UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA - CAEN MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA
RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no curso de Pós-graduação
em Economia, Área de Concentração em Desenvolvimento Regional, da Universidade Federal do Ceará – CAEN.
Orientador: Prof. Phd. Manoel Bosco de Almeida
Carvalho, Hélvio Benedito Dias de
RB Distribuidora: sua história e o processo de formulação e implementação de estratégia/ Hélvio Benedito Dias de Carvalho.
147 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Ceará – Curso de Pós-graduação em Economia – CAEN.
1. Logística 2. Distribuição 3. Estratégia Empresarial I. Título
RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
HÉLVIO BENEDITO DIAS DE CARVALHO
Aprovada em _____/_____/______
___________________________________________ Prof. Manoel Bosco de Almeida
Phd
___________________________________________ Prof. Paulo de Melo Jorge Neto
Phd
___________________________________________ Prof. Antônio Lisboa Teles da Rosa
“Nunca te é concedido um
desejo sem que te seja
concedida também a faculdade
de torná-lo realidade. Entretanto,
é possível que tenhas que lutar
por ele”.
À Deus...
pelos dons recebidos,
pelas oportunidades,
pelas conquistas, e
por tudo que tem me oferecido.
À minha família...
pelo amor,
pelo apoio, e
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Manoel Bosco de Almeida, pela orientação segura, exigente, detalhada, paciente e esclarecedora, que possibilitou a concretização deste trabalho.
Aos meus professores, que me encaminharam na busca do saber na área da Economia.
Aos meus amigos e colegas de mestrado, que pela sua luta me inspiraram a não esmorecer no meio do caminho.
RESUMO
Esta dissertação analisa o processo de elaboração e implementação de estratégias, e, em particular, a formulação e implementação de estratégia pela RB Distribuidora, empresa do ramo de Distribuição, que comercializa produtos de higiene, limpeza e alimentos no estado do Ceará. Os resultados alcançados demonstram que um processo formal e estruturado de elaboração e implementação de estratégias pode agregar valor ao gerenciamento estratégico de qualquer empresa. Este processo dá direcionamento à elaboração do planejamento estratégico e incrementa a capacidade da empresa para enfrentar as forças competitivas do mercado. Neste sentido, a RB Distribuidora realizou seu planejamento estratégico e formulou suas estratégias de longo prazo. Estas estratégias deram direcionamento à definição de metas estratégicas anuais da Empresa. Contudo, existem barreiras e mudanças do mercado que influenciam o processo de implementação das estratégias e da concretização das metas. De fato, a RB Distribuidora enfrentou barreiras e mudanças ocorridas no cenário dos negócios, que influenciaram o nível de implementação das suas estratégias e metas estratégicas. Em face do que, sugere-se a adoção de um programa de acompanhamento e ajuste das suas estratégias e do seu planejamento estratégico, ao longo da sua implementação, como forma de enfrentar as barreiras impostas pelas forças competitivas do mercado, manter o foco no gerenciamento estratégico, adequar-se às mudanças do mercado e assegurar a efetiva implementação das suas estratégias e metas.
ABSTRACT
This dissertation analyzes the process of creating and improving strategies, in particular, the strategy formulation and implementation by RB Distributor. This company is a wholesale distributor of groceries and health care products in the state of Ceará. The study shows that a formal and structured process of strategic planning can add value to the strategic management of any company. This process gives direction to the formulation of strategies and goals which may increase their capacity to face the competitive forces in the market place. As such, RB Distributor has formulated its plan, its strategies and goals with a look into the future and its competitors. However, barriers and market changes influence the process of implementation of strategies and the attainment of its goals. In fact, RB Distributor faced those problems and this influenced adversely its results. A systematic feed-back system of information and monitoring is recommended as a tool to reduce the negative impact those variables could have on the desired results.
SUMÁRIO
RESUMO... i
ABSTRACT... ii
SUMÁRIO... iii
ÍNDICE DE QUADROS... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ... v
ÍNDICE DE TABELAS ... vi
INTRODUÇÃO... 01
1. O MERCADO ATACADISTA NO BRASIL... 06
1.1 - Os Setores e Sub-setores da Economia Brasileira... 06
1.2 - Os Setores Financeiros e Não-financeiros da Economia Brasileira... 09
1.3 - O Setor Comércio e seus Sub-setores... 13
1.4 - O Sub-setor Comércio Atacadista... 18
1.5 - A Importância Econômica dos Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista... 21
2. A LOGÍSTICA EMPRESARIAL E UMA ANÁLISE ESTRUTURAL DO MERCADO... 24 2.1 - A Logística Empresarial e sua Importância para as Empresas... 24
2.2 - A Cadeia de Distribuição... ... 25
2.3 - A Relação do Sub-setor Atacadista com o Varejista... 35
2.4 - Classificação dos Atacadistas por Tipo de Atendimento... 40
2.5 - Impactos da Evolução da Tecnologia de Informação sobre a Cadeia de Distribuição... 44
3. ESTRATÉGIA, ESCOLAS E MÉTODOS... 51
3.1 - Estratégia: conceito e importância... 51
3.2 - Escolas de Estratégia... 54
3.3 - Análise Estrutural do Mercado e suas Forças Competitivas... 61
3.4 - Estratégia Competitivas Genéricas... 74
3.5 - Modelos para Formulação de Estratégias... 77
4. RB DISTRIBUIDORA: SUA HISTÓRIA E O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS SUAS ESTRATÉGIAS... 86 4.1 - História, Crescimento e Diversificação da empresa ... 86
4.2 - Formulação das Estratégias da RB Distribuidora... 89
5. RESULTADOS OBTIDOS PELA RB DISTRIBUIDORA EM 2002... 117
5.1- Análise dos Resultados Relativos às Metas Estratégicas da RB
Distribuidora em 2002... 117 5.2- Análise do nível de implementação dos Planos Táticos relativos às
Metas Estratégicas... ... 119 5.3 - Barreiras enfrentadas pela RB Distribuidora para implementação das
suas Estratégias... 133
6. CONCLUSÃO... 139
ÍNDICE DE QUADROS
QUADRO 1.1 - Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira... 07
QUADRO 2.1 - Impactos das Mudanças na Tecnologia de Informações sobre o Sub-setor Atacadista... 45
QUADRO 3.1 - Escolas de Estratégia... 54
QUADRO 4.1 - Diagnóstico Estratégico da RB Distribuidora... 92
QUADRO 4.2- Formulação das Estratégias da RB Distribuidora... 93
QUADRO 4.3- Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para 2002... 100
QUADRO 4.4 - Metas Estratégicas da RB Distribuidora para 2002... 103
QUADRO 4.5 - Plano Tático relativo para a Meta Estratégica: Aumentar o Faturamento em 40 %/mês até o 4° Trimestre de 2002... 106
QUADRO 4.6 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir a remuneração do Capital em no mínimo 36% em 2002... 109
QUADRO 4.7 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Aumentar o faturamento da Marca Própria para 35% do Faturamento Total até 31/12/2002... 111
QUADRO 4.8- Plano Tático para a Meta Estratégica: Garantir o Custo Operacional Total em no máximo 10% do Faturamento Total em 2002... 113
QUADRO 4.9 - Plano Tático para a Meta Estratégica: Atender a 20.000 PDVs Ativos até 31/12/02... 115
QUADRO 5.1 - Resultados relativos Metas Estratégicas da RB Distribuidora no ano de 2002... 117
QUADRO 5.2 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Aumentar o faturamento em 40 %/mês até o 4° Trimestre de 2002... 120
QUADRO 5.3 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Garantir a remuneração do Capital em no mínimo 36% em 2002... 122 QUADRO 5.4 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Aumentar o faturamento das Marcas Próprias para 35% do Faturamento Total até 31/12/2002... 124
QUADRO 5.5 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Garantir o Custo Operacional Total em no máximo 10% do Faturamento Total em 2002... 126
QUADRO 5.6 - Nível de implementação do Plano Tático relativo à Meta Estratégica: Atender a 20.000 PDV´s ativos até 31/12/02... 129
QUADRO 5.7 - Resumo da Implementação das Ações dos Planos Táticos... 131
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - Setores da Economia Brasileira... 06
FIGURA 2.1 - Cadeia de Distribuição ou de Suprimento proposta por NOVAES... 27
FIGURA 2.2 - Cadeia de Valor proposta por Porter... 31
FIGURA 3.1 - Forças que Governam a Competição em um Setor... 62
FIGURA 3.2 - A Rede de Valor de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff... 73
FIGURA 3.3 - Estratégias Competitivas Genéricas... 75 FIGURA 3.4 - Roda da Estratégia Competitiva... 78
FIGURA 3.5 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada... 79
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1.1 - Participação dos Setores Financeiros e Não-Financeiros na Economia Brasileira no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano... 09 TABELA 1.2 - Participação dos Setores Financeiros no Período de 1997 a
2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano... 11 TABELA 1.3 - Participação dos Setores Não-Financeiros no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano... 12
TABELA 1.4 – Participação dos Sub-Setores do Setor Comércio no período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano... 13 TABELA 1.5 - Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor
Comércio Varejista no período de 1997 a 2001... 17 TABELA 1.6 - Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor
Comércio Atacadista no período de 1997 a 2001... 18 TABELA 1.7 - Participação dos Ramos do Sub-Setor Comércio Atacadista no período de 1997 a 2001 Base Receita Líquida Acumulada Ano... 20 TABELA 1.8 - PIB Brasileiro e sua relação com a Receita Líquida gerada pelo Setor Comércio e Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista no período de 1997 a 2001...
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios, nos dias atuais, apresenta características peculiares, tais como:
1. Um forte e irreversível processo de globalização da economia; 2. Permanente e continuado processo de mudança;
3. Acirramento da concorrência;
4. Nível crescente de exigência dos consumidores; e
5. Forte pressão sobre os administradores das empresas no sentido de torná-las suficientemente preparadas para enfrentar todo esse processo de mudanças e de forte concorrência, mantendo um nível de competitividade suficiente para garantir a sobrevivência das mesmas.
Nesse contexto, a sobrevivência das organizações passa a depender do conhecimento que elas possuem acerca do mercado em que se encontram inseridas, ou seja, saibam o que está acontecendo no ambiente externo, pois, esse mercado em constante mutação lhes proporcionará tanto oportunidades quanto ameaças à sua sobrevivência. Necessário também se torna conhecer muito bem o seu ambiente interno, de forma a se posicionar perante as forças presentes no mercado em que atuam.
O ambiente altamente competitivo exige das organizações maior agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de custos. Neste universo de crescentes exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, o maior ou menor êxito das organizações depende do seu sucesso no relacionamento com esse macroambiente e em procurar um equilíbrio dinâmico e permanente, pois o ambiente não permanece fixo, ele muda com o passar do tempo e o ritmo de mudanças varia de época para época.
Para CHIAVENATO (1999), as organizações precisam realocar, reajustar e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças de seus concorrentes. Para tanto, as organizações devem procurar desenvolver seus negócios e operações de uma maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam seu pleno sucesso nessa empreitada.
Dessa forma, a Estratégia Organizacional pode constituir o primeiro e principal passo para a organização articular e alcançar esta capacidade de manobra em um cenário cada vez mais complexo e dinâmico. Na realidade, a estratégia deve representar o comportamento global da organização em relação ao seu ambiente. Ela configura a resposta organizacional às condições ambientais e deve se orientar para a organização inteira a fim de moldar o seu futuro e preparar o seu destino.
Independentemente do setor onde as empresas atuam, a Estratégia Organizacional representa um esforço conjunto e concentrado para alcançar objetivos impostos pela missão da organização, em um ambiente onde estão localizados mercados (oportunidades), concorrentes (ameaças) e recursos disponíveis. Assim, a Estratégia Organizacional busca a harmonização entre três variáveis: os objetivos organizacionais a serem alcançados, a análise ambiental e a análise organizacional. A análise ambiental mostra a viabilidade externa, ou seja, o que é necessário e o que é possível em ternos de condições ambientais. A análise organizacional mostra a capacidade interna, ou seja, o que a organização é capaz de fazer.
políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas.
Partindo da premissa de que as empresas, de modo geral, precisam definir e adotar estratégias para garantir a sua sobrevivência e considerando que esta premissa também se aplica ao Sub-setor Comércio Atacadista, a presente dissertação analisa o processo de formulação e implementação das estratégias adotadas pela RB Distribuidora. A Empresa pesquisada atua no ramo atacadista desde 1979 e suas operações envolvem a distribuição de produtos alimentícios, de higiene e limpeza em todo o estado do Ceará, que será apresentada em detalhes no quarto capítulo.
Em face do exposto, definiu-se como escopo fundamental desta pesquisa investigar o processo de elaboração e implementação de estratégias, bem como a formulação e implementação das estratégias pela RB Distribuidora.
Para alcançar tal escopo, fixou-se os objetivos específicos a seguir:
Descrever o processo de formulação e implementação das Estratégias da RB Distribuidora ao longo da sua história;
Analisar o Planejamento Estratégico da RB Distribuidora para o ano de 2002;
Analisar os resultados obtidos pela Empresa no ano de 2002.
Para a investigação dos objetivos definidos, utilizou-se o método de estudo de caso.
A coleta dos dados da presente pesquisa se deu através de:
Entrevistas com Dirigentes e Gerentes;
Consulta a documentos relativos ao processo de definição e
Acompanhamento do processo de definição e implantação das estratégias da Empresa.
Para a escolha do Setor Comércio e do Sub-setor Comércio Atacadista, levou-se em consideração a participação que os mesmos têm na economia nacional. Em resumo, o Setor do Comércio no período de 1997 a 2001 teve uma participação relativa que oscilou entre 10,74% e 11,73% do PIB brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1998, que correspondeu a 11,90% do PIB do país naquele ano. Já o Sub-Setor Comércio Atacadista, no mesmo período, teve uma participação relativa que oscilou entre 4,34% e 4,87% do PIB brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001, que correspondeu a 4,87% do PIB do país naquele ano. A análise acerca da importância do Setor Comércio e Sub-setor Comércio Atacadista será vista com maior profundidade no primeiro capítulo.
Para a escolha da empresa RB Distribuidora como foco da presente pesquisa, levou-se em consideração o seu ramo de atuação e o processo de transição vivido pela mesma nos últimos anos para um modelo de gestão mais sistematizado, que será descrito com detalhes no quarto capítulo.
O referencial teórico em que se apoiou esta pesquisa recaiu, principalmente, nos conceitos e estudos desenvolvidos por MICHAEL PORTER (1992, 1999), HENRY MINTZBERG (1998, 2000) e ANTÔNIO NOVAES (2001).
A estrutura da presente dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos, além desta introdução, a seguir relacionados:
O primeiro capítulo será dedicado ao conhecimento dos Setores e Sub-setores
O segundo capítulo será dedicado à abordagem dos temas Logística
Empresarial e da Cadeia de Distribuição.
O terceiro capítulo será dedicado à fundamentação teórica acerca do tema
Estratégia, dos Modelos de Formulação de Estratégias e Uma Análise Estrutural do Mercado.
O quarto capítulo será dedicado à abordagem do histórico da RB Distribuidora,
bem como do processo adotado pela mesma na formulação e implementação das suas estratégias.
No quinto capítulo serão analisados os resultados obtidos pela empresa pesquisada em relação às suas Metas Estratégicas.
Na Conclusão do trabalho serão reforçados os tópicos discutidos na
1 - O MERCADO ATACADISTA NO BRASIL
1.1 - Os Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira
A GAZETA MERCANTIL por vários anos vem realizando estudos sobre a economia brasileira, os quais têm sido divulgados pela revista Balanço Anual. A edição relativa ao ano de 2002, como mostra a figura 1.1, traz a composição da Economia Brasileira.
Figura 1.1 – Setores da Economia Brasileira
Conforme se vê na figura 1.1, a Economia Brasileira é composta pelos seguintes setores: Indústria, Serviços, Comércio, Agribusiness, Finanças, Holdings e Seguradoras.
Por sua vez, cada Setor da Economia Brasileira se subdivide em Sub-Setores, que são mostrados no quadro 1.1.
Setores da Economia Brasileira
Indústria Serviços Comércio Agrobusi
ness
Finanças Holding Seguros
Quadro 1.1 – Setores e Sub-Setores da Economia Brasileira
Setores da Economia Brasileira Sub-setores da Economia Brasileira Petróleo e Gás
Veículos Metalúrgica Petroquímica Química
Minerais não metálicos Autopeças
Eletrodomésticos Mineração Mecânica
Papel e celulose Têxtil
Equipamentos Elétricos Higiene e Limpeza Material Eletrônico Farmacêuticos Plástico
Couro e Calçados Madeira e Móveis Material de Escritório
Indústria
Borracha Energia Elétrica Telecomunicações Logística ConstruçãoInformática e Tecnologia da Informação Comunicações
Saneamento Saúde
Serviços Especializados
Serviços
Turismo e Alimentação Comércio Varejista
Comércio Atacadista
Distribuidores de Veículos e Autopeças Comércio Exterior
Comércio
Franquias Alimentos Bebidas e Fumo Cooperativas Cana/Açúcar/Álcool Agricultura
Agribusiness
Quadro 1.1 – Sub-Setores da Economia Brasileira (continuação)
Setores da Economia Brasileira Sub-Setores da Economia Brasileira Bancos
Arrendamento Mercantil
Corretoras e Distribuidoras de Valores Capitalização
Cartões de Crédito Diversos
Intermediação Monetária
Finanças
Fundo Imobiliário
Holdings
Gestão de Participação SocietáriaSeguradoras Previdência Privada
Seguros
Atividades Auxiliares Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (2002)
Para efeito de análise a GAZETA MERCANTIL-BALANÇO ANUAL (2002) agrupou a Economia Brasileira em dois grupos de setores:
Setores Não-Financeiros - composto pelos setores: Indústria, Serviços, Comércio e Agribusiness; e
Setores Financeiros - composto pelos setores: Finanças, Holdings e Seguros.
Nesta pesquisa, será dedicada maior atenção aos Setores Não-Financeiros, focando o Sub-Setor Comércio Atacadista, uma vez que é neste segmento que a RB Distribuidora, empresa onde foi realizado o presente Estudo de Caso, encontra-se inencontra-serida. Antes, porém, encontra-será visto o comportamento dos Setores Financeiros e Não-financeiros na Economia Brasileira no período de 1997 a 2001. 1
___________________________________________________________________ 1
Todos os dados apresentados neste capítulo estão em valores constantes e foram corrigidos pelo IGP/DI - dez/2001.
A metodologia utilizada para apuração dos valores apresentados na tabela 1.1 a 1.6 levou em consideração a receita líquida (receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas e das
devoluções e abatimentos) dos exercícios de 1997 a 2001 das Sociedades Anônimas, que por lei são
obrigadas a divulgar seus balanços, e das Empresas Limitadas, que embora não sejam obrigadas a divulgar seus balanços, os submeteram à análise da Revista Gazeta Mercantil.
1.2 – O Setores Financeiros e Não-Financeiros da Economia Brasileira
A tabela 1.1 mostra o comportamento dos Setores Financeiros e Não-financeiros no período de 1997 a 2001.
Tabela 1.1- Participação dos Setores Financeiros e Não-Financeiros na Economia Brasileira no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.1, observa-se uma tendência de crescimento do grupo composto pelos Setores Não-Financeiros no período em destaque, pois, no ano de 1997 este grupo possuía uma participação de 72,49% da receita líquida gerada na economia brasileira e no ano de 2001 teve uma participação de 77,08%. Observa-se ainda que nos anos de 1998 e 1999 houve uma redução de 1,54% e 4,22%, respectivamente, em relação ao ano de 1997. Entretanto, nos anos de 2000 e 2001 houve uma recuperação deste grupo de setores, evoluindo para 75,21% e 77,08%, respectivamente.
R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % Indústria 244.91 28.45% 237.36 24.31% 273.50 28.18% 388.65 38.56% 390.74 35.10% Serviços 166.59 19.35% 211.63 21.67% 185.11 19.07% 162.14 16.09% 233.32 20.96% Comércio
137.84 16.01% 157.47 16.13% 129.79 13.37% 137.35 13.63% 140.82 12.65% Agribusine
ss 74.77 8.68% 86.31 8.84% 74.19 7.64% 69.84 6.93% 93.07 8.36% Sub-total 624.11 72.49% 692.78 70.95% 662.59 68.27% 757.98 75.21% 857.95 77.08% Finanças
180.62 20.98% 217.67 22.29% 245.76 25.32% 185.50 18.41% 184.89 16.61% Holdings
25.15 2.92% 29.89 3.06% 36.95 3.81% 39.97 3.97% 42.52 3.82% Seguros
31.05 3.61% 36.12 3.70% 25.27 2.60% 24.34 2.41% 27.75 2.49% Sub-total
236.82 27.51% 283.68 29.05% 307.98 31.73% 249.81 24.79% 255.16 22.92% 860.93 100.00% 976.46 100.00% 970.57 100.00% 1007.78 100.00% 1113.11 100.00%
2000 2001
Total
1997 1998 1999
Por outro lado, no grupo composto pelos Setores Financeiros observa-se uma redução na sua participação para o mesmo período, a qual variou de 27,51% em 1997 para 22,92% em 2001. Observa-se, também, que nos anos de 1998 e 1999 este grupo de setores apresentou um crescimento na sua participação relativa de 27,51% em 1997 para 29,05% em 1998 e para 31,73% em 1999. Entretanto, nos anos de 2000 e 2001 houve um decréscimo para 24,79% e 22,92%, respectivamente, confirmando a tendência de redução da sua participação na receita líquida gerada pelos setores financeiros da economia brasileira.
A tabela 1.1 evidencia ainda que os quatro setores mais representativos da Economia Brasileira, em termos da receita líquida acumulada, no período de 1997 a 2001 foram Indústria, Serviços, Finanças e Comércio.
Ao analisar o comportamento de cada setor, observa-se que a Indústria e Serviços apresentaram uma tendência de crescimento no período. O Setor Industrial teve o maior índice de crescimento, evoluindo sua participação relativa de 28,45% para 35,10% no período em análise. O Setor de Serviços, por sua vez, teve sua participação elevada de 19,35% para 20,96%. Já os Setores de Comércio e Finanças apresentaram uma tendência de decréscimo no mesmo período. Estes setores tiveram uma redução nas suas participações, decrescendo de 16,01% para 12,65% e de 20,98% para 16,61%, respectivamente.
Dando continuidade à análise do desempenho dos Setores e Sub-setores da Economia Brasileira, a seguir será visto, de forma isolada, o comportamento dos Setores Financeiros e Não-Financeiros e seus respectivos componentes.
1.2.1- Setores Financeiros
R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % Finanças
180.62 76.27% 217.67 76.73% 245.76 79.80% 185.50 74.26% 184.89 72.46% Holdings
25.15 10.62% 29.89 10.54% 36.95 12.00% 39.97 16.00% 42.52 16.66% Seguros
31.05 13.11% 36.12 12.73% 25.27 8.20% 24.34 9.74% 27.75 10.88% Total
236.82 100.00% 283.68 100.00% 307.98 100.00% 249.81 100.00% 255.16 100.00%
Fi
nancei
ros
1998 1999 2000 2001
Setores 1997
Tabela 1.2 - Participação dos Setores Financeiros no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.2, observa-se que o setor mais representativo do grupo de Setores Financeiros foi o das Finanças, cuja participação oscilou entre 76,27% e 72,46 %. Este setor foi responsável, no período analisado, por praticamente um terço da receita gerada em seu grupo, tendo o seu melhor desempenho no ano de 1999, em que gerou R$ 245,76 bilhões da receita líquida do grupo. O segundo setor mais representativo foi de das Holdings, cuja participação oscilou entre 10,62% e 16,66%. Este setor teve o seu melhor desempenho no ano de 2001, gerando R$ 42,52 bilhões da receita líquida do grupo. Em último lugar ficou o setor de Seguros, cuja participação oscilou entre 13,11% e 10,88%. Este setor teve o seu melhor desempenho no ano de 1998, gerando R$ 36,12 bilhões da receita líquida do grupo.
1.2.2- Setores Não-Financeiros
Tabela 1.3- Participação dos Setores Não-Financeiros no Período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.3, observa-se que o setor não-financeiro mais representativo na economia brasileira no período de 1997 a 2001 foi o da Indústria, cuja participação oscilou entre 39,24% e 45,54 %, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2000, em que foi responsável por 51,26% da receita líquida gerada pelos setores não-financeiros, no montante de R$ 388,65 bilhões. O Segundo setor mais representativo nesse período foi o de Serviços, cuja participação oscilou entre 26,69% e 27,20%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1998, em que foi responsável por 30,55% da receita líquida gerada pelos setores não-financeiros, no montante de R$ 211,63 bilhões. Em terceira posição ficou o setor de Comércio, cuja participação oscilou entre 22,09% e 16,41%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais,no ano de 1998, em que foi responsável por 22,73% da receita líquida gerada pelos setores não-financeiros, no montante de R$ 157,47 bilhões. O Setor de Agribusiness ficou em quarto lugar, cuja participação oscilou entre 11,98% e 10,85%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1998, em que foi responsável por 12,46% da receita líquida gerada pelos de setores não-financeiros, no montante de R$ 86,31 bilhões.
R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil %
Indústria
244.91 39.24% 237.36 34.26% 273.50 41.28% 388.65 51.26% 390.74 45.54% Serviços
166.59 26.69% 211.63 30.55% 185.11 27.94% 162.14 21.39% 233.32 27.20% Comércio
137.84 22.09% 157.47 22.73% 129.79 19.59% 137.50 18.14% 140.82 16.41% Agribusiness
74.77 11.98% 86.31 12.46% 74.19 11.20% 69.84 9.21% 93.07 10.85%
Sub-total 624.11 100.00% 692.78 100.00% 662.59 100.00% 757.98 100.00% 857.95 100.00% 2001
N
ão
- F
ina
nc
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Em resumo, os dados da tabela 1.3 evidenciam uma tendência de crescimento para os Setores da Indústria e de Serviços e de redução para os Setores do Comércio e Agribusiness, no período analisado.
Uma vez analisado o comportamento dos Setores Financeiros e Não-Financeiros da Economia Brasileira, será visto o comportamento dos Sub-Setores que integram o Setor Comércio.
1.3 – Setor Comércio e seus Sub-setores
Neste item será analisado o comportamento do Setor Comércio e seus Sub-setores, em função do fato de que a empresa objeto desta pesquisa está inserida neste Setor e Sub-setor.
Tabela 1.4 – Participação dos Sub-Setores do Setor Comércio no período de 1997 a 2001- Base Receita Líquida Acumulada Ano
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil %
Comércio
Varejista 56.71 41.14 58.52 37.16 56.35 43.42 56.98 41.48 60.63 43.05
Comércio
Atacadista 55.74 40.43 50.78 32.24 53.44 41.18 57.44 41.82 58.41 41.48
Distribuidores de Veículos e Auto Peças
12.47 9.05 12.91 8.20 9.59 7.39 12.27 8.93 10.72 7.61
Comércio
Exterior 12.93 9.38 35.28 22.40 10.41 8.02 9.22 6.71 9.33 6.63
Franquias
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.44 1.05 1.73 1.23
Total
137.84 100.00 157.49 100.00 129.79 100.00 137.35 100.00 140.82 100.00
2000 2001
Pela análise da tabela 1.42, observa-se que o Sub-setor mais representativo no Setor Comércio, no período analisado, foi o do Varejo, cuja participação relativa oscilou entre 41,14% em 1997 e 43,05% em 2001, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1999, em que foi responsável por 43,42% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio.
O segundo Sub-setor mais representativo foi o de Atacado, cuja participação relativa variou de 40,43% para 41,48%, no período analisado, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2000, em que foi responsável por 41,82% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. Já o sub-setor de Comércio Exterior ficou em terceiro lugar, com uma participação relativa variando de 9,38% para 6,63% , atingindo um valor máximo em 1998, em que foi responsável por 22,40% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio, no montante de R$ 35,28 bilhões da receita líquida gerada pelo Setor.
O Sub-setor de Distribuição de Veículos e Auto-Peças ficou em quarto lugar, com sua participação variando de 9,05% para 7,61%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 1997, em que foi responsável por 9,05% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. O Sub-setor Franquia ficou em último lugar, com sua participação variando de 1,05% para 1,23%, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001 em que foi responsável por 1,23% da receita líquida gerada pelo Setor Comércio. Este último sub-setor não teve os dados apresentados pela Revista Gazeta Mercantil-Balanço Anual nos anos de 1997 a 1999, o que não prejudica a análise aqui apresentada uma vez que a sua participação manteve-se bastante estável nos anos de 2000 e 2001.
___________________________________________________________________ 2
Ao analisar o comportamento de cada sub-setor, observa-se que os Sub-setores Comércio Varejista e Comércio Atacadista apresentaram uma tendência de crescimento, enquanto que os Sub-setores Distribuidoras de Veículos e Autopeças e Comércio Exterior apresentaram uma tendência de redução nas suas participações relativas, no período analisado. O Sub-setor de Franquias praticamente não cresceu, mantendo uma participação estável e constante.
Segundo MARTINEZ et al. (2002), o comportamento do Sub-setor Varejista, que apresentou o maior índice de crescimento dentre os sub-setores do setor Comércio, no período analisado, deve-se aos seguintes fatores:
Reorganização das Grandes Redes do Comércio Varejista:
As grandes redes do comércio varejista, como o Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e outros promoveram, no final da década de 90, uma reorganização nas suas estruturas e na forma de conduzir seus negócios, com o objetivo de fazer crescer as suas vendas. O reflexo desse processo foi observado nas cinco maiores redes de supermercados do País (Grupo Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae, Bompreço e Sendas). Entre os anos de 1997 e 2000 essas redes ampliaram sua participação relativa no faturamento do Sub-Setor Varejista, passando de 27% para 41%;
As grandes redes varejistas desenvolvem políticas de compras
agressivas junto aos fornecedores:
As grandes redes, por comercializarem grandes volumes de produtos e por atuarem em extensas áreas geográficas e por terem políticas de compras que contemplam negociações diretas com os fornecedores possuem grande poder junto aos mesmos. Estes fatos influenciaram as negociações entre os varejistas e fabricantes, que fizeram com que o volume de negócios dos Varejistas aumentasse no período em análise.
Crescimento do número de lojas do ramo de supermercado:
O ramo de supermercado chegou ao final do ano de 2000 com 61,2 mil lojas, num crescimento de 28% em relação a 1997.
Com um número maior de lojas em atividade no período o volume de negócios também cresceu, influenciando a tendência de crescimento do Sub-setor Varejista.
Aumento do tamanho das lojas de supermercado:
As lojas mostraram uma tendência gradual de aumento de tamanho, evidenciando o melhor retorno de hipermercados e formatos semelhantes.
Evidência deste fato são os indicadores apresentados a seguir:
¾ As lojas com área de vendas entre 2,5 mil e 5 mil metros aumentaram a sua participação relativa, no total de lojas, de 7,6% em 1999 para 8,9% em 2000.
¾ No mesmo período, as lojas com área comercial acima de 5 mil metros quadrados aumentaram a sua participação relativa, no total de lojas, de 5,3% para 6,2%.
Tabela 1.5 – Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor Comércio Varejista no período de 1997 a 2001
1997 1998 1999 2000 2001
Número de estabelecimentos 937.579 899.835 925.527 974.835 1.131.311
Evolução %(em relação ao ano anterior)
- 4,03 + 2,86 + 5,33 + 16,05
Evolução % (em relação ao ano de 1997)
- 4,03 - 1,29 + 3,97 20,66%
Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Pesquisa Anual do Comércio (2003)
Pela análise da tabela 1.5, observa-se que o número de estabelecimentos do Sub-setor Comércio Varejista apresentou, a partir de 1999, uma tendência de crescimento quando comparado aos anos anteriores, evidenciando a seguinte evolução:
2,86 % em 1999;
5,33 % em 2000; e
16,05 % em 2001.
Quando comparado ao ano de 1997, observa-se uma tendência de crescimento a partir de do ano 2000, evidenciando a seguinte evolução:
3,97 % em 2000; e
20,66 % em 2001.
Tabela 1.6 – Número total de Estabelecimentos Comerciais no Sub-setor Comércio Atacadista no período de 1997 a 2001
1997 1998 1999 2000 2001
Número de estabelecimentos 79.692 71.380 77.879 83.537 105.834
Evolução % (em relação ao ano anterior)
- 10,43 + 9,10 + 7,26 + 26,69
Evolução % (em relação ao ano de 1997)
- 10,43 - 2,28 + 4,82 + 32,80
Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Pesquisa Anual do Comércio (2003)
Pela análise da tabela 1.6, observa-se que o número de estabelecimentos comerciais no Sub-setor Comércio Atacadista apresentou uma redução de 10,43% e 2,28% nos anos de 1998 e 1999 e uma evolução de 4,82% e 32,80% nos anos de 2000 e 2001, quando comparados ao ano de 1997. Quando comparado aos anos anteriores, obteve uma redução de 10,43 % em 1998 e crescimento de 9,10%, 7,26% e 26,69% nos anos de 1999, 2000 e 2001, respectivamente.
A seguir será visto o comportamento do Sub-setor Comércio Atacadista e dos Ramos de Atividades que o integram.
1.4 – Sub-setor Comércio Atacadista
Pela análise da tabela 1.7, a seguir apresentada, observa-se que o Sub-setor Atacadista é composto de 14 ramos, dos quais, no período em análise, destacaram-se os ramos a destacaram-seguir descritos:
Produtos Químicos e Petroquímicos;
Alimentos, Bebidas e Cereais;
Produtos Farmacêuticos, Higiene e Limpeza; e
Distribuidoras de Aço.
Tabela 1.7 - Participação dos Ramos do Sub-Setor Comércio Atacadista no período de 1997 a 2001 Base Receita Líquida Acumulada Ano 3
Fonte: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
Pela análise da tabela 1.7 pode-se inferir a importância do Ramo em que a RB Distribuidora, empresa objeto deste Estudo de Caso atua, pois a mesma distribui produtos integrantes de dois ramos dentre os três ramos mais representativos do Sub-setor Comércio Atacadista, quais sejam os de
_____________________________________________________________________________________________________
3
Os dados dos ramos Informática e Telecomunicações nos anos de 1997 a 1999 e eletrodomésticos nos anos de 1997 a 2000 não foram apresentados pela revista Gazeta Mercantil. Os dados do ramo Distribuidores de Jornais e Revistas nos anos de 1997 a 2000 estão inclusos junto ao ramo Produtos de Papel.
Os dados do ramo Produtos Químicos e Petroquímicos relativos aos anos de 2000 e 2001 não foram apresentados pela Revista Gazeta Mercantil-Balanço Anual nas respectivas edições. Os dados relativos a esses anos foram coletados pelo autor junto à essa revista especializada.
R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil % R$ bil %
Alimentos, bebidas
e Cereais 8.98 16.11 6.80 13.40 8.15 15.25 8.79 15.29 9.31 15.94
Prod.
Farmacêuticos, Higiene e Limpeza
1.70 3.04 1.79 3.53 1.55 2.89 1.92 3.34 2.22 3.80
Prod. Químicos e
Petroquímicos 40.05 71.86 38.58 75.97 40.74 76.24 41.63 72.47 42.77 73.22 Distribuidoras de
Aço 1.25 2.24 1.37 2.70 0.75 1.40 0.94 1.63 1.10 1.88
Informática e
Telecomunicações 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.62 1.09 0.76 1.30
Centrais de
Abatecimento 0.86 1.55 0.70 1.38 0.16 0.29 0.54 0.94 0.57 0.98 Produtos
Metalúgicos 0.43 0.77 0.25 0.49 0.33 0.61 0.42 0.73 0.41 0.70 Madeira, Mat.
Elétrico e de Construção
0.49 0.88 0.40 0.78 0.46 0.87 0.57 0.99 0.41 0.70
Produtos de Papel 0.37 0.66 0.53 1.04 0.58 1.08 0.22 0.38 0.28 0.48
Distribuidores de
Jornais e Revistas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.22 0.38
Diversos 0.54 0.97 0.18 0.35 0.49 0.91 1.65 2.87 0.20 0.34
Produtos Têxtis e
de Couro 1.05 1.88 0.15 0.30 0.12 0.23 0.11 0.19 0.10 0.17
Máquinas e
Ferramentas 0.03 0.05 0.03 0.06 0.12 0.23 0.05 0.08 0.03 0.05
Eletrodomésticos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 Total 55.74 100.00 50.78 100.00 53.44 100.00 57.44 100.00 58.41 100.00
2000 2001
Alimentos/Bebidas/Cereais e Produtos de Higiene/Limpeza. Estes ramos juntos representaram 19,74% do total de receitas geradas dentro do Sub-setor Comércio Atacadista no ano de 2001, em que foram responsáveis por R$ 11,53 bilhões de um total de R$ 58,41 bilhões gerados pelo Sub-Setor Comércio Atacadista naquele ano.
A seguir, será visto uma análise da importância econômica dos Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista.
1.5– Importância Econômica dos Sub-Setores Comércio Atacadista e Varejista
Avaliou-se a importância do Setor Comércio e dos Sub-setores Comércio Atacadista e Comércio Varejista no Brasil, comparando-se o comportamento das Receitas Líquidas geradas pelos mesmos em relação ao PIB do País, no período de 1997 a 2001. Os dados do PIB e das Receitas Líquidas do Setor Comércio e dos Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista estão dispostos na tabela 1.8, apresentada a seguir. 4
Tabela 1.8 – PIB Brasileiro e sua relação com a Receita Líquida gerada pelo Setor Comércio e Sub-setores Comércio Atacadista e Varejista no período de 1997 a 2001
Fontes: Revista Gazeta Mercantil – Balanço Anual (1998 a 2002)
IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (2003)
_____________________________________________________________________________________________________
4
Receita Líquida = receita bruta deduzida dos impostos incidentes sobre vendas e das devoluções e abatimentos
PIB = Produto Interno Bruto
R$ bil
% em relação
ao PIB R$ bil
% em relação
ao PIB R$ bil
% em relação
ao PIB R$ bil
% em relação
ao PIB R$ bil
% em relação ao PIB
PIB
RCEITA LÍQUIDA DO SETOR
COMÉRCIO 137.84 10.74 157.47 11.90 129.79 11.15 137.35 11.47 140.82 11.73
RCEITA LÍQUIDA DO SUB-SETOR COMÉRCIO
ATACADISTA 55.74 4.34 50.78 3.84 53.44 4.59 57.44 4.80 58.41 4.87
RCEITA LÍQUIDA DO SUB-SETOR COMÉRCIO
VAREJISTA 56.71 4.42 58.52 4.42 56.35 4.84 56.98 4.76 60.63 5.05
RCEITA LÍQUIDA DOS SUB-SETORES COMÉRCIO ATACADISTA E
VAREJISTA 112.45 8.76 109.30 8.26 109.79 9.44 114.42 9.55 119.04 9.92
1997 1998 1999 2000 2001
A análise da tabela 1.8 evidencia que:
9 O Setor do Comércio teve uma participação relativa que variou de 10,74% a 11,73% do PIB brasileiro no período de 1997 a 2001, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais no ano de 1998, em que foi responsável por 11,90% do PIB do país naquele ano, que correspondeu a R$ 157,47 bilhões, conforme se vê na tabela 1.3.
9 O Sub-Setor Comércio Atacadista, no mesmo período, teve uma participação relativa que variou de 4,34% a 4,87% do PIB brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001, em que foi responsável por 4,87% do PIB do país naquele ano, que correspondeu R$ 58,41 bilhões, conforme se vê na tabela 1.4.
9 O Sub-Setor Comércio Varejista, no mesmo período, teve uma participação relativa que variou de 4,42% a 5,05% do PIB brasileiro, tendo o seu melhor desempenho, em termos percentuais, no ano de 2001, em que foi responsável por 5,05% do PIB do país naquele ano, que correspondeu a R$ 60,63 bilhões, conforme se vê na tabela 1.4.
9 O Setor Comércio e os Sub-setores Comércio Atacadista e
Varejista apresentaram uma tendência de crescimento no período analisado quando comparados ao PIB do país,conforme análise apresentada nos itens anteriores.
O Setor Comércio foi o setor com o quarto melhor desempenho na economia brasileira no período de 1997 a 2001, conforme ficou demonstrado na tabela 1.1;
O Sub-setor Comércio Atacadista foi o sub-setor com o segundo melhor desempenho no Setor Comércio no período de 1997 a 2001, conforme ficou demonstrado na tabela 1.4.
Estes dados, bem como as análises feitas ao longo deste capítulo demonstram a relevância do Setor Comércio e do Sub-setor Comércio Atacadista na economia brasileira, evidenciando, com isso, a importância da atividade desenvolvida pela RB Distribuidora, empresa objeto desta pesquisa, no cenário econômico do país.
A RB Distribuidora, empresa de Distribuição de Produtos de Higiene, Limpeza e Alimentos, cuja história, evolução e estratégias serão vistas no capítulo quarto, atua no ramo Atacadista desde 1979, atendendo, hoje, todo o estado do Ceará.
Tendo em vista que o ramo de atividade da RB Distribuidora está intrinsicamente relacionado ao tema Logística, serão vistos no segundo capítulo os seguintes tópicos:
A Logística Empresarial e sua Importância para as Empresas;
Cadeia de Distribuição;
Relação entre os Sub-setores Atacadista e Varejista;
Classificação dos Atacadistas por tipo de atendimento;
2 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO
2.1 – A Logística Empresarial e a sua importância para as empresas
Em épocas passadas, as mercadorias não eram tão acessíveis quanto os consumidores desejavam. Os bens de consumo eram abundantes nos locais onde eram produzidos e em certos períodos do ano. As pessoas tinham que consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam transferí-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior. Entretanto, devido à ausência de um sistema de transporte suficientemente desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado ao que o indivíduo podia transportar e a preservação de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçaram as pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.
Com o passar dos anos, à medida que os sistemas logísticos foram evoluindo, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que poderiam produzir com mais eficiência. O excesso de produção poderia ser transportado para outras áreas consumidoras, ao mesmo tempo em que os produtos não produzidos no local poderiam ser importados.
Nesse contexto, o conceito de Logística evoluiu e uma nova concepção entrou em vigor, passando a existir a integração das diversas áreas envolvidas na produção, na distribuição, na comercialização, no dimensionamento e layout de armazéns, na alocação de produtos em depósito, nos transportes (roteirização, dimensionamento de frota de veículos), na seleção de fornecedores e clientes externos, surgindo um novo conceito que é conhecido como supply chain ou logística integrada.
empresa, incluindo chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição, até o momento em que o produto é colocado nas prateleiras à disposição do consumidor final.
O caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a Cadeia de
Distribuição.
O conceito da Logística está fortemente ligado ao conceito de Cadeia de
Distribuição. Nela, os fornecedores de matéria-prima entregam insumos de
natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação de um certo produto. A indústria fabrica os seus produtos, que são distribuídos parte aos varejistas e, parte aos atacadistas e distribuidores. Estes últimos fazem o papel de intermediários entre os fabricantes e os varejistas, pois muitos destes não comercializam um volume suficiente de produtos que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores vendem os produtos ao consumidor final.
Nessa linha de raciocínio, é importante o entendimento do conceito de Cadeia
de Distribuição, também denominada de Cadeia Produtiva ou de Suprimento, que
será abordado a seguir.
2.2- A Cadeia de Distribuição
2.2.1 – Cadeia de Distribuição segundo Novaes:
Para NOVAES (2001), a Cadeia de Distribuição é composta pelos seguintes elementos:
Suprimento da Manufatura;
Manufatura;
Distribuição Física;
Varejo;
Consumo;
Transporte.
Figura 2.1 : Cadeia de Distribuição ou de Suprimento proposta por NOVAES
Matéria-prima
Componentes
pré-montados Componentes soltos
Trans-porte
Manufatura
Atacadista
Trans-porte
Trans-porte
Varejo Loja 3 Varejo
Loja n
Varejo Loja 2
Varejo Loja 1
Consumidor Final
Fonte: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição (2001) Suprimento da Manufatura
Cada elemento integrante da Cadeia de Distribuição tem uma função específica, a seguir descrita:
1. Suprimento da Manufatura: constituído por empresas cuja função é abastecer as indústrias com componentes e insumos para que estas possam desempenhar sua função;
2. Manufatura: constituído por empresas cuja finalidade é realizar o processo de fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias etapas e podendo ser mais ou menos complexa, conforme o tipo de produto a ser industrializado.
3. Distribuição Física: constituído por empresas cuja função é realizar a distribuição dos produtos industrializados, utilizando-se de depósitos ou centros de distribuição, para posterior envio às lojas de varejo. Neste grupo de empresas estão os atacadistas e distribuidores, que são objeto de estudo desta pesquisa.
4. Varejo: constituído por empresas cuja finalidade é realizar a comercialização dos produtos industrializados aos consumidores.
5. Consumo: constituído pelos consumidores, que são o foco central de todos os participantes da Cadeia de Distribuição.
6. Transporte: constituído por empresas cuja função é deslocar matérias-primas e componentes para a manufatura, produtos acabados para os centros de distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos, entregar mercadorias nos domicílios dos consumidores.
Assim, à medida que as operações entre as mesmas se tornam mais integradas e ágeis, passa a prevalecer a tendência de haver:
melhoria do nível de atendimento aos consumidores;
redução dos custos ao longo da cadeia;
aumento da rentabilidade global,
aumento da rentabilidade de cada empresa integrante da cadeia.
Na Cadeia de Distribuição, cada elemento integrante tem o seu papel e a sua importância para que toda a Cadeia funcione e possa agregar valor aos mesmos. Nesse contexto, será dado destaque ao papel e importância dos Atacadistas na Cadeia de Distribuição, uma vez que o objeto de estudo desta pesquisa envolve empresa atuante nesse sub-setor.
Nesse contexto, NOVAES (2001) ressalta que os Atacadistas desempenham funções relevantes na Cadeia de Distribuição, tais como:
Garantir a rápida disponibilidade dos produtos nos segmentos de mercado identificados como prioritários;
Intensificar ao máximo o potencial de vendas dos produtos. Por exemplo, buscar parcerias com os fabricantes e com os varejistas que permitam a exposição e comercialização mais adequada dos produtos;
Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição;
Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de distribuição;
Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos.
A seguir, será visto a Cadeia de Valor defendida por PORTER.
2.2.2 A Cadeia de Valor de PORTER
PORTER (1989), desenvolveu o conceito da Cadeia de Valor, sendo hoje um dos pilares do moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Na visão deste autor, toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
PORTER (1992), afirma que “ A Cadeia de Valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, do método de implementação de sua estratégia e da economia básica das próprias atividades.” (1992, p.33).
PORTER (1992), afirma ainda que “ Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo é a meta de qualquer estratégia genérica.” (1992, p.34)
Figura 2.2 – Cadeia de Valor proposta por Porter
PORTER (1992), dividiu as atividades de valor em dois grupos, denominando-as de atividades primáridenominando-as e atividades de apoio.
As Atividades Primárias, relacionadas na parte de baixo da figura 2.2, englobam os processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes, envolvendo a criação física do produto, a sua venda, a transferência para o comprador, bem como a assistência após a venda, a seguir relacionadas:
Logística de Entrada: que abrange as atividades envolvidas na recepção, armazenamento e distribuição de insumos;
Operações: que envolve as atividades associadas à transformação dos insumos no produto final;
Logística de Saída: que envolve as atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição do produto;
Marketing e vendas: que envolve as atividades relativas à propaganda, promoção, força de vendas, fixação de preços, etc;
Infra-estrutura da empresa
Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição de Insumos e serviços A d
t e i v A i p d o a i d o e s
Logística
inbound
Operações Logística
outbound Marketing e vendas Assistência Técnica M A R G E M Atividades primárias
Serviços (assistência técnica): que envolve atividades relacionadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
As Atividades de Apoio, relacionadas na parte de cima da figura 2.2, dão suporte às atividades primárias e podem ser divididas em quatro categorias, a seguir descritas:
Infra-estrutura: atividades de gerência geral, finanças, contabilidade, planejamento, jurídicas, questões governamentais e gerência de qualidade;
Gestão de Recursos Humanos: envolvendo atividades de
recrutamento, seleção, treinamento, motivação, bem como o alinhamento da equipe aos valores e prioridades da empresa;
Desenvolvimento Tecnológico: envolvendo atividades para
aperfeiçoar os produtos e os processos;
Aquisição: atividades relacionadas à função de compra de insumos, bem como ativos como máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e prédios.
Elos dentro da Cadeia de Valor
PORTER (1992), ao analisar a Cadeia de Valor, observa que as atividades de valor não são uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades interdependentes, relacionadas por meio de elos. Estes elos representam as relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Por exemplo, a compra de produtos com embalagens mais resistentes pode influenciar na redução do número de avarias no transporte e manuseio destes produtos, e, por conseqüência, reduzir as perdas por danos nas embalagens. Outro exemplo, em uma cadeia de supermercados, a realização de campanhas promocionais pode influenciar o volume de vendas das suas lojas, o que pode gerar vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
Os elos são numerosos, e alguns são comuns à várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias representadas pelas linhas tracejadas na cadeia de valores, representada na figura 2.2.
PORTER (1992), observa que os elos entre atividades de valor surgem de várias causas genéricas. Dentre elas, cita as seguintes:
A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes;
O custo ou o desempenho de atividades diretas é melhorado através de maiores esforços em atividades indiretas;
Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo;
Para PORTER (1992), apesar dos elos dentro da cadeia de valores serem cruciais para a vantagem competitiva, eles normalmente são sutis e passam desapercebidos pelos administradores. Daí, resulta a importância da identificação dos elos ao longo da Cadeia de Valores.
Conclui PORTER(1992), acerca deste tema, afirmando que “Administrar elos é uma tarefa organizacional mais complexa do que administrar as próprias atividades de valor. Dada a dificuldade de reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazê-lo produz uma fonte sustentável de vantagem competitiva.” (1992, p. 46).
Para concluir este item, os modelos apresentados por NOVAES (2001) e PORTER (1992), tendo por base seus aspectos essenciais, podem ser assim resumidos:
Cadeia de Distribuição proposta por NOVAES (2001):
9 A Cadeia de Distribuição apresentada por Novaes apresenta uma clara visualização dos elementos constitutivos da cadeia e suas inter-relações, quais sejam:
¾ Suprimento da Manufatura;
¾ Manufatura;
¾ Distribuição Física;
¾ Varejo;
¾ Consumo;
¾ Transporte.
A Cadeia de Valor proposta por PORTER (1992):
9 Permite um melhor entendimento do conceito de Criação de Valor;
9 Permite um melhor entendimento das atividades internas
desenvolvidas pelas empresas, classificando-as em Atividades de Apoio e Atividades Primárias. As primeiras são aquelas cujos fins sejam os de dar condições estruturais, de recursos humanos, de tecnologia e gerenciamento para que as segundas (logística, operações, marketing e vendas e assistência técnica) aconteçam;
9 Permite o entendimento e análise das relações entre as atividades internas da empresa, denominados de “Elos da Cadeia de Valor”.
Para efeito desta pesquisa, será tomada como base a Cadeia de Distribuição proposta por Novaes (figura 2.1), uma vez que a objetividade da sua apresentação gráfica, a simplicidade esquemática e o foco na atividade dos atacadistas a tornam mais apropriada ao escopo deste estudo.
A seguir será visto a relação entre os Atacadistas com outros integrantes da cadeia de distribuição, em especial com os Varejistas.
2.3 - A relação do Sub-Setor Atacadista com o Sub-Setor Varejista
Como foi visto no item 2.2, onde se analisou o tema Cadeia de Distribuição, ficou evidente a importância da relação entre os seus integrantes, bem como da cooperação entre os mesmos como fator de melhoria da vantagem competitiva de cada elemento e de toda a cadeia.
desenvolvem suas atividades e com os quais mantém uma relação comercial permanente.
A abordagem relativa à relação entre os atacadistas e varejistas pode se iniciar a partir da análise das suas missões5, descritas a seguir.
Os Atacadistas têm como missão:
Suprir os varejistas com os produtos procurados pelos consumidores;
Mantê-los abastecidos continuamente;
Oferecer-lhes condições de preços e prazos adequados ao mercado;
Prestar-lhes serviços de forma a contribuir para a melhoria do atendimento aos consumidores.
Os Varejistas têm como missão:
Suprir os consumidores com os produtos procurados pelos mesmos;
Mantê-los abastecidos continuamente;
Oferecer-lhes condições de preços e prazos adequados ao mercado;
Prestar-lhes atendimento e serviços de forma a contribuir para a melhoria do seu nível de satisfação.
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5
Pela análise das missões dos atacadistas e varejistas, bem como pela análise da Cadeia de Distribuição apresentada na figura 2.1, pode-se inferir que os Atacadistas se constituem no elemento antecessor dos varejistas no processo de negócios, o que implica dizer que pelo menos parte dos produtos recebidos pelos varejistas passam pelos atacadistas, que têm a missão de mantê-los abastecidos, bem como oferecer-lhe condições para que os mesmos possam atender aos consumidores. Por esta análise, pode-se inferir também que a existência de um depende da existência do outro, uma vez que a falta de um deles provocaria uma quebra na Cadeia de Distribuição, pois, a falta dos atacadistas traria, como conseqüência, problemas na distribuição dos produtos, comprometendo o abastecimento regular dos varejistas, por outro lado, a falta dos varejistas, traria, como conseqüência, problemas na comercialização dos produtos aos consumidores, comprometendo o abastecimento regular destes últimos.
NOVAES (2001), ao abordar o tema fala das contradições que os varejistas vivem permanentemente no mercado, quais sejam:
manter níveis adequados de oferta de produtos, mas ao mesmo tempo reduzindo estoques;
oferecer melhores serviços, mas evitando expansão excessiva da folha de salários;
melhorar a qualidade dos serviços, mas reduzindo os preços dos produtos.
Contribuir para manter níveis adequados de oferta de produtos para que não haja falta, nem excesso nas lojas dos varejistas, pois a falta de produtos impede a realização de negócios e o excesso reduz a disponibilidade de capital dos mesmos para outras operações;
Contribuir para que o varejista ofereça melhores serviços aos seus clientes finais, realizando ele próprio (atacadista) serviços aos varejistas que contribuam para esse fim;
Realizar uma política de preços e condições de pagamento que facilite as operações dos varejistas, concedendo-lhes prazos e descontos adequados ao mercado.
PARENTE (2000), ao abordar a relação entre os atacadistas e varejistas, afirma “ A parceria e cooperação com fornecedores deverão ser fortalecidas. O relacionamento com fornecedores está passando por uma modificação profunda, e o desenvolvimento de alianças entre varejistas e fornecedores está sendo considerado uma forte vantagem competitiva. Varejistas e fornecedores agora se deram conta de que é impossível oferecer valor aos consumidores sem possuir baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição.” (2000, p. 17)
PARENTE (2000), observa ainda que:
A parceria com fornecedores vem sendo também fortalecida pelo
Gerenciamento por Categorias6 – um processo apoiado na intensa sinergia entre fornecedor e varejista, no qual este último gerencia todos os produtos dentro de determinadas categorias de produtos, que envolve a gestão simultânea de preço, espaço em prateleira, esforços promocionais e outros elementos do composto de marketing, para melhorar as vendas e o desempenho da categoria.
No processo de Gerenciamento por Categorias o atacadista tem sido um forte parceiro dos varejistas, pois, tem se constituído uma prática de mercado os atacadistas disponibilizarem integrantes das suas equipes para assessorar os varejistas na implantação e manutenção desse tipo de gerenciamento.
São exemplos de parceria entre atacadistas e varejistas as chamadas Cadeias Voluntárias Patrocinadas por Atacadistas, onde um determinado atacadista organiza uma cadeia voluntária de varejistas independentes e lhes oferece melhores condições de abastecimento e apoio tecnológico e mercadológico, possibilitando melhores condições para que consigam concorrer com as unidades pertencentes às grandes redes varejistas.
Sobre este tema, CHING (1999), afirma: “É muito importante para o sucesso de qualquer empresa que seu produto esteja disponível ao consumidor em qualquer momento, independentemente da dificuldade, distância ou outro tipo de problema que separe o produto do consumidor. Essa área é de responsabilidade dos intermediários que estocam o produto acabado – atacadistas e/ou centros de distribuição. A melhoria no processo de distribuição, redefinindo a atuação dos distribuidores, permitirá tornar o produto mais disponível, reduzir o estoque de produtos acabados e repassar a economia de custo aos clientes.” (1999, p. 62-63)
para que a cadeia de distribuição funcione satisfatoriamente para atender o consumidor final.
A seguir será vista a classificação dos Atacadistas segundo o tipo de atendimento que os mesmos dispensam aos seus clientes.
2.4 Classificação dos Atacadistas por tipo de atendimento
De acordo com a ABAD - Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados apud CAMPOS (2003, p. 96), existem três tipos de atacadistas atuando no país, classificados de acordo com a forma principal de atendimento que oferecem a seus clientes:
1. O atacadista distribuidor; 2. O atacadista de balcão; e 3. O atacadista de auto-serviço.
O Atacadista Distribuidor: tipo de atacadista que tem como principais
características:
Possuir equipes de vendas externas que atendem um número elevado de clientes com freqüência determinada;
Fazer entregas com frota própria ou de terceiros;
Trabalhar com um grande número de produtos (esse tipo de atacadista chega a trabalhar com 6.000 itens diferentes);
Oferecer um nível de serviços significativos para seus clientes;
Suas vendas, de modo geral, são feitas a prazo.
O Atacadista de Balcão: tipo de atacadista que tem como principais
características:
