Planejamento Agregado da Produção.
Introdução.
Vamos introduzir o Planejamento Agregado tomando o exemplo de uma empresa, que acaba de concluir as previsões da dem.mda, més a mês, para o próximo ano (ver tabela a seguir). Por simplicidade de exposição, vamos admitir que esta empresa fabrique apenas 1 produto.
Naturalmente, esse raciocínio pode ser extrapolado.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
A empresa tem atualmente 16 funcinários e uma capacidade mensal de produção de 1.600 unidades, operando em uma produção regular, ou seja, sem utilizar horas -extras ou sub- contratações.
A demanda acumulada de Janeiro a Dezembro soma 19.200 unidades, que é exatament e a capaeidade anual de produção regular da empresa (12 x 1.600). O que se constata facilmente, é que a capacidade produtiva regular de 1.600 unidades mensais é às vezes maior ou igual a demanda mensal (caso,) dos meses de Dezernhlo a Junho) e às vezes inf erior àquela, nos meses de Julho a Novembro. Esta situação é mostrada na Figura a seguir, onde a linha reta paralela ao eixo dos meses representa a capacidade constante de produção de 1.600 unidades
Assumindo que a demanda seja certa, ou seja, que a previsão irá se verificar perfeitamente, a indústria está com o problema de "casar'' a produção com a demanda. Em outras palavras, deve montar algum tipo de estratégia para que a demanda seja sempre atendida.
Para montar essa estratégia de atendimento da demanda, a empresa poderia lançar mão de diversas opções, tais como contratar ou demitir, usar horas extras, subcontratar parte da produção, acumular estoques nos meses de baixa demanda e utilizá -los para cobrir o excesso de demanda nos meses de alta, etc. Poderia combinar diversas dessas aternativas. Cada particular estratégia teia um custo associado e a empresa tentará resolser o problema ao mínimo custo possível.
Esse emparelhamcnto entre produção e demanda, atras tis do uso de várias alternativas ao mesmo tempo procurando minimizar os custos, é exatamente o objetivo do Planejamento Agregado.
Planejamento Agregado é, portanto, o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceanmento pode ser feito atuando-se sobre os recursos produtivos, como já foi citado para o caso anterior. O que se procura é combinar esses recursos produtivos, de maneira a, simultaneamente, atender a demanda e conseguir o custo mínimo. Outra forma de solucionar o problema, que pode ser usada separadamente ou combinada com a alteração da produção, consiste em influenciar a demanda, por meio de certas alternativas.
Sob muitos aspectos, o Planejamento Agregado é um processo rudimentar e aproximado. Em primeiro lugar, ele trabalha com previsões da demanda, sujeitas a várias influências já vistas no capítulo Previsão da Demanda: sazonalidade, variações erráticas, o momento econômico, etc.
Além disso, se a empresa possuir uma grande variedade de produtos ou serviços, é impraticável planejar o emparelhamento da produção com a demanda prevista individualmente para cada um deles: é daí que vem a designação de "agregado". Devemos considerar medidas unificadas para os produtos ou, no máximo, para algumas linhas de produtos. É preciso adotar unidades comuns e expressar a demanda nessas unidades, tais como peso (toneladas de aço, digamos), volume (litros de gasolina), horas de trabalho necessárias para processar o produto e assim por diante.
Planejamento da Capacidade
Planejamento Agregado
Programa-Mestre de Produção
De um lado, temos o Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá determinar o tamanho das instalações e a potencialidade da empresa para atingir determinados níveis máximos de produção. Dadas essas restrições de capacidade máxima, que a médio prazo estarão vigorando, o Planejamento Agregado procura conciliá-las com as previsões da demanda. Ele é limitado, portando, por uma capacidade máxima de produção, considerada inalterada dentro do intervalo de tempo para o qual ele é produzido, ou seja, para o médio prazo. Mesmo com essa limitação, é possível, por meio de um conjunto de ações, aumentar a produção, se necessário e dentro de certos limites, para atender à demanda. Esse aumento relativo é a tarefa do Planejamento Agregado.
Na outra ponta do processo de planejamento localiza-se o Programa-Mestre de Produção ou simplesmente Programa ou Plano de Produção, estabelecendo o que se irá efetivamente produzir a curto prazo (poucas semanas). Há, pois, um conjunto de limitações, começando com a Fixação da capacidade máxima de produção, passando pela escolha de opções para contornar em parte essa restrição e terminando com a programação de rotina, agora limitada por tais opções.
As Etapas do Planejamento Agregado.
O Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes:
Previsão da demanda: feita para um período que vai comumente de 6 a 12 meses, a previsão pode ser obtida usando-se os métodos vistos (regressão, médias, etc);
Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e/ou os níveis de produção; tais alternativas estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal tanto quanto possível, atendimento rápido ao cliente e assim por diante.
Determinar, a cada período, quais as particulares alternativas, dentre as previamente selecionadas, que serão usadas para influenciar a demanda e/ou os níveis de produção. A escolha entre as várias alternativas disponíveis obedecerá a critérios de minimização de custos de produ - ção ou maximização de lucros.
Vejamos agora, com alguns detalhes, quais são as principais alternativas disponíveis.
Alternativas para Influenciara Demanda.
Propaganda.
Tipicamente, a propaganda serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de períodos de alta, onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível. Mais raramente, servem para reduzir a demanda, como exemplificado por campanhas governamentais para redução do consumo de água, eletricidade e combustíveis.
Promoções e preços diferenciados.
Também servem ao aumento da demanda em certos períodos, ou para desviá -la de épocas de alta para épocas de baixa. Muito usadas pelas atividades de serviços que, por não poderem estocar, batem-se constantemente com a dificuldade de atender a demanda em momentos de pico. São exemplos as reduções de tarifas telefônicas em horários especiais, tarifas reduzidas em dias de semana para espetáculos e apresentações artísticas, pacotes promocionais para viagens, etc.
Reservas e demoras na liberação dos produtos ou serviços.
Constituem-se num recurso típico para transferir demanda de um período a outro. Na indústria é muito comum quando se trata de máquinas, equipamentos e veículos especiais; freqüente, porém, em serviços - hotéis, consultas médicas, reservas para espetáculos, etc. - onde não há a possibilidade de se trabalhar com estoques. O grande problema associa do com as demoras é a possível perda do cliente ou desgaste da imagem da empresa.
Desenvolvimento de produtos complementares.
Companhias que trabalham com produtos de sazonalidade acentuada podem desenvolver produtos complementares, com tendências sazonais contracíclicas, de forma que, estando a demanda de um produto em época sazonal de baixa, ele possa ser substituído por outro de época sazonal em alta. Essa possibilidade, além de aumentar a demanda, permite um aproveitamento mais uniforme da mão-de-obra. São exemplos clássicos a indústria de sorvetes que no inverno fabrique chocolate, ou, no comércio, as lojas que trabalham com artigos de época.
Alternativas para Influenciar a Produção.
Contratação e demissão de empregados.
Um aumento previsto na demanda pode ser atendido com um aumento no número de funcionários, caso a empresa não esteja operando já em sua capacidade máxima.
Quanto à demissão de funcionários, a política de muitas empresas é a de só adotá-la em último caso, mesmo que a permanéncia do pessoal represente algum prejuízo temporário, em fases de baixa demanda. O motivo para essa relutância em demitir está no fato de que as demissões em massa afetam a moral e a motivação dos empregados que permanecem na empresa; além disso, demitir agora significa criar dificuldades futuras de recontruação à medida em que o pessoal demitido vai encontrando outras ocupações. Em algumas atividades, entretanto, é comum o uso da estratégia combinada de contratar e demitir conforme as necessidades de produção. Isto se dá particularmente em trabalhos que exigem pouca qualificação da mão-de-obra: é o caso de bóias frias em época de colheita, de funcionários em magazines e lojas de departamentos, contratados apenas para a época de pico de vendas nas festas, etc.
Horas extras ou redução da jornada de trabalho.
O uso de horas extras para aumentar os níveis de produção e um recurso muito comum nas indústrias, embora eleve o custo unitário de produção - já que as horas extras são pagas com um percentual acima da hora trabalhada em tempo regular. Em épocas de festas e datas especiais, o próprio comércio utiliza as horas extras, trabalhando em horários especiais.
A redução da jornada de trabalho (ou a concessão de férias coletivas, que pode ser considerada uma variante) serve para acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em massa.
Estocagem.
Estocar produtos em fases de demanda baixa para usá-los no atendimento da demanda em fases de alta é um recurso extremamente comum em empresas industriais, embora virtualmente impossível em atividades de serviços. O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos, tanto por causa do capital assim imobilizado como pelas próprias despesas com a estocagem.
Subcontratação.
Como dissemos, a subcontratação consiste em solicitar que outra empresa faça o produto ou parte dele. A empresa subcontratada deve sujeitar-se aos requisitos técnicos de qualidade e competência técnica necessários. Os custos dos produtos feitos por subcontratação geralmente são maiores do que os custos incorridos quando eles são produzidos internamente.
Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção.
A maioria dos métodos disponíveis para o Planejamento Agregado, ou seja, para o balancea- mento de produção e demanda, consideram esta última como fixa. A cada período, o plano é revisto para se acomodar a novas previsões, que incorporam as informações mais recentes. Desta forma, o problema acaba se centralizando nas alternativas para alterar os níveis de produção.
Essas alternativas levam a diferentes custos, que devem ser comparados entre si, à medida que diferentes combinações de alternativas são geradas para resolver o problema do Planejamento Agregado. O balanço entre produção e demanda, assim, será feito buscando-se o mínimo custo possível.
Custo de contratar pessoal.
Consideram-se todos os custos associados com os processos de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal. Tais custos dependem do tipo de cargo a ser preenchido: em geral, cargos executivos demoram mais tempo para ser preenchidos e implicam em custos maiores que cargos operacionais.
Custo de demitir pessoal.
Envolve os pagamentos previstos na legislação trabalhista ou nos acordos sindicais. Há custos que correm em paralelo, mas são de mensuração muito difícil: abalos na moral e motivação do pessoal remanescente devido às demissões de companheiros, dificuldades para contratações futuras, etc.
Custo de horas extras.
O valor das horas extras corresponde ao valor do pagamento das horas normais, acrescido de um percentual que varia segundo a legislação e/ou os acordos sindicais. Não se deve esperar que a produtividade do trabalho em horas extras seja a mesma que em horas regulares.
Custo de deixar estoques.
São os custos de nuurutenção e podem ser divididos em duas grandes categorias: os custos associados ao capital empatado nos estoques, que deixa de ser produtivo a outros usos, e os custos associados ao próprio ato de conservar fisicamente os produtos, tais como custos de instalações, pessoal de aimoxarifado, deterioração eventual, seguros, taxas, etc. (custo de manutenção).
Custo de subcontratações.
Esse custo representa o que se paga a outro produtor para fabricar o produto, no seu rodo ou apenas algumas partes . Geralmente, é mais caro subcontratar do que fabricar internamente.
Custo de retardamento de entregas.
Esse custo reflete a perda de vendas devido àqueles clientes que não estão dispostos a esperar pela entrega, principalmente se outros produtores podem fazer essa entrega em menores prazos. Retlete também a perda da boa vontade dos clientes, o que interfere com os lucros futuros. O custo de retardamento de entregas á extremamente difícil de ser estimado.
Métodos de Montagem do Planejamento Agregado.
O Planejamento Agregado parte de uma previsão da demanda para uma série relativamente curta de períodos futuros, devemos determinar, para cada período, quanto será produzido para atender a essa demanda. Responder a essa questão envolve uma composição de alternativas para alterar os níveis de produção. Para cada composição possível, num dado período t, a prdurão terá custos associados, os quais ia foram detalhados e que podem ser expressos por CPt, (Custo de Produção no período t). Se a previsão da demanda abrange n períodos no futuro, o custo total de produção CP será:
CP = ∑CPt
A solução ao problema do Planejamento Agregado consiste em determinar, em cada período, a combinação de alternativas de produção tal que, ao mesmo tempo em que atende à demanda, o custo total de produção CP tenha o menor valor possível.
De uma forma geral. os modelos que procuram a solução ao problema de Planejamento Agregado, desde os mais simples aos mais elaborados matematicamente, podem ser pensados em duas dimensões: existem aqueles que assumem ou não variação linear dos custos e existem aqueles que levam ou não à solução ótima. Neste estudo, só faremos a exposição de um modelo, chamado de Modelo de “Tentativa e Erro”.
Este modelo consiste em procurar uma composicão das alternativas de produ ção baseando-se no bom senso. Não existe utilização de ferramentas matemáticas, exceto a aritmética elementar. A partir de uma composição original de alternativas de produção, várias outras composições podem ser geradas e os seus custos comparados, escolhendo-se a que levar ao menor custo.
Exemplo.
Consideremos o problema de determinar o planejamento agregado para a indústria citada no início deste capítulo, cuja tabela de demanda, reproduzimos abaixo:
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600 Vamos admitir que esta empresa possui a seguinte estrutura de custos:
Custo de … Valor (R$)
Contratar pessoal 1.000 p/
funcionário
Demitir pessoal 3.500 p/
funcionário
Estocar 5 p/ unidades
Regular da produçao 20 p/ unidade Produção em horas
extras
24 p/ unidade
Temos, ainda, que a indústria inicia o mês de janeiro com 16 funcionários, com uma produção de mensal, em horas regulares de 1.600 unidades, ou seja, 100 unidades por funcionário por mês.
Vamos admitir, ainda, que não há estoque inicial no início do ano e não haverá estoque final em Dezembro.
Estratégia 1: manter a força de trabalho atual (16 funcionários), usando os estoque para abastecer a demanda, quando necessário (estratégia de nivelação).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Demanda 1.10
0
1.20 0
1.20 0
1.50 0
1.60 0
1.40 0
1.70 0
1.80 0
2.00 0
2.30 0
1.80 0
1.60 0 Est.
Inicial
0 500 900 1.30 0
1.40 0
1.40 0
1.60 0
1.50 0
1.30 0
900 200 0
No. 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
inicial funcionár ios Contrataç ões
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demissõe s
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
No. final funcionár ios
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção
Regula r
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
HE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subco n- tratada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0
1.60 0 Prod.
Regula – Previsão
500 400 400 100 0 200 -100 -200 -400 -700 -200 0
Estoque Final
500 900 1.30 0
1.40 0
1.40 0
1.60 0
1.50 0
1.30 0
900 200 0 0
Os cálculos relativos a esse plano são muito simples. Temos:
Custo da produção regular = 1.600 x 12 x 20 = 384.000 Custo da estocagem = 5 x 11.000 = 55.000
Custo total de produção = 384.000 + 55.000 = 439.000
Estratégia 2: implica em admitir e demitir funcionários para cumprir a demanda (estratégia de
“caça” à demanda). Vale a hipótese, já comentada, que a produção é proporcional ao número de empredos (100 unidades / mês / funcionário). O número de funcionários necessários em um mês será igual à demanda dividida por 100.
A seguir apresenta esta estratégia. Reapre que não são usados estoques, horas-extras ou sub- contratações.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Demanda 1.10
0
1.20 0
1.20 0
1.50 0
1.60 0
1.40 0
1.70 0
1.80 0
2.00 0
2.30 0
1.80 0
1.60 0 Est.
Inicial
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
No. 16 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18
inicial funcionár ios Contrataç ões
0 1 0 3 1 0 3 1 2 3 0 0
Demissõe s
5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 2
No. final funcionár ios
11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 16
Produção
Regula r
1.10 0
1.20 0
1.20 0
1.50 0
1.60 0
1.40 0
1.70 0
1.80 0
2.00 0
2.30 0
1.80 0
1.60 0
HE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subco n- tratada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 1.10 0
1.20 0
1.20 0
1.50 0
1.60 0
1.40 0
1.70 0
1.80 0
2.00 0
2.30 0
1.80 0
1.60 0 Prod.
Regula – Previsão
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque Final
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Os custos associados à essa estartégia são:
Custo da produção regular = 19.200 x 20 = 384.000 Custo de contratação = 14 x 1.000 = 14.000
Custo de demissão = 14 x 3.500 = 49.000
Custo total de produção = 384.000 + 14.000 + 49.000 = 447.000
A estratégia 1, além de ser menos custosa para a empresa, possui a vantagem de não ter que demitir.
