UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANDERSON APOLINÁRIO DE OLIVEIRA
Liderança, Comunicação Interna e Unidade de Comando na Polícia Militar do Ceará.
ANDERSON APOLINÁRIO DE OLIVEIRA
LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO INTERNA E UNIDADE DE COMANDO NA POLÍCIA MILITAR DO CEARÁ.
Monografia submetida ao Curso de Administração de Empresas do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo
ANDERSON APOLINÁRIO DE OLIVEIRA
LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO INTERNA E UNIDADE DE COMANDO NA POLÍCIA MILITAR DO CEARÁ.
Monografia submetida ao Curso de Administração de Empresas do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ____ / ____/ ________
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________ Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________________ Prof. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará - UFC
________________________________________________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que foram meu apoio não só nos estudos, mas em todas as esferas da minha vida.
Ao meu irmão, pelo companheirismo e amizade.
Aos policiais militares que participaram desta pesquisa e que contribuíram significativamente para enriquecimento dos resultados.
RESUMO
O presente estudo traz o tema sobre a unidade de comando da Polícia Militar do Ceará, envolvendo fatores administrativos como comunicação interna e liderança, busca encontrar respostas para a seguinte questão norteadora: Qual a visão de policiais militares do Ceará a respeito da unidade de comando na prática, considerando as diversificações de ordens recebidas? O objetivo geral deste trabalho é verificar a premissa de policiais militares do Ceará sobre a unidade de comando na prática e a diversificação de ordens recebidas simultaneamente. Como metodologia utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica em conjunto com uma pesquisa de campo realizada na Polícia Militar do Ceará, onde foi aplicado um questionário com policiais militares acerca de sua percepção sobre a diversificação de ordens dadas simultaneamente, tendo como foco a interferências nos resultados destes policiais militares e possíveis falhas na comunicação interna. O estudo foi realizado a partir de uma abordagem descritiva e exploratória com natureza quantitativa. Ao final do estudo foi possível verificar a existência de problemas relacionados à comunicação interna na Polícia Militar, considerando bloqueios e ruídos, bem como a existência de conflitos de ordens passadas por superiores, dificultando que o trabalho seja executado com êxito, tendo em vista que o policial sente-se confuso sobre a priorização de ordens e cumprimento imediato.
ABSTRACT
This study brings the issue on the Ceará military police commando unit, involving administrative factors as internal communication and leadership, seeks to find answers to the following guiding question: What is the perception of military Ceará police about the control unit in practice, considering the diversification of incoming orders? The aim of this study is to analyze the perception of Ceará the military police on the control unit in practice and diversification of orders received concurrently. The methodology used is a bibliographical research in conjunction with a field research conducted in the Military Police of Ceará, where a questionnaire was administered to police officers about their perception of the diversification of orders given simultaneously focusing on the interference in the results these military police and possible shortcomings in internal communication. The study was conducted from a descriptive and exploratory approach with quantitative. At the end of the study it was possible to check for problems related to internal communication in the military police, considering locks and noise, as well as the conflicts of past orders by superiors, hindering the work to be successful, considering that the police feel confused about the prioritization of orders and immediate compliance.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Distribuição dos participantes por gênero ... 48
Gráfico 2. Distribuição dos participantes por faixa etária ... 49
Gráfico 3. Distribuição dos participantes por escolaridade ... 50
Gráfico 4. Distribuição dos participantes por estado civil ... 50
Gráfico 5. Distribuição dos participantes por tempo de serviço... 51
Gráfico 6. Distribuição dos participantes por patente ... 52
Gráfico 7. Distribuição dos policiais por departamento/divisão ... 52
Gráfico 8. Média geral dimensão 1 - Hierarquia e divisão de tarefas ... 56
Gráfico 9. Média geral dimensão 2 – Comunicação Interna ... 60
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Dimensão 1 – Hierarquia e divisão de tarefas ... 53
Tabela 2. Dimensão 1 – Hierarquia e divisão de tarefas por patente ... 55
Tabela 3. Dimensão 2 – Comunicação interna ... 56
Tabela 4. Dimensão 2 – Comunicação interna por patente ... 58
Tabela 5. Dimensão 3 - Unidade de Comando e os conflitos de ordens recebidas ... 60
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Art. Artigo
BPCOM Batalhão de Policiamento Comunitário BPTUR Batalhão da Policiamento Turístico
IGPM Inspetoria-Geral das Polícias Militares do Ministério do Exército
Pe. Padre
PM Polícia Militar
POG Policiamento Ostensivo Geral
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: ASPECTOS DA UNIDADE DE COMANDO NA POLÍCIA MILITAR ... 17
2.1 Breve histórico da formação das forças policiais ... 17
2.2 As atuais configurações das forças policiais ... 22
2.3 Breve descrição do Policial Militar ... 24
2.4 Configurações da gestão em uma organização: teorias da administração ... 27
2.5 Liderança e suas classificações ... 31
2.6 A importância da comunicação interna em uma organização ... 38
2.6 Liderança e comunicação ... 40
2.7 A comunicação interna na Polícia Militar ... 42
3 METODOLOGIA ... 44
3.1 Procedimentos metodológicos ... 44
3.2 Processo de coleta de dados ... 45
3.3 Local e sujeitos da pesquisa ... 46
3.4 Aspectos éticos e limitações da pesquisa ... 46
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 48
4.1 Perfil social ... 48
4.2 Percepção dos policiais sobre a unidade de comando na Polícia Militar do Ceará 53 4.3 Relato dos Policiais sobre a unidade de comando na Polícia Militar do Ceará ... 64
5 CONCLUSÃO ... 67
REFERÊNCIAS ... 69
APÊNDICE 1 – TERMO DE LIVRE E ESCLARECIDO ... 74
APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO ... 75
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho faz um estudo sobre a Polícia Militar, todavia, mais que estudar sobre esse órgão de segurança pública, o foco volta-se para os policiais militares e suas diversas patentes dentro da estrutura organizacional, considerando que o processo de comunicação clara em qualquer organização, seja ela do setor público ou privado e independente do seu fim, é fator fundamental para que os resultados sejam alcançados com sucesso, principalmente, quando essa comunicação diz respeito a ordens a serem cumpridas.
O policiamento é fundamentalmente um trabalho de relações humanas e, assim, o problema de sua eficiência está assentado na organização, além da utilização de métodos de assimilação de pontos de ação criminosa e sua redução. Não é desconhecida a situação dos policiais como uma espécie de controle social formal do Estado em relação ao crime e à desordem social. Sua finalidade maior é buscar a manutenção da paz na sociedade, atuando como um agente protetor, preventivo e ostensivo.
Considerando a estrutura hierárquica da Polícia Militar verifica-se em seu mais alto posto o Comandante-Geral, a quem todos devem ser subordinados, seguindo uma estrutura em linha, conforme menciona Valla (2010), tem-se o comandante geral, os comandantes intermediários e as unidades operacionais, que dispõem de um staff (Estado-Maior). O autor elucida que o staff é formado por policiais oficiais que prestam assistência aos comandantes de seus respectivos escalões. Além dessa divisão por funções e patentes, o policiamento ainda é dividido por base territorial, por processo, por clientela, entre outros.
O fato é que na prática nota-se uma descentralização de poder no comando policial o que implica na necessidade de uma ação com mecanismos de controle racional pautados na legalidade da regulamentação e na capacidade de mão de obra, envolvendo o desempenho sábio e hábil dos militares.
Dessa forma, acredita-se que essa diversificação de ordens passadas simultaneamente a um mesmo policial, independente de sua patente, pode trazer problemas nos resultados apresentados por ele, já que provavelmente não conseguirá realizar todas as ordens lhe passadas com o êxito buscado, visto ser humanamente impossível realizar afazeres ao mesmo tempo. Acredita-se haver falha na comunicação entre os superiores e destes com seus subordinados, que vão passando ordens, sem saber o que seu companheiro de trabalho de mesma patente já solicitou, sempre priorizando o que precisa e não as atividades que o seu subordinado possui a realizar.
Segundo Stoner e Freeman (1999), a comunicação é a base das funções da gestão. É o processo que permite transmitir informações necessárias ao planeamento, à concretização dos planos, à organização e controle das pessoas e das tarefas. Os gestores necessitam de informação para elaborar os planos que, por sua vez, têm que ser comunicados para se concretizarem. A liderança de grupos de trabalho obriga os gestores a se comunicarem com os subordinados para que os objetivos do grupo sejam atingidos.
Na comunicação organizacional, a vertente interna é um factor decisivo para a sedimentação da sua cultura, dos seus valores e da sua notoriedade. Por outras palavras, a comunicação interna é considerada um mecanismo basilar ao bom funcionamento da comunicação e corresponde a uma necessidade básica que, sendo um referente para os indivíduos que compõem a organização, promove a dinamização das estruturas e a melhoria dos resultados.
O tema proposto foi escolhido por este pesquisador atuar na Polícia Militar do Ceará, conhecendo de perto os problemas que envolvem a diversificação de ordens aos subordinados, considerando como falha na comunicação tanto horizontal quanto vertical. Busca-se neste estudo verificar como esse fator reflete no trabalho do policial militar e nos resultados, sua percepção acerca do assunto.
interferir na segurança pública, sendo, portanto, um estudo de relevância social, já que a própria sociedade pode ser atingida. O estudo também possui relevância profissional por trazer a percepção de policiais militares a respeito da problemática que envolve a diversificação de ordens ao mesmo tempo, podendo ser utilizado pelo alto comando da polícia para modificar essa realidade, bem como para que se traga essa problemática à tona. A relevância acadêmica também deve ser destacada já que não se encontrou pesquisas com essa proposta na literatura publicada, podendo este trabalho ser utilizado para pesquisas futuras.
O presente estudo busca encontrar respostas para a seguinte questão norteadora: Qual a visão de policiais militares do Ceará a respeito da unidade de comando na prática, considerando as diversificações de ordens recebidas?
O objetivo geral deste trabalho é analisar a visão de policiais militares do Ceará sobre a unidade de comando na prática e a diversificação de ordens recebidas simultaneamente. E os objetivos específicos: Compreender a história e evolução da função do policial militar; Identificar as principais características do poder de comando da polícia militar; verificar a comunicação como premissa para solucionar os problemas da diversificação de ordens.
Encontrou-se a hipótese de que o poder de comando contribui positivamente para o corpo policial, no entanto, o que consta no estatuto não deve ficar somente no papel, mas ser utilizado na prática. Acreditando-se que a implantação de um programa de comunicação interna pode ser a solução para a problemática. A pesquisa poderá verificar se essa suposição é verdadeira ou não e a observação/argumentação se dará em torno dela.
Como metodologia utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica em conjunto com uma pesquisa de campo realizada na Polícia Militar do Ceará, onde foi aplicado um questionário com policiais militares acerca de sua percepção sobre a diversificação de ordens dadas simultaneamente, tendo como foco a interferências nos resultados destes policiais militares e possíveis falhas na comunicação interna. O estudo foi realizado a partir de uma abordagem descritiva e exploratória com natureza quantitativa.
Para o melhor entendimento deste estudo, esta monografia está dividida em cinco capítulos. O primeiro capítulo trata-se desta introdução que traz ao leitor as diretrizes seguidas no estudo.
polícia e suas configurações, a unidade de comando na Polícia Militar, sua estrutura organizacional e a questão da comunicação em seu âmbito.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: ASPECTOS DA UNIDADE DE COMANDO NA POLÍCIA MILITAR
Apresenta-se neste capítulo a fundamentação teórica que embasa a pesquisa realizada para este trabalho monográfico, são abordadas as concepções que envolvem o trabalho da Polícia Militar, destacando questões voltadas para a unidade de comando e a hierarquia nesse tipo de organização. O estudo também traz a importância da comunicação interna em uma organização, contextualizando-a para a Polícia Militar.
2.1 Breve histórico da formação das forças policiais
Falar da formação das forças policiais no Brasil implica diretamente em descrever a história da segurança pública no país. Entende-se que A Segurança Pública é conexa aos órgãos estatais e à comunidade em geral, sendo desempenhada com o intuito de proteger a cidadania, prevenindo e controlando a criminalidade e a violência, garantindo, assim, o exercício pleno da cidadania nos limites da lei. Segundo Silva (2003, p.262):
[...] segurança pública não é só função de polícia, mas a conjugação de um número maior de fatores, tais como: articulação do público com as instituições e setores envolvidos na administração de riscos; boa ação do sistema de justiça criminal; execução de programas para o desenvolvimento da comunidade na produção de sua própria segurança [...].
As instituições responsáveis pela segurança pública atuam no sentido de impedir, paralisar ou conter a prática de atos ilícitos, garantindo a proteção coletiva e, por extensão, dos bens e serviços.
ostensiva e a preservação da ordem pública e à Polícia Civil as funções de polícia judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as militares.
Fazendo-se uma análise superficial das políticas de Segurança Pública adotadas pelos Estados sugere que os investimentos clássicos, como a contratação de mais policiais, aumentos salariais, aumento nos orçamentos das secretarias de segurança, aparelhamento, etc., embora sejam importantes, não são suficientes para combater o crime, uma vez que a criminalidade continua elevada. Conforme Silva (2003, p. 136):
[...] o modelo de sistema criminal no Brasil, que, aliás, não é substancialmente diferente dos sistemas criminais da maioria dos países, é reconhecidamente ineficaz. Aí estão o emperramento da justiça criminal, a discriminação penal contra as pessoas pobres, o surrealismo dos sistemas carcerários e o despreparo e a truculência da polícia.
Vale ressaltar que a Segurança Pública não tem como dever apenas o combate à criminalidade e à violência, mas garantir a proteção dos direitos individuais, assegurando o pleno exercício da cidadania. A cada dia a Segurança Pública busca se aprimorar para atingir as expectativas da sociedade, buscando garantir a segurança das pessoas e bens no território brasileiro, bem como, a manutenção da paz e da ordem pública. Assim, pode-se dizer que a segurança pública não se restringe às atividades policiais. Moraes (1986, p. 60) elucida que:
Não se deve confundir segurança pública com o combate à criminalidade; se aquela existe de fato, este não tem necessidade de existir. Dar segurança é prevenir, por todos os modos permitidos e imagináveis, para que a infração penal não ocorra; para combater o delito, ao contrário, é preciso por omissão, imprevisão, desconhecimento ou interesse, deixar que ele ocorra. Além do mais, os gastos e prejuízos materiais e humanos, em regra, são maiores com o combate do que com a segurança, se esta for planejada.
No Brasil, tem-se conhecimento de tropas armadas desde seu descobrimento, no ano de 1500. Havia a Guarda de São Vicente, no litoral paulistano, que tinha como objetivo expulsar os espanhóis da capitania. Mais tarde, em 1808, essa guarda foi reorganizada para proteger a Família Real no Brasil, tornando-se a Polícia da Corte, sendo instalada no Rio de Janeiro.
Prado Jr. (1965) elucida que durante o Brasil Colônia, as forças policiais eram compostas pela tropa de linha, pelas milícias e pelo corpo de ordenanças. A tropa de linha era regida por regulamentos portugueses, porém era bastante desorganizada, não havendo critério para recrutamento ou organização regular dele. Por sua vez, as milícias consistiam em forças auxiliares não remuneradas, com recrutamento obrigatório. E o corpo de ordenanças consistiam em uma força local, onde todos os homens com idade entre 18 e 60 anos, que não tivessem sido dispensados do serviço militar por algum motivo especial, era considerados dessa força.
A Polícia Militar e a Polícia Civil surgiram durante o Império brasileiro, de acordo com Holloway (1997), o surgimento dessas forças policiais ocorreu em decorrência de disputas políticas entre o poder central e as lideranças locais, além da realidade social e econômica presente nesse período.
Em 1808 foi criada a Intendência-Geral da Polícia da Corte, tendo como função zelar pelo abastecimento da capital do país (Rio de Janeiro) e pela manutenção da ordem. Foi essa força policial que mais tarde se transformou na Polícia Civil ou Polícia Judiciária. (COSTA, 2004).
Por sua vez a Polícia Militar foi decorrente da Guarda Real de Polícia criada no ano de 1809, que exercia amplos poderes para a manutenção da ordem, estando subordinada ao Intendente-Geral da Polícia e não possuía orçamento próprio, com relatos de que suas ações eram brutais e cruéis. (HOLLOWAY, 1997).
Pelo menos desde o segundo Império, as PMs começaram a ser exaustivamente aplicadas como força auxiliar do exército regular, tanto nos esforços de guerra (como no caso da guerra do Paraguai), tanto nos conflitos internos como as rebeliões, os motins, as revoltas populares, além, evidentemente, das operações de grande porte relacionadas aos controles das fronteiras da nação. Em outras palavras, as PMs foram paulatinamente se transformando em forças aquarteladas especiais ou extraordinárias que atuavam menos nos serviços de proteção da sociedade e mais nas questões de defesa do Estado. Suas atividades propriamente policiais, como as patrulhas urbanas, passaram a ser mais esporádicas e residuais, sendo seus recursos destinados prioritariamente para os casos de emergência pública, e para missões militares extraordinárias, etc. (MUNIZ, 2001, p. 182).
Em 1866, em São Paulo, o Presidente Provinciano Joaquim Floriano de Toledo, a exemplo do Rio de Janeiro, instituiu sua própria Guarda Municipal, com o intuito de fazer serviços de polícia e garantir a Segurança Pública. Nessa época, a Guarda surgiu em São Paulo em virtude da preocupação do governo em criar uma força policial que à Força Pública que existia como exército regional, a qual estava atuando em serviços sucessivos em movimentos revolucionários pelo Brasil, sendo pressionado pela falta de segurança na cidade. Passando para o período da República no Brasil, 1889, as forças policiais começavam a ser mais organizadas, tendo como papel atuar no controle social, como por exemplo, vigiando as áreas perigosas das cidades. (HOLLOWAY, 1997).
Durante o governo de Getúlio Vargas, as forças policiais também sofreram mudanças, assumindo um papel fundamental para seu governo autoritário, passando a ser de sua arcada além da manutenção da ordem e o controle social, o controle dos grupos políticos dissidentes. Nesse período também foi possível verificar o aumento do poder do Chefe de Polícia e a ampliação da sua estrutura, tinha-se uma vigilância centralizada, onde a polícia Civil coordenava as ações da Polícia Militar. (FAORO, 1997).
Outro período que as forças policiais tiveram grande destaque, principalmente, pelo caráter de repressão e coerção, na maioria das vezes de forma violenta, foi o período da ditadura militar no Brasil, que estabeleceu um regime burocrático-autoritário no país. O poder da polícia foi ampliado e subordinado ao controle das Forças Armadas. Sobre as forças policiais durante a ditadura militar brasileira, Sousa e Morais (2011, p. 8) dissertam:
forças policiais destinadas ao patrulhamento ostensivo das cidades e sob tutoria do Exército brasileiro. Em 1967 foi criada a Inspetoria-Geral das Polícias Militares do Ministério do Exército (IGPM) - Decreto-lei n° 317, de 13 de março de 1967, e Decreto-lei n° 667, de 2 de junho de 1969 - destinada a supervisionar e controlar as Polícias Militares estaduais. Cabia à IGPM estabelecer normas reguladoras da organização policial, controlar os currículos das academias de polícia militar, dispor sobre os programas de treinamento, armamentos, manuais, e regulamentos utilizados pelas Polícias, além de manifestar-se sobre as promoções dos Policiais Militares, esse controle irá influenciar profundamente o perfil das Polícias brasileiras.
Assim, foi a partir da criação da Inspetoria-Geral das Polícias Militares do Ministério do Exército (IGPM) que as forças policiais começaram a tomar as características que possuem nos dias de hoje. Com o declínio do regime militar no Brasil em 1985, instaurou-se no país um novo regime tornando-o um Estado Democrático de Direito, deixando os direitos humanos em destaque.
A constituição de 1988 trouxe a importância da dignidade humana, o direito à vida, à liberdade, à segurança e à igualdade, sendo conhecida como ―constituição cidadã‖. Pode-se dizer que essa é a constituição mais democrática de todas que o Brasil já teve, Dallari (2007, p. 29) afirma que ―houve condições para dar ao Brasil uma Constituição democrática e comprometida com a supremacia do direito e a promoção da justiça e isso foi feito pelos constituintes‖. Essa Constituição traz em seu bojo a instituição das Guardas Municipais, voltada para a proteção dos bens, serviços e instalações e discorre que a Segurança Pública é a incolumidade das pessoas e a direciona para a responsabilidade de todos, União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Como consta no art. 144, § 8, da Constituição Federal de 1988:
A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos: § Os municípios poderão constituir Guardas Municipais destinada à proteção de seus bens, serviços e instalações, conforme dispuser a lei.
2.2 As atuais configurações das forças policiais
Nos dias atuais, as forças policiais se configuram como uma organização burocrática, sendo conceituada por Monet (2001) como uma forma particular de ação coletiva organizada, se caracterizando como um misto com a pirâmide das organizações militares e no recorte funcional das administrações públicas, tendo como palavras-chave a hierarquia e a disciplina.
Como função das forças policiais tem-se a manutenção da ordem e o estabelecimento da segurança coletiva. De acordo com Sousa e Silva (2006) as forças policiais no Brasil são subordinadas à Secretaria de Segurança Pública, sendo composta pela Polícia Federal, Polícia Rodoviária Federal, Polícia Ferroviária Federal, Polícias Civis, Polícias Militares e Corpos de Bombeiros Militares, sendo as polícias Civil e Militar e o Departamento de Trânsito atuantes em nível estadual. Bittner (2003, p. 136), sobre a função da polícia, assim descreve:
Em suma, o papel da polícia é enfrentar todos os tipos de problemas humanos quando (e na medida em que) suas soluções tenham a possibilidade de exigir (ou fazer) uso da força no momento em que estejam ocorrendo. Isso empresta homogeneidade a procedimentos tão diversos como capturar um criminoso, levar o prefeito até o aeroporto, tirar uma pessoa bêbada de dentro de um bar, direcionar o trânsito, controlar a multidão, cuidar de crianças perdidas, administrar primeiros socorros médicos e separar brigas de familiares.
Assim, a polícia se configura como um meio repressivo do Estado, sendo a Polícia Civil atuante no setor de investigação, exercendo função de polícia judiciária, conforme disposto no §4º, art. 144, da Constituição Federal.1 Por sua vez, a polícia Militar, foco deste estudo, considerando que visa-se verificar o uso do armamento não letal por essa força da segurança pública, tem-se como sua função a força ostensiva e a preservação da ordem pública, conforme disposto no §5º, art. 144, da Constituição Federal.2
O Policiamento é fundamentalmente um trabalho de relações humanas e, assim, o problema de sua eficiência está assentado na organização, além da utilização de métodos de
1 [...] § 4º - às polícias civis, dirigidas por delegados de polícia de carreira, incumbem, ressalvada a competência da União, as funções de polícia judiciária e a apuração de infrações penais, exceto as militares. [...].
2
assimilação de pontos de ação criminosa e sua redução. O Policial Militar deve ser uma referência de iniciativa, de capacidade criadora, de motivação. Assim, faz-se necessário condicioná-lo a várias circunstâncias, até mesmo por uma questão de sobrevivência, todavia, o processo de condicionamento é intenso e estressante, e deve ser aplicado com critérios e conjuntamente com a racionalidade que a circunstância exige. Destaca-se que a Polícia Militar atua sob uma hierarquia organizada, sendo o organograma desta organização burocrática demonstrado pela Figura 1:
Figura 1 - Estrutura organizacional da Polícia Militar
Fonte: Sousa e Silva (2009)
Importante ressaltar que não apenas com crimes atua a polícia, seu papel é também de prestar serviço à comunidade sejam eles por conflitos sociais ou domésticos, acidentes domésticos ou automobilísticos, entre outros. Sobre esta questão, define melhor Greene (2002, p. 47) ao entender a polícia como uma prestadora de serviço social:
Solicitação de serviços não relacionados a crimes mais freqüentes e importantes. Solicitações de serviços não relacionadas a crimes são as que envolvem conflito. Tais solicitações somam cerca de um quarto de todas as solicitações de serviço e dizem respeito a brigas entre cônjuges, pais e crianças, proprietários e inquilinos, entre vizinhos, ou entre fregueses e proprietários de tavernas. São situações em geral bastante carregadas emocionalmente, e solucioná-las requer perícia e controle do temperamento por parte dos policiais, exigências bem diversas daquelas requeridas para lidar com a maioria dos incidentes relacionados a crimes. Outra importante categoria de solicitações é a de emergências diversificadas. As forças policiais vão a auxílio de pessoas física ou mentalmente doentes, pessoas que são feridas em acidente domésticos ou são mordidas por animais, ou mesmo pessoas com tendência ao suicídio, ou, ainda, deficientes e idosos em várias situações difíceis, pessoas perdidas e outros semelhantes.
Em se tratando da abordagem policial, por invadir a privacidade do cidadão e envolver ações constrangedoras, necessita de que o policial esteja preparado para lidar com as reações do indivíduo, sendo desta forma primordial a preparação adequada para esta atividade nas instituições policiais.
2.3 Breve descrição do Policial Militar
É considerado um servidor militar, os indivíduos que atuam permanente ou transitório, em serviços militares, realizando atividades no contexto Federal e Estadual, de forma remunerada. Para realizar uma boa atividade profissional, o militar deve lidar com o conjunto de tarefas atribuídas a ele, não podendo se abster de realizá-las, até mesmo se determinada situação se acarretar riscos pessoais (PAULINO; LOURINHO, 2014).
mulheres, divididos em Unidades Operacionais, realizando policiamento tanto ostensivo como preventivo (PAULINO; LOURINHO, 2014).
No ano de 2010 foi criada a Portaria nº614/2010 que constitui o Código de Ética dos Agentes de Segurança Pública e Defesa Social do Estado do Ceará na qual a deontologia policial composta por direitos, deveres e proibições serve de base para limitar as ações do policial. Consta no art. 6º do Regulamento Disciplinar da Polícia Militar de São Paulo o seguinte sobre a deontologia policial-militar:
Artigo 6º A deontologia policial-militar é constituída pelos valores e deveres éticos, traduzidos em normas de conduta, que se impõem para que o exercício da profissão policial-militar atinja plenamente os ideais de realização do bem comum, mediante a preservação da ordem pública.
Tais valores e deveres éticos da Polícia Militar se assemelham ao de qualquer outra profissão, porém suas funções são marcadas por uma hierarquia rígida. Ainda assim, em suas práticas cotidianas costumam se deslocar das normas de conduta e não seguir esta hierarquia imposta, guiando seus atos apenas pela sua experiência. No ano de 2010 foi criada a Portaria nº614/2010 que constitui o Código de Ética dos Agentes de Segurança Pública e Defesa Social do Estado do Ceará na qual a deontologia é abordada em seu art. 3º:
Art.3º. A deontologia é constituída pelos valores e deveres éticos, traduzidos em normas de conduta, que se impõem para o exercício das atividades profissionais dos agentes de segurança pública, objetivando atingir plenamente os ideais de realização do bem-comum, devendo observar e manter os seguintes princípios:
I - dignidade funcional e pessoal;
II - respeito aos direitos individuais e coletivos; III - consciência e zelo profissional;
IV - desprendimento e altruísmo; V - transparência;
Maria Stela Grossi Porto (2006, p. 67-68) em seu relatório de pesquisa destaca que nenhum Código de ética trata a relação do policial com a sociedade, constando no art. 3 sobre o desempenho das funções que deve ter o policial:
Art 3º, Inc. I - se esforçar para atuar oportunamente, sem permitir que seus sentimentos (prejudiciais), animosidade ou amizades influam em suas decisões;
Art 3º, Inc. II - não ceder ante o delito e perseguir incansavelmente os delinqüente, fazendo cumprir a lei com cortesia e de forma apropriada, sem temor nem favoritismo, malícia ou má vontade; sem empregar força ou violência desnecessária, nem aceitar gratificações ou suborno;
Art 3º, Inc. III - lutará constantemente para lograr estes objetivos e ideais: de dedicar a Deus, à Pátria e a profissão que houvera escolhido e fazer cumprir a lei com o sacrifício da vida se for necessário, como um dia jurou ante nossa Bandeira Nacional.
A deontologia policial composta por direitos, deveres e proibições serve de base para limitar as ações do policial. A partir de então é que se regem os princípios e o poder de comando da polícia militar.
No ano de 2014, a quantidade de homicídios no Ceará aumentou 11,4% somente no primeiro semestre, fazendo com que o governo do Estado criasse um incentivo financeiro através da Lei complementar n. 133/2014, no qual ficou estabelecida uma gratificação conforme o cargo exercido, se conseguir apresentar maior produtividade quanto à redução dos números de criminalidade (PAULINO; LOURINHO, 2014). Assim, é cobrada ao militar de forma enfática, a obediência aos superiores e consequentemente a forma de buscar produtividade pode gerar uma pressão maior nos militares de cargo inferior, destacando-se a descentralização de poder de comando.
Ressalta-se que a natureza do trabalho policial se relaciona com as tensões criadas nas relações sociais e os organismos policiais agem de maneira a intervir e regular as intenções em uma sociedade (BASILIO, 2008).
Geralmente, o relacionamento entre policiais de círculos diferentes é formal e demarcado por um distanciamento entre os membros da própria instituição, ampliada de forma proporcional ao número de degraus hierárquicos que separam os que executam dos que comandam (RODRIGUES, 2010).
Neste exposto, a forma de como age um policial militar se dá em uma cultura institucional que reforça a crise de segurança que se instala na sociedade. Diante dessa realidade, a gestão institucional torna-se um importante objetivo de investigação que tem capacidade de contribuir com algumas mudanças no trabalho policial militar.
2.4 Configurações da gestão em uma organização: teorias da administração
Braverman (2000) analisa historicamente as teorias organizacionais considerando a
sua origem a partir do primeiro momento de necessidade da reunião dos trabalhos no
capitalismo industrial, então sob a égide do trabalho cooperativo e da divisão primitiva do
trabalho, este último como princípio fundamental da organização industrial. Daí surge o
problema da organização em forma rudimentar que começa assumindo formas rígidas e
despóticas, além de centralizadoras.
Segundo Smith (2003, p. 5) gestão é um termo geral para "aqueles que gerenciam" ou
administram; representa ampla variedade de filosofias, crenças, disciplinas e responsabilidades
de trabalho. Essa terminologia está intimamente ligada a modelos de gestão que pode ser
compreendido conforme Bertero (2000, p. 36):
O desenvolvimento das teorias organizacionais na organização do processo de trabalho
capitalista pode ser inserido nas seguintes fases propostas por Palloix (2002): a cooperação
simples, a cooperação avançada ou manufatura, o trabalho coletivo na mecanização e na
fábrica, e o trabalho coletivo na automação. Estas etapas de desenvolvimento estão ligadas
historicamente, na realidade, com as várias formas de produção capitalista que vêm sendo
aplicadas na História recente da Administração: produção artesanal, produção em massa,
produção enxuta e modelos alternativos.
Para Ferreira et al. (2002) a diferença entre a produção capitalista e a produção
artesanal é meramente quantitativa na escala de produção, não havendo alteração substancial
nos métodos produtivos. Fica claro que, para esse autor, a produção capitalista surge com a
cooperação avançada ou a manufatura, porém, a produção artesanal, enquanto forma de
produção capitalista, abarca a cooperação simples como sua forma mais primitiva, e a
cooperação avançada e a manufatura, como seu momento de apogeu.
A introdução de máquinas no processo produtivo dá início à “maquinofatura”, ou seja, a
forma capitalista de cooperação baseada no uso de máquinas. Uma das inovações mais
revolucionárias no processo de trabalho foi à introdução da linha de montagem na indústria
automobilística empreendida por Henry Ford (1863-1947) no cenário da fábrica e da
mecanização, mas antes mesmo do predomínio da forma de produção em massa, torna-se
necessário comentar sobre dois movimentos também fundamentais para a Ciência
Administrativa e que vieram influenciar as novas formas produtivas nos Estados Unidos e na
Europa: o taylorismo e o fayolismo. (FERREIRA et al., 2002).
O movimento da "gerência científica" iniciado por Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) provocou profundas modificações na organização do processo capitalista de trabalho
inicialmente nos Estados Unidos e depois em vários outros países do mundo. As formas de
gerência ou gestão, até então existentes, foram consideradas totalmente inadequadas para
conseguir melhores resultados na realização plena do potencial da força de trabalho.
Era necessário que a organização do trabalho fosse realizada por métodos científicos,
substituindo-se a opinião pelo conhecimento. Logo, o taylorismo consiste na ênfase na
organização racional do trabalho, em um conjunto de teorias para aumentar a produtividade
do trabalho e abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do
princípios do taylorismo. Primeiro, a dissociação do processo de trabalho das especialidades
dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve ser independente do ofício, da tradição
e do conhecimento dos trabalhadores, mas inteiramente dependente das políticas gerenciais. O
segundo princípio é o da separação de concepção e execução.
Taylor compreendeu e aplicou o princípio de Charles Babbage (1792-1871), sendo o
propósito do estudo do trabalho, não de concentrar, no trabalhador, maiores conhecimentos
científicos, mas baratear o seu trabalho ao diminuir seu preparo e aumentar sua produção,
através do divórcio entre as fases de trabalho mental e trabalho manual, e não a parcelização
das tarefas. O terceiro princípio é a utilização do monopólio do conhecimento para controlar
cada fase do processo de trabalho e seu modo de execução. (BRAVERMAN, 2000).
Nesse contexto, as organizações que se baseiam numa gestão científica seguem os
princípios de Taylor, já referenciado acima, e que são: há sempre uma maneira melhor de
realizar uma tarefa (one best way); um conjunto de tarefas corresponde a uma função, e deve-se escolher o pessoal adequado ao dedeve-sempenho dessa função e treiná-lo para o efeito; são
necessários incentivos de caráter financeiro, ou seja, cada funcionário deve ser pago pelo
resultado do seu trabalho; deve existir uma divisão entre trabalhadores e gestores, em que aos
trabalhadores não são atribuídas tarefas de gestão, e aos gestores não são atribuídas tarefas de
produção. (OLIVEIRA, 2002).
Nestes tipos de organizações é possível medir as tarefas e melhorar os métodos de
trabalho, aumentando assim a produtividade. Também são melhoradas as condições de
trabalho e os funcionários são pagos de acordo com o seu rendimento. No entanto, existem
algumas desvantagens. Os funcionários são meras máquinas de produção (quanto mais
trabalhas, mais ganhas). Os incentivos são apenas financeiros, não havendo incentivos de
realização ou ascensão de carreira. O planejamento está nas mãos dos gestores, não havendo
participação dos funcionários nas tomadas de decisão. A seleção de pessoal faz-se de forma
individual, tendo em conta a sua capacidade de desempenho, menosprezando a capacidade do
trabalho em grupo.
É imperioso que se ressalte que, com a adoção e incorporação dos novos conceitos de
expansionismo, numa administração sem fronteiras e num preparo para novos saltos, também
especialistas nos últimos anos. Trata-se de um serviço independente e imbuído de
imparcialidade, prestado, na ressalva de Kubr (1990, p. 15):
Por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e totalmente qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.
Por um lado, as organizações ficam mais enxutas e, por outro, aumentam seus
problemas frente ao mercado e à concorrência. As pessoas já não são mais apêndices das
máquinas, avanços extraordinários na comunicação também estão sendo realisticamente
presenciados, onde a velocidade da transmissão da informação permitirá que a maior parte do
trabalho não necessite mais ser realizada dentro da empresa.
A outra teoria organizacional, o fayolismo leva em consideração o planejamento
científico. Fayol criou essa teoria a partir de uma análise de suas vivências em seu ambiente
de trabalho extraindo um conjunto de princípios. O fayolismo costuma ser chamado de
“escola de chefes” devido a atenção dada às atitudes que deveriam ter os chefes para obtenção
do sucesso organizacional. (CHIAVENATO, 1995). Em uma comparação com o método de
Taylor, o fayolismo foi mais teórico enquanto o taylorismo se aplicava melhor aos sistemas
de produção, deixando com que os trabalhadores planejassem sozinhos suas tarefas.
Destaca-se, ainda, a chamada administração estratégica, que combina ações planejadas
e reações adaptáveis para a empresa, tendo necessidade de serem alteradas de acordo as
variáveis do mercado e preferências do consumidor. Para Kotler (1993, p. 51): “Estratégia
indica o caminho para chegar aos resultados previstos, ou seja, para atingir os objetivos é
preciso haver uma estratégia própria, a ser definida em termos de planos específicos, bem
implementados e ajustada aos objetivos propostos”.
Thompson Jr. e Strickland (2000) definem estratégia como sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o
melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a
posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos
de desempenho”. Qualquer que seja a definição a que venhamos encontrar no conceito de
missão, objetivo, resultados, integração, dentre outras que conotam ações que buscam um
resultado positivo futuro ou meios para isso.
Baseando-se nos estudos de Porter (1980) e Ghemawat (1986) a base estrutural da
vantagem competitiva de modo a criar melhorias ao produto, com isso gera o processo de
marketing da empresa, através desse processo ele demonstra as qualidades e os recursos
oferecidos pela vantagem competitiva. Porter (1990, p.73) faz uma relação entre vantagem e
valor, de modo a afirmar que a vantagem competitiva é criada através do preço acima do valor
da fabricação que a empresa repassa para o seu cliente. Entende-se, portanto, que as empresas
precisam de um conjunto de capacidades organizacionais de forma hierárquica para competir
com o sucesso, obtendo respostas rápidas para a mudança preferencial dos clientes que
exigem serviços especializados com atendimento preciso, entregas rápidas, criatividade e
inovação.
2.5 Liderança e suas classificações
Em 825 d.c foram ouvidos os primeiros registros sobre o termo ―liderança‖. Os vários conceitos têm relação com o latim, durece, que significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semântico teve influência as derivações de to lead (SANTIAGO, 2007).
Etimologicamente o termo liderança ajuda a ser esclarecido o real significado e o uso deste conceito quanto ao seu emprego mais usual e prático. Liderar vem do verbo inglês to lead, que tem o significado de várias coisas, tais como: conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar (GIULIANI, 2012).
Os primeiros trabalhos abordavam a liderança com uma forte associação com a capacidade de poder exercer influência sobre liderados, com vistas a poder alcançar um objetivo comum (SANTIAGO, 2007).
A liderança relaciona-se à capacidade de influenciar pessoas, motivando-as para o alcance de seus objetivos, por meio do estabelecimento da confiança mútua entre líder e liderado. Trata-se de um processo de conduzir um grupo de pessoas por meio da habilidade de motivar e influenciar objetivando que os liderados contribuam com os objetivos da organização (SILVA; SIMÕES, JANESCH, 2010).
Neste sentido, a liderança engloba atitudes e decisões de um líder que usa sua sabedoria, aproximando os que o rodeiam, para que sejam aproveitadas de forma cooperativa as habilidades dos liderados (PANZENHAGEN; NEZ, 2012).
Enfatiza Ferreira (2013) que dentre as principais características da liderança está a busca por se alcançar os objetivos estabelecidos, criando um ambiente em que as pessoas envolvidas compartilhem de suas experiências durante as tarefas.
No contexto organizacional, a liderança tem sido ao longo dos tempos explorada de forma intensa, tendo como primeira abordagem clássica os traços que definem um líder das demais pessoas. São eles: autoconfiança, honestidade, desejo de poder e outros. Em seguida, buscou-se analisar o comportamento e estilo dos líderes. Com isso, passou-se a observar a relação do líder e liderado (BARRETO, et al, 2013).
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p. 117) para que uma liderança seja eficaz, é fundamental que o líder seja capaz de ―adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz‖.
Na China, o modelo de liderança tem como base as relações pessoais, valorizando a confiança, honestidade e lealdade, pois o líder chinês depende das relações para ter recursos assistenciais e autorizações burocráticas. Subordinados chineses têm um estilo de comunicação mais aberto com seus líderes devendo explicar suas ações antes de realizá-las. Assim os empregados chineses têm em mente que trabalham para o seu superior e não para a empresa (FERRAZ, 2007).
Em casos de brasileiros que vão trabalhar em uma empresa chinesa, se deparam com uma nova cultura, requerendo flexibilidade para se adaptarem. Isto, pois na cultura chinesa, todos os níveis hierárquicos devem cumprir um protocolo não tendo maior liberdade para tomada de decisão. Assim, as principais características da liderança chinesa são a valorização da senioridade, respeito irrestrito à hierarquia e autonomia limitada (FRANÇA, 2011).
Eficiência e produtividade são características marcantes em um líder, estando relacionado a fazer as escolhas certas e saber usar as palavras para transmitir informações aos seus subordinados de modo que os motive. É preciso, pois que um líder tenha a habilidade de induzir pessoas, capacitando-as a fazer o que precisa ser feito de forma motivada em prol de atingirem uma meta comum ou compartilhada (SILVA; SIMÕES, JANESCH, 2010).
Ferreira (2013) apresenta a diferença entre líder e liderança no qual apresenta que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas, inspirando confiança, atuando como um instrumento e não como um fim. O autor destaca por sua vez as características do líder, este que deve ter capacidade de influenciar pessoas, buscando o bem comum, otimizando os processos de gestão. Contribui Gruber (2001, p. 41) ao elucidar:
Um líder deve gerar credibilidade pessoal e competência administrativa. Com credibilidade pessoal, sem competência administrativa, a liderança não se sustenta. No inverso, o líder não conseguirá desenvolver a ligação emocional, necessária em períodos de mudanças rápidas e turbulentas, e também fracassará.
Desta forma entende-se que um líder deve servir de inspiração para o grupo, deve possuir, portanto, inteligência emocional para lidar com as possíveis adversidades dentro da organização na qual treinamentos podem colaborar para que se desenvolva uma habilidade analítica capacitando-os a compartilhar informações, agindo não como um chefe, mas como um parceiro de equipe solucionador de conflitos.
A abordagem comportamental centra-se nas funções do líder com relação à equipe, baseando-se em uma estrutura orientada para a tarefa visando dar apoio às necessidades dos empregados para que estes contribuam com a produção organizacional (SANTIAGO, 2007).
A teoria de liderança situacional abrange as duas teorias anteriores, enfatizando que o líder deve assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação e o estilo da equipe a ser liderada. Conforme se pode perceber na liderança situacional, o líder atua com base na maturidade de sua equipe e a partir disso, determina qual comportamento deve adotar, considerando desde o treinamento, apoio e delegação, visando elevar a maturidade de sua equipe para outros níveis. No modelo de liderança de Hersey e Blanchard são traçados níveis de maturidade e estilo de liderança a ser utilizado.
A maturidade deve ser percebida pelo líder sob duas dimensões: maturidade de trabalho e maturidade psicológica. A maturidade de trabalho diz respeito ao conhecimento e capacidade técnica, além, da experiência na execução de determinadas tarefas. Enquanto a maturidade psicológica refere-se a confiança em si mesmo, fazendo com que se sinta à vontade na tarefa que executa, com determinação e credibilidade no que faz. De acordo com Chiavenato (2000) a liderança também pode ser classificada de acordo com as atitudes do líder como liderança autocrática, democrática ou liberal. O Quadro 1 demonstra as características de cada uma dessas classificações:
Quadro 1. Classificação da liderança de acordo com o perfil do líder Cronograma De Trabalho Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal Tomada de Decisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
Programação dos Trabalhos
O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pra o grupo
O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitada.
Divisão do Trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.
Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder.
Participação do Líder
O líder pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.
Verifica-se na postura do líder autocrata um comando centralizado, sem a participação ativa de seus subordinados, assume um perfil dominador, determinando quem executa cada tarefa e como isso deve ser feito. Ele é o único responsável por suas decisões. Santos e Assunção (2010) afirmam que na liderança autocrática o líder centraliza suas decisões e impõe suas ordens ao grupo, podendo-se perceber nesse tipo de liderança agressividade, tensões, frustrações e nenhuma espontaneidade no grupo, fator que dificulta o relacionamento interpessoal entre as pessoas que compõem a organização, com essa centralização do líder, ocorre uma dependência dele, o que faz com que o trabalho só se desenvolva com sua presença.
De acordo com Miinicucci (1995) é possível perceber a liderança autocrática nos militares, onde há a presença de forte hierarquia e centralização do poder, onde a iniciativa por parte dos subordinados não é permitida, não sendo possível identificar, portanto, sua espontaneidade na realização das atividades. Descrevendo as características do líder autocrático, Felix et al. (2013, p. 9) mencionam que:
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores, nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que produz maior quantidade de trabalho.
Nesse contexto, verifica-se na liderança autocrática um ambiente tenso, onde o papel dos colaboradores que formam a empresa se resume a atender as ordens do seu líder, sem questionar ou participar de suas idéias, verificando-se que pode ser desencadeados problemas como a falta de motivação para realização das atividades.
trazer insatisfação e desmotivação aos colaboradores, refletindo negativamente nos resultados. Como vantagem menciona-se a rapidez com que as decisões são tomadas e as atividades realizadas sem maiores questionamentos, o que aumenta a produtividade.
Já o líder democrático tem-se uma participação ativa de seus subordinados, considerando suas opiniões, sugestões e críticas, sendo a equipe sempre estimulada e assistida pelo líder. O feedback também é uma característica forte desse tipo de líder já que está sempre estimulando sua equipe com elogios e críticas, não se colocando como superior a eles, mas sim como parte da equipe. Nesse tipo de liderança a tomada de decisão é do líder, todavia, com a contribuição de toda a equipe.
Na liderança democrática, de acordo com Santos e Assunção (2010) as atividades são conduzidas e orientadas pelo líder, que incentiva a participação do grupo com ideias e inovações, assim, há estímulo para que seja desenvolvida uma comunicação espontânea, franca e cordial entre os membros da equipe e seu líder, promovendo um clima harmônico, de motivação e satisfação.
Luck (2002) afirma que a liderança democrática é uma forte característica das organizações modernas, trazendo características que impulsionam a criatividade e a inovação, sem sair do poder do líder, que permanece a frente, todavia, como bom ouvinte, considera as opiniões de seus subordinados, levando para sua decisão final aqueles que se mostraram mais coerentes.
Botelho e Krom (2010) destacam que apesar das vantagens trazidas pela liderança democrática, é imprescindível que se considere as desvantagens que podem ser trazidas como o fato dos subordinados não reconhecerem devidamente o papel do líder no processo, além disso pelo fato da tomada de decisão levar em conta a opinião dos subordinados, esta pode ser mais demorada. Felix et al. (2013, p. 10) elucidam que na liderança democrática:
Dessa forma, entende-se que a liderança democrática, por considerar as ideias dos subordinados, promovendo a participação destes em comum acordo com o líder que direciona e define as atividades se mostra bastante viável para as organizações atuais, sendo capaz de criar um clima organizacional satisfatório, com satisfação e motivação. Destaca-se que apesar de considerar a opinião de toda a equipe, a tomada de decisão continua sendo papel do líder.
Por fim, o estilo liberal, como o próprio nome já sugere, tem-se uma maior liberdade para a tomada de decisões entre a equipe com a participação mínima do líder, as atividades correm soltas, não há direcionamentos por parte do líder, a equipe atua como bem entende.
A liderança liberal, também conhecida como laissez-faire, de acordo com Santos e Assunção (2010) trata-se daquela em que o líder delega totalmente as decisões ao grupo, deixando-os livres na realização de atividades, sem controle. Nesse tido de liderança de acordo com os autores impera o individualismo agressivo e pouco respeito ao líder. Sobre a liderança liberal, Felix et al. (2013, p. 9) dissertam:
O líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança.
Provavelmente esse tipo de liderança traga mais prejuízos aos resultados da organização que os demais apresentados neste estudo, visto que não há um controle das atividades realizadas e a tomada de decisão não é feita com coerência, bem como não há a figura inspiradora de um líder.
Vale destacar as vantagens e as desvantagens da liderança liberal citadas por Botelho e Krom (2010). Como vantagens é possível citar o alto nível dos colaboradores no seu desempenho, o que decorre da sua independência, já que tendem a desenvolver seus próprios objetivos, os quais muitas vezes agregam valor à organização. Enquanto as desvantagens ficam a cargo do nível de comunicação que é baixo, desalinhando os objetivos da equipe, além desta não receber feedback de seu líder sobre seu desempenho e resultados.
Acredita-se que entre os três tipos de liderança citados, o mais indicado é o estilo democrático, que traz consigo uma participação da equipe, todavia, uma postura forte e ativa do líder que atua de forma a orientar sua equipe, ouvindo suas opiniões e críticas, e utilizando-as na tomada de decisões.
2.6 A importância da comunicação interna em uma organização
Pode-se dizer que a comunicação é o diálogo necessário ao ser humano, a interatividade existente ente eles. De acordo com Freire (2006), comunicação é colaboração dos sujeitos no ato de pensar, implicando uma reciprocidade que não pode ser rompida, é o diálogo na medida em que não é transferência do saber, mas um encontro de sujeitos interlocutores que buscam a significação dos significados.
Gontijo (2001, p. 4) afirma que ―o mundo é mundo apenas quando alguém começoua contar o que estava vendo ao seu redor para alguém que entendia o que estava sendo contado‖. Para esta autora, a comunicação em suas mais diversas formas, foi essencial para evolução do homem, sendo a linguagem oral a mais valiosa.
A comunicação é essencial a qualquer forma de vida social, pois exerce a função de base para que exista uma integração entre as pessoas. Para o autor a comunicação é ―uma ponte de significados que cria a compreensão mútua e a confiança — em função da compreensão levar a uma aceitação por parte de quem recebe a comunicação‖ (MARCHIORI, 1995, p.57).
pode ser considerada como um processo social básico, pois é ela que torna possível a própria vida em sociedade.
É sabido que a comunicação é a troca de informações entre duas ou mais pessoas, sendo essencial para a sobrevivência das pessoas no meio social, o mesmo pode ser dito para as organizações. No decorrer dos tempos surgiu a necessidade de tornar os funcionários integrados com os acontecimentos da empresa, surgindo assim, a comunicação interna, esta que é considerada, atualmente, algo essencial às organizações. É através da comunicação interna que é possível estabelecer um relacionamento ágil e eficaz da direção da empresa com o seu público interno, ou seja, seus colaboradores, e entre os próprios elementos que integram esse público.
Pode-se dizer que é imprescindível para o desenvolvimento de uma organização que exista uma boa comunicação, que integre todos os colaboradores. Matos (2005) elucida que a falta de diálogo, de abertura à conversação, a troca de ideias e opiniões, são problemas que podem prejudicar o funcionamentos das organizações, independente do setor ou região em que atua.
Conforme Stoner e Freeman (1999) existem quatro fatores que influenciam a comunicação nas organizações: os canais formais da comunicação, a estrutura de autoridade, especialização do trabalho e a propriedade da informação. Os canais de comunicação necessitam cobrir uma distância cada vez maior à medida que uma organização cresce e se desenvolve, e inibem o fluxo livre de informações entre os diversos níveis da organização. As diferenças hierárquicas determinam quem irá se comunicar com quem, e por fim a divisão do trabalho em atividades peculiares facilita a comunicação entre grupos. Desta forma, a comunicação interna é o esforço de comunicação para possibilitar o relacionamento ágil e claro entre os diversos setores, independente de sua hierarquia.
A comunicação organizacional é um processo que estabelece a relação entre as pessoas e unidades de uma organização. O sistema organização se torna viável através do sistema de comunicação nele existente, permitindo a sobrevivência da empresa, daí a importância da comunicação para o desenvolvimento de uma organização.
mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo referente às decisões da comunicação.
Kunsch (2003, p. 5) explica a comunicação organizacional como uma disciplina que estuda o desenvolvimento da comunicação dentro das organizações numa sociedade global. As empresas perceberam a importância da comunicação tanto com seu público interno quanto externo.
A comunicação com o público interno inicia-se com um formato muito mais de ordem administrativa e de informações. Foram as primeiras iniciativas da existência de comunicação nas organizações – a comunicação administrativa ou gerencial. É uma organização que assume um caráter funcional e instrumental. Este formato se estendeu também por muito tempo ao relacionamento com os públicos externos, enfatizando a divulgação dos produtos e da organização, sem uma preocupação com o retorno das percepções e dos interesses dos públicos, isto é, com a comunicação simétrica. [...] o sistema, o funcionamento e o processo da comunicação entre a organização e seus diversos públicos. ―Comunicação organizacional‖, ―comunicação empresarial‖ e ―comunicação corporativa‖ são terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar todo trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral. Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade, compreendendo a comunicação institucional, comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa.
Nesse contexto, a comunicação organizacional desempenha um papel de suma importância para as organizações que desejam alcançar os objetivos traçados em seu plano estratégico, pois entender e administrar os diversos públicos que cercam a organização é um dos maiores desafios enfrentados nos dias de hoje, sendo a comunicação essencial para este feito.
2.6 Liderança e comunicação
e confiança é parte importante neste contexto e a ideia é entender e pesquisar fatores que impulsionam e engajam no sentido de gerenciar equipes de outras nacionalidades e obter a confiança dos acionistas locais.
A teoria de liderança situacional abrange as duas teorias anteriores, enfatizando que o líder deve assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação e o estilo da equipe a ser liderada. Na liderança situacional tem-se a percepção do líder por sua equipe como foco, a sua sensibilidade em detectar a maturidade de seus liderados para que lide com cada um de forma adequada. É a partir da percepção que tem sob uma equipe que define como se comportará frente a mesma. Para falar acerca da liderança situacional baseia-se no modelo de Hersey e Blanchard (1986).
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p. 117) para que uma liderança seja eficaz, é fundamental que o líder seja capaz de ―adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz‖. Deve-se destacar que adequar o comportamento conforme a equipe que está sendo liderada é um dos maiores problemas enfrentados pelos líderes. Conforme destaca Johann (2002, p. 70):
Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. Inclusive a partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a sua própria Curva de Maturidade.
Conforme se pode perceber na liderança situacional, o líder atua com base na maturidade de sua equipe e a partir disso, determina qual comportamento deve adotar, considerando desde o treinamento, apoio e delegação, visando elevar a maturidade de sua equipe para outros níveis.
