A Perceção das Práticas de Gestão de Recursos
Humanos e o impacto no Desempenho dos
Colaboradores
Dissertação
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Relatório para satisfação parcial dos requisitos da Unidade Curricular de Dissertação do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Aluno: Fúlvia Cassandra Neves Ramos, Nº 50027923 Orientação: Ivo Antunes Dias
2 Agradecimentos
Após a realização da presente Dissertação, não poderia deixar de agradecer aos que estiveram presentes, e que de certa forma foram o alicerce que me permitiu ultrapassar esta etapa, pelo que estarei eternamente grata.
Primeiramente, gostaria de endereçar um especial “obrigado” à minha família que me disponibilizou todas as condições de prosseguir com os meus estudos, estando sempre presente com palavras e atos de incentivo.
Igualmente gostaria de agradecer aos meus avós pelos pais que me deram. Faço uma referência às minhas saudosas avós Tanha e Chiquinha que partiram antes de eu vir a este mundo, e ao meu avô Djidjê que partiu antes de ter chegado a esta fase da minha vida, para lhes dizer que acredito na sua bênção.
À Kate, na companhia carinhosa do Thiago e da Luna, pelos conselhos, ajuda diária e companheirismo.
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Índice Pág.
Agradecimentos 2
Lista das Abreviaturas 4
Resumo 5
Abstract 6
I Introdução 7
II Revisão da Literatura 10
1. As Práticas de Gestão de Recursos Humanos 10
1.1 Acolhimento e Integração 14
1.2 Formação 16
1.3 Gestão do Desempenho 18
1.4 Gestão de Carreira 20
1.5 Comunicação Interna 21
1.6 Remuneração 23
1.7 Celebração/ Reconhecimento 24
2. O Desempenho 25
3. A Perceção das Práticas e o Desempenho 27
III. Objetivos do Estudo 31
1. Metodologia 32
2. Caracterização do Instrumento 33
3. Caracterização da Amostra 36
IV. Resultados 38
1. Consistência Interna das escalas 38
2. Análise da Validade: Análise Fatorial 41
3. Teste da Hipótese 43
V. Conclusões 45
1. Limitações e Estudos Futuros 47
Bibliografia 49
4 Lista das Abreviaturas
5 Resumo
Investigações desenvolvidas têm tido como foco principal o estudo da relação positiva entre as PGRH e o desempenho das organizações. Menos ênfase tem sido dado à perceção dos colaboradores sobre a importância dessas mesmas práticas no seu desenvolvimento profissional e na progressão da respetiva carreira.
Entendendo ser de interesse, pretende-se confirmar a tese de que uma boa perceção das PGRH será efetivamente um preditor da performance Organizacional/Pessoal, o que vem na linha de investigações realizadas nos últimos anos, que têm sido voltadas para a avaliação do impacto da estratégia e das PGRH sobre o desempenho dos colaboradores.
Assim, o objetivo principal da investigação prende-se com a análise da relação existente entre a perceção das PGRH e o desempenho dos colaboradores, procurando perceber se existem PGRH que deverão ser recomendadas como o propósito de se alcançarem níveis mais elevados de desempenho por parte dos referidos colaboradores.
A amostra do estudo compreende um total de 121 participantes, que correspondem a trabalhadores com Sede Profissional em Portugal.
Os dados foram recolhidos através de um questionário on-line e tratados e analisados através do Programa SPSS
Dos resultados obtidos, foi possível observar que os colaboradores percecionam as PGRH como um todo, que há associação entre as PGRH e o desempenho dos mesmos colaboradores, porém
com a particularidade de não se ter registado a associação entre a Prática “remuneração” e o “desempenho”.
6 Abstract
Research has focused mainly on the study of positive relationship between the PGRH and the performance of organizations. Less emphasis has been granted to the perception of employees regarding the importance of those practices in their professional development and progression in their professional carriers.
The above being of importance, it is intended to confirm the thesis that good perception of the PGRH will predict the performance Organizational/Personal, in line with the research made in the past years, which have focused on the evaluation of the impact of strategy and the PGRH on the performance of employees.
So, the main objective of the research tackles the analysis of the existing relationship between the PGRH and the performance of employees, trying to perceive whether there are PGRH that should be recommended in order to achieve higher levels of performance from employees.
The sample of the study involves 121 subjects, with Professional Headquarters in Portugal.
The data were collected through an on-line questionnaire and were handled and analyzed with the help of the SPSS program.
From the data collected it was possible to observe that employees perceive the PGRH as a whole, that there exists correlation between the PGRH and the performance of employees.
7 I. Introdução
O presente estudo tem por objetivo entender a relação existente entre a perceção que os colaboradores, com sede profissional em Portugal, têm das PGRH implementadas e o impacto das mesmas no respetivo desempenho. Para tal levou-se a cabo um inquérito de que resultou uma amostra com 121 respostas, para posterior análise com suporte nos conhecimentos científicos constantes de diversas citações no âmbito da revisão da literatura.
O tema proposto revela-se de muito interesse uma vez que, em se confirmando uma forte correlação entre as PGRH e o seu impacto no desempenho dos colaboradores, a gestão das organizações tenderão a procurar as PGRH consideradas propensas a maiores níveis de desempenho dos colaboradores, como forma de incrementarem os resultados das organizações. Naturalmente que à correlação atrás referida não será alheia ao ambiente em que ocorre, que nos dias de hoje é caraterizado por uma maior complexidade decorrente, nomeadamente, da globalização e da crise económica mundial.
A rápida evolução do ambiente económico, com a globalização e a desregulamentação dos mercados, com a mudança das exigências tanto dos clientes como dos investidores, com a crescente concorrência no mercado, tornou-se a realidade para a maioria das organizações (Becker & Gerhart, 1996).
Para competir, as organizações deveriam investir, de forma a melhorar o seu desempenho, reduzindo os custos, inovando nos produtos e nos processos, melhorando assim a sua qualidade, a produtividade e a posição no mercado (Becker & Gerhart, 1996).
Pretendia-se entender, a forma como PGRH afetavam os resultados organizacionais, e se algumas dessas práticas tiveram efeitos mais fortes do que outras, ou ainda a existência de complementaridades ou sinergias entre essas práticas de modo a aumentar, ainda mais, a performance organizacional (Schuler & Jackson, 1995).
Estudos efetuados tendem a estabelecer a articulação das políticas e das PGRH com a estratégia do negócio, focalizando-se na combinação das PGRH e na análise do seu impacto no desempenho das organizações (Esteves & Caetano, 2010).
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competitiva, especialmente quando estas estão alinhadas com os objetivos da organização (Delaney & Huselid, 1996).
Efetivamente, em 1994, Pfeffer defendeu que a participação dos colaboradores e a reformulação das tarefas, incluindo sistemas de produção baseados em equipas, são os indicadores que fazem acreditar no desenvolvimento da performance organizacional, bem como no desempenho individual dos colaboradores.
Em 2013, Kehoe and Wright, sugerem que alguns estudos referem que a pré-disposição e a reação comportamental dos colaboradores dependem da perceção que os mesmos têm relativamente às PGRH implementadas.
Além disso, estudos de maior dimensão empírica assumem a variabilidade das PGRH em postos de trabalho com grupos de grande dimensão enfatizando a variação na perceção que os indivíduos têm acerca das PGRH (Wright & Boswell, 2002).
Os colaboradores, em certos casos, poderão não perceber o objetivo da existência dessas práticas tal como a organização pretende (Allen, Shore, & Griffeth, 2003).
Posteriormente, Khilji & Wang, 2006, detetaram resultados idênticos, onde se evidenciou a clara distinção entre a intenção (i.e., o propósito das práticas formuladas pelos gestores de RH) e a implementação das práticas de RH (i.e., as experiências vivenciadas pelos colaboradores).
A teoria das “melhores práticas” de GRH, responde à necessidade dos colaboradores, o que
gera atitudes e comportamentos favoráveis que resultam em melhores índices de desempenho (Edgar & Geare, 2005).
Ainda nesta perspetiva, sugere que o desempenho acima da média é conseguido quando os colaboradores exercem em nome da organização (Guest, 1997).
Como referido atrás, o presente estudo tem como objetivo perceber a relação existente entre a perceção que os colaboradores com Sede Profissional em Portugal têm acerca das PGRH implementadas e o impacto no respetivo desempenho. Pretende-se ainda perceber se essas PGRH de sucesso organizacional são interpretadas em conjunto ou separadamente.
O trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos.
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O segundo capítulo prende-se com as abordagens mais relevantes adotadas na definição de práticas de GRH, nomeadamente os tipos de práticas abordadas na literatura e incisivamente na sua pertinência como estratégia de RH. Por fim, apresenta-se a revisão da literatura em que se suporta para a realização dos estudos empíricos.
Ainda neste capítulo, pretende-se analisar a relação existente entre a perceção das práticas de RH e o impacte no desempenho dos colaboradores.
O terceiro capítulo será dedicado aos objetivos do estudo e ao modelo/método da investigação. No quarto e último capítulo, apresenta-se o design do estudo, os procedimentos adotados, a amostra, os instrumentos de medida, os resultados, bem como a discussão dos resultados e as conclusões.
Sistematizando, constituem os objetivos da investigação:
Caracterizar as práticas de Gestão de Recursos Humanos globalmente reconhecidas; Perceber a importância dos colaboradores relativamente à perceção das práticas de GRH
no seu desenvolvimento profissional;
Avaliar se existe associação positiva da perceção dos colaboradores acerca das práticas de Gestão de Recursos Humanos sobre o respetivo desempenho;
10 II. Revisão da Literatura
1. As Práticas de Gestão de Recursos Humanos
A Gestão de Recursos Humanos tem vindo a sofrer alterações importantes nas suas práticas e papéis, em resposta ao ambiente em que as organizações se inserem.
As mudanças tecnológicas, o abrandamento do crescimento, o desenvolvimento da concorrência internacional, foram elementos que modificaram profundamente a GRH.
Segundo Neves 2000, a GRH não constituiu um corpo teórico próprio. Este defende que o seu suporte conceitual reside nas teorias organizacionais e comportamentais, e por esse motivo é natural que a sua evolução reflita as insuficiências e as vantagens das teorias que lhe servem de base.
Com a Revolução Industrial, foi estabelecido um novo padrão de trabalho, caraterizado pela concentração de um elevado número de trabalhadores no mesmo local de trabalho e pela aceleração da produção.
As instalações de trabalho eram muito pesadas com instalações deficitárias, sem períodos de descanso, o recurso ao trabalho infantil era generalizado e a tónica era colocada na punição como forma de controlar os comportamentos dos trabalhadores.
Os assuntos de pessoal eram limitados à realização de pagamentos de salários, deduzidos dos custos de alojamento, levado a cabo por um “guarda-livros” e ao controlo exercido por proprietários e capatazes.
Dadas às constantes mutações no ambiente económico, com a intensa concorrência no mercado, a necessidade de melhorar continuamente o desempenho organizacional nunca foi maior (Harel & Tzafrir, 1999)
Com o desenvolvimento da GRH, as organizações, cada vez mais têm reconhecido o potencial das pessoas como fonte de vantagem competitiva (Pfeffer J. , 1994).
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considerando que a concorrência não poderá adquirir recurso equivalente, por ser difícil replicar com sucesso padrões complexos de relações interpessoais e culturais (Barney, 1995).
Diversos autores têm utilizado terminologias diferentes no que concerne à designação dos conjuntos de práticas que a pesquisa empírica tem relevado contribuírem para os resultados organizacionais positivos (Esteves & Caetano, 2010).
Tabela 1 – Definições PGRH
Referências Definições
Schuler e Jackson (1987)
Atividades intimamente ligadas à organização que tem como objetivo gerir um conjunto de RH de forma a garantir que estes estejam alinhados com o cumprimento dos objetivos da empresa.
Delery e Doty (1996) Conjunto de políticas e práticas delineadas e implementadas de forma consistente de modo a garantir que o capital humano de uma organização contribui para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Dittmer (2002) Perceção do indivíduo mediante a implementação de estratégias com o intuito de desenvolver, atrair, recompensar, reter e motivar os recursos considerados pertinentes ao alcance dos objetivos organizacionais
Mondy (2011) Estratégias concebidas pela organização de forma a assegurar que o capital humano é eficaz no alcance dos objetivos dos mesmos.
Em 2002, Dittmer definiu as PGRH como a perceção do indivíduo relativamente às estratégias implementadas com o intuito de desenvolver, atrair, recompensar, reter e motivar os recursos considerados consentâneos ao alcance dos objetivos organizacionais.
Por sua vez, (Arthur, 1994), utiliza a expressão de “sistemas de implicação”, outros de “práticas de elevado desempenho (Huselid M. , 1995) , “boas práticas” (Pfeffer J. , 1998) e por último,
as “práticas de elevado envolvimento” (Bae & Lawler, 2000).
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resultados. Aquelas regras têm como objetivo moldar os comportamentos e as atitudes, focando no desenvolvimento dos colaboradores vistos como pessoas de confiança.
Posteriormente em 1995, Huselid adotou a designação de práticas de GRH de elevado desempenho e integrou nessa designação dois tipos de práticas: i) uma com orientação para aumentar os conhecimentos, as capacidades dos empregados e a possibilidade de estes as utilizarem no desempenho dos papéis organizacionais (nomeadamente: processos de recrutamento seletivos; oportunidades de formação e de desenvolvimento; processos de participação; equipes de trabalho; e círculos de qualidade); e ii) outra que designou como práticas de motivação, orientado para reconhecer e reforçar os comportamentos desejados dos empregados (avaliação de desempenho, recompensas e oportunidades de progressão baseadas no mérito).
Em 1998, Pfeffer, utilizou dimensões que considera pertinentes à contribuição do sucesso organizacional: segurança de emprego; processos de recrutamento seletivos; equipes autogeridas e processos de descentralização das decisões; recompensas elevadas e contingentes ao desempenho da organização; investimento em atividades de formação e de desenvolvimento; práticas de redução da distinção de estatuto hierárquico; e partilha de informação.
Já no ano 2000, Bae & Lawler, adotaram a designação de estratégias de GRH de elevado envolvimento para se referirem a uma abordagem orientada para desenvolver e manter as competências e a implicação dos empregados. Consideraram práticas de elevado envolvimento as seguintes: práticas de recrutamento e seleção rigorosas; investimento em formação/treinamento e desenvolvimento; processos que incentivam a participação nas decisões; e recompensas baseadas no desempenho individual e de equipe.
Guthrie, em 2001 utilizou as designações de práticas de elevado envolvimento e de elevada implicação como sinónimas, considerando-as à semelhança de (Bae & Lawler, 2000), como um sistema de PGRH orientados para desenvolver os skills de colaboradores, a motivação bem como a informação que estes têm sobre a empresa, capacitando-os para as utilizarem no trabalho que realizam.
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Outros como (Arthur, 1994) e (Delaney & Huselid, 1996), igualmente com base na perspetiva comportamental, partem do pressuposto de que as PGRH influenciam as competências e a implicação ou o compromisso organizacional dos colaboradores, sendo essas as características que acrescentam valor à organização.
Efetivamente, estes assumem que as PGRH moldam o comportamento dos colaboradores e as atitudes e os comportamentos mais apropriados dependerão de fatores diversos, nomeadamente a estratégia implementada pela organização.
No seu modelo, (J.Delery & Shaw, 2003) consideram que cada PGRH pode influenciar várias características da força de trabalho (a motivação pode ser aumentada através de práticas de recompensa e do enriquecimento de funções) o que releva a ideia de complementaridade entre as PGRH.
Assim, as organizações poderão usar as PGRH com vista a aumentar o valor do capital humano, pelo facto da teoria do capital humano considerar que as capacidades das pessoas, os seus conhecimentos e a sua experiência profissional têm valor económico para as organizações, tornando-as aptas para serem produtivas e aumentarem a sua capacidade de adaptação (Becker, 1964).
Neste contexto, as práticas de GRH poderão ajudar a organização a:
Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem as pessoas com as competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objetivos da organização, através da implementação dos processos de recrutamento e seleção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes;
Estimular os comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos de longo prazo da organização, através de um desenvolvimento de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de evolução futura;
Adotar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento de competências individuais, ao desempenho das equipas e da organização como um todo (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006).
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Por outro lado, no ponto de vista de gestão nomeadamente o das teorias do capital humano e da perspetiva baseada nos recursos, é de considerar que os resultados da implementação das práticas serão modelados pelas características do contexto imediato, nomeadamente pela estratégia da empresa e pelas características do setor de atividade (Esteves & Caetano, 2010). Ainda, resultados empíricos, nomeadamente de estudos efetuados por (Cappelli & Neumark, 1999), sugerem que há uma relação positiva entre as práticas de elevado desempenho e a produtividade.
D’Arcimoles, 1997, igualmente apresentou resultados idênticos, estabelecendo uma relação positiva entre os indicadores de lucro, produtividade e das PGRH (remuneração, segurança de emprego, despesas sociais e investimentos em formações).
Estudos de Datta, Guthrie & Wright (2005), sugerem que a produtividade pode ser aumentada pelos sistemas de elevado desempenho e que a identificação e a aplicação das melhores práticas de GRH resultará numa melhor performance organizacional (Delery e Doty, 1996).
Dadas às ilações retiradas dos estudos efetuados, conclui-se que a perspetiva baseada nos recursos da empresa estabelece que esta pode desenvolver vantagens competitivas, criando valor de forma rara e de difícil imitação dos concorrentes (Barney, 1995) – tendo em consideração que a natureza complexa de um agrupamento de PGRH coerente não favorece a imitação (Becker & Huselid, 1998).
De acordo com (Becker & Gerhart, 1996), a noção de “boas práticas” necessita de esclarecimento, uma vez que leva a formas muito específicas de avaliação de desempenho ou de sistemas de incentivos que podem ser facilmente imitados.
Não obstante, Cesário, 2015 num estudo recente, apresenta sete práticas globalmente reconhecidas para o sucesso organizacional:
1.1Acolhimento e Integração
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Esta poderá ocorrer na última fase do recrutamento e seleção, numa fase da formação inicial, no início do desenvolvimento das competências ou ainda poderá ser a validação do potencial anteriormente identificado.
Efetivamente, o acolhimento e a integração têm como principais funções:
Prestar todas as informações relevantes sobre a instituição, valores, cultura, visão, missão e as respetivas estruturas;
Clarificar os direitos, os deveres, bem como os benefícios; Identificação e equilíbrio sobre as expetativas iniciais; Facilitar as relações interpessoais;
Lançar as bases do compromisso alimentando a paixão pela função, pelos colegas e pela empresa.
Relativamente à responsabilidade, atualmente é facto que este é partilhado entre os órgãos de GRH (chefia direta e o tutor) que deve assegurar o envolvimento de todas as partes, garantindo a atribuição de um tutor com vista a facilitar a integração na empresa.
Cabe então à empresa a tarefa de decidir se deseja um programa de caráter conservador ou inovador.
Porém há uma sistemática simples que poderá ser implementada em qualquer organização independentemente da sua dimensão, caraterizada por três ferramentas distintas e ainda intrinsecamente interdependentes:
Ciclo de gestão integrada de jovens talentos: Ocupa-se da interligação de diversas ferramentas de gestão existentes na maior parte das organizações, estabelecendo uma cadeia sequencial e interdependente entre os demais instrumentos com o objetivo de aumentar a eficiência e a eficácia das informações obtidas;
A lista de atividades: prende-se com um conjunto de atividades a serem realizadas antes, durante e depois do acolhimento e integração, com o objetivo de garantir a planificação, organização, implementação e o controlo das diferentes tarefas; Plano de acolhimento e integração: Este plano sugere linhas mestras, permitindo
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Figura 1: Acolhimento e Integração
O Individuo e a
Empresa
Deveres, direitos, benefícios, assinar o contrato de trabalho
A Empresa
História e cultura, valores e tradição, documentos,
edifícios e normas de segurança, estrutura local
O Individuo e a
Função
Descrição de postos e objetivos, marcas, produtos e
serviços, equipa.
A Função e o
Contexto
Mercado e clientes, concorrência, parceiros, fornecedores, consumidores
1.2Formação
Dada a constante necessidade em potenciar a eficácia da organização e consequentemente os seus recursos humanos, a formação permite a introdução da dinâmica necessária para que se desenvolvam os estados de desempenho da empresa e que estes sejam relativamente ajustados às necessidades do negócio.
Segundo (Harel & Tzafrir, 1999), geralmente a formação influencia o desempenho em duas vertentes: a primeira que se prende com o facto de a formação desenvolver as competências e habilidades pertinentes ao desenvolvimento dos colaboradores; e a segunda é que tal prática aumenta os índices motivacionais no seio laboral.
A formação tem a função chave que é a de atuação sobre as competências dos colaboradores no sentido de proporcionar uma melhor adaptação aos indivíduos que compõem a organização em prol dos objetivos do negócio.
Por sua vez, a formação tem por objetivo atuar em duas vertentes:
Na aquisição de novas competências, dando oportunidade aos colaboradores de adquirirem as competências de que carecem;
Desenvolvimento das competências, pretendendo fazer com que os colaboradores alcancem os níveis de desempenho desejados e necessários para desempenhar a função com proatividade.
Poderá ser coletivo mas cada pessoa deverá merecer uma
particular atenção em cada momento
Deverá ser sempre individualizado ainda que o
chefe receba duas pessoas para a mesma função
Aporta mais valor se for realizado em coletivo –
permite maior grau de interação
A desenvolver individualmente ou em
pequenos grupos homogéneos com base na
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Dada à complexidade organizacional, esta exige que a atuação nas competências estimule o sistema e renove os modelos de ação otimizando a energia e a informação do sistema.
Assim, surge como crucial que a formação assuma mais duas vertentes na sua ação sobre as competências dos colaboradores:
A ativação proactiva de competências que visa introduzir energia no sistema. A ação poderá ter um caráter meramente motivacional ou que induz ao desenvolvimento pessoal do colaborador sem qualquer ligação ao trabalho que este desenvolve;
A Inibição de competências dada às inúmeras competências que estarão associadas a mapas mentais ultrapassados, resultantes de objetivos de negócios antigos. A presença destas competências retira a energia ao sistema.
Essas quatro vertentes quando devidamente integradas e alinhadas podem dar ao sistema de formação uma dinâmica única na renovação e inovação dos modos de ação da empresa como os seus objetivos de negócio.
Sendo que o grande objetivo da formação é maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional, este torna propenso a gerar mais-valias à mesma.
Em termos genéricos, pode-se apontar cinco tipos de objetivos da formação:
Desenvolver as capacidades profissionais dos colaboradores para que possam contribuir eficazmente para os negócios da empresa;
Desenvolver comportamentos e atitudes que permitam maior eficácia e satisfação no âmbito da função;
Aquisição de novos conhecimentos considerados pertinentes à progressão na carreira;
Possibilitar o crescimento como pessoa;
Inibir as competências desajustadas aos objetivos do negócio.
Uma ideia que deve estar presente é que a formação tem sempre um objetivo de negócio, mais concretamente, deverá contribuir positivamente para os objetivos do negócio.
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Outras pesquisas, nomeadamente de (McEvoy, 1997) sugere que a formação influencia o compromisso organizacional, a autoestima e ainda o melhor conhecimento acerca do colaborador.
Propõe-se que haja uma relação positiva entre o uso específico das práticas de GRH percebidas e a melhoria no desempenho da organização (Harel & Tzafrir, 1999).
Figura 2 - A formação como parte integrante dos negócios
Humanator XXI
1.3Gestão do Desempenho
Gerir o desempenho, num primeiro momento consiste em alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais, através do estabelecimento de um plano de ação dirigido ao colaborador. Tal deverá ocorrer no início do ciclo de desempenho, o que pressupõe a adoção de um sistema de Gestão por Objetivos (GPO), nomeadamente de natureza comportamental. Esse processo implica o acompanhamento do colaborador, ao longo do período (de modo formal e informal) com o objetivo de precaver eventuais desvios e assegurar o sucesso. No final do ciclo de desempenho deverá ocorrer a respetiva avaliação final, comparando os resultados realizados com os preconizados no plano de ação fixado inicialmente.
O processo de gestão de desempenho é uma metodologia com enfoque principal na otimização da contribuição dada pelo colaborador voltado para os resultados do negócio, avaliando-o quanto ao cumprimento de um conjunto de parâmetros previamente definidos.
Através da gestão de desempenho, procura-se criar as condições adequadas tendo em vista a melhoria gradual e sustentada da forma como os colaboradores exercem as suas funções. Uma
Validação da Formação
Plano de negócios
Avaliação de Desempenho
Atividades da Formação
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vez que os colaboradores representam custos para as organizações, torna-se indispensável a criação de condições para que estes deem a melhor contrapartida possível.
Sistematizando, a gestão do desempenho tem como objetivo:
Alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negócio da organização; Refletir com clareza as expetativas que a organização tem do colaborador, bem
como a forma de mensuração do respetivo desempenho;
Criar um compromisso com o colaborador quanto ao efetivo engajamento na prossecução dos objetivos do negócio e quanto às expetativas no domínio comportamental acordados com a chefia;
Acompanhar e apoiar o colaborador, ao longo do ano, para que tenha sucesso e recompensá-lo pelos êxitos conseguidos;
Conceder oportunidades de desenvolvimento ao colaborador para colmatar insuficiências detetadas durante o ciclo avaliado.
Para a obtenção dos benefícios dum sistema de gestão de desempenho, é fundamental que as empresas o concebam em conformidade com os valores e a cultura organizacional.
A gestão de desempenho será o responsável pela criação de um clima organizacional que permite mobilizar todas as potencialidades das pessoas, sendo que para tal exige-se um conjunto de atitudes e comportamentos consistentes da parte da gestão de topo, conducentes a proporcionar:
Um clima de abertura e partilha de informação de gestão; Eficácia na comunicação interna;
O envolvimento dos colaboradores na definição da estratégia da organização: Investimento na formação e na qualificação dos colaboradores;
Um sistema de recompensas que valorize o mérito e que faça uma clara distinção entre bom e mau desempenho;
Este conceito tem como ponto de partida a identificação de perfis de competências das várias funções, que permitirá aos titulares o desempenho consoante a cultura da organização e dos objetivos delineados.
20
As práticas de GRH como a formação, a participação dos colaboradores, a remuneração e o processo de recrutamento interno têm sido estabelecidos numa relação positiva com o desempenho organizacional (Bartel, 1994).
Assim, podemos concluir que as práticas de GRH podem influenciar o desempenho da organização por meios diretos, através do desenvolvimento das competências dos colaboradores (seleção e formação), com implicação direta no desenvolvimento motivacional dos mesmos (Harel & Tzafrir, 1999).
Figura 3 - A Gestão de Desempenho num sistema integrado de GRH
1.4Gestão de Carreira
A noção de carreira surgiu no início do século XX e enquadra-se numa das características da Revolução Industrial e das mudanças sociais verificadas.
Estratégia da Empresa
Competências Estrutura
Organizacional
Funções
Gestão da Formação
Gestão do Desempenho Recrutamento e
Seleção
Gestão das Recompensas
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Tal conceito emergiu, dada a necessidade das pessoas encontrarem e negociarem um emprego pago, o que contribui para o crescimento de modelos explicativos do comportamento e do desempenho no trabalho.
A designação “carreira profissional” era circunscrita por normas e expetativas sociais que permitia escolhas profissionais, mas ajustadas a determinados padrões (Duarte, 2006).
Esta constitui o reverso da medalha dos planos de recursos humanos (PRH) e a transposição das necessidades projetadas pela organização, em Recursos Humanos, para o plano individual dos colaboradores, perspetivando formas de lhes permitir evoluir e desenvolverem-se profissionalmente de modo a atingirem o seu potencial.
A Gestão de carreira pretende operacionalizar o princípio da prioridade do recrutamento interno, ao procurar identificar no interior da empresa, colaboradores com elevado potencial e capazes de satisfazerem as necessidades projetadas para cenários de médio prazo.
O plano de carreira é assim definido como o conjunto de ações programadas que têm por objetivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um colaborador, de modo a que consiga, no médio prazo atingir o potencial que lhe foi detetado.
É de realçar, que o próprio conceito de carreira tem sofrido sucessivos ajustamentos, com a alteração da envolvente de negócios e das estruturas organizacionais que lhe servem de suporte. Porém, independentemente do conceito que venha a ter, esta traz vantagens importantes das quais se destacam:
O estabelecimento de orientações uniformes para o desenvolvimento de carreiras, em todos os setores;
A implementação generalizada de ferramentas para gerir o desenvolvimento da carreira dos colaboradores;
A garantia da consistência interfuncional do exercício;
O aumento da satisfação profissional e a redução da rotação de pessoas chave.
1.5Comunicação Interna
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A comunicação interna é para (Almeida, 2003), um processo pelo qual se desenvolvem as relações entre as pessoas e a empresa. Grande parte dos autores considera que o essencial da comunicação interna passa pelo desenvolvimento das relações entre as pessoas e a organização. Por sua vez, (Kalla, 2005) defende que a comunicação interna é “toda a comunicação formal e
informal que tem lugar internamente a todos os níveis da organização” (p.304)
Já (Dolphin, 2005) considera que o papel da comunicação interna é “construir e alimentar as relações entre os colaboradores, aumentando a confiança, fornecendo-lhes a informação fiável atempadamente, e através da mesma, contribuir para uma motivação geral, particularmente em
momentos de maior tensão e stresse”.
De acordo com (Camara, Guerra, & Rodrigues, 1998), “a comunicação interna tem uma importância crucial para desenvolver um quadro de referência comum a todos os trabalhadores do que é a empresa, e consequentemente, na consolidação da identidade da organização”. Comunicar possibilita a partilha de objetivos, procedimentos, missão e valores, fomentando uma cultura organizacional comum mais forte e consequentemente maior empenho e envolvimento dos colaboradores na prossecução dos objetivos e na defesa dessa cultura. Para o desenvolvimento de uma entidade assente numa cultura comum, o Gestor de RH deve garantir que o processo de comunicação interna, que rege a ação de todos os indivíduos na organização, vá no sentido da sintonia do ato comum.
Contudo é de se referir que tendencialmente os gestores confundem a gestão da comunicação interna com a gestão de sistemas de informação.
Por sua vez, os sistemas de informação derivam da perspetiva mecanicista da comunicação, e visa garantir a presença de canais formais que permitam que a informação necessária ao bom funcionamento da organização circule de forma ascendente (níveis hierárquicos inferiores para níveis hierárquicos superiores) e horizontal (entre os mesmos níveis hierárquicos), minimizando a presença de canais informais.
23
Ao passo que nas relações de comunicação descendente a iniciativa do comportamento de comunicação parte dos níveis hierárquicos superiores e a relação estabelece-se com níveis hierárquicos inferiores.
Por seu turno, em relação à comunicação horizontal, diz respeito a relações de comunicação que se processam de forma não hierárquica: comunicação entre departamentos no mesmo nível hierárquico. Tais ações podem desenvolver-se num contexto formal ou informal, independentemente dos canais utilizados.
1.6Remuneração
Na maioria dos estudos recentes encontram-se análises no âmbito da teoria da troca social, argumentando que as Práticas de GRH transmitem sinais evidentes aos colaboradores, na medida em que desenvolvem sentimentos de confiança e obrigação por parte do colaborador que acabam por se tornarem recíprocos, permitindo alcançar os altos níveis de desempenho desejados (Allen, Shore, & Griffeth, 2003).
Um sistema de recompensas é constituído por elementos de natureza complexa e é integrado tanto por componentes materiais como imateriais. Segundo Camara (2006) este pode ser definido como “o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado nos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional, e se destinam a reforçar a motivação e a produtividade”.
Da doutrina extraída, o Prof Edward Lawler (2000), distinguem as recompensas em duas vertentes: recompensas intrínsecas vs recompensas extrínsecas.
Relativamente ás recompensas extrínsecas são as que não têm conexão direta com a natureza do trabalho e o grau de satisfação que daí pode resultar.
Quanto ás primeiras, têm uma estreita relação com os valores e cultura, pelo que não são suscitáveis a uma listagem exaustiva.
Ainda segundo Lawler (2000), é a seguinte a listagem das recompensas intrínsecas que se afiguram mais importantes:
24
Estilo de gestão: diferencia entre as empresas mais hierarquizadas e mais igualitárias que são mais orientadas para as pessoas, das que estão sobretudo preocupadas com as tarefas e os resultados;
Oportunidades de Desenvolvimento: na medida em que as pessoas vão tomando consciência de que o emprego para toda a vida se tornou num mito, acabam por dar maior valor às oportunidades que lhe são dadas pelo colaborador para aquisição de novas competências
No que toca às recompensas extrínsecas, estudos salariais divulgados mostram que em Portugal o salário continua a ter um peso preponderante no pacote remuneratório.
A tendência tem sido no sentido de aumentar os incentivos, ou seja, a remuneração variável em função do desempenho do colaborador, por estes permitirem obter um maior sincronismo entre os custos com o pessoal e o ciclo do negócio.
Figura 5 - Componentes da Retribuição
Gestão de Recursos Humanos A a Z
1.7Celebração/ Reconhecimento
A Celebração é um termo de origem latina celebratĭo. O conceito refere-se à ação de celebrar que se consubstancia em ações de festejar, comemorar, reverenciar ou realizar uma reunião. Essas ações são atos que pretendem referenciar datas, eventos ou pessoas, sempre com o propósito de os elevar num âmbito de uma escala de valores.
Salário Fixo
Remunera o Perfil de competências do colaborador, preço
do mercado
Incentivos
Remunera o desempenho do colaborador e a sua contribuição para o
negócio
+
Competitivo com o mercado
25
A nível dos Recursos Humanos é uma prática utilizada com repercussão positiva sobre a motivação e desempenho dos colaboradores, uma vez que estes se sentem reconhecidos pela gestão, e como tal se sentem elevados na escala de valores, pelo reconhecimento que lhes é dado pela referida gestão.
Com a celebração/reconhecimento para além de se alcançar um objetivo que é recordar ou comemorar algum acontecimento, uma data especial, ou mesmo celebrar o facto de se ter alcançado um objetivo, consegue-se uma maior cumplicidade da parte dos colaboradores, que ao se sentirem valorizados, sentem-se parte do sucesso das organizações e comprometidos com os objetivos das mesmas.
Assim sendo esta PGRH é vista como de muito positiva para a motivação e desempenho dos colaboradores.
2. O Desempenho
O desempenho é um conceito que pretende medir ou avaliar o grau de realização de um objetivo, perseguido, nomeadamente por pessoas ou organizações. Pressupondo a existência de metas o desempenho será tanto maior quanto mais próximo da meta estiverem os resultados. Assim o maior nível de desempenho será aquele que atinge de forma mais completa possível os objetivos, preferencialmente num menor espaço temporal.
Por outras palavras, o desempenho individual ou de grupo é a forma como é feito e quando é feito o que é esperado ser feito, e este, para ser considerado produtivo e eficaz, terá de ser
canalizado para “o que é esperado ser feito” (Seixo, 2004).
As constantes mutações no ambiente de negócios atual têm exigido esforços das organizações, para melhorar cada vez mais os índices de desempenho (LAWLER III, 1999) de modo a definir e diferenciar o desempenho de outros conceitos semelhantes. Na ótica de (Lebas, 2002) o desempenho é muitas vezes equiparado à eficiência e à eficácia.
Conforme (Bradley, 1996) o desempenho está relacionado com a eficiência das operações internas e com a eficácia global, ou adaptalidade e capacidade de reação ao ambiente externo e interno (Simon, 1998).
26
avaliação de até que ponto foi conseguido o resultado, as conjugações desses dois conceitos são fundamentais para se avaliar o nível do desempenho. Assim o desempenho dá a ideia de até que ponto os objetivos foram alcançados e se foram conseguidos com o menor custo ou esforço. Para (Cameron, 2005) a eficácia é criada pelo controlo após a criação da eficiência.
(Lebas, 2002) definem o desempenho como o potencial de criação de valor durante um período de tempo e (Teseema, 2006) considera a avaliação de desempenho uma prática que se encontra implementada na maioria das organizações e que têm por objetivo elevar o desempenho da organização pelo facto de este permitir o acompanhamento funcional (Huselid, 1995).
(Andy Bruce, 2000) defendem que o desempenho deve ser avaliado em vários níveis tais como a organização, o grupo ou equipa e por fim o indivíduo. Essa avaliação depende da capacidade de descrever os resultados desejados das atividades relacionadas com a organização.
A avaliação de desempenho é considerada uma prática orientada para o desenvolvimento que tem sido operacionalizada de diversas formas que permitem identificar as necessidades de formação baseada em critérios multifacetados e não apenas na concretização de objetivos de trabalho (Esteves M. , 2008).
Por sua vez, (Venkatraman, 1986) propôs três dimensões fundamentais do desempenho de uma empresa: financeira, negócio (engloba a financeira e operacional) e a eficácia organizacional, onde essas dimensões do desempenho são estimadas por medidas objetivas como as de
mercado, as contabilísticas, as operacionais etc…
27
Tal como defende (Meyer, 1965) a avaliação de desempenho em muitos casos é dotada de natureza negativa, enquanto que o seu desenvolvimento é mais propenso a ser vista de forma positiva por ter um foco futurista e útil (Milkovich, 1997).
Por outro lado (Prince, 1986) concluíram que a vertente salarial foi associada positivamente com as atitudes dos colaboradores.
Nomeadamente (Cleveland, 1989) concluíram que a componente da avaliação de desempenho é um aspeto importante no processo de avaliação e considerou como sendo um aspeto positivo no fortalecimento das contingências desempenho/recompensa.
(Seixo, 2004) acerca da implementação da avaliação de desempenho nas organizações, diz que cada vez mais tem sido necessário, com vista a melhorar a eficácia e a eficiência, contribuindo assim com a produtividade gerada para o aumento dos níveis de competitividade que permitam crescimentos sustentados, gerando emprego, riqueza e qualidade de vida aos demais.
Como forma de conclusão, é importante aludir que a distinção entre o bom e o mau desempenho é importante para eficácia da organização (Ilgen & Feldman, 1983) e que o grau de sucesso ou insucesso da organização depende de como é gerido o desempenho dos seus colaboradores.
3. A Perceção das Práticas e o Desempenho
Na última década do século passado mantiveram-se as incertezas quanto ao impacto das práticas de GRH sobre o nível de desempenho individual e organizacional.
Pesquisas contemporâneas sobre as “melhores práticas”, para se alcançar um alto desempenho (desenvolvendo o capital humano), sugerem que as organizações disponibilizem recursos conducentes ao elevado nível de motivação, habilidades bem como o comportamento dos colaboradores (Kuvaas, 2008).
Assim, os investigadores acreditam que ao investir no desenvolvimento dos colaboradores, induz-se a um maior sentido de obrigação por parte dos mesmos, motivando-os ao desempenho das suas funções com vista a sustentar a eficácia organizacional (Lee, 2003).
28
Kuvaas, 2008 sugere que o nível da qualidade entre a relação colaborador-organização poderá modelar a relação entre a perceção das práticas de RH e o desempenho dos colaboradores. Assim, estudos de maior dimensão assumem que a perceção dos funcionários e que a importância dada às PGRH variam significativamente de organização para organização (Hinkin & Tracey, 2010).
Em 2002, Batt, defende que há a ideia predominante da existência de uma “caixa preta” de
processo individuais e coletivos, atitudes e comportamentos que afetam a relação entre as PGRH e o desempenho.
(Nishii & Wright, 2008) afirmaram que a “caixa preta” relativamente às PGRH e o desempenho real poderá ser mais complexa, por defenderem que para as PGRH surtirem os efeitos desejados, os comportamentos e as atitudes terão de ser primeiro percebidos e interpretados pelos colaboradores, que mediante a sua avaliação subjetiva, reagirá assim com as suas atitudes e os seus comportamentos.
Efetivamente (Bowen & Ostroff, 2004) reforçam a ideia, argumentando que tanto o conteúdo como os processos de práticas de comunicação influenciam as interpretações do colaborador, comprovando a tese de que uma perceção favorável das práticas de GRH está positivamente relacionada com a identificação organizacional, justiça distributiva e processual(S.Frenkel, Restubog, & Bednall, 2012).
Ainda conforme (R.Takeuchi, Lepak, Wang, & Takeuchi, 2007) promovem compromisso afetivo e desempenho do colaborador, as perceções dos funcionários oriundos de um processo de seleção rigoroso, com uma avaliação de desempenho baseada no mérito, com remuneração competitiva, com recompensas extras, e que beneficiaram de programas de formação.
Em conformidade com (Nishii & Wright, 2008), a ideia é que as PGRH não conduzem automaticamente ao efeito e eficiência desejados. O seu efeito irá depender do significado que os colaboradores atribuem às PGRH, bem como o propósito a que foram implementadas, e estas serão manifestadas em termos de atitudes e comportamentos por parte dos colaboradores. Assim, as organizações devem focar-se nos fatores relevantes, conducentes à interpretação de forma positiva dos colaboradores relativamente às PGRH, particularmente o comprometimento afetivo desses (Edgar & Geare, 2005).
29
que são atribuídos pela organização, com o desempenho das tarefas estipuladas para a sua função.
A troca económica baseia-se exclusivamente numa determinada relação contratual, exigindo a execução específica das obrigações, isto é, não há nenhuma expetativa de desempenho para além dos termos especificados no contrato (Blau, 1964).
Efetivamente, as relações de trabalho também são caracterizadas por mecanismos de troca social que, ao contrário da troca económica, envolve termos imperfeitamente específicos e de natureza mais subjetiva (Blau, 1964), também caracterizada pela reciprocidade (W.Gouldner, 1960).
A norma da reciprocidade de (W.Gouldner, 1960), descrita como o princípio universal que
orienta o comportamento do individuo “A” à obrigação de retribuir a um comportamento favorável do individuo “B”, fortalece o relacionamento ao longo do tempo.
Assim, a troca social torna-se num dos fatores mais influentes na compreensão da perceção, das atitudes e dos comportamentos dos colaboradores nas organizações, dado que envolve uma série de interações interdependentes propícios ao surgimento da obrigação em retribuir (Cropanzano & Mitchell, 2005).
Em virtude do contexto da relação do trabalho, os colaboradores fornecem uma gama tanto material como imaterial de recompensas em troca da lealdade e do esforço do colaborador (Aselage & Eisenberger, 2003).
Por conseguinte, as PGRH podem ser vistas como um contributo para o processo de troca social,
tal como sugerido pelas evidências acerca dos efeitos positivos ditados pelo “alto desempenho”
(Snape & Redman, 2010).
O compromisso afetivo organizacional, similarmente tem apresentado resultados positivos relativamente à perceção dos colaboradores acerca das PGRH. Por analogia à teoria da troca social, os colaboradores retribuem melhorando as suas atitudes e os seus comportamentos em direção à organização, quando a eles estão destinados um conjunto de tratamentos favoráveis à sua pessoa (Meyer & Allen, A three-component conceptualization of organizational commitment. , 1991)
30
atividades da mesma, fortalecendo assim a sua vontade em perseguir os objetivos e a permanecer na organização (Meyer & Allen, 1991).
De acordo com estudos anteriores, a relação entre a teoria da troca social e a norma da reciprocidade parece ser mediado por variáveis construídas com base na teoria da troca social, como o cumprimento/incumprimento do contrato psicológico (Sturges, Conway, Guest, & Liefooghe, 2005), a justiça percebida (Paré & Tremblay, 2007) e a perceção de apoio organizacional (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002).
Assim, os colaboradores, ao avaliarem as PGRH de forma positiva, estarão aptos para perceberem se os seus contratos psicológicos estão a ser cumpridos. Se há a perceção de justiça organizacional incutida, a organização será retribuída com o compromisso organizacional afetivo, sobretudo com melhores índices de desempenho individual.
Como forma de conclusão, pode-se afirmar que as perceções dos colaboradores e as PGRH variam significativamente de organização para organização (Hinkin & Tracey, 2010) e as atitude e reações comportamentais dos colaboradores variam de acordo com essa mesma perceção que estes têm das PGRH (Bowen & Ostroff, 2004).
Kanter, 2003 sugere que a principal fonte de segurança para os colaboradores não está na busca de um empregador específico, mas sim das condições oferecidas pela organização.
Esta perspetiva é totalmente atualizada e aumenta os impactos positivos de empregabilidade na satisfação e no bem-estar laboral (Gowan, 2012).
31 III. Objetivos do Estudo
É objetivo do estudo, analisar a relação existente entre as variáveis “A perceção das práticas de
Gestão de Recursos Humanos” e o “Desempenho dos colaboradores”, com o propósito de averiguar em que medida é que a perceção das práticas de gestão de recursos humanos se associa ao desempenho dos colaboradores.
Pretende-se perceber ainda, se existem práticas de Gestão de Recursos Humanos que deverão ser recomendadas com o propósito de se alcançar níveis elevados de desempenho da parte dos colaboradores e perceber como é que as práticas de GRH influenciam o desempenho dos colaboradores.
Sistematizando, constituem os objetivos da investigação:
Caracterizar as práticas de Gestão de Recursos Humanos globalmente reconhecidas; Perceber a importância dos colaboradores relativamente à perceção das práticas de GRH
no seu desenvolvimento profissional;
Avaliar se existe associação positiva da perceção dos colaboradores acerca das práticas de Gestão de Recursos Humanos sobre o respetivo desempenho;
Entender as suas perceções num contexto de recessão laboral e económica apresentando um instrumento de medida capaz de reter a perceção relativamente à importância das práticas promovidas pelas organizações.
Segundo (Boxall, 2007), a implementação das boas práticas contribui para a modificação das atitudes e comportamentos dos colaboradores. Ainda que não haja consenso acerca das “best
-practice” a serem implementados, as práticas como acolhimento e integração, formação,
32 Assim apresenta-se o modelo de estudo:
Figura 2 –Associação positiva entre as PGRG e o Desempenho
)
H: Existe uma associação positiva entre a perceção das práticas de Gestão de Recursos Humanos e o desempenho dos colaboradores.
1. Metodologia
O estudo foi desenvolvido com base no questionário on-line que visava conhecer a opinião dos colaboradores com Sede profissional em Portugal.
Após serem definidas as escalas de medida adequadas ao estudo das variáveis em questão, foi construída através da plataforma on-line (GoogleDocs), tendo sido posteriormente publicado para que os participantes pudessem responder. A publicação do questionário foi feita através de uma conta pessoal nas redes sociais, bem como através de mensagens privadas a pessoas conhecidas e que, efetivamente têm Sede Profissional em Portugal.
A carta de apresentação foi enviada com o anexo do link referente ao questionário escrito. Igualmente foi explicado o objetivo da pesquisa, bem como o caráter voluntário da participação, baseada em respostas confidenciais, com um pedido expresso de difusão do link do questionário aos demais colegas de trabalho.
Formação
Gestão Desempenho
Gestão Carreira
Celebração/ Reconheciment
Remuneração Comunicação
Interna
Desempenho Integração
33
Passados sensivelmente dois meses foi possível extrair 121 respostas, após várias insistências de colaboração no estudo, foram conseguidos os números que permitiram prosseguir com a investigação.
Por fim, a inserção e o tratamento dos dados, foi realizada com recurso ao programa estatístico IBM SPSS Statistics 21. A análise fatorial confirmatória foi feita com suporte do programa AMOS.
2. Caracterização do Instrumento
As Práticas de Gestão de Recursos Humanos
As práticas de Gestão de Recursos Humanos foram medidas tendo por base a adaptação da escala Práticas de Gestão de Recursos Humanos (Cesário, 2015)
Esta escala, atualmente em fase de estudo, corresponde a uma escala renovada, desenvolvida com base numa outra escala unidimensional, do mesmo autor. A mesma, compreende um total de 21 itens classificados de acordo com um rating scale de tipo Likert de cinco pontos, que varia entre 1- “Discordo Totalmente” e 5- “Concordo Totalmente” (1- Discordo Totalmente; 2- Discordo; 3- Não concordo nem discordo; 4- Concordo; 5- Concordo Totalmente).
Todos os itens são pontuados de forma positiva, surgindo distribuídos de acordo com sete Práticas de Gestão de Recursos Humanos:
Integração e Acolhimento, à qual correspondem os itens 1, 2 e 3, que pretende aferir sobre o tipo de informação disponibilizada ao colaborador para iniciar as suas funções e o tipo de apoio disponibilizado a fim de facilitar a integração do mesmo;
Formação, à qual correspondem os itens 4, 5 e 6, que pretende aferir sobre a adequabilidade da formação fornecida ao colaborador para melhorar competências; Avaliação de Desempenho, à qual correspondem os itens 7, 8 e 9, que pretende aferir
sobre a clareza dos critérios de avaliação de desempenho, o feedback transmitido ao colaborado a fim de melhorar o seu desempenho e a consideração tida pela organização face ao carácter qualitativo do desempenho do colaborador;
34
oportunidades dependem do desempenho e competências de cada colaborador e sobre o apoio disponibilizado face ao desenvolvimento do colaborador;
Recompensa, à qual correspondem os itens 13, 14 e 15, que pretende aferir sobre a adequabilidade das recompensas fornecidas pela organização face ao desempenho, ao valor da função na sua organização e ao valor da função no mercado de trabalho; Comunicação, à qual correspondem os itens 16, 17 e 18, que pretende aferir sobre a
adequabilidade da informação partilhada e sobre a utilidade da mesma face ao aumento do conhecimento sobre a organização e face ao aumento do desempenho;
Celebração, à qual correspondem os itens 19, 20 e 21, que pretende aferir sobre se a prática reforça o espírito de equipa dos colaboradores, promove o orgulho de pertencer à organização e se funciona como incentivo à melhoria do desempenho.
Tabela 6 – Itens de Escala PGRH
1. Integração e Acolhimento: Quando comecei a trabalhar nesta Organização recebi: 1. Informação adequada para iniciar as minhas funções.
2. Apoio adequado por parte da minha chefia, no sentido de facilitar a minha integração. 3. Apoio adequado por parte dos meus colegas, no sentido de facilitar a minha integração.
2. Formação: Quando penso na formação que tenho recebido nesta Organização, considero-a: 4. Adequada para melhorar o meu desempenho.
5. Adequada para aumentar o meu valor profissional.
6. Adequada para desenvolver as minhas competências profissionais.
3. Avaliação de Desempenho: Ao refletir sobre a minha avaliação de desempenho nesta Organização,
considero que:
7. Os critérios de avaliação são claros.
8. O ‘feedback’ que recebo é útil para melhorar o meu desempenho.
9. Os aspetos qualitativos do meu desempenho também são tidos em consideração.
4. Carreira: Quando penso no desenvolvimento da minha carreira nesta organização, considero que:
10. Existem oportunidades de progressão na carreira.
11. A organização apoia-me adequadamente no desenvolvimento da minha carreira.
35
5. Recompensa: Considerando as recompensas que recebo nesta Organização, acredito que estas: 13. Estão adequadamente relacionadas com o meu desempenho.
14. Estão adequadamente relacionadas com o valor da minha função na organização. 15. Estão adequadamente relacionadas com o valor da minha função no mercado.
6. Comunicação: Quando penso na comunicação interna nesta organização, considero que:
16. Os factos e notícias importantes acerca da organização são adequadamente partilhados com os colaboradores. 17. A informação que recebo através dos meios de comunicação interna é útil para um melhor conhecimento acerca da organização.
18. A informação que recebo através dos meios de comunicação interna ajuda-me a melhorar o meu desempenho.
7. Celebração e Reconhecimento: Quando penso nas formas de Celebração e Reconhecimento utilizadas por esta Organização, considero que estas:
19.Reforçam o espírito de equipa dos colaboradores. 20. Promovem o orgulho de pertencer à organização.
21. Funcionam como incentivo à melhoria contínua do desempenho.
Desempenho
Para medir o desempenho utilizou-se uma escala reduzida de (Williams & Anderson, 1991) adaptada e utilizada em estudo anterior por (Bateman & Organ, 1983).
Esta escala compreende um total de 14 itens de acordo com um rating scale do tipo Likert de cinco pontos que varia entre 1- “Discordo Totalmente” e 5- “Concordo Totalmente” (1- Discordo Totalmente; 2- Discordo; 3- Não concordo nem discordo; 4- Concordo; 5- Concordo Totalmente).
36 Tabela 7 - Itens Escala de Desempenho
1. Realizo adequadamente as tarefas que me são destinadas
2. Assumo as responsabilidades especificadas para a minha função. 3. Desempenho as tarefas que me são atribuídas
4. Atinjo os níveis de desempenho requeridos para a minha função. 5. Esforço-me mais do que o estritamente necessário.
6. Tomo a iniciativa de tentar resolver problemas que surgem no meu trabalho 7. Abordo as dificuldades que surgem no trabalho com entusiasmo
8. Penso no que é melhor para esta empresa onde estou a trabalhar 9. Procuro manter-me informado sobre o que se passa nesta empresa
10. Ajudo a organizar o funcionamento do departamento/serviço no qual trabalho 11. Ajudo os meus colegas de trabalho a realizarem melhor o seu trabalho
12. Ajudo os meus colegas a realizarem o seu trabalho, para o beneficio da equipa 13. Ajudo aos colegas da minha equipa com as suas responsabilidades de trabalho 14. Eu voluntario-me para fazer coisas para a minha equipa de trabalho
3. Caracterização da Amostra
A amostra da presente investigação é constituída por 121 colaboradores, com Sede profissional em Portugal, que responderam a um questionário acerca das práticas de Gestão de Recursos Humanos implementadas nas respetivas organizações.
Conforme é indicado na tabela abaixo, dos que participaram no estudo, 56,2% pertencem ao género feminino e 43,8% são do género masculino.
Desse universo, 67,8% possui habilitações de grau superior ou licenciatura, 11,6% estão em frequência universitária e por fim 20,7% têm habilitações literárias inferiores ou igual ao 12º ano.
37
No que respeita à idade dos participantes, apresenta-se uma média na ordem dos 35,12 anos de idade, com um desvio padrão de 11,35 e este varia entre o mínimo de 18 anos e o máximo de 69 anos. 92,6% dos colaboradores trabalham em regime de full-time, e os restantes 7,4% em regime de part-time.
Quanto ao tempo de trabalho na empresa, obteve-se uma média dos 7,78 anos, com um desvio padrão de 9,43, com o máximo de 39 anos de trabalho efetivo na organização.
Tabela 8 - Caracterização da Amostra
N=121 Frequência Percentagem
Género Masculino Feminino 68 53 56,2 43,8
Duração do Trabalho Full-Time
Part-Time 112 9 92,6 7,4 Habilitações Literárias
Inferior ou igual ao 12º Frequência Universitária Licenciatura ou Superior
25 14 82 20,7 11,6 67,8
Contrato de Trabalho
Contrato Sem Termo Contrato a Termo Certo Contrato a Termo Certo por Empresa de
Trabalho Outro 71 41 6 3 58,7 33,9 5,0 2,5
Tabela 9 - Statistics
TTE Idade
Valid 121 121
Missing 0 0
Média 7,78 35,12
Desvio Padrão 9,43 11,35
Mínimo 0 18
38 IV. Resultados
1. Consistência Interna das escalas
Nesta investigação partiu-se dos fundamentos teóricos propostos pelos autores originais que ajudam a identificar o modelo que pretende-se investigar. Para tal, desenvolveu-se uma análise fatorial confirmatória que permite comprovar que o modelo especificado está consistente com a realidade.
A consistência interna do instrumento foi avaliada pelo teste de fiabilidade do alfa de Cronbach que compreende uma escala de 0 a 1, não assumindo valores negativos (Marôco, 2010)
Para valores de 0 a 0,6 a fiabilidade é considerada inaceitável. Para valores iguais ou superiores a 0,6 e inferiores ou iguais a 0,7 a fiabilidade é fraca. Ganha um caráter moderado com valores superiores a 0,7 e iguais ou inferiores a 0,8. Passa para bom quando os valores são superiores a 0,8 e iguais ou inferiores a 0,9..
Para que esta seja considerada alta, os valores deverão ser superiores a 0,9 (Marôco, 2010)
Tabela 9 – Valores de Alpha Cronbach para Fiabilidade
Valor Alpha Cronbach < .60 [ .60; .70 ] ].70; .80 ] ] .80; .90 ] >90 Recomendação Fiabilidade Inaceitável Fraco Razoável Bom Excelente
Com vista à averiguação da fiabilidade das diversas dimensões em estudo (sete práticas), procedeu-se à análise da consistência interna através do alfa de cronbach:
1.1PGRH
Para uma amostra (N) = 121 e um total de 21 itens, obteve-se resultados considerados como muito bom para a dimensão: PGRH (α=.95).
Tabela 10 – Valores alfa-cronbach para PGRH
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.95 21
1.2Integração e Acolhimento
39
Tabela 11 – alfa de cronbach para integração e acolhimento
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.74 3
1.3Formação
Com a mesma amostra (N) =121 e um total de 3 itens, obteve-se valores considerados como muito bom para a sub-dimensão: Formação (α=.94).
Tabela 12 – alfa de cronbach para Formação
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.94 3
1.4Avaliação de Desempenho
Para um N = 121 e um total de 3 itens, obteve-se um valor considerado como muito bom para a sub-dimensão: Avaliação de Desempenho (α=.95).
Tabela 13 – alfa de cronbach para Avaliação de Desempenho
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.95 3
1.5Gestão de Carreira
Para um N = 121 e um total de 3 itens, obteve-se um valor considerados como bom para a sub-dimensão: Gestão de Carreira (α=.89).
Tabela 14 – alfa de cronbach para Gestão de Carreira
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.89 3
1.6Remuneração
40
Tabela 15 – alfa de cronbach para Remuneração
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.96 3
1.7Comunicação Interna
Para um N = 121 e um total de 3 itens, obteve-se um valor considerados como muito bom para a sub-dimensão: Comunicação Interna (α=.92).
Tabela 16 – alfa de cronbach para Comunicação Interna
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.92 3
1.8Celebração
Para um N = 121 e um total de 3 itens, obteve-se um valor considerados como aceitável para a sub-dimensão: Celebração (α=.95).
Tabela 17 – alfa de cronbach para Celebração
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.95 3
1.9Desempenho
Para um N = 121 e um total de 14 itens, obteve-se um valor considerados como muito bom para
a dimensão: Desempenho (α=.94).
Tabela 18 – alfa de cronbach para o Desempenho
Cronbach´s Alpha Nº Itens
.94 14
41 Tabela 19 – Valores do Alfa de Cronbach
PGRH e Desempenho Cronbach´s Alpha Nº Itens
Acolhimento e Integração .74 3
Formação .94 3
Avaliação de Desempenho .95 3
Gestão Carreira .89 3
Remuneração .96 3
Comunicação Interna .92 3
Celebração .95 3
Desempenho .94 14
2. Análise da Validade: Análise Fatorial
A validade corresponde à propriedade do instrumento de medida que avalia se esta, efetivamente é capaz de medir, operacionalizando o constructo latente em estudo (Marôco, 2010).
Utilizou-se como instrumento de análise da validade a validade fatorial, avaliada por meio da técnica estatística da análise fatorial (Hill & Hill, 2002).
Tabela 20 – Valores para a Análise Fatorial
Índices de Ajustamento Critérios Nível de adequação
χ²/gl ≤ 5.00 Excelente
NFI > .90
> .95
Satisfatório Excelente
GFI > .90
> .95
Satisfatório Excelente
CFI > .90
> .95
Satisfatório Excelente
RMSEA < .08
< .05
![Tabela 9 – Valores de Alpha Cronbach para Fiabilidade Valor Alpha Cronbach < .60 [ .60; .70 ] ].70; .80 ] ] .80; .90 ] >90 Recomendação Fiabilidade Inaceitável Fraco Razoável Bom Excelente](https://thumb-eu.123doks.com/thumbv2/123dok_br/18771780.405941/38.892.110.725.607.666/cronbach-fiabilidade-cronbach-recomendação-fiabilidade-inaceitável-razoável-excelente.webp)
