A Importância da Proposição de Valor do
Empregado como Fator Motivacional e de
Retenção do Colaborador
Por
Diogo Oliveira Rodrigues
Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços
Orientadora: Professora Doutora Maria Teresa Campos Proença 2017
Nota Biográfica
Diogo Oliveira Rodrigues nasceu a 8 de junho de 1993, no concelho de Gondomar, distrito do Porto.
Em 2011 ingressou na Universidade Católica Portuguesa do Porto, onde conclui a Licenciatura em Gestão em 2015. Em 2015 ingressou no Mestrado de Gestão em Serviços da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, concluindo, em 2016, a parte curricular com média de 15 valores.
Agradecimentos
À minha orientadora, Professora Doutora Teresa Proença, pela disponibilidade, conselhos e apoio que sempre demonstrou ao longo desta jornada.
A todos que responderam e passaram o inquérito, tornando possível análise e conclusões retiradas deste estudo.
Aos meus pais por me transmitirem os valores que fazem de mim a pessoa que sou hoje e estarem presentes em todos os momentos de forma incondicional.
À minha irmã, Leonor, por toda a preocupação, energia e motivação que me mostra todos os dias.
Aos meus amigos, Pedro, Rita, João e Ricardo por me acompanharem e estarem presentes, durante anos, no meu percurso.
À Laura por acreditar, em todos os momentos, nas minhas capacidades e pelo carinho que demonstra todos os dias.
Ao meu avô, Domingos, por ser um pilar no meu desenvolvimento pessoal e por me guiar todos os dias.
Resumo
Com o mercado de trabalho a tornar-se cada vez mais competitivo, as empresas procuram novas formas de se diferenciar de modo a tornarem-se mais sustentáveis e rentáveis no longo prazo. Através da especialização dos recursos humanos e tendo em conta os seus interesses e aquilo que mais apreciam, as empresas podem-se destacar da concorrência e melhorar a sua posição no mercado. Assim, a Proposição de Valor do Empregado (PVE) assume um papel importante nos dias de hoje.
O presente estudo tem como objetivos i) identificar as dimensões que contribuem para a PVE; ii) perceber de que forma a PVE tem impacto no compromisso, envolvimento e retenção dos colaboradores. Pretende-se mostrar quais os atributos que mais devem ser trabalhados do ponto de vista das empresas, tendo em conta a visão dos colaboradores, de modo a potenciar e alavancar o seu posicionamento.
Foi utilizada uma metodologia quantitativa via inquérito por questionário a 335 pessoas que se encontram no mercado de trabalho. Os resultados foram analisados com recurso a duas ferramentas o software IBM SPSS Statistics 24 (Statistical Package for the
Social Sciences) com o apoio da extensão IBM SPSS AMOS. Ficou demonstrado que
existem seis fatores, especificamente, de ordem económica, social, organizacional, pessoal e de trabalho que constituem o conceito de PVE, sendo que, segundo os colaboradores, alguns estão mais presentes nos seus contextos profissionais que os outros. De igual modo, verifica-se que a PVE tem um efeito positivo no compromisso, e no envolvimento e ainda um efeito indireto na retenção.
Palavras-chave: Proposição de Valor do Empregado, Compromisso, Envolvimento,
Abstract
As the labor market is increasingly competitive, companies are looking for new ways of distinguishing themselves from each other in order to become more sustainable and profitable in the long term. Through the specialization of the human resources and taking into consideration their interests and what they most value, companies can stand out from their competitors and improve their market position. In order to do so, companies should consider the Employee Value Proposition (EVP).
The present study aims to i) identify the various dimensions that contribute to the EVP and ii) understand how the EVP influences the commitment, engagement and retention of companies’ collaborators. Therefore, this work’s main goal is to determine what are the attributes that should be developed by the companies, taking into account the employees’ vision, in order to attain a better positioning in the market.
A quantitative survey methodology is used, namely a questionnaire made to 335 persons that are active in the market. The results are analyzed using two different tools, specifically the IBM SPSS Statistics 24 (Statistical Package for the Social Sciences) and the extension IBM SPSS AMOS. The conclusions show that there are six factors, which correspond to socio-economic, organizational, personal and work environment dimensions, that constitute the concept of EVP. Even though, according to the collaborators inquired, some of these factors are more present than others in their professional contexts. Likewise, it is also concluded that there are, indeed, a
relationship between the EVP and commitment, engagement and retention of employees.
Índice
CAPÍTULO I – Introdução ... - 1 -
CAPÍTULO II – Revisão de Literatura ... - 3 -
1 – A importância da Proposição de Valor do Empregado ... - 3 -
2 – Atributos que contribuem para a Proposição de Valor do Empregado .... - 9 -
3 – A PVE como forma de retenção, envolvimento e compromisso do colaborador ... - 15 -
3.1 Retenção do Colaborador ... - 15 -
3.2 Envolvimento do colaborador ... - 19 -
3.3 Compromisso à organização ... - 23 -
CAPÍTULO III – Metodologia ... - 26 -
1 – Objetivos do estudo e formulação das hipóteses ... - 26 -
2 – Questionário ... - 28 -
CAPÍTULO IV – Análise de Resultados ... - 33 -
1 – Caracterização da amostra ... - 33 -
2 – Análise Fatorial Confirmatória ... - 35 -
2.1. Análise da fiabilidade e validade das variáveis ... - 36 -
3 – Análise Descritiva dos Dados ... - 42 -
4 – Modelo de Equações Estruturais ... - 43 -
5 – Teste de Hipóteses ... - 45 -
5.1 Análise das variáveis no modelo ... - 45 -
CAPÍTULO V – Principais Conclusões, Contributos para a Gestão e Limitações ... - 49 -
1 – Discussão de Resultados e Conclusões ... - 49 -
2 – Contributos para a Gestão ... - 51 -
3 – Limitações e Sugestões para Futuras Investigações ... - 52 -
Anexo I – Inquérito por questionário ... i
Anexo II – Modelo Confirmatório da Proposição de Valor do Empregado ... vii
Anexo III – Modelo Confirmatório de 2ª Ordem da Proposição de Valor do Empregado ... viii
Anexo IV – Modelo Confirmatório do Envolvimento ... ix
Anexo V – Modelo Confirmatório do Compromisso ... x
Anexo VI – Efeito indireto (mediado pelo compromisso) da PVE na Retenção ... xi
Anexo VII – Efeito indireto (mediado pelo envolvimento) da PVE na Retenção .. xii
Índice de Figuras Figura 1 - Variáveis que a marca do empregador influencia... - 7 -
Figura 2 - Variáveis PVE ... - 9 -
Figura 4 - Estrutura do estudo de investigação ... - 26 -
Figura 3 - Conjunto de hipóteses consideradas para o estudo ... - 27 -
Figura 5 - Modelo Estrutural de acordo com os índices de modificação ... - 44 -
Índice de Tabelas Tabela 1 - Definição da PVE ... - 4 -
Tabela 2 - Dimensões da Marca ... - 6 -
Tabela 3 – Etapas para a elaboração de uma PVE eficaz ... - 8 -
Tabela 4 - Atributos que contribuem para a PVE, de acordo com a revisão da literatura ... - 14 -
Tabela 5 - Fatores que contribuem para a retenção do colaborador ... - 17 -
Tabela 6 - Definições de Envolvimento ... - 22 -
Tabela 7 - Definições de compromisso organizacional ... - 23 -
Tabela 8 - Conjunto de atributos e questões analisadas em cada fator ... - 29 -
Tabela 9 - Perguntas realizadas para avaliar o grau de envolvimento dos inquiridos ... - 30 -
Tabela 10 - Conjunto de questões utilizadas para avaliar o compromisso do colaborador .... - 31 -
Tabela 11 - Caracterização Sociodemográfica da amostra ... - 34 -
Tabela 12 - Avaliação da qualidade do ajustamento relativamente à PVE ... - 37 -
Tabela 13 - Variância Extraída Média (validade convergente) para as variáveis manifestas da PVE ... - 38 -
Tabela 15 - Validade Discrimante para os fatores que constituem a PVE ... - 39 -
Tabela 16 - Análise à raiz quadrada e correlações entre as variáveis ... - 39 -
Tabela 17 - Avaliação da qualidade do ajustamento relativamente ao Envolvimento ... - 40 -
Tabela 18 - Avaliação da qualidade do ajustamento relativamente ao Compromisso ... - 41 -
Tabela 19 - Estatística descritiva (média e desvio padrão) dos itens em estudo ... - 42 -
Tabela 20 - Correlações de Pearson (p-value =0,01) ... - 43 -
Tabela 21 - Qualidade do ajustamento do Modelo Estrutural ... - 45 -
Tabela 22 - Coeficiente de trajetória não estandardizados, erros padrão (S.E.), rácios críticos (C.R.) e p-values ... - 46 -
Tabela 23 - Validação das hipóteses em estudo ... - 46 -
Tabela 24 - Efeito Indireto estandardizado mediado pelo compromisso ... - 47 -
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CAPÍTULO I – Introdução
Nas economias modernas, o capital humano, cada vez mais é reconhecido como fonte de vantagem competitiva das empresas (Berthon et al., 2005). Uma vez que a intensidade concorrencial tem vindo a aumentar, uma das formas da organização se diferenciar pode passar por fornecer aos colaboradores uma Proposição de Valor do Empregado (PVE), em inglês Employment Value Proposition, que seja diferente da concorrência de modo à empresa atingir vantagens competitivas (Heger, 2007). Por outro lado, a PVE pode explicar atitudes dos empregados importantes para o contributo que estes dão à organização, apesar da perceção da PVE variar de indivíduo para indivíduo e especificamente daquilo que cada empregado valoriza. Neste trabalho, pretende-se perceber a importância da PVE, bem como o seu contributo no envolvimento do colaborador com o trabalho (job engagement) e no seu compromisso com a organização como fatores motivacionais e de retenção do mesmo.
A PVE pode ser vista como a perceção de valor ou benefício que o colaborador atribui ao que a organização lhe proporciona enquanto membro da mesma (Heger, 2007). Este conceito tem sido um determinante crítico para o envolvimento do colaborador e retenção do mesmo, ambos com um impacto significativo nos resultados da empresa (Heger, 2007).
O envolvimento do colaborador com o trabalho pode ser visto como um estado positivo, afetivo e emocional relacionado com o bem-estar, caracterizado pelo vigor, dedicação e absorção (Bakker et al., 2008). O envolvimento do colaborador é um dos tópicos mais estudados na ciência organizacional, sendo visto como um fator crítico para as empresas conseguirem atingir a sustentabilidade (Kim et al., 2016).
O compromisso é identificado, na literatura organizacional, como uma variável importante para perceber o comportamento e a ligação dos colaboradores com empresa (Meyer et al., 2002; Meyer e Herscovitch, 2001).
Meyer e Allen (1991), desenvolveram um modelo que ficou conhecido na literatura como modelo tripartido, no qual o compromisso organizacional é visto como um estado psicológico, constituído por, pelo menos, três diferentes componentes: o desejo (compromisso afetivo), a necessidade (compromisso de continuidade) e a obrigação (compromisso normativo) de permanecer na organização.
Página - 2 - A presente dissertação tem como objetivo, em primeiro lugar, identificar os aspetos organizacionais que os indivíduos mais valorizam na empresa, e que habitualmente se denomina de Proposição de Valor do Empregado. Em segundo lugar, pretende-se saber qual a importância ou impacto da PVE para o envolvimento no trabalho e para o compromisso na organização. Colaboradores que consideram a PVE da sua organização menos competitiva que a das outras organizações estarão menos envolvidos com a empresa, e, consequentemente, reduzirão o seu contributo ou abandonarão a organização (Heger, 2007). Em terceiro lugar, pretende-se avaliar a retenção dos colaboradores e o impacto que os anteriores fatores têm na retenção, de forma a que possam ser trabalhados e melhorados.
Através do presente estudo, pretende-se, então, identificar aspetos que irão diminuir a taxa de rotação das empresas. Uma vez que a identificação destes aspetos permitirá reduzir o turnover da empresa, o presente estudo poderá contribuir para melhorar a gestão das pessoas e, como consequência, reter e comprometer o colaborador à organização.
O documento divide-se em cinco partes. Em primeiro lugar são explorados todos os conceitos teóricos anteriormente referidos. Em segundo lugar e de acordo com a revisão da literatura é proposto um modelo que será desenvolvido e analisado nos capítulos III e IV, de metodologia e análise de resultados, respetivamente. Por fim, no capítulo V são discutidos os resultados obtidos e desenvolvidas as principais conclusões do estudo, bem como descritas as suas limitações e sugestões para futuros estudos.
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CAPÍTULO II – Revisão de Literatura
Neste capítulo são estudados os conceitos teóricos, de acordo com a revisão da literatura. Inicialmente será analisado o conceito de Proposição de Valor do Empregado, o seu impacto na atualidade das empresas e que atributos ou variáveis mais contribuem para esta. Posteriormente serão abordados os restantes conceitos deste trabalho como a retenção, o envolvimento e compromisso do colaborador e de que forma se relacionam com a PVE.
1 – A importância da Proposição de Valor do Empregado
A competitividade das indústrias e a busca por talento tem sido cada vez maior e, por isso mesmo, as empresas, atualmente, enfrentam não só desafios de atração de talentos, como também problemas de retenção (Council, C. L., 2006). A Proposta de Valor do Empregado (PVE) é reconhecida e utilizada como uma estratégia de atração e retenção (feita através do compromisso) no mercado de trabalho (Council, C. L., 2006).
Independentemente da organização e sector, o desafio consiste em atrair mão-de-obra de qualidade, ou seja, pessoas com as competências, os conhecimentos, a experiência e valores apropriados que coincidam com as exigências organizacionais (Aloo e Moronge, 2014). Deste modo, uma das formas de atrair e criar compromisso por parte da empresa para o colaborador, é através de PVE (Council, C. L., 2006).
Para Hillebrandt e Ivens, 2012 a formulação da PVE implica a definição de um conjunto de benefícios que distinguem a situação atual do empregado numa dada empresa da restante concorrência. Por exemplo, oportunidades de crescimento dentro da organização raramente estão explícitas num contrato escrito, no entanto, quando se realiza a contratação, o acordo compreende alguns aspetos que não estão escritos. A teoria do contrato psicológico refere que, estes aspetos que não estão escritos são definidos como crenças individuais independentemente dos termos e condições do acordo escrito entre o indivíduo e a entidade patronal (Rousseau, 1989), e cujo impacto na relação de trabalho é tão importante como os aspetos que à partida são explícitos.
Apesar da importância da PVE para a retenção e compromisso organizacional, muitas das suas práticas não estão alinhadas com as preferências dos colaboradores, ou seja, existe uma falha entre o que o mercado de trabalho valoriza e o que o departamento de recursos humanos pensa que é mais importante (Aloo e Moronge, 2014). É
Página - 4 - Fonte: elaboração própria
fundamental que os gestores de Recursos Humanos percebam a importância de certas
variáveis que os colaboradores valorizam por forma a desenhar e tornar sustentável e
eficaz as iniciativas da PVE com o objetivo de os atrair e reter (Aloo e Moronge, 2014). A tabela 1 representa um conjunto de definições e de reflexões da PVE, segundo diferentes autores. Através da tabela pode-se observar que os vários autores consideram que a PVE contribui para a atração, retenção e compromisso dos colaboradores com a organização. Para além disso, é possível observar que para a correta construção da PVE é necessário perceber os atributos que os colaboradores valorizam de modo a que a sua implementação traduza uma vantagem competitiva para a empresa.
Tabela 1 - Definição da PVE
REFERÊNCIAS DEFINIÇÃO
Sullivan (2004)
Determinar a PVE é um passo importante no processo de
employer branding, sendo necessário perceber qual o
conjunto de variáveis que interferem para a PVE.
Council, C. L. (2006)
Uma correta definição da PVE fornece à organização três benefícios quantificáveis: (a) melhora a atratividade da empresa: organizações com uma PVE eficaz dispõem de um melhor conjunto de talento no mercado de trabalho; (b) melhora o compromisso do empegado: uma PVE eficaz contribui para níveis mais elevados de compromisso dos seus colaboradores; (c) contribui para a poupança nas compensações aos trabalhadores: a PVE permite à empresa poupar em termos de compensações monetárias necessárias para atrair novos candidatos.
Heger (2007)
Valor ou benefício percebido pelo empregado enquanto membro da organização. A perceção do indivíduo permite determinar até que ponto esses valores da organização são competitivos
Hillebrandt e Ivens (2012)
A PVE implica a definição de um conjunto de benefícios que distingue a situação atual do empregado de uma dada empresa da restante concorrência.
A marca do empregador, employer branding em inglês, tem funcionado como uma solução para fazer face à concorrência cada vez mais intensa. Através da utilização de uma estratégia de longo prazo, o objetivo passa por utilizar a marca em tarefas desenvolvidas pelos recursos humanos por forma a atrair, recrutar e manter os indivíduos corretos (Hillebrandt e Ivens, 2012).
Página - 5 - Os empregados têm-se tornado num elemento central na construção da marca da empresa e o seu comportamento pode alavancar os valores da marca ou, contrariamente, caso exista inconsistência entre os valores que a marca defende e aqueles que realmente são praticados, reduzir a credibilidade das mensagens que a marca tenta fazer chegar aos consumidores (Berthon et al., 2005). Bergstrom et al. (2002) refere que o branding interno assenta em três pilares principais: comunicação eficaz da marca aos seus empregados; convencer os colaboradores da organização da sua relevância e importância e relacionar cada tarefa desenvolvida pela empresa à essência da marca.
O primeiro objetivo da marca do empregador consiste em estabelecer uma posição forte no processo de recrutamento da indústria através da melhoria da visibilidade da empresa e diferenciação da concorrência. O outro objetivo prende-se por conseguir comprometer o colaborador de tal forma a que este se torne leal à organização (Hillebrandt e Ivens, 2012). A marca do empregador reflete, então, o estabelecimento de uma proposição de valor do colaborador única que reflita a empregabilidade de uma dada empresa. Esta proposição de valor do empregado é comunicada tanto a potenciais colaboradores que visam obter uma imagem clara dos benefícios de trabalhar numa dada empresa, bem como trabalhadores atuais com o objetivo de manter a sua crença na qualidade da corporação (Ambler e Barrow, 1996).
A marca do empregador é uma ferramenta crítica para aquisição de talento, desenvolvimento e retenção de colaboradores (Backhaus e Tikoo, 2004; Barrow, 2007).
De forma a clarificar o conceito de employer branding, é necessário entender a definição de um conceito de marketing designado de branding de modo a perceber qual a sua ligação com as práticas de recursos humanos e especificamente aos colaboradores da organização. Aaker (2014) assume que o processo de branding é complexo, no entanto a premissa que considera principal no processo refere-se a que “marcas fortes” podem constituir a base para vantagem competitiva e rentabilidades de longo prazo. Aaker (2014) considera ainda que para a construção de uma “marca forte” existem três variáveis que se apresentam descritas na tabela 21.
Página - 6 -
Tabela 2 - Dimensões da Marca
Pode-se considerar que a marca do empregador abrange duas áreas distintas, especificamente a área de marketing e de recursos humanos, ou seja, a atividade de
employer branding combina a utilização de princípios de marketing, nomeadamente no
que diz respeito à marca aplicados a atividades de recursos humanos referentes a atuais e potenciais colaboradores da organização (Edwards, 2009).
O marketing exerce, então, uma influência significativa no processo de employer
branding. É ainda importante referir que a marca do empregador possui não só,
recompensas tangíveis como intangíveis, oferecidas pela organização aos seus colaboradores (Edwards, 2009). Deste modo, é fundamental identificar os elementos que caracterizam a empresa e que são valorizados pelos empregados, ou seja, valores chaves e orientação principal que refiram a forma como a organização opera coletivamente.
Determinar a proposição de valor do empregado é um passo importante para o processo de employer branding (Sullivan, 2004) e, para especificar essa proposição, é essencial conhecer os atributos que influenciam os colaboradores.
De modo a traduzir uma vantagem competitiva única, a organização necessita, assim, de diferenciar a oferta aos colaboradores daquelas que são apreciadas pelos empregados nas outras organizações. Desta forma, uma das técnicas utilizadas para atingir esta diferenciação é através da utilização da imagem corporativa ou identidade da empresa, concretamente, a correta definição destas variáveis na estratégia da empresa irá proporcionar o desenvolvimento mais eficaz da marca do empregador (Edwards, 2009). Assim a apresentação de um pacote de recompensas que reflitam as vantagens e
DIMENSÕES DA MARCA
DEFINIÇÃO
Consciência da marca
Conhecimento sobre a marca, ou seja, o que o indivíduo sabe sobre a marca (a sua familiaridade com a marca).
Associação da marca
Atributos que associamos à marca (por exemplo: design Apple).
Lealdade à marca
Parte central do valor de qualquer marca. Quando a lealdade é obtida, torna-se persistente. Um dos objetivos na construção da marca é criar lealdade através da relação com o cliente ao longo do tempo e, sempre que possível, aprofundá-la e melhorá-la.
Página - 7 - Fonte (Adapt): Backhaus, K. e Tikoo S. (2004)
benefícios do empregado, bem como, os valores organizacionais, características e atributos corporativos irão clarificar a PVE (Edwards, 2009).
O problema que se traduz na construção da marca do empregador é que as perceções dos indivíduos não são homogéneas e, portanto, existe uma variação nos valores individuais dos colaboradores. Contudo, a ideia central é tentar conjugar as perceções individuais num conjunto ou pacote de valores que serão oferecidos aos empregados (Edwards, 2009).
A figura 1 representa as variáveis que a marca do empregador contém, tendo em conta os conceitos de marketing e de recursos humanos. De acordo com a figura, a marca do empregador contém dois conceitos principais: associações à marca e lealdade à marca. As associações traduzem a imagem do empregador, que por sua vez tem impacto na atratividade da organização de potenciais colaboradores. O impacto causado pela marca do empregador na identidade e cultura organizacional terá consequências na lealdade do empregado, potenciando a produtividade do mesmo. Por outro lado, a cultura organizacional influencia a construção da marca do empregador2.
Pode-se então considerar que a PVE e a employer branding traduzem o mesmo conceito, no entanto, a PVE traduz a perspetiva do colaborador e a employer branding representa a perspetiva da empresa em relação aquilo que o colaborador valoriza.
Por forma a construir uma PVE competitiva e atrativa, existem 4 etapas que se devem ter em conta. Na tabela 3 estão descritas as etapas necessárias3:
2 Adapt: Backhaus, K. e Tikoo. S., (2004) 3 Adaptado do estudo da Council, C. L. (2006)
Página - 8 - Fonte: elaboração própria
Tabela 3 – Etapas para a elaboração de uma PVE eficaz
ETAPAS DESCRIÇÃO DAS ETAPAS
Definir a PVE da organização
• Definir uma PVE através da identificação de variáveis que ofereçam diferenciação competitiva e são relevantes na estratégia da organização; • Alinhar os investimentos em capital humano com
as variáveis da PVE de modo a melhorar a sua competitividade e credibilidade ao longo do tempo, bem como com a missão da organização, valores e estratégia;
• Monitorizar a rotação (turnover) da empresa e a sua capacidade de atração para assegurar a efetividade da PVE.
Estabelecer a PVE tendo em conta segmentos críticos
de talento
• Assegurar que a PVE inclui variáveis que são críticas para os seus targets geográficos de talento; • Definir e comunicar à equipa de recursos humanos que as variáveis da PVE devem ser globalmente consistentes.
Melhorar a comunicação ao mercado de trabalho
• Assegurar a consistência na comunicação da PVE ao longo do processo de atração, recrutamento, atividades desempenhadas pela empresa e
stakeholders;
• Assegurar que o processo de recrutamento reflete a realidade da PVE e permite aos candidatos autoavaliar a organização efetivamente;
• Certificar que os empregados têm informação e ferramentas necessárias para selecionar efetivamente a organização no mercado de trabalho.
Entregar a experiência de PVE aos colaboradores atuais para a sua correta
avaliação
• Definir e assegurar especificamente os comportamentos que os colaboradores irão ter, resultado da PVE;
• Conseguir dar resposta ao feedback dos colaboradores de modo a que a PVE seja eficazmente aplicada;
• Estabelecer a PVE da organização como uma estrutura para todas as atividades de gestão de talento e comunicação;
• Utilizar ativamente a PVE como ponto de referência para todas as interações com gestores executivos.
Página - 9 - Fonte (Adapt): Council, C. L. (2006)
2 – Atributos que contribuem para a Proposição de Valor do Empregado
A PVE representa o conjunto de fatores ou dimensões que o mercado de trabalho e os colabores percebem como ganho através da organização, podendo ser identificadas 5 categorias de atributos de PVE, nomeadamente: Recompensas, Oportunidades, Organização, Pessoas e Trabalho (Council, C. L., 2006):
O estudo realizado por Council (2006) contou com a participação de 58 000 novos contratados de 90 organizações ao longo de 34 países em 20 indústrias diferentes. Foi analisado o impacto de 38 atributos, organizados em 5 dimensões acima descritas da PVE na atração e compromisso dos candidatos. Ficou demonstrado que a PVE poderá ser utilizada como forma de atingir vantagens competitivas. Uma correta e efetiva construção e entrega da PVE permite à organização atrair mais e melhores candidatos do mercado de trabalho, bem como, melhorar o compromisso das novas contratações.
O conceito de marketing interno propõe que os colaboradores são o primeiro mercado das organizações (Berthon et al., 2005). Vários autores têm associado a proposição de valor do empregado e a marca do empregador a um conjunto de atributos que contribuem para a atração, retenção e envolvimento do colaborador (Bretz et al., 1989; Ambler e Barrow, 1996; Armstrong-Stassen e Templer, 2005; Berthon et al., 2005; Council, C. L., 2006; Crumpacker e Crumpacker, 2007; Heger, 2007; Highhouse et al., 2009; Maxwell e Knox, 2009; Bambacas, 2010; Hillebrandt e Ivens, 2012; Ito et al., 2013; George C., 2015; Jain e Bhatt, 2015). Um sistema de recursos humanos eficaz com
Página - 10 - processos devidamente estruturados pode contribuir significativamente para vantagens competitivas corporativas (Porter, 1980). De notar que, apesar do levantamento teórico das variáveis que influenciam a PVE, a sua perceção varia de indivíduo para indivíduo tendo em conta a sua idade, género, experiência profissional, etc. (Jain e Bhatt, 2015). No entanto pode-se apontar alguns fatores gerais que influenciam a PVE. De acordo com o trabalho desenvolvido por Berthon et al. (2005), os fatores que interferem na PVE foram agrupados em: valores económicos, valores sociais, valores organizacionais, valores
pessoais, valores de trabalho e valores externos.
Valores Económicos – Este fator engloba questões de natureza monetária que os
colaboradores valorizam, segurança no posto de trabalho e oportunidades de progressão na carreira que a empresa fornece. Ambler e Barrow (1996) descrevem as recompensas monetárias como benefícios económicos que contribuem para a marca do empregador. Para os autores, a variável remuneração é constituída por dois níveis: nível de remuneração absoluta e o nível de remuneração relativa, isto é, a comparação com a remuneração de outros colaboradores posicionados na mesma ou noutras indústrias. São vários os autores que consideram a remuneração como um atributo a ter em conta para a PVE (Bretz et al., 1989; Ambler e Barrow, 1996; Berthon et al., 2005; Council, C. L., 2006; Maxwell e Knox, 2009; George C., 2015). Berthon et al. (2005) consideram também que os indivíduos procuram mais, ou seja, sentem-se mais atraídos, por organizações que forneçam um salário médio acima da média, com um pacote de recompensas (ou seja somatório do salário fixo e dos bónus atribuídos aos funcionários) diferenciador e apelativo. Relativamente à segurança no posto de trabalho, esta inclui não só políticas da empresa para reter ou despedir colaboradores, mas também a existência das pensões de reforma. Esta variável é mais apreciada por gerações mais velhas (Ito et al., 2013). Bambacas (2010) considera que a segurança no posto de trabalho tem um impacto positivo na PVE. De notar ainda que, para além das políticas de retenção da empresa, o bom ou mau tratamento relacionado com despedimentos têm consequências significativas sobre os colaboradores que permanecem (Jain e Bhatt, 2015). Berthon et al. (2005) dão ênfase, no seu estudo, à importância atribuída pelos colaboradores à segurança do seu posto de trabalho. As oportunidades de formação e aprendizagem têm-se tornado um dos fatores críticos que contribuem para a PVE, auxiliando potenciais colaboradores a melhorar as suas expectativas quanto à empregabilidade (Jain e Bhatt, 2015). Cable e Graham (2000), Armstrong-Stassen e Templer (2005), Berthon et al. (2005), Council, C.
Página - 11 - L. (2006) e George C. (2015) atribuem também uma importância especial às oportunidades de formação, sendo um fator que constitui a PVE. Para além das oportunidades de formação, as oportunidades de desenvolvimento que a organização disponibiliza aos seus empregados, contribui para atrair potenciais colaboradores (Cable e Graham, 2000). Maxwell e Knox (2009) consideram também que programas de formação e desenvolvimento de novas competências bem como oportunidades de progressão da carreira são atributos que os empregados valorizam. Hillebrandt e Ivens (2012) consideram que programas de formação, como também, as oportunidades dadas aos colaboradores para crescimento na empesa contribui para motivação do mesmo e, por isso mesmo, é uma variável relevante para a marca do empregador. As oportunidades de progressão na carreira é também um dos aspetos estudados por Berthon et al. (2005) como forma de atrair indivíduos com talento de forma a puderem constituir uma forma das empresas adquirirem vantagens competitivas.
Valores Sociais – Esta dimensão diz respeito a questões relacionadas com o ambiente de
trabalho, atmosfera positiva e boa relação entre os colaboradores. Maxwell e Knox (2009) levaram a cabo um estudo que contava com a participação de 5 empresas de setores diferentes. Os autores concluíram que o ambiente de trabalho, especificamente, ritmo de trabalho, localização das instalações e dinâmica social (relações com os colegas de trabalho) são variáveis que os colaboradores apreciam numa empresa e que contribuem para alavancar a marca do empregador. Hillebrandt e Ivens (2012) consideram que a harmonia no trabalho tem impacto na motivação do colaborador e, consequentemente, consequências positivas na marca do empregador. A Council, C.L. (2006) considera o ambiente de trabalho como um fator que contribui para a PVE. George C. (2015), no seu estudo, considera, também, que para uma correta construção da PVE, fatores relacionados com o ambiente organizacional devem ser tidos em conta, nomeadamente gosto pelo local de trabalho e recursos adequados. Berthon et al. (2005) considera também no seu estudo o ambiente de trabalho como uma variável a ter em conta para a PVE. Berthon et al. (2005) consideram que os empregados se sentem atraídos por organizações que forneçam um ambiente de trabalho saudável, amistoso, assente numa relação saudável com os supervisores, numa boa relação com os colegas de trabalho e em valores sociais. Os autores referem ainda que o apoio fornecido pelos restantes colaboradores também é importante para os indivíduos se sentirem motivados no seu posto de trabalho.
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Valores organizacionais – Esta variável refere-se aos valores organizacionais da
empresa. Este fator abrange várias áreas e refere-se à orientação por parte da organização para os colaboradores, com ênfase na realização, honestidade, justiça das decisões e oportunidades para ser incluído numa equipa (Ito et al., 2013). Programas de saúde e produtividade são responsáveis pela redução da taxa de absentismo, aumento da taxa de receita por funcionário e têm sido correlacionados com elevados retornos aos acionistas (Watson, 2010). George C. (2015) acrescenta ainda que fatores associados à gestão, nomeadamente, estilo de liderança apropriados ou apoio da gestão de topo influenciam a PVE. Berthon et al. (2005) consideram que os indivíduos se sentem mais atraídos por empresas que possibilitem a aplicação e transmissão do conhecimento dos colaboradores, num ambiente tanto orientado para o cliente, mas também para os colaboradores.
Valores Pessoais – Relaciona-se com fatores associados à flexibilidade ou ao tempo
destinado para outras atividades para além do trabalho. Compreende a flexibilidade no horário de trabalho e o equilíbrio proporcionado entre a vida pessoal e profissional (especificamente atividades de lazer). Esta variável tem vindo a ganhar importância, não só em gerações mais jovens em que o estilo de vida e status social é um valor importante, mas também em gerações mais antigas (Boomers), no qual a flexibilidade é um fator determinante para o cumprimento de obrigações familiares (Crumpacker e Crumpacker, 2007). São vários os autores que consideram a flexibilidade como um fator importante para a PVE (Stigler, 1962; Council, C.L., 2006; Carless e Wintle, 2007; Hillebrandt e Ivens, 2012, George C., 2015). Uma organização que proporciona equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, mais facilmente atrai melhores candidatos (Stigler, 1962) e influencia a sua decisão para se juntar à empresa (Carless e Wintle, 2007). Para Hillebrandt e Ivens (2012), o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional é também uma variável que contribui para a marca do empregador.
Valores de trabalho – refere-se às tarefas e técnicas de trabalho desempenhadas. O tipo
de trabalho, ou seja, a variedade e o nível de desafio (tarefas mais ou menos desafiantes) têm impacto na perceção do colaborador e contribuem para a PVE (Maxwell e Knox, 2009; Hillebrandt e Ivens, 2012). Para Ambler e Barrow (1996) atividades úteis ou que permitam o desenvolvimento são considerados benefícios funcionais que contribuem para a marcado do empregador. George C. (2015) refere que as tarefas desempenhadas, tendo em consideração os recursos disponíveis influenciam positivamente a PVE. Thompsen (2009) considera que os colaboradores de hoje em têm em conta o tipo de tarefas
Página - 13 - desempenhadas, referindo que o tipo de tarefas pode influenciar o desempenho dos indivíduos e, consequentemente, os resultados produzidos pela organização. A utilização de técnicas de trabalho que impliquem o uso da criatividade por parte dos empregados para produzir produtos e/ou serviços de alta qualidade e inovadores é um dos fatores que os colaboradores apreciam na escolha da empresa a trabalhar, ou seja, é um fator que as empresas devem ter em conta no que se refere à atração de indivíduos com talento (Berthon et al., 2005).
Valores Externos – O último fator refere-se a questões associadas à imagem externa da
empresa, à sua reputação, bem como, aos benefícios futuros que o indivíduo poderá ter ao trabalhar em determinada organização. Uma empresa com uma imagem positiva constitui um fator crítico, qualquer que seja o setor de atividade, contribuindo para atrair, motivar e reter os melhores e maiores talentos, podendo, assim, representar uma fonte de vantagem competitiva no mercado de trabalho (Jain e Bhatt, 2015). De acordo com Kowalczyk e Pawlish (2002) a reputação diz respeito ao julgamento percetual das ações passadas desenvolvidas por uma organização durante um período de tempo, que permite tanto atrair indivíduos com talento como a retenção dos atuais colaboradores. O status ou prestígio da empresa afetam a avaliação e medição das reações pretendidas dos funcionários com a organização (Highhouse et al., 2009). Os candidatos estão dispostos a receber cerca de 7% menos do seu salário em organizações com uma reputação positiva (Turban e Cable, 2003). O estudo realizado por Hillebrandt e Ivens, 2012 considera que a reputação da empresa tem impacto na motivação dos colaboradores. Maxwell e Knox (2009) consideram que os colaboradores da empresa atribuem uma importância significativa à perceção da imagem externa da empresa por parte de grupos de interesse, nomeadamente pessoas que trabalham na mesma indústria, bem como outros grupos que consideram influenciar o sucesso da organização. A imagem externa é definida como o conjunto de atributos que os membros da organização acreditam que os indivíduos que não fazem parte dela utilizam para a distinguir das outras (Dutton e Dukerich, 1991). Berthon et al. (2005) referem que organizações com uma imagem positiva e que possam servir como “rampa de lançamento” para o futuro dos colaboradores são mais apreciadas pelos indivíduos.
Na tabela 4 estão representados o conjunto de atributos que contribuem para a Proposição de Valor do Empregado, bem como seus autores, tendo em conta a revisão da literatura.
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Tabela 4 - Atributos que contribuem para a PVE, de acordo com a revisão da literatura
ATRIBUTO AUTORES Valores Económicos • Bretz et al. (1989); • Ambler e Barrow (1996); • Cable e Graham (2000); • Armstrong-Stassen e Templer (2005); • Berthon et al. (2005); • Council, C. L. (2006); • Maxwell e Knox (2009); • Bambacas (2010); • Hillebrandt e Ivens (2012); • Ito et al. (2013); • George C. (2015); • Jain e Bhatt (2015). Valores Sociais • Berthon et al. (2005); • Council, C. L. (2006); • Maxwell e Knox (2009); • Hillebrandt e Ivens (2012); • George C. (2015). Valores Organizacionais • Berthon et al. (2005); • Watson (2010); • Ito et al. (2013); • George C. (2015). Valores Pessoais • Stigler (1962); • Council, C. L. (2006); • Carless e Wintle, 2007; • Crumpacker e Crumpacker (2007); • Hillebrandt e Ivens (2012); • George C. (2015);
Valores de Trabalho • Ambler e Barrow (1996);
• Berthon et al., (2005); • Maxwell e Knox (2009); • Thompsen (2009); • Hillebrandt e Ivens (2012); • George C. (2015). Valores Externos • Dutton e Dukerich (1991); • Kowalczyk e Pawlish (2002); • Turban e Cable (2003); • Berthon et al. (2005); • Highhouse et al. (2009); • Maxwell e Knox (2009);
Página - 15 - Fonte: elaboração própria
• Hillebrandt e Ivens (2012); • Jain e Bhatt (2015);
3 – A PVE como forma de retenção, envolvimento e compromisso do colaborador
A PVE tem vindo a ser associada a fatores determinantes para empresa, nomeadamente o envolvimento do colaborador e retenção (Heger, 2007). Por outro lado, os esforços para criar uma PVE que seja valorizada pelos colaboradores, permitirá aos gestores de recursos humanos obter melhores desempenhos organizacionais, fruto de um maior compromisso por parte dos colaboradores (Chew e Chan, 2008). Como tal, é necessário perceber de que estes fatores tratam, qual a sua relação com a PVE e o seu impacto na empresa.
3.1 Retenção do Colaborador
Os gestores de recursos humanos utilizam, tradicionalmente, entrevistas de saída como forma de tentar perceber por que é que os indivíduos deixam uma determinada organização (George C., 2015). No entanto, pode ser mais importante identificar características organizacionais que contribuam para as pessoas permanecerem nas organizações (George C., 2015). Das e Baruah (2013) consideram que encorajar os indivíduos a permanecer na organização por um longo período de tempo pode ser denominado como retenção dos empregados. Trata-se de um processo no qual os empregados são encorajados a permanecer na organização pelo período máximo de tempo ou até a conclusão de um determinado projeto (Das e Baruah, 2013).
O estudo desenvolvido por Cho et al. (2009) teve como objetivo perceber se existia diferença entre a intenção de deixar a organização (intention to leave) e a intenção de permanecer na empresa (intention to stay), ou seja, a investigação de Cho et al. (2009) pretendia investigar as principais variáveis que levavam os colaboradores a pensar em abandonar a organização e perceber se essas mesmas variáveis eram também determinantes para a intenção de permanência do empregado. Os autores consideram que as variáveis que reduzem a intenção de abandonar a empresa não são necessariamente os fatores que aumentam a intenção de permanecer na empresa. No seu estudo, Cho et al. (2009) consideraram que a perceção de apoio organizacional, a perceção de apoio do
Página - 16 - supervisor e o compromisso organizacional afetavam negativamente a intenção de abandonar a organização. Os autores concluíram que o compromisso organizacional diminui a intenção de abandonar a empresa, mas não tem o mesmo efeito na intenção de permanência, ou seja, o compromisso organizacional contribui para os colaboradores diminuírem a intenção de abandonar a empresa e, contrariamente, o compromisso não se manifesta na intenção de permanecer na empresa. Por outro lado, a perceção por parte do indivíduo de apoio da organização é eficaz no que refere à diminuição de intenção de abandono e, igualmente eficaz, no aumento da intenção de permanência. O estudo revela ainda que o aumento da perceção dos empregados em relação ao apoio fornecido pelo supervisor não tem um impacto significativo na intenção de abandono da organização. Por outro lado, a perceção de apoio dos supervisores tem um impacto positivo na intenção de permanência. Deste modo, o estudo de Cho et al. (2009) permitiu perceber que a intenção de abandono da organização e intenção de permanência na empresa não podem ser vistos como conceitos semelhantes que traduzem o oposto um do outro, devendo existir um cuidado especial quando se utilizam estes termos.
As organizações sempre se preocuparam em atrair e selecionar pessoas com o perfil adequado à função (Schneider, 1987). Uma correta coordenação dos colaboradores, contrariamente à simples contratação pode representar uma fonte de vantagem competitiva para a empresa (Williamsom, 1979). O turnover dos colaboradores tem por consequência a mobilidade dos empregados para organizações concorrentes, levando com eles o conhecimento adquirido dos antigos empregadores, podendo criar uma situação crítica no futuro (Abassi e Hollman, 2000). Abassi e Hollman (2000) consideram ainda que o turnover disfuncional (ou seja, colaboradores com desempenho positivo abandonam a organização e, contrariamente, empregados com baixo desempenho permanecem) enfraquece a organização através da diminuição da inovação, falhas na entrega dos serviços, implementação imprópria da novos programas e redução da produtividade.
O turnover pode ser visto como uma desvantagem para a organização, mas também como algo bastante dispendioso. Sempre que um empregado abandona a organização, é necessário substituí-lo e, portanto, é necessário um programa de recrutamento, seleção e formação bem como tempo necessário para adquirir experiência (Samuel e Chipunza, 2009).
Página - 17 - Para Barrow (2007), uma marca do empregador forte tende a ter níveis de retenção mais altos. Assim, a marca do empregador reduz o turnover e aumenta a lealdade do colaborador (Kucherov e Zavyalova, 2012). Caso a taxa de turnover da empresa for menor que a da restante concorrência, esta condição irá permitir adquirir uma vantagem óbvia em termos de custos (Barrow, 2007). Para além disso, Backhaus e Tikoo (2004), consideram a employer brand uma ferramenta importante para reforçar a cultura corporativa, envolver os empregados e alinhar a gestão de talento com a estratégia de negócio (Kunerth e Mosley, 2011).
Na tabela 5 pode-se observar o conjunto de fatores, de acordo com a revisão da literatura, que contribuem para a retenção do colaborador.
Tabela 5 - Fatores que contribuem para a retenção do colaborador
AUTORES DEFINIÇÃO
Porter e Steers (1973)
Consideram que fatores relacionados com o trabalho e características dos indivíduos contribuem para o turnover. Fatores relacionados com a remuneração, oportunidades de desenvolvimento, ambiente de trabalho, entre outros são características importantes para a retenção do colaborador.
Mobley et al. (1979)
Consideram que a satisfação com o trabalho é a variável mais crítica e que determina a intenção de permanência na organização. Para além disso, os autores propuseram uma relação positiva entre o compromisso organizacional e o
turnover. Os autores sugerem que colaboradores mais
comprometidos são aqueles que mais provavelmente se mantêm na organização porque acreditam nos seus objetivos e valores, estando dispostos a exercer um esforço significativo para os atingir.
Muchinsky and Morrow (1980)
Introduziram a noção do prestígio organizacional como fator que influencia a retenção do colaborador.
Price e Mueller (1981)
Referem que a satisfação com o trabalho bem como alternativas percebidas são as principais causas de retenção dos empregados. Os autores sugerem ainda que os empregados estão mais satisfeitos (e consequentemente a probabilidade de permanecer na organização será maior) se sentirem que as recompensas que recebem dos resultados atingidos reflitam o esforço despendido.
Curtis e Wright (2001)
Os autores consideram que o indicador principal da retenção dos empregados é o compromisso organizacional. Colaboradores com um alto compromisso organizacional valorizam o sentimento de pertença, concordam com os seus
Página - 18 - Fonte: elaboração própria
objetivos e sistemas de valores e assim, mais provavelmente permanecem na organização, estando dispostos a trabalhar em prol desses objetivos.
Birt et al. 2004
O autor refere que altos níveis de integridade e envolvimento da parte do gestor, bem como empowerment, responsabilidade e novos desafios são fatores que contribuem para a retenção dos colaboradores
Hytter (2007)
O autor considera que variáveis como lealdade, confiança, compromisso e identificação com a organização tem uma influência na retenção do empregado.
Existem vários autores que consideram que consideram e relacionam a retenção com os vários atributos que contribuem para a PVE. Por exemplo, para Bretz et al. (1989), o sistema de recompensas da organização desempenha um papel importante não só para reter, mas também para atrair novos colaboradores. George C. (2015) desenvolveu um estudo com o objetivo de perceber qual o impacto de certas variáveis na retenção dos colaboradores. O autor refere que a remuneração do empregado contribui para a sua motivação, e como consequência, tem um impacto positivo e significativo na retenção do colaborador. Para além disso, variáveis relacionadas com oportunidades de crescimento (potencial para desenvolver novas competências e expectativas de progressão na carreira) contribuem para a retenção do colaborador. O autor considera ainda, no seu estudo, que para uma correta construção da PVE, fatores relacionados com o ambiente organizacional, bem como as tarefas desempenhadas, devem ser tidos em conta quando o objetivo é a retenção do colaborador, nomeadamente, gosto pelo local de trabalho e recursos adequados têm impacto na motivação dos empregados e, consequentemente, contribuem para a sua retenção. Seguindo a mesma linha de pensamento, o autor refere ainda que fatores relacionados com o apoio social (sentimento de pertença e relação com os colegas de trabalho), bem como, fatores associados à gestão, nomeadamente, estilo de liderança apropriados ou apoio da gestão de topo e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional são variáveis importantes para os colabores e que contribuem de igual forma para a sua retenção. O estudo permitiu perceber que uma correta construção da PVE irá influenciar a motivação dos colaboradores e, consequentemente, permitirá a sua retenção (George C., 2015). Para Armstrong-Stassen e Templer (2005), a capacidade da empresa proporcionar aos seus colaboradores formação constante traduz uma variável crítica para reter a sua força de trabalho, independentemente da idade. Para Ito et al. (2013) a variável remuneração pode ser relacionada com a satisfação do colaborador, contribuindo não só
Página - 19 - para a marca do empregador, mas também para a retenção do empregado. Para Maxwell e Knox (2009), as recompensas monetárias, nomeadamente recompensas tangíveis como o salário ou benefícios são bastante consideradas pelos empregados, sendo uma variável de atração e retenção dos colaboradores.
De notar ainda que, e de acordo com o que foi dito anteriormente, uma das formas de perceber os motivos de elevado turnover é através da realização de entrevistas de saída. Barrow (2007) considera que as entrevistas de saída podem fornecer detalhes de forma a compreender aquilo que o colaborador valoriza com o objetivo de o fazer permanecer na organização. Através da identificação das razões que levaram à saída dos empregados, pode ser possível perceber quais as variáveis que os colaboradores mais valorizam e trabalhá-las de modo a retê-los à organização.
3.2 Envolvimento do colaborador
O envolvimento do colaborador com o trabalho tem vindo a ganhar importância devido essencialmente à sua relação com o aumento dos lucros através de ganhos de produtividade, vendas, satisfação do cliente e retenção do colaborador (Schaufeli e Bakker, 2010). Schaufeli e Bakker (2010) consideram, então, que investir no envolvimento com o trabalho compensa duplamente (organização e empregado), pelas razões atrás descritas.
Segundo Bakker et al. (2008), o envolvimento reflete um estado motivacional positivo e afetivo relacionado com o bem-estar no trabalho, caracterizado pelo vigor, dedicação e absorção, contrariamente ao burnout. Burnout refere-se a uma resposta prolongada ao stress emocional e interpessoal no trabalho, sendo definido por três dimensões: exaustão, cinismo e ineficácia (Maslach et al., 2011). Nas organizações atuais é esperado que os seus colaboradores sejam proativos, mostrem iniciativa e assumam a responsabilidade do seu próprio desenvolvimento pessoal (Bakker et al. 2008). Assim, as empresas necessitam de colaboradores enérgicos, dedicados e comprometidos com o trabalho, ou seja, colaboradores envolvidos (engaged) com o seu trabalho (Bakker e Schaufeli, 2008).
Gibbons (2006) considera o envolvimento do colaborador como uma conexão intelectual e emocional intensa que um colaborador tem para o seu trabalho, organização, gestores ou colegas que o um irá influenciar a aplicar um maior esforço no seu trabalho.
Página - 20 - Ou seja, quanto mais envolvido estiver o colaborador, mais provavelmente dirá coisas positivas sobre a organização, contribuindo assim para o desenvolvimento da marca do empregador (Christensen Hughes e Rog, 2008). Macey e Schneider (2008) consideram que colaboradores mais envolvidos com o seu trabalho não só apresentam maiores contribuições para a organização, como também são mais leais e consequentemente a probabilidade de abandonar a organização será menor.
Schaufeli e Bakker (2010) distinguem envolvimento do colaborador de envolvimento com o trabalho. Os autores consideram que envolvimento com o trabalho diz respeito à relação do colaborador com o seu trabalho. Por outro lado, envolvimento do colaborador inclui também a sua relação com a organização. Schaufeli e Bakker (2010) alertam para o facto de, como não existe consenso quanto à definição de envolvimento com o trabalho, torna-se importante analisar conceitos alternativos que aparentemente parecem ser semelhantes. Os autores distinguem oito conceitos, próximos de envolvimento com o trabalho, referentes a comportamentos (“comportamentos extra” e iniciativa pessoal), crenças (compromisso organizacional e job involvement), afeto (satisfação com o trabalho e “afetividade positva”) e estados psicológicos (fluxo e
workaholism). Em termos de “comportamentos extra”, os autores consideram que apesar
de ser comum definir o envolvimento em termos de esforço discricionário, o envolvimento não pode ser visto apenas e só em termos do esforço extra ou voluntário que o colaborador está disposto a realizar. Colaboradores envolvidos acrescentam algo de diferente no seu trabalho (criatividade na resolução dos problemas, por exemplo) e não fazem apenas algo mais (horas extras, por exemplo). Existem, então, diferenças entre o comportamento esperado (comportamento necessário à concretização de objetivos) e comportamento extra (esforço discricionário que vai para além daquilo que é esperado). Assim, uma vez que, colaboradores considerados envolvidos com o trabalho podem ou não exibir um “comportamento extra”, esta variável não pode ser considerada apenas como um elemento que constitui o envolvimento com o trabalho. No que se refere a iniciativas pessoais, os autores consideram que são um tipo específico de comportamento que vai para além do que é normal ou óbvio no trabalho. A iniciativa pessoal relaciona-se com a qualidade comportamental do colaborador no trabalho, estando assim relacionada com a componente comportamental (vigor). Deste modo, o conceito de envolvimento com o trabalho representa um conceito mais amplo que as iniciativas pessoais. O conceito de job involvement, segundo Schaufeli e Bakker (2010), pode ser
Página - 21 - considerado como o contrário do estado de cinismo que caracteriza o burnout. Assim, este conceito apesar de estar relacionado com o envolvimento não pode ser considerado como um conceito semelhante. No que diz respeito ao compromisso organizacional, os autores consideram-no como um estado psicológico de afeto e identificação, representando uma força vinculativa entre o indivíduo e a organização, contrariamente ao envolvimento com o trabalho que se refere à relação indivíduo-trabalho. Quando o envolvimento é considerado como equivalente ao compromisso organizacional, o conceito de envolvimento pode parecer supérfluo (Schaufeli e Bakker, 2010). Relativamente ao conceito de satisfação com o trabalho, Schaufeli e Bakker (2010) creem que a satisfação está relacionada com o afeto sobre ou para o trabalho, compreendendo assim um lado mais cognitivo. Para além disso, os autores consideram que o envolvimento implica ativação (entusiasmo, vigilância, excitação, exaltação) enquanto que a satisfação apenas contempla estados de espírito como contentamento, calma, serenidade ou relaxamento. Os autores consideram ainda que o envolvimento com o trabalho pode ser considerado estado psicológico específico do domínio que corresponde à afetividade positiva, sendo considerado apenas um traço (trait) da personalidade. Assim, espera-se que alguns funcionários sejam mais propensos a serem contratados do que outros (Schaufeli e Bakker, 2010). Relativamente ao fluxo os autores consideram que o fluxo se refere a experiências bastante particulares e de curto prazo (fora do âmbito do trabalho). Para além disso, o fluxo é um conceito bem mais complexo que inclui também antecedentes específicos, como feedback imediato (desempenho). Por fim, Schaufeli e Bakker (2010) fazem ainda uma distinção entre envolvimento e workaholism, referindo que empregados envolvidos com o trabalho, trabalham afincadamente porque o trabalho é considerado como algo desafiante e divertido, contrariamente ao workaholism no qual os colaboradores são motivados por um impulso interior forte que não conseguem resisitir. Através das explicações fornecidas por Schaufeli e Bakker (2010) pode-se constatar que o conceito de envolvimento é um conceito complexo, onde não existe acordo na literatura no que diz respeito à sua definição e, paralelamente, existem conceitos muito semelhantes que se podem confundir com o envolvimento com o trabalho. No entanto, pelo que foi referido, pode-se observar que existe diferença entre cada um desses conceitos (“comportamentos extra”, iniciativa pessoal, compromisso organizacional, job involvement, satisfação com o trabalho, “afetividade positva”, fluxo e workaholism) e o envolvimento com o trabalho.
Página - 22 - Fonte: elaboração própria
Segundo Schaufeli e Bakker (2010), Kahn (1990) foi o primeiro autor a definir o conceito de envolvimento com o trabalho. Kahn (1990) refere que existem três condições psicológicas associadas ao engagement e disengagement no trabalho: significado (sensação de retorno de investimento no desempenho pessoal), segurança (sensação de poder mostrar e colaborar sem o receio de consequências negativas para a sua imagem, status ou carreira) e disponibilidade (sensação de posse de recursos físicos, emocionais e psicológicos necessários para o desempenho da função). May et al. (2004) provaram que estes três estados psicológicos estão fortemente relacionados com o envolvimento.
A tabela 4 reúne algumas definições de envolvimento do colaborador, resultado da revisão da literatura efetuada.
Tabela 6 - Definições de Envolvimento
AUTORES DEFINIÇÃO
Kahn (1990)
Envolvimento pessoal refere-se a comportamento pelos quais as pessoas trazem ou deixam de lado o seu “eu” pessoal durante a sua performance no trabalho. O envolvimento pessoal pode ser definido como o aproveitamento dos membros da
organização para os seus papéis no trabalho. No envolvimento, os colaboradores expressam-se física, cognitiva e
emocionalmente. Contrariamente, no “disengagement pessoal”, as pessoas retiram-se e defendem-se física, cognitiva e
emocionalmente durante o seu desempenho no trabalho.
Maslach et al. (2001)
Estado afetivo, positivo e persistente, caracterizado por altos níveis de ativação e prazer.
Harter et al. (2002)
É a satisfação individual relacionado com o entusiasmo para o trabalho.
Gibbons (2006)
Conexão intelectual e emocional intensa que um colaborador tem para o seu trabalho, organização, gestores ou colegas que o irá influenciar a aplicar um maior esforço no seu trabalho.
Saks (2006)
O envolvimento do empregado inclui componentes cognitivas, emocionais e comportamentais que se relacionam com o desempenho individual no trabalho.
Bakker et al. (2008)
Estado motivacional positivo e afetivo relacionado com o bem-estar no trabalho, caracterizado pelo vigor, dedicação e
absorção, contrariamente ao burnout.
Heger (2007), através do inquérito a 614 colaboradores, identificou uma relação positiva entre a PVE e os níveis de envolvimento do colaborador. Ou seja, o envolvimento
Página - 23 - do empregado é fortemente influenciado pela PVE, nomeadamente as suas diferentes variáveis, servindo assim para motivar o capital humano da organização (Heger, 2007).
3.3 Compromisso à organização
O compromisso organizacional é reconhecido, na literatura, como um fator significativo que determina o comportamento dos colaboradores dentro da organização (Meyer et al. 2002, Meyer e Herscovitch 2001).
O compromisso pode ser visto como um fator que liga os colaboradores à organização (Meyer e Allen, 1997), permitindo à empresa atingir o sucesso (Fornes et al., 2008). Tem vindo a ser relacionado com resultados organizacionais positivos, tais como desempenho no trabalho (Chen et al., 2006; Yousef, 2000), satisfação do empregado (Meyer et al, 2002; Yousef, 2000) e rotação dos colabores (Angle e Perry, 1981; Meyer et al., 2002; Powell & Meyer, 2004).
Porter et al. (1974), definem compromisso organizacional tendo em conta três fatores psicológicos: primeiro, a crença e aceitação dos objetivos e valores organizacionais (identificação); segundo, a vontade em exercer um esforço significativo para atingir os objetivos organizacionais (envolvimento); e, por último, o desejo em permanecer na organização (lealdade). Através da tabela 7, pode-se observar algumas definições de compromisso organizacional, tendo em conta a revisão de literatura:
Tabela 7 - Definições de compromisso organizacional
REFERÊNCIAS DEFINIÇÃO
Becker (1960)
O compromisso surge quando uma pessoa relaciona os seus interesses externos os interesses intrínsecos à organização (p.32).
Kanter (1968) Compromisso é o sentimento individual de afetividade e emoção para com um grupo (p.507).
Hrebiniak e Alutto (1972)
Compromisso é um fenómeno estrutural que ocorre como resultado de transações individuais-organizacionais e alternância ou investimento ao longo do tempo (p.556).
Porter et al. (1974)
Grau de identificação de um indivíduo com a organização bem como o grau de envolvimento com esta, sendo que o compromisso é caracterizado por, pelo menos, três fatores: (1) uma forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização; (2) vontade em exercer um esforço significativo para atingir os objetivos organizacionais; (3) desejo em permanecer na organização (p.604).
Página - 24 - Fonte: elaboração própria
Salancik (1977) Compromisso é um estado no qual um indivíduo se torna vinculado pelas suas ações (p.62).
Blau (1989)
O compromisso organizacional é definido em termos da identificação do indivíduo com uma organização em particular e com os seus objetivos.
Meyer e Allen (1991)
Compromisso é um estado psicológico que (a) caracteriza a relação com a organização e (b) tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização (p.67).
Meyer e Herscovitch
(2001)
Compromisso é a força que guia um indivíduo a um curso de ação relevante a um ou mais targets (p.301).
Pool e Pool (2007)
Compromisso organizacional descreve até que ponto o indivíduo se identifica com a organização e está comprometido com os objetivos organizacionais (p.353)
Aydin et al. (2011)
Compromisso organizacional é um desejo definitivo de permanecer membro da organização, identificação com os seus objetivos, sucesso organizacional, lealdade dos colaboradores e vontade de exercer um esforço considerável em nome da organização (p.628).
Marsh e Mannari (1977), no seu trabalho, consideram que colaboradores mais comprometidos consideram moralmente correto permanecer na empresa, independentemente da evolução do seu cargo ou satisfação que a organização lhe dá ao longo do tempo, estabelecendo assim, uma relação positiva entre o compromisso organizacional e a retenção do colaborador.
Das várias definições de compromisso que podem ser encontradas na literatura, pode-se identificar, pelo menos, três aspetos comuns entre elas: relação afetiva com a organização, custos percebidos relacionados com o abandono da empresa e obrigação em permanecer nesta (Meyer e Allen, 1991). Assim, Meyer e Allen (1991) consideram existir três tipos de compromisso organizacional: compromisso afetivo, compromisso de continuidade e compromisso normativo. Caracteriza-se por compromisso afetivo, a emoção do colaborador relacionada com a identificação e envolvente dento da organização. Colaboradores com um forte compromisso afetivo continuam ligados à organização porque querem. Compromisso de continuidade diz respeito à preocupação relacionada com custos associados em deixar a empresa. Empregados com um forte compromisso de continuidade, continuam ligados à empresa porque precisam. Por último, o compromisso normativo reflete um sentimento de obrigação em continuar empregado. Colaboradores cujo compromisso reflete um compromisso normativo sentem
Página - 25 - que devem continuar comprometidos com a empresa. De notar que os três estados de compromisso não são mutuamente exclusivos, ou seja, um colaborador pode experimentar os vários estados de compromisso, em vários graus (Meyer e Allen, 1991). Meyer e Allen, (1991) consideram que o compromisso afetivo engloba as características pessoais, a estrutura organizacional e as experiências de trabalho e, sendo assim, estabelecem uma relação entre o compromisso afetivo e a intenção de permanência do colaborador na empresa. Os autores consideram que os empregados querem permanecer em organizações que forneçam experiências positivas de trabalho, dado que essas experiências são bastante valorizadas e tidas em conta pelos colaboradores. Assim, o compromisso afetivo possui uma relação forte e positiva com condições favoráveis de trabalho e experiências que considerem positivas (Meyer e Allen, 1991).
A quebra ou violação do contrato psicológico reduz o sentimento de compromisso afetivo (Dulac et al., 2008; Raja et al., 2004; Zhao et al., 2007). A violação do contrato psicológico é definida como stress emocional e sentimentos de raiva, angustia, indignação e traição decorrentes da perceção de falha em receber algo desejado e esperado (Morrison e Robinson, 1997; Rousseau, 1989).
É importante referir ainda que alguns autores relacionam alguns atributos da PVE com o compromisso, referindo que ao trabalhar esses atributos e alavancando a PVE, possivelmente o compromisso irá sofrer consequências positivas. No estudo elaborado pela Council, C. L. (2006), as recompensas contribuem para a construção de uma PVE forte e competitiva e representam uma variável crítica para melhorar a atração e compromisso do colaborador. Segundo o mesmo estudo, as oportunidades de crescimento e desenvolvimento da carreira são vistas como variáveis que contribuem para a atração e compromisso dos indivíduos, representando, de igual modo que as recompensas, variáveis que constituem a PVE. Para além disso, a Council, C. L. (2006) realça a importância de um bom ambiente de trabalho, bem como a variável trabalho, relacionada com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, como fatores influenciadores do compromisso e da atração dos indivíduos. Bambacas (2010) considera também que colaboradores cuja carreira está a ser considerada e gerida corretamente por parte da empresa, mais provavelmente se sentem motivados e felizes no seu local de trabalho, estando, desta forma, mais comprometidos com a organização.
