, COST e Monitor de Ativos Intangíveis apresentam estruturas focadas nos resultados dos processos de GC, não permitindo analisar as etapas do ciclo do conhecimento. Os indicadores de GC sugeridos pelo BSI, IMC e CMA seguem na mesma direção, focando nos resultados dos processos de GC. Goldoni e Oliveira (2007) ressaltam em sua pesquisa a importância da existência de indicadores de processos, permitindo acompanhar também a evolução em cada uma das etapas do ciclo da gestão do conhecimento.
Os modelos baseados em nível de maturidade que foram analisados são similares entre si, variando sua formulação especialmente em relação às perspectivas que abordam. tendo sua construção embaseada no modelo de maturidade CMMI, e se propõem a analisar sob uma perspectiva sistêmica da organização em relação à gestão do conhecimento, não permitindo identificar os processos individuais do ciclo do conhecimento. A pesquisa ainda ressalta que os modelos de maturidade são recentes, consolidando-se entre 2000 e 2007. Elaborou-se uma análise dos modelos de avalição como forma a contribuir para o tema de pesquisa com uma visão crítica de suas características, tanto forças como fraquezas. Por último, apresentou-se uma proposta de um modelo integrativo que permite analisar a eficácia das ações de gestão do conhecimento, o qual se insere como uma alternativa para pesquisas futuras.
5. Referências Bibliográficas
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