GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(1)

(2)

(3)

Objetivo

Apresentar modelos e ferramentas utilizadas no

gerenciamento de projetos, preparando-o para gerenciar

projetos na área de Compras.

(4)

Pessoas

Liderança – Capital Humano

Processos

Fluxo de Valor e Priorização

Estrutura

Arquitetura Organizacional - Organograma

Projetos

Waterfall ou Ágil Planejamento - Execução

Indicadores

BSC – Dashboard – Plano de Ação

Estratégia

(5)

um Mundo de Projetos”,

E para gerenciá-los é necessário

“um Mundo de Novos

Conhecimentos”

O Futuro das Organizações é

trabalhar por Projetos (1993)

(6)

(7)

(8)

Diferenças entre Projeto x Processo

Realizado por Pessoas

Limitado por Recursos disponíveis

Planejamento, Execução e Controle

Temporário e Único Contínuo e Repetitivo

(9)

O que está envolvido em um projeto?

temporári

o

único

progressivamente elaborado

orientados para resultados

pro

mov

e

muda

nças

processos e padrões

gestão de riscos

planejamento

incertezas

(10)

TIPOS DE MODELOS

POR QUE USAR MODELOS PESQUISANDO & CONSTRUÍNDO

Quais são os Projetos em sua

área de Compras?

(11)

Exemplos de Projetos

ERP e BI

Strategic

Sourcing

Novos

Fornecedores

Redução de

Custos

Sistema de

Leilão

Gestão de

Categoria

SRM e SRA

Gestão de

Contratos

(12)

Oportunidades

Novos

Fornecedores

Modelos de

Fornecimento

Estoque

Melhoria de

Processos

Planejamento

da Demanda

Revisão da

Política

Gestão dos

Acordos de

Serviço

Indicadores

OPORTUNIDADES

(13)

Porque alguns Projetos de

de Compras falham?

(14)

(15)

(16)

(17)

Fatores Críticos de Sucesso

1. Equipe competente;

2. Condução por meio de liderança reconhecida;

3. Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras;

4. Alinhamento com os objetivos da empresa;

5. Acordo entre os stakeholders com relação aos objetivos;

6. Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando ferramentas de gestão adequadas;

7. Comunicação constante e efetiva para todos os envolvidos;

8. Aplicação dos princípios da Qualidade;

9. Meta claramente definida

10. Comprometimento das partes envolvidas

11. Inexistência de item de alto risco

(18)

FERRAMENTAS???

FRAMEWORKS???

(19)

(20)

Clássico e Ágil

Desenvolvimento Ágil

Desenvolvimento Clássico

(21)

Clássico e Ágil

Desenvolvimento Ágil

(22)

Desenvolvimento Clássico

CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E

CONTROLE CONCLUSÃO

Definição do Escopo

Cenários

e Plano Hands-On Aceite do Cliente

Objetivos EAP Validação das

Entregas Execução do Programado Prazos e Orçamento Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos Lições Aprendidas Cronograma

(23)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Objetivos EAP Validação das

(24)

Concepção – Objetivos e Metas

TIPOS DE MODELOS

(25)

Madagascar

(26)

Concepção – Objetivos e Metas

Qual é o seu

problema

?

Qual é o contexto?

O que está acontecendo? Quais são os prejuízos?

(27)

(28)

(29)

(30)

Concepção – Objetivos e Metas

Categoria

Dentro

Fora

O que

Aquisição de bauxita Níquel

Onde

Mercado Nacional Mercado

Internacional

Quando

Nos próximos 12

meses

Além dos 12 meses

Quem

Compras, Logística, Jurídico, Engenharia

e Transportes

(31)

Concepção – Objetivos e Metas

Por que? (Propósito) Para que? (Objetivo e Metas)

Resumo do projeto (Síntese da Iniciativa de Projeto)

Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de

negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido.

Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta?

Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como “Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo”, “Implantar cartão de crédito em toda a organização” etc. MANTENHA RESUMIDO

(32)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Objetivos e Metas EAP Validação das

Entregas Execução do Programado Prazos e Orçamento Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Mapa de Riscos Planilha de Custos

Modelos de Controle Lições Aprendidas Cronograma

(33)

Concepção – Prazo e Orçamento

TOP DOWN

(34)

Concepção – Premissas e Restrições

Prazo Orçamento

(35)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

(36)

Concepção – Partes Interessadas

Conhecidos também como Stakeholders, as Partes Interessadas são Pessoas ou

Áreas ou Organizações que estarão afetadas pelo Projeto.

Determina-se através de:

1. Interesses e Propósitos

2. Impactos

(37)

Concepção – Partes Interessadas

Tipos de Stakeholders

Sponsor: Acionistas, Investidores, Financiadores, Parceiros, Cargos da Alta Gerência

Internos: Gestores de Projetos, Equipe, Executivos, Terceiros e Áreas

(Departamentos)

Externos: Órgão Governamentais, Agências Reguladoras, Sindicatos,

Ambientalistas, Líderes de outras Empresas e Mídia

Fornecedores: Matéria Prima, Serviços e Tecnologia

(38)

Concepção – Partes Interessadas

Partes Interessadas

Quem são nossos Clientes (Internos e Externos) ? Quais são os Departamentos envolvidos? Quem será engajado da Alta Administração? Quais serão os Fornecedores?

(39)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

(40)

(41)

Concepção – Alinhar Expectativas

(42)

(43)

Concepção – Alinhar Expectativas

Prazos e Orçamentos

(44)

Concepção – Alinhar Expectativa

Aprovação

(45)

Concepção – Briefing do Projeto

Aprovação

(46)

Despertando

(47)

Atividade

1. Reuna-se em grupo

2. Escolha um projeto da área de Compras

(48)

Concepção – Atividade

Categoria

Dentro

Fora

O que

Onde

Quando

(49)

Concepção – Atividade Briefing

Resumo do projeto (Síntese da Iniciativa de Projeto) Partes Interessadas

Aprovação

(50)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Entregas Execução do Programado Premissas e Restrições Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Mapa de Riscos Planilha de Custos

(51)

(52)

Planejamento – EAP

É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para

atingir os objetivos

e criar as

entregas necessárias

. Os componentes que compõem a EAP auxiliam

as Partes Interessadas

a

visualizar

cada etapa e suas respectivas entregas

no final de cada fase.

Subdividir os pacotes de trabalho até um nível que

facilite

o gerenciamento.

EAP

Estrutura Analítica do projeto

WBS

Work Breakdown Structure

=

(53)

(54)

(55)

Atividade

(56)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Entregas Execução do Programado Premissas e Restrições Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos

(57)

(58)

(59)

Planejamento – Cronograma

Qual é a sequência lógica em que as atividades devem ser realizadas?

Construir Parede Pintar Parede

A atividade “Construir Parede” é

predecessora da “Pintar Parede”.

ID Atividade Precedência 1 Pacote de Trabalho 1 2 PT 1.1 3 Atividade A 4 Atividade B 3 5 Atividade C 3;4 6 ... 7 Atividade n

- Incluir a coluna Predecessora à Lista de Atividades

(60)

Planejamento – Cronograma

Estimando Tempo

Definindo Recursos

Levantar habilidades técnicas necessárias

Disponibilidade dos Recursos

Análise de outsourcing/consultoria

Definir carga horária de trabalho. - apenas dias úteis;

- fins de semana; - feriados;

Buscar opinião especializada.

Levantar informações relevantes de projetos anteriores.

(61)

Planejamento – Cronograma

Diagrama de Precedências é uma representação gráfica da seqüência e duração

das atividades.

Atividade Duração Predecessora

A 5 dias Início

B 3 dias Início

C 7 dias Início

D 10 dias A

E 7 dias B;C

Atividade Duração Predecessora

F 3 dias D;E

G 12 dias E

H 4 dias F;G

(62)

Planejamento – Cronograma

Caminho Crítico é o caminho mais longo e sem folga na execução do projeto.

Caminho Duração A-D-F-H 22 dias B-E-F-H 17 dias B-E-G-H 26 dias C-E-F-H 21 dias C-E-G-H 30 dias

(63)

Planejamento – Cronograma

(64)

(65)

Planejamento – Exemplo Cronograma

Projeto Reveillon Definir Atividades Definir Duração e Datas Definir Predecessoras e Recursos

Representação Gráfica do Projeto (Gráfico Gantt e Caminho Crítico)

(66)

Atividade – MS Project

(67)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Entregas Execução do Programado Premissas e Restrições Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos

(68)

(69)

Planejamento – Custos

Pacotes de Trabalho Detalhado por Atividades Valor por Atividade / Pacote de Trabalho

(70)

Planejamento – Custos

Fortalezas

Oportunidade

Fraquezas

Ameaças

Fatores Ambientais Externos

Opinião Especializada

Estimativa

Bottom Up

(71)

Planejamento – Custos

O orçamento do projeto deve ser

APROVADO.

Valor definido será a

base do acompanhamento

de custos do projeto.

Garantir que o orçamento esteja

dentro da restrição

de orçamento (caso exista).

Soma dos valores estimados dos pacotes de trabalho Orçamento Total do Projeto Reserva adicional para riscos

(72)

(73)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

(74)

Goal

(75)

Execução e Controle – Modelos de Controle

Gráfico de Gantt é um dos modelos de monitoramento mais utilizado para

(76)

Execução e Controle – Modelos de Controle

Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as

diferentes tarefas de um projeto a executar em um determinado período, em

função:

- da duração de cada uma das tarefas

- da relação de precedências entre as diferentes tarefas

- dos prazos a respeitar

(77)

Mês/AA

Nome projeto Faça uma breve consideração sobre o status

PONTOSDEATENÇÃO

DESEMPENHODOPROJETO

PRÓXIMOS PASSOS (2014)

RESUMODOSÚLTIMOS 30 DIAS

PRINCIPAISPENDÊNCIAS

REPORT

• Quais foram os principais acontecimentos nos últimos 30 dias? • Houve entregas?

• Definições importantes?

• Quais são as principais pendencias:

• Pendencia 1 (Resp: Fulano – Data: dd/mm) _{• Possíveis riscos do projeto e pontos a serem observados.}

• Detalhamento das atividades macro que serão executadas.

Mostrar o desempenho do projeto da maneira que achar melhor, com cronograma, gráficos etc..

BRIEFINGDOPROJETO

(78)

SRM - Stakeholder Report Matrix

Stakeholder SRM

Relatórios Peridiocidade Frequência Canal de Distribuição

Célia Cristina (Diretora Financeira - Sponsor)

Status / Progress / Forest de

Custos Quinzenal 1 E-mail / Internet

Arnaldo Ambrósio (Diretor de TI)

Status / Progress / Forest de

Prazo Quinzenal 1 E-mail / Internet

Clientes Internos Status de Prazo Mensal 1 E-mail / Internet

Usuários (operadores e

Service Desk) Status de Prazo Mensal 1 E-mail / Internet

Equipe de projeto Status / Progress de Prazo _{Controle de Qualidade} Semanal _Mensal 2 ₂ E-mail / Internet / Reposítório _{de documentos do projeto}

(79)

JANEIRO 2014

S

T

Q

S

D

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

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25

26

27

28

29

30

31

CONFECÇÃO DO STATUS REPORT REUNIÃO PARTES INTERESSADAS COMITÊ DE INTELIGÊNCIA

Importante, definir uma agenda

para monitoramento, controle e

execução das atividades de

alinhamento.

No exemplo, define-se uma

data para confecção do Status

Report, Reunião com as Partes

Interessadas e caso tenha

necessidade a data para

apresentação no Comitê de

Inteligência.

(80)

Execução e Controle – Modelos de Controle

Softwares

Basecamp

ActiveCollab

SmartWorks TaskJuggler

(81)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Entregas Execução do Programado Premissas e Restrições Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos Lições Aprendidas Cronograma

(82)

(83)

Conclusão – Validação das Entregas

O projeto

entregou exatamente

o que estava detalhado no escopo?

Cliente deve dar o

“de acordo”

para o conjunto de entregas do

projeto

(84)

Desenvolvimento Clássico

Cenários

Entregas Execução do Programado Premissas e Restrições Partes Interessadas Reunião “Alinhamento e Aprovações” Planilha de Custos Lições Aprendidas Cronograma

(85)

Conclusão

O Gestor do Projeto de Compras deve registrar

todas as informações da experiência vivida,

acertos, erros e boas práticas.

Os stakeholders e a equipe de projeto

são peças fundamentais na formação

da base de dados da Organização.

(86)

Conclusão – Validação das Entregas

REALIZADO N/A REALIZADO N/A

CHECKLIST DE ENCERRAMENTO

Confirmar se o ESCOPO foi atingido Completar e Encerrar Processo de Compras (AQUISIÇÕES)

Avaliar Lista de Tarefas

Fechar Contratos do Projeto Enviar Relatório Final aos Stakeholders

Obter todas as APROVAÇÕES necessárias

Arquivar Documentos Gerar Recompensas e Reconhecimento Divulgar o SUCESSO

Registrar Lições Aprendidas

(87)

Clássico e Ágil

Desenvolvimento Ágil

(88)

Honda

(89)

(90)

Desenvolvimento Ágil

O gerenciamento ágil é uma

abordagem que busca maior

flexibilidade, velocidade e

simplicidade no planejamento e

controle de projetos.

(91)

Desenvolvimento Ágil

Manifesto para Desenvolvimento Ágil

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja,

mesmo havendo valor nos itens à direita,

valorizamos mais os itens à esquerda

(92)

(93)

(94)

(95)

(96)

(97)

Time

• Cross functional, sem papéis

• Multidisciplinares

• Auto sustentáveis

• Todos os skills e habilidades necessárias para

desenvolver o produto

(98)

(99)

(100)

(101)

• Deve responder as três perguntas:

• O que fiz ontem?

• O que espero fazer hoje?

(102)

(103)

(104)

(105)

(106)

(107)

(108)

Dias de Trabalho

Es

tima

tiv

a

em

Hor

as

(109)

Entregas

Es

tima

tiv

a

em

Hor

as

100 16 28 24 17 15

PROJETO Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Entrega Final

Burndown Chart “Inbrasc”

Ideal: 27h Real: 28h Ideal: 25h Real: 24h Ideal: 17h Real: 17h Ideal: 13h Real: 15h Ideal: 18h Real: 16h

(110)

(111)

Execução e Controle – SCRUM

Exemplo

Milestone Backlog A Fazer Em Processo Feito

P RO JE TO

Scrum Board

Desenvolver

Fornecedor Captação de Propostas

Atendimento dos Requisitos (SLA) Análise de Capacidade de Fornecimento Classificação dos Fornecedores Processo de Controle e Desempenho Sistemática de Feedback Piloto de Fornecimento Visitas Técnicas Levantamento de Necessidades Divulgação Interna Controle de Qualidade