SANDRO GRACIANO DE AMORIM
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS RELACIONADOS AO SETOR DE LICITAÇÕES DE UMA EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Palhoça 2015
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS RELACIONADOS AO SETOR DE LICITAÇÕES DE UMA EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientadora: Profª. Daniella P. Vieira, MEng.
Palhoça 2015
MODELAGEM E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS RELACIONADOS AO SETOR DE LICITAÇÕES DE UMA EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Dedico este trabalho de conclusão de curso à minha família, pilar fundamental de minha orientação, exemplo de vida e criadora do caráter, que sempre me apoiou e incentivou nos momentos mais difíceis.
Primeiramente agradeço a Deus, por iluminar meus caminhos e permitir chegar até aqui com saúde e força.
Ao meu grande amor Josiane, que desempenhou papel fundamental nesta etapa da vida, incentivando, motivando e ajudando a carregar o fardo quando este se tornava pesado além do suportável.
Aos meus filhos Giórgia e João Victor, que durante esses anos tiveram menos a companhia do pai do que mereciam, mas sempre estiveram ao meu lado nos momentos livres, mantendo a alegria viva e constante.
À mestre Daniella, orientadora repleta de paciência, sempre incentivando, tornando possível a conclusão desta monografia.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a conquista de mais esta etapa em minha vida.
As empresas almejam melhores formas de potencializar seus negócios, tornando seus resultados mais competitivos e compatíveis com o mercado, dessa busca incessante pela melhoria contínua surge a necessidade da modelagem de processos de negócios, possibilitando assim um ganho significativo na produtividade e na qualidade dos serviços disponibilizados aos clientes. O Gerenciamento de Processos de Negócio visa unificar a tecnologia com a gestão de negócios buscando o aprimoramento contínuo dos processos, através da análise, automação e monitoramento dos mesmos, utilizando diferentes ferramentas existentes no mercado. O presente trabalho utilizou como estudo de caso uma empresa de terceirização de serviços que atua em grande parte do território nacional, buscando ampliar o conhecimento sobre os processos relacionados ao setor de licitações a fim de desenvolver a modelagem, sendo necessária a obtenção de informações dos processos, bem como, definir os participantes e conhecer as regras de negócio inerentes às atividades realizadas. A modelagem foi desenvolvida utilizando a ferramenta Bizagi Modeler, que possui uma interface simples e uma ótima documentação complementar, gerada ao final da modelagem. A automação de processos busca implementar melhorias, modelando e desenvolvendo formas que possam ilustrar a execução de determinados processos de forma automatizada, com isso é possível obter um maior controle do processo e das pessoas que fazem parte do mesmo, eliminando assim ineficiências e otimizando custos relativos ao mesmo. Para automação dos processos do setor de licitações foi utilizada a ferramenta Bizagi Studio que através de uma interface simples é possível trabalhar com o modelo desenvolvido, agregando regras de negócios e formulários que serão visualizados na execução da aplicação. Após a realização da automação, o projeto foi utilizado e validado pelo coordenador do setor e usuários envolvidos. O trabalho tem como finalidade auxiliar a organização, determinando fluxos de processos e automatizando-os de forma a facilitar e padronizar as atividades do setor de licitações agregando melhorias aos processos existentes.
Palavras-chave: Modelagem de Processos de Negócio. Automação de Processos. Empresa de Terceirização de Serviços. Bizagi Studio.
Companies aim at better ways to enhance their business, to make their results more competitive and compatible with the market. From this relentless pursuit of continuous improvement, arises the need for business process modeling, which enables a significant progress in productivity and quality of services provided to customers. The Business Process Management aims at unifying technology with business management, seeking the continuous improvement of processes through analysis, automation and monitoring, using different existing tools in the market.
This report used as case study an outsourcing services company, which operates throughout must of the country. The purpose the study is expand the knowledge about the processes related to procurement sector to develop a modeling, which is necessary to obtain information processes as well as define the participants and meet the business rules inherent to the activities performed. The model was developed using Bizzagi Modeler tool, which has a simple interface and great additional documentation generated at the end of modeling. Process automation seeks to implement improving, modeling and developing ways that can illustrate the performance of certain processes in an automated way. It is also possible to obtain greater control of the process and the people who are part of it, thus eliminating inefficiencies and optimizing costs as well time. For automation of processes procurement sector was used Bizzagi Studio tool, through a simple interface, one can work with the developed model, adding business rules, and forms that are displayed on the application execution. Upon completion of the automation, the project has been used and validated by the sector coordinator and users. The work is intended to assist the organization, determine process flows and automating them in order to facilitate and standardize the activities of procurement sector by adding improvements to existing processes.
Keywords: Business Process Modeling. Process Automation. Outsourcing company. Bizzagi Studio.
Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria ... 23
Figura 2 – Qualidade percebida do serviço ... 27
Figura 3 – Visão sistêmica dos processos ... 33
Figura 4 – Ciclo de vida do BPM – Visão de Baldam ... 38
Figura 5 – Ciclo de vida do BPM – Visão de Smith e Fingar ... 39
Figura 6 – BPMS – Engine de Processos ... 48
Figura 7 – Diagrama demonstrando atividades e decisões ... 49
Figura 8 – Processo de Orquestração ... 52
Figura 9 – Processo de Coreografia ... 52
Figura 10 – Atividades da Metodologia de Avaliação Comparativa ... 56
Figura 11 – Proposta de Solução ... 60
Figura 12 – Detalhe do Organograma da Organização ... 63
Figura 13 – Ambiente Bizagi Studio... 67
Figura 14 – Ambiente Bizagi Modeler ... 68
Figura 15 – Modelagem Processos Setor de Licitações ... 69
Figura 16 – Modelagem Processo – Captar Editais ... 70
Figura 17 – Modelagem Processo – Analisar Editais ... 71
Figura 18 – Modelagem Processo – Solicitar Vistoria ... 71
Figura 19 – Modelagem Processo – Separar Habilitação ... 72
Figura 20 – Modelagem Processo – Distribuir Edital ... 73
Figura 21 – Modelagem Processo – Verificar Edital ... 73
Figura 22 – Modelagem Processo – Elaborar Licitação ... 74
Figura 23 – Modelagem Processo – Participar Licitação ... 75
Figura 24 – Modelagem Processo – Acompanhar Licitação ... 76
Figura 25 – Bizagi Studio – 2. Model Data ... 77
Figura 26 – Modelo dos Dados do Processo ... 78
Figura 27 – Bizagi Studio – 3. Define Forms ... 79
Figura 28 – Formulário Cadastrar Edital ... 79
Figura 29 – Bizagi Studio – 4. Business Rules ... 80
Figura 33 – Bizagi Studio – 6. Integrate ... 83
Figura 34 – Bizagi Studio – 3. Define Forms ... 84
Figura 35 – Tela de Login do Analista de Editais ... 85
Figura 36 – Tela do de Cadastramento do Edital ... 86
Figura 37 – Tela de Início do Coordenador de Licitações ... 87
Figura 38 – Tela de Análise do Edital ... 87
Figura 39 – Tela de Cadastro da Vistoria ... 88
Figura 40 – Tela de Informações da Documentação ... 89
Figura 41 – Tela de Distribuição do Edital... 90
Figura 42 – Tela de Cumprimento dos Requisitos do Edital ... 91
Figura 43 – Tela de Preparação da Proposta ... 92
Figura 44 – Tela de Cadastro da Proposta ... 92
Figura 45 – Tela de Acompanhamento de Lances ... 93
Figura 46 – Tela de Acompanhamento de Informações da Licitação ... 94
Figura 47 – Tela de Definição de Expressões do Bizagi Modeler ... 95
Figura 48 – Tela de Cadastramento do Edital ... 96
Figura 49 – Tela do Aplicativo do Processo Licitações ... 97
Figura 50 – Tela do Aplicativo do Processo Licitações ... 98
Gráfico 1 – Análise das Melhorias Obtidas com a Modelagem e Automação dos Processos do Setor de Lictações. ... 99
Quadro 1 – Diferenças entre Serviços e Bens Físicos ... 25
Quadro 2 – Entendendo a natureza do ato do serviço ... 26
Quadro 3 – Limites de valores por modalidade de licitação ... 30
Quadro 4 – Classificação geral dos processos empresariais... 34
Quadro 5 – Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem. ... 42
BAM – Business Activy Monitoring BI – Business Inteligence
BPD – Business Process Diagram BPM – Business Process Management
BPMI – Business Process Management Initiative BPMN – Business Process Modeling Notation BPMS – Business Process Management Suites BSC – Balanced Scorecard
BSM – Business Service Management ERP – Enterprise Resource Planning FAST – Fast Analysis Solution Technique MPN – Modelo de Processo de Negócio SISG – Sistema de Serviços Gerais SOA – Service Oriented Architeture TI – Tecnologia da Informação
1 INTRODUÇÃO ... 16 1.1 PROBLEMÁTICA ... 17 1.2 OBJETIVOS ... 18 1.2.1 Objetivo Geral ... 18 1.2.2 Objetivos Específicos ... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 19 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 20 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 22 2.1 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ... 22
2.1.1 Empresas de Terceirização de Mão de Obra ... 22
2.1.2 O que são serviços? ... 24
2.1.3 Qualidade dos Serviços ... 26
2.1.4 Licitação Pública ... 28
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 32
2.2.1 Processos de negócios ... 32
2.2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios ... 35
2.2.3 O ciclo do Gerenciamento de Processos de Negócios ... 36
2.2.4 Modelagem de Processos ... 40
2.2.5 Modelagem de Estado Atual (As Is) ... 41
2.2.6 Modelagem de Estado Futuro (To Be) ... 44
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 45
2.3.1 O que são os Sistemas de Gestão de Processos de Negócio ... 46
2.3.2 Características BPMS ... 47 2.3.3 BPMN e os elementos de BPD ... 48 2.4 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS ... 49 2.4.1 Definições e Características ... 49 2.4.1.1 Orquestração ... 51 2.4.1.2 Coreografia ... 52
2.4.2 Por que Automatizar? ... 53
2.4.3 O que Automatizar? ... 54
2.4.4 Como escolher uma ferramenta de automação de processos ... 55
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA ... 57
3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS ... 59
3.3 ARQUITETURA DA SOLUÇÃO ... 59
3.4 DELIMITAÇÕES ... 60
4 DESENVOLVIMENTO ... 62
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ALVO DO CASO DE ESTUDO ... 62
4.1.1 Organograma ... 62
4.1.2 Estrutura ... 63
4.2 PROCESSOS DO SETOR DE LICITAÇÕES ... 64
4.2.1 Obtenção das Informações (Etapa 2) ... 64
4.2.1.1 Mapeamento dos Processos ... 64
4.2.1.2 Problemas e Gargalos ... 65
4.2.2 Escolha das Ferramentas para Modelagem e Automação dos Processos ... 66
4.2.2.1 Bizagi Studio... 66
4.2.3 Modelagem dos Processos (Etapa 3) ... 68
4.2.3.1 Processo Setor de Licitações ... 68
4.2.3.1.1 Processo Captar Editais ... 70
4.2.3.1.2 Processo Analisar Editais ... 70
4.2.3.1.3 Processo Solicitar Vistoria ... 71
4.2.3.1.4 Processo Separar Habilitação ... 72
4.2.3.1.5 Processo Distribuir Edital ... 72
4.2.3.1.6 Processo Verificar Edital ... 73
4.2.3.1.7 Processo Elaborar Licitação ... 74
4.2.3.1.8 Processo Participar Licitação ... 74
4.2.3.1.9 Processo Acompanhar Licitação ... 75
4.2.4 Automação dos Processos (Etapa 4) ... 76
4.2.4.1 Passos para Automação ... 77
4.2.4.1.1 Modelagem dos Dados do Processo ... 77
4.2.4.1.2 Elaborar Formulários ... 78
4.2.4.1.3 Regras de Negócio ... 80
4.2.4.1.4 Participantes ... 81
4.2.4.2 Apresentação da Automação ... 84 4.2.4.2.1 Captar Editais ... 85 4.2.4.2.2 Analisar Editais ... 86 4.2.4.2.3 Solicitar Vistoria ... 88 4.2.4.2.4 Separar Habilitação ... 88 4.2.4.2.5 Distribuir Edital ... 89 4.2.4.2.6 Verificar Edital ... 90 4.2.4.2.7 Elaborar Licitação ... 91 4.2.4.2.8 Participar Licitação ... 93 4.2.4.2.9 Acompanhar Licitação ... 93 4.2.5 Resultados e Validações ... 94
4.2.5.1 Melhorias Obtidas com a Modelagem e Automação dos Processos ... 95
4.2.5.1.1 Atividades Realizadas de Manuais para Automáticas ... 95
4.2.5.1.2 Redução do Uso de Material Impresso ... 96
4.2.5.1.3 Monitoramento dos Processos e Atividades em Execução ... 96
4.2.5.1.4 Definição das Atividades e Responsabilidades de cada Função ... 97
4.2.5.1.5 Acompanhamento do Caminho Percorrido pelo Processo ... 98
4.2.5.2 Validação dos Resultados ... 98
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ... 100
5.1 CONCLUSÕES ... 100
5.2 DIFERENCIAL DO TRABALHO ... 101
5.3 TRABALHOS FUTUROS ... 102
REFERÊNCIAS ... 103
APÊNDICES ... 106
APÊNDICE A – MODELO QUE QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA ... 106
APÊNDICE B – FORMULÁRIO DE VALIDAÇÃO DA MODELAGEM E AUTOMAÇÃO ... 107
APÊNDICE C – DOCUMENTAÇÃO DA MODELAGEM DO PROCESSO GERADA PELO BIZAGI MODELER ... 112
1 INTRODUÇÃO
Segundo Davenport (2002), os modelos de processos de negócios admitem que a empresa demonstre o seu conhecimento organizacional apontando os processos que realiza por meio de uma documentação, para que possam ser reutilizados em qualquer ocasião, além de servir como base para automação do trabalho.
Neste contexto o Gerenciamento dos Processos de Negócios (Business Process Management – BPM) é uma disciplina que possui como objetivos desenhar e efetuar medições dos diversos processos de uma organização podendo assim ser elaborados controles para os mesmos. Dávalos afirma que “Os Modelos de Processos de Negócio podem proporcionar uma visão geral sobre as operações, possibilitando análises, previsão de impactos das atividades, construção e documentação de sistemas complexos de software, identificação de pontos de melhorias, entre outros” (2010, p.20).
A importância dessa disciplina se dá devido ao crescimento das organizações e consequentemente, à necessidade da readequação da relação entre os setores da empresa e da forma da realização das tarefas. Atividades que eram realizadas por um único indivíduo, ou por indivíduos que ocupavam um mesmo setor, vem sendo analisadas e reavaliadas, surgindo assim novas funções, ramos e ocupações dentro da organização.
Hall (2004), define organização como uma coletividade com fronteiras identificáveis, com regras bem definidas, contemplando uma hierarquia com níveis de autoridade, possuindo sistemas de comunicação e procedimentos. Essa coletividade está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que se encontram relacionadas a diretrizes de metas que acarretam consequências para a organização, os membros que a compõem e para a própria sociedade.
Essa visão difere do realizado em décadas anteriores, quando a modelagem era feita apenas com ênfase na compreensão do funcionamento de algumas rotinas e correção de erros. Sendo observada e utilizada com outro foco, além da compreensão e correção de erros, modela com ênfase na automação de processos. Desta forma, pode-se ganhar melhor controle para a organização, ou ainda competividade no mercado.
A partir do momento que a organização possui seus processos definidos, é possível observar como as tarefas são realizadas, analisando problemas e gargalos. E, além da correção de problemas, é possível reduzir tempo para efetuar determinada tarefa.
Neste contexto, tem como principal proposta modelar, analisar e automatizar os processos do setor de licitações de uma empresa prestadora de serviços.
1.1 PROBLEMÁTICA
A empresa em retratada no estudo de caso é uma prestadora de serviços que trabalha com terceirização de mão de obra, sendo que 95% dos seus contratos são firmados com órgãos da administração pública, provenientes de processos licitatórios.
No cenário desta organização, verificam-se alguns problemas verificados:
(a) Os processos da empresa não estão modelados e existem apenas na memória e expertise dos colaboradores, o que cria uma dependência da empresa com seus empregados, gerando a possibilidade de ocasionar uma descontinuidade no processo, caso algum deles necessite ausentar-se da organização;
(b) Há vários processos que se tornaram obsoletos devido à ausência de uma reavaliação periódica e de um estudo das possibilidades de melhorias e adequação às novas tecnologias que surgem diariamente;
(c) Diversos processos dependem de uma única pessoa para sua continuidade, gerando um gargalo e um atraso nas tarefas, sendo que essa situação agrava-se, quando este profissional precisa se ausentar da empresa;
(d) Dentro de um mesmo setor existem pessoas que executam um mesmo processo de maneiras diferentes, gerando uma grande incerteza quanto à qualidade do que está sendo entregue e se está em conformidade com as diretrizes empresariais;
(e) Falta uma ampla automação nos métodos de execução dos serviços, gerando uma demanda grande de energia para atividades que poderiam ser executadas automaticamente pelos sistemas.
Diante do exposto nos tópicos acima, a pergunta de pesquisa estaria assim definida:
Quais melhorias podem ser empregadas, aplicando a automação das atividades, nos processos inerentes às licitações numa empresa de terceirização de serviços?
1.2 OBJETIVOS
Nos tópicos abaixo serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos desse trabalho acadêmico.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral é apresentar as melhorias que podem ser obtidas através de uma modelagem detalhada e da automação dos processos relacionados ao setor de licitação em uma empresa de terceirização de mão de obra, na qual a grande maioria dos clientes são órgãos da administração pública.
1.2.2 Objetivos Específicos
A seguir, apresentam-se os objetivos específicos deste trabalho:
- realizar um levantamento dos principais processos do setor de licitações de uma empresa de terceirização de mão de obra;
- verificar possíveis problemas na execução dos processos, identificando os pontos críticos e atrasos na execução das atividades;
- avaliar o modo de execução dos processos, visando incorporar melhorias para reduzir o tempo de execução e gargalos;
- adotar uma ferramenta para apoiar a automação e gerenciamento dos processos; - validar os processos automatizados de modo a verificar se as melhorias foram percebidas pelos colaboradores.
1.3 JUSTIFICATIVA
A maneira como as empresas executam seus processos tem impacto direto na sua competitividade, processos bem definidos geram uma redução nos custos, identificam e reduzem gargalos e melhoram a qualidade do produto final.
Em algumas empresas, os investimentos, nessa área, acabam sendo tratados como caros, complexos e de retorno demorado. Esses fatores exigem um estudo para averiguar um equilíbrio entre o nível da modelagem dos processos para evitar uma documentação muito extensa e complexa, acarretando custos exacerbados em detrimento do lucro pretendido
Num ambiente competitivo e com cenários muitas vezes adversos, empresários, executivos ou grupos de trabalho traçam metas, caminhos e escolhem alternativas de ação. Estas práticas são apoiadas por Modelos de Processos de Negócios que visam sanear organizações debilitadas, informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam atingir o estado de arte em termos de desempenho (DÁVALOS, 2010, p. 9)
A prática da modelagem pode variar desde um simples desenho em um papel, até mesmo modelagens sofisticadas, que envolvam muito tempo, mostrando detalhadamente cada macroprocesso da organização, podendo assim ser efetuadas análises sobre os mesmos, observando pontos críticos e remodelando processos, podendo auferir uma lucratividade maior.
Tendo em vista os tópicos relacionados anteriormente, este trabalho visa observar e analisar os diversos pontos críticos de uma empresa de prestação de serviços que possui diversas filiais espalhadas pelo Brasil, atuando praticamente em todos os estados brasileiros, bem como modelar e automatizar os processos do setor de licitações.
Ao se trabalhar com modelagem de processos, o principal foco de estudo está em averiguar pontos de ineficiências nos processos, além de promover um controle dos mesmos através da elaboração da documentação, mantendo uma base de conhecimento a todos os indivíduos que poderão vir a ingressar no processo, conforme afirma Dávalos (2010, p.20), “Modelos de Processos de Negócio são representações de uma organização real que servem como referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infraestrutura de comunicação”.
Como foco de estudo será abordado o setor de licitações numa empresa de terceirização de serviços, sendo que a maioria dos contratos é assinada com a administração pública e proveniente de processos licitatórios. Os processos do setor de licitações são de
grande importância para a empresa, pois é, nesse momento, que os contratos são ganhos e iniciam-se todos os demais processos da organização. Problemas nesse setor podem gerar perdas de contratos, problemas na execução dos serviços, términos de convênios sem necessidade, gerando prejuízos para as instituições ligadas aos processos.
Considera-se a relevância deste trabalho devido à importância da modelagem de processos na área de licitações e, ainda, a grande quantidade de empresas com características semelhantes às da empresa estudada que podem se beneficiar dessa abordagem, possibilitando a melhoria dos processos internos, a automação dos processos e o monitoramento de resultados.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura do trabalho está divida em cincos (5) capítulos, possuindo como objetivo apresentar uma modelagem detalhada e automatizar os processos relacionados à licitação em uma empresa de terceirização de serviços, na qual a grande maioria dos clientes são órgãos da administração pública. A seguir, é apresentada a composição dos capítulos:
O primeiro capítulo é composto pela introdução, apresentação do problema, objetivos e justificativa.
No segundo capítulo é apresentada a revisão bibliográfica, sendo efetuada uma abordagem sobre as características conceituais da modelagem de processos relacionada ao estudo de caso abordado, identificando ferramentas que serão utilizadas para modelagem e automação dos processos.
O terceiro capítulo é formado pelo método do trabalho, no qual é apresentada a metodologia para encontrar a resposta para as perguntas de pesquisa e as ferramentas utilizadas para alcançar esse objetivo e como a finalidade principal do trabalho será atingido.
No quarto capítulo é abordado o desenvolvimento, sendo demonstrada a ferramenta escolhida para modelagem e automação, bem como os processos que foram trabalhados e os resultados obtidos.
O quinto capítulo e formado pela conclusão, na qual são feitas as considerações finais a respeito da monografia desenvolvida, apresentados os pontos fortes e fracos dos
conhecimentos obtidos e apresenta a base para a possibilidade do desenvolvimento de trabalhos futuros.
2 REVISÃO DA LITERATURA
A pesquisa da literatura serve como alicerce para o desenvolvimento do trabalho, buscando referências para embasamento dos assuntos que serão abordados contextualizando o conhecimento dos principais autores de cada área estudada.
2.1 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
A seguir serão abordados tópicos referentes à caracterização da prestação de serviços de terceirização de mão de obra, contratação através de licitações públicas, além de abordar a necessidade da qualidade dos serviços para manutenção do contratante.
2.1.1 Empresas de Terceirização de Mão de Obra
Empresas de terceirização de mão de obra tem como seu principal produto o fornecimento de pessoas para execução de serviços (limpeza, pessoal administrativo, vigilância, manutenção, entre outros), tornando-se especialistas nas áreas que pretendem abranger, fornecendo pessoal qualificado e dentro das expectativas de seus clientes. O foco no negócio de cada empresa se traduz em uma demanda cada vez maior do fornecimento de serviços terceirizados, conforme dispõe Aguiar (2014, p. 73):
Foco no negócio, esta pode ser a mais perfeita tradução da terceirização de serviços, um segmento da economia formal que teve um boom a partir da década de 1990 e que hoje se pulveriza entre empresas e órgãos públicos e privados como alternativa de negócio com uma série de vantagens para o triangulo envolvido no processo: ou seja, trabalhadores e as pessoas jurídicas contratada e contratante.
Quando a prestação de serviços envolve clientes que se caracterizam como organizações governamentais, a contratação desses serviços é feita por meio de licitações públicas de acordo com as legislações em vigor, principalmente a Lei 8.666/93.
As empresas prestadoras de serviços de mão de obra terceirizada fazem parte de um ramo de mercado instável, sujeito a variação de diversos fatores tanto internos quanto externos, Porter (2004) define um modelo de cinco forças que dirigem a concorrência na indústria, conforme podemos verificar na Figura 1, pode-se aproveitar o mesmo modelo para empresas de terceirização de mão de obra.
Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (2004, p. 4 )
Segundo Porter (2004), essas forças estão assim representadas:
• Fornecedores: quanto maior o poder de negociação dos fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afetando negativamente a rentabilidade do setor. Torna-se importante possuir mais de um fornecedor, possibilitando a negociação de preços.
• Compradores: da mesma forma que, no caso dos fornecedores, quanto maior o poder de negociação dos clientes, menor será a rentabilidade do setor, pois eles têm a possibilidade de impor preços de venda, condições de pagamento prazos de entrega e qualidade dos produtos.
• Entrantes Potenciais: quanto maior for a probabilidade da entrada de novas empresas num determinado ramo de atividade, menos atrativo será o setor. Aumentando-se as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação, pode-se reduzir a entrada de novos concorrentes.
• Substitutos: no mercado de terceirização, existe uma gama de inovações e mudanças econômicas e legais que podem tornar obsoletos o modo como determinada empresa oferece seus produtos. Acompanhar as tendências do mercado e manter-se atualizado nas questões legais pode reduzir significativamente esse risco.
• Concorrentes: quanto maior for a rivalidade no setor maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços, guerras publicitárias, entre outras, com consequências negativas na rentabilidade da empresa.
2.1.2 O que são serviços?
As empresas de terceirização de mão de obra fornecem a prestação de serviços diretamente aos seus clientes, colocando profissionais atuando diretamente ao lado do comprador, Grönroos (2003, p.65) define serviços da seguinte forma:
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos e bens físicos e/ou sistemas de fornecedor de serviços e que são fornecidas com soluções para problemas do cliente.
Apesar de geralmente serviços serem comparados com bens físicos, existem diversas diferenças entre os dois, conforme se pode observar no Quadro 1.
Grönroos (2003) determina que existem três características básicas que podem ser identificadas na maioria dos serviços:
(1) Serviços são processos consistindo em atividades ou uma série de atividades em vez de coisas.
(2) Serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente.
Quadro 1 – Diferenças entre Serviços e Bens Físicos
BENS FÍSICOS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis Homogêneos Heterogêneos Produção e distribuição separadas do
consumo
Processos simultâneos de produção, distribuição e consumo
Uma coisa Uma atividade ou processo
Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações
comprador-vendedor Clientes não participam (normalmente) no
processo de produção
Clientes participam da produção
Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em entoque
Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade
Fonte: Grönroos (2003, p. 66)
A prestação de serviço ainda envolve outros tipo de atividades referentes à entrega de bens produzidos ou montados sob encomenda, com ou sem o fornecimento de matérias pelo contratante.
Existem duas categorias de serviços:
• Serviço Externo: este tipo de serviço é executado diretamente na empresa contratante, ou seja, o fornecedor de serviços envia um colaborador para executar o serviço na empresa contratante. Exemplo: a empresa alvo da pesquisa realizando serviços de limpeza na empresa dos clientes.
• Serviço Interno: este tipo de serviço é realizado dentro da empresa fornecedora pelos seus próprios colaboradores. Exemplo: Um colaborador da empresa alvo da pesquisa vai limpar os vidros da recepção da própria empresa.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o setor de serviços vem crescendo consideravelmente nas últimas décadas, não podendo mais ser considerado apenas de empregos mal remunerados e desinteressantes, com tarefas totalmente manuais. O que se tem visto é o inverso, um grande número de pessoas assumindo cargos administrativos, com competências importantes e graduação dentro das exigências do mercado para esses cargos.
A importância das empresas de terceirização de mão de obra fica evidente, pois em qualquer lugar que se vá, se observa o emprego dos serviços de diversos profissionais:
profissionais da coleta de lixo, profissionais de limpeza, profissionais da segurança. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), nos últimos 30 anos, mais de 40 milhões de empregos foram oferecidos nesta área.
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o ato do serviço pode ser considerado ao longo de duas dimensões, quem ou o que é o receptor direto do serviço ou da natureza tangível do serviço, conforme se pode verificar no Quadro 2.
Quadro 2 – Entendendo a natureza do ato do serviço
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 62)
2.1.3 Qualidade dos Serviços
O mercado conta com clientes cada vez mais exigentes e a prestação de serviços com excelente qualidade pode ser um diferencial no momento da contratação ou durante a prestação dos serviços visando à manutenção dos contratos. Aguiar (2014, p. 74) comenta sobre a necessidade da prestação de serviços de qualidade dentro de empresa de terceirização
de mão de obra: “Quem não oferece qualidade, quem precariza, quem não cumpre direitos trabalhistas, quem não atende bem o público interno e externo perde espaço e clientela”.
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 70), “A qualidade dos serviços é uma função da relação entre as expectativas prévias dos clientes e as suas percepções durante e após a respectiva prestação”.
Na prestação de serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo da prestação, ocorrendo geralmente com um encontro do cliente com o funcionário que fica na ponta do processo, conforme demonstrado na Figura 2.
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço desejado. Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa, Quando, no entanto, não se atende as expectativas, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. (FTZISIMMONS e FITZSIMMONS, 2000, p. 249)
Figura 2 – Qualidade percebida do serviço
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 250)
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 250) e Grönroos (2003, p. 99) identificam as cinco primeiras dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços: confiabilidade, reponsabilidade, segurança, empatia e tangibilidade.
• Confiabilidade: é a capacidade da empresa de prestar o serviço prometido dentro das expectativas do cliente, cumprindo prazos e horários sempre.
• Responsabilidade: este item enquadra a responsabilidade da organização para com o cliente em caso de falhas. A empresa sempre deve estar prevenida, para agir caso haja algum imprevisto, sem jamais deixar o cliente esperando.
• Segurança: é o conhecimento e a cortesia dos funcionários e a capacidade dos mesmos em transmitir confiança e confidencialidade, incluindo ainda competência para realizar os serviços, polidez e respeito ao cliente.
• Empatia: caracteriza-se como a atenção e interesse da empresa para solucionar ou ajudar o cliente com determinadas questões, ou seja, ser prestativo ao cliente.
• Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, apresentação do pessoal e materiais para comunicação, demonstrando o cuidado e atenção aos detalhes perante o cliente.
2.1.4 Licitação Pública
A administração pública para aquisição de bens ou serviços deve obrigatoriamente fazê-lo através de processos licitatórios (BRASIL, 1988), na qual vários concorrentes ofertam seus preços para fornecimento de determinado bem ou prestação de algum serviço.
Art. 3 A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos (BRASIL, 1993).
Os procedimentos licitatórios devem garantir isonomia entre os concorrentes, Meirelles (1999, p.246) conceitua licitação da seguinte forma:
Licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Como procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a Administração e para os licitantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos.
O artigo 22 da Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) estabelece as seguintes modalidades de licitação: Concorrência, Tomada de preços, Convite, Concurso e Leilão. A seguir, ver-se-á cada uma delas:
Concorrência - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na
fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.
Tomada de preços - Tomada de preços é a modalidade de licitação entre
interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação.
Convite - é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu
objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.
Concurso - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha
de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.
Leilão - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de
bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.
Posteriormente, foi criada mais uma modalidade de licitação: o pregão (BRASIL, 2002).
Pregão - é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns em
que a disputa pelo fornecimento é feita em sessão pública, por meio de propostas e lances, para classificação e habilitação do licitante com a proposta de menor preço. Sua grande inovação se dá pela inversão das fases de habilitação e análise das propostas, na qual se verifica apenas a documentação do participante que tenha apresentado a melhor proposta.
Além disso, a definição da proposta mais vantajosa para a Administração é feita por meio de proposta de preço escrita e, após, disputa por lances verbais. Após os lances, ainda pode haver a negociação direta com o pregoeiro, no intuito da diminuição do valor ofertado.
A partir do Decreto nº 5.450 (BRASIL, 2005), foi instituído o pregão na forma eletrônica: “Art 2 O pregão, na forma eletrônica, como modalidade de licitação do tipo menor preço, realizar-se-á quando a disputa pelo fornecimento de bens ou serviços comuns for feita à distância em sessão pública, por meio de sistema que promova a comunicação pela internet.”
O tipo de licitação deve ser escolhido conforme o valor do bem ou serviço a ser adquirido e conveniência da administração, sendo que a Lei nº 8.666 (BRASIL, 1993) define limites de valores conforme disposto no Quadro 3.
Quadro 3 – Limites de valores por modalidade de licitação
Modalidade
Valores Limites
Compras e Serviços Obras de Engenharia
Convite até R$ 80.000,00 até R$ 150.000,00
Tomada de preços até R$ 650.000,00 até R$ 1.500.000,00 Concorrência acima de R$ 650.000,00 acima de R$ 1.500.000,00 Pregão Não possui limitação de Valores Não possui limitação de Valores Pregão eletrônico Não possui limitação de Valores Não possui limitação de Valores Fonte: Adaptado de BRASIL (1993)
Com o advento do pregão, os processos licitatórios ganharam mais agilidade permitindo que seja conhecido o vencedor do certame em um tempo muito menor que nas outras modalidades de licitações, podendo, em alguns casos, o pleito terminar no mesmo dia da abertura da licitação.
A empresa estudo de caso por ter seus contratos predominantemente com órgãos da administração pública tem na área de licitações a porta de entrada para novos contratos, dependendo do bom andamento dos processos ligados ao setor de licitações para um efetivo crescimento e permanência no mercado.
O mercado de prestação de serviços oriundos de processos licitatórios tem apresentado um crescimento significativo no Brasil, na Tabela 1, se pode verificar um crescimento de 17,83% dos valores de contratos firmados com a administração pública com órgãos do sistema SISG – Sistema de Serviços Gerais, composto por órgão da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. O pregão eletrônico representa uma parcela de 60% das licitações dos órgãos públicos federais, sendo realizados no portal de compras
governamentais1.
1
Tabela 1 – Comparativo entre valor de compras de serviços órgãos SISG Valor das compras dos Grupos de Serviços mais contratados (Órgãos SISG)
Ano 2009 Ano 2013
Grupos de Serviços Valor Compra Grupos de Serviços Valor Compra
Serviços gerais de construção para obras de engenharia civil R$ 9.752.073.629,20 Serviços de engenharia R$ 4.383.383.313,11 Tipos especiais de serviços de construção R$ 3.845.066.117,08 Outros serviços de suporte R$ 3.670.099.311,46 Outros serviços de suporte R$ 1.812.117.718,61 Tipos especiais de serviços de construção R$ 3.382.782.879,37 Serviços de engenharia R$ 1.250.158.041,36 Outros serviços
diversos/miscelânea
R$ 2.877.885.636,64 Serviços gerais de
construção dos edifícios
R$ 1.156.573.314,10 Serviços gerais de construção para obras de engenharia civil
R$ 1.831.512.967,83
Outros serviços de educação e treinamento
R$ 940.421.723,96 Serviços gerais de construção dos edifícios
R$ 1.439.112.331,32 Serviços de manutenção e reparo de produtos fabricados de metal, maquinaria e equipamentos R$ 814.132.403,33 Outros serviços de educação e treinamento R$ 1.335.569.043,19 Serviços de consultoria e de gerência/gestão R$ 610.820.727,97 Serviços de saúde humana R$ 1.291.707.803,48 Serviços de distribuição de eletricidade e distribuição de gás através de tubulação R$ 555.550.652,50 Serviços de consultoria e de gerência/gestão R$ 1.285.214.296,16 Serviços de investigação e segurança R$ 502.821.744,43 Serviços de manutenção e reparo de produtos fabricados de metal, maquinaria e equipamentos R$ 978.515.621,41 Outros serviços diversos/miscelânea R$ 476.981.691,88 Outros Grupos R$ 10.345.188.958,86 Serviços de saúde humana R$ 430.866.464,25 Serviços de agência de viagens, operadoras de turismo e guia turístico
R$ 413.594.373,22 Serviços de limpeza R$ 377.982.255,69 Outros Grupos de Serviços R$ 4.029.770.933,80 Total R$ 26.968.931.791,38 Total R$ 32.820.972.162,82 Fonte: Adaptado de COMPRASNET (2009) e COMPRASNET (2013).
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
O gerenciamento de processos possui como principal funcionalidade permitir a modelagem de processos de negócios de uma organização, utilizando a notação BPMN (Business Process Modeling Notation). Nos tópicos seguintes, serão tratados assuntos referentes às definições de processos de negócios, ciclo de gerenciamento dos processos, além de conceitos sobre os diferentes tipos de modelagem.
2.2.1 Processos de negócios
Baldam et al. (2007, p. 19) definem processo como “um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam entradas em saídas”.
Por mais habilitados, talentosos e motivados que sejam os profissionais que trabalham na empresa, só podem aperfeiçoar o desempenho da empresa na medida permitida pelos processos de negócio que geram os serviços e produtos para os clientes.
São os processos de negócio que transformam estratégias em ações, que resultam em produtos ou serviços capazes de atender as necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionários, acionistas e sociedade), justificando a existência e a sobrevivência da organização. (DÁVALOS, 2010, p. 19).
O propósito de qualquer processo, conforme Baldam et al. (2007, p.20), é transformar os recursos que entram (podendo ser materiais, formas de energia, informações ou os próprios clientes) em recursos com valor adicionado, que serão disponibilizados para os clientes, tanto internos quanto externos (aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados etc), bem como em recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à vizinhança etc).
Segundo o mesmo autor, há ainda dois tipos de saída: recursos sem valor imediato (resíduos sólidos, emissões de gases e efluentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados ou dispostos) e informações que realimentarão o sistema organizacional, proporcionando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho.
“Para transformar os recursos entrantes em saídas (e assim produzir bens e serviços), os processos valem-se de recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, força de trabalho organizada, softwares, repositório de informação etc.” (BALDAM et al., 2007, p.21).
Figura 3 – Visão sistêmica dos processos
Fonte: Baldam et al. (2007, p. 21)
A partir da Figura 3, Baldam et al. (2007) explicam que foi mostrado o processo como um todo, com todos os envolvidos e suas entradas, saídas, recursos e controles, utilizando o círculo externo para demonstrar as possíveis influências externas que fazem a interação direta ou indiretamente com o processo, possibilitando a alteração do seu funcionamento ou do que foi produzido por ele.
Dávalos (2010, p.66) dispõe que existem três categorias básicas de processos empresariais:
Os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa sendo suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo,
Os processos organizacionais (ou de integração organizacional) são centralizados na própria organização e possibilitam o funcionamento coordenado de vários subsistemas da empresa buscando um desemprenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio,
Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas relações inerentes à eles, incluindo ações de medição e ajustes do desempenho da organização. A classificação geral dos processos está disposta no Quadro 4, conforme apresenta Gonçalves apud Dávalos (2010, p.66), juntamente com suas principais características e exemplos, demonstrando que cada categoria se divide em tipos de processos, os quais se diferenciam uns dos outros em função de sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica em relação à estrutura organizacional.
Quadro 4 – Classificação geral dos processos empresariais PROCESSOS
(Categoria)
Tipo de processos Capacidade de geração
de valor
Fluxo básico Atuação
Orientação básica com relação à estrutura Exemplo De negócio (de cliente)
De produção física Primários Físico Transformação Horizontal Fabricação de bicicletas
De serviço Primários Lógico TransformaçãoHorizontal
Atendimento de pedidos de clientes Organizacionais (apoio aos processos produtivos)
Burocráticos De suporte Lógico
Integração
horizontal Horizontal Contas a pagar Comportamentais De suporte Lógico (Não se aplica) (Não definida) Integração gerencial
De mudança De suporte Lógico (Não se aplica)(Não definida)
Estruturação de uma nova gerência
Gerenciais De direcionamento De suporte De informação Integração horizontal Vertical Definição de metas da empresa De negociação De suporte De informação Integração horizontal
Vertical Definição de preços com fornecedor De monitorização De suporte De informação Medição de desempenho Vertical Acompanhamento do planejamento e orçamento Fonte: Dávalos (2010, p.67)
2.2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios
A partir da virada do século, surgiu uma terceira grande onda de difusão da visão de processos, o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Nesse momento, a habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante que a habilidade para criá-lo, pois ela gera as condições necessárias para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada (SMITH & FINGAR, apud BALDAM et al., 2007, p. 41).
Conforme Baldam et al. (2007, p. 41), com a utilização do BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma matéria imprecisa e imprevisível, tornando-se uma disciplina de administração e engenharia, com indicadores pré-definidos, porém modificáveis, exigindo:
Meios de colocar os processos concebidos em prática.
Um método sistemático e confiável de análise do impacto do processo de negócio e de introdução de inovações.
Modelos de execução de processos que sejam alinhados à estratégia da empresa, refletindo a realidade de suas atividades diárias e facilitando a análise, transformação e mobilização das equipes.
O gerenciamento de um portfólio de processos de negócios voltado para as necessidades atuais dos clientes e principalmente para a alteração constante dessas necessidades.
Habilidade para responder a alterações no mercado e para combinar e customizar processos.
Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização, expansão de mercado e incremento dos lucros, ou diminuição de influências externas, obstáculos e falhas internas possibilitando uma resposta mais rápida às mudanças de mercado.
Um meio consistente, resiliente e previsível de trabalhar com processos, transformando a empresa num permanente laboratório de processos, habilitando continuamente inovações, transformações e agilidade de execução.
Dávalos (2010, p. 96) informa que, no Modelo de Processo de Negócio (MPN), são representados os principais elementos da organização, tais como:
as funcionalidades e comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam;
processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas; os produtos, suas logísticas e ciclos de vida;
os componentes físicos ou recursos: como máquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades, entre outros;
as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais;
os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados discretos, arquivos de dados ou bases de dados complexas;
conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de gerenciamento interno, regulamentação, etc.;
indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papéis e disponibilidades;
responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções, etc.;
eventos excepcionais e políticas de reação a eles; tempo, pois a empresa é um sistema dinâmico.
2.2.3 O ciclo do Gerenciamento de Processos de Negócios
Segundo Baldam et al. (2007, p. 55), existem vários modelos para orientar o gerenciamento de processos de negócios. Muitos deles possuem uma série de ações que se repetirão na fase seguinte, de forma cíclica, porém deixam claro que todos eles supõem que a empresa já possua ema estrutura preparada para fazer BPM. Os modelos mais importantes citados são:
Modelo de Burlton (2001); Modelo de Havey (2006); Modelo de Khan (2004);
Modelo de Smith & Fingar (2003); Modelo de Muehlen & Ho (2005); Modelo de Schurter (2006); Modelo de Jeston & Nelis (2006); Modelo de Jost e Scheer (2002);
Modelo de Kirchmer (2006) e Jost & Scheer (2002).
Destaca-se, porém, que nenhum dos modelos acima representa exatamente a realidade, pois é impossível prever, a partir de um modelo teórico, como se dará efetivamente o BPM, podem ser melhor aplicados como guias orientadores para as pessoas que implementam ou operam o BPM, justifica Baldam et al. (2007, p. 55).
Para Baldam et al. (2007), o ciclo dos processos de negócio é definido por quatro grandes fases que compreendem: Planejamento do BPM, Modelagem e otimização de
processos, Execução de processos e Controle e análise de dados. O modelo adotado é uma
junção da notação básica utilizada por Kirchmer (2006) e por Jost & Scheer (2002), incorporando à representação de Muehlen & Ho (2005) e com as implementações consideradas indispensáveis por Baldam et al. (2007). Este modelo é apresentado na Figura 4, a seguir será descrito cada uma das etapas que compõem o ciclo:
Planejamento do BPM: Esta fase é responsável pela definição das atividades de BPM (desde as estratégicas até as operacionais), como a análise do processo com o objetivo de encontrar pontos que causam danos na organização, definição de planos de ação para implantação e a definição dos processos que necessitam de ação imediata;
Modelagem e otimização de processos: É nesta fase que ocorrem as atividades que geram informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta de processo futuro (To Be), nesta fase, existem atividades de monitoria como a de documentar os processos e prover dados de integração entre processos. Além de monitoria, existem atividades de otimização de processos como a de adotar as melhores práticas de modelos de referência para configuração e customização (caso o processo não esteja em uso), empregar metodologias para aperfeiçoar os processos, fazer inovações, simulações e redesenho.
Figura 4 – Ciclo de vida do BPM – Visão de Baldam
Fonte: Baldam et al. (2007, p.56 )
Execução de processos: Esta fase é responsável pela execução das atividades que vão garantir o sucesso da implantação e execução dos processos, as suas atividades englobam a implantação de planos de transferência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares, acompanhamento de processo implantado, monitoria e controle da execução das instâncias de processo;
Controle e análise de dados: Nesta fase, são geradas informações que posteriormente serão usadas para realimentar as atividades de otimização e planejamento do processo. Para encontrar estas informações, são executadas as atividades relacionadas ao controle geral do processo (por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores, Business Activy Monitoring (BAM), Business Intelligence (BI), Balanced Scorecard (BSC), métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito).
Smith e Fingar (2003, p. 90) apresentam um modelo no qual existem oito fases para a execução do BPM: descoberta, design, desenvolvimento, execução,
monitoração/controle, interação, análise e otimização, gerando sempre uma melhoria contínua do processo, conforme descrito na Figura 5.
Figura 5 – Ciclo de vida do BPM – Visão de Smith e Fingar
Fonte: Tessari (2008, p.39 )
A seguir, são descritas cada uma das oito fases do modelo de Smith e Fingar apud Tessari (2008):
1. Descoberta: É nesta fase que são feitas as pesquisas para obtenção das informações de como funcionam os processos, esclarecendo como as atividades da organização são executadas, sejam atividades internas ou externas;
2. Design: esta fase é responsável pela modelagem, manipulação e redesenho do processo com base nos dados encontrados na fase anterior. É nesta fase que se definem as métricas de monitoria dos processos;
3. Desenvolvimento: é a fase de refinamento do processo, pois é quando os processos são apresentados para os envolvidos, para que eles avaliem e indiquem possíveis melhorias e ajustes;
4. Execução: nesta fase, os processos são executados;
5. Interação: é a fase responsável pela aplicação dos sistemas computacionais nos processos para que exista uma ligação entre os processos manuais e os automatizados, esta fase acaba ajudando na interação entre as atividades do processo e os envolvidos no processo;
6. Monitoração e controle: é nesta fase que os processos são monitorados e analisados para verificar sua eficiência;
7. Análise: nesta fase é medido o desempenho do processo de negócio e definido as métricas para melhorar as estratégias, possibilitando modernizar os métodos organizacionais;
8. Otimização: esta fase traz as propostas de melhorias no desempenho dos processos, permitindo ajustes que aperfeiçoem o processo. Esta fase apoia-se na fase seguinte.
2.2.4 Modelagem de Processos
A modelagem de processos de negócio é uma representação abstrata da realidade, podendo possuir um maior ou menor grau de formalidade dentro de um contexto específico, sendo que o resultado da modelagem é uma abstração da empresa, do ponto de vista do negócio.
Nenhum modelo corresponde exatamente à realidade; todos apenas a representam, de um modo que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto, os atores e as finalidades da modelagem (VALLE apud BALDAM et al., 2007, p. 74).
Segundo Baldam et al. (2007, p. 74), os modelos de processos de negócio podem ser utilizados para:
Discutir e compreender os processos;
Apoiar a melhoria contínua (análise da eficiência e da eficácia); Simular alternativas;
Treinar os operadores dos novos processos;
Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio.
Nesta fase, são utilizados vários aspectos do processo como atividades, regras, participantes, interações e relacionamentos. O processo é desmembrado e apresentado em forma estrutural, como atividades, que podem ser mostradas em forma de tarefas executadas por pessoas ou sistemas internos ou externos. São utilizadas estimativas de tempo de execução, custo, recursos requeridos e possíveis eventos de erros para fazer a validação ou simulação dos processos.
Para Dávalos (2010, p. 28), “Um Modelo de Processo de Negócio é um tipo específico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar aos usuários em algum propósito.”
No diagrama de negócio, os conceitos, regras e recursos utilizados por cada processo são considerados como entidades de negócio e os eventuais problemas relacionados ao processo são documentados e é criada uma proposta de melhoria para eles.
2.2.5 Modelagem de Estado Atual (As Is)
Este tipo de modelagem é realizado considerando o processo de negócio existente na empresa, detalhando o modo de como é realizado, possibilitando a sua compreensão por todos os envolvidos, buscando identificar os gargalos existentes no processo.
Lin, Yang & Pai (apud BALDAM et al., 2007) analisaram diversas metodologias para modelar processos e concluíram que os seguintes itens estão presentes em todos os métodos de modelagem: atividade, comportamento, recurso, relação entre atividade, agente, informação, entidade de informação, evento, validação e procedimento de modelagem, propuseram relacionar o uso da técnica e a perspectiva da aplicação desejada sendo elas:
Perspectiva funcional: representação com foco nas atividades envolvidas; Perspectiva comportamental: representação da sequencia e dos estados de atividades e de objetos envolvidos;
Perspectiva organizacional (orientada ao agente): representação de responsabilidades, de dependências e de autoridade de quem participa do processo;
Perspectiva informacional: representação da informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo implantado, monitoria e controle da execução das instâncias de processo.
Pelo disposto no Quadro 5, se verifica que cada técnica permite apenas algumas das perspectivas possíveis, o que provavelmente possibilita que uma modelagem realizada com propósitos específicos (por exemplo a implantação de um sistema ERP) possa não ser adequada a outros propósitos (por exemplo, treinamento de equipes, para a qual uma modelagem com perspectiva funcional é mais adequada).
Quadro 5 – Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem.
Método Funcional Comportamental Informacional Organizacional Verificação/ Validação Procedimento de Modelagem IDEF0 X X X X IDEF1 X X θ θ X X IDEF2 X θ θ θ X IDEF3 X X X X RAD X X X REAL θ X X X DM X θ X X θ OO X
AI θ X X
MAIS θ θ
‐ Suporta fortemente; θ ‐ Suporta; ‐ Suporta fracamente; X ‐ Não suporta
Fonte: Lin, Yang & Pai (apud BALDAM et al., 2007, p. 76)
Baldam et al. (2007, p. 76) destacam as etapas, a seguir, como sendo relevantes para a execução da Modelagem de Estado Atual:
Preparação do projeto de modelagem: envolve as diversas atividades de compreensão de escopo, composição de equipe envolvida, definição de documentação necessária, planejamento das reuniões, consulta à documentação do processo ou que rege o processo previamente disponível;
Entrevista e coleta de dados com usuários (especialistas de negócio e
facilitadores): podem incluir entrevistas, criação conjunta da lista e de esquema
gráfico de atividades, descrição de informações que comporão o processo, criação de atas de reunião, entre outras;
Documentação do processo: será construído o modelo, conforme metodologia previamente definida;
Validação do processo: deve-se tratar o modelo em uma instância real do processo, com a finalidade de verificar se está coerente;
Correção da documentação: são corrigidas eventuais distorções percebidas durante a validação do processo.
Como resultado da modelagem As Is, espera-se obter (JESTON & NELIS, apud BALDAM et al., 2007, p. 77):
Modelo do processo atualmente em uso;
Métricas apropriadas e suficientes para a seguinte etapa, análise e formatação do To Be;
Métricas e documentação do atual desempenho do processo;
Documentação das atividades que precisam de melhorias e das que não precisam de ajustes;
Identificação dos itens mais significativos; Relatório da modelagem.
2.2.6 Modelagem de Estado Futuro (To Be)
Esta modelagem utiliza os dados encontrados na modelagem de estado atual, para tomar decisões quanto ao futuro do processo em questão, desde se ele vai ser melhorado ou redesenhado até mesmo se ele deve continuar sendo executado.
Nessa fase, pretende-se criar um ambiente de discussão entre partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor necessário à organização. (BALDAM et al., 2007, p. 82).
Baldam et al. (2007, p. 83) destacam as seguintes abordagens de otimização de processo como sendo as mais comumente utilizadas:
Melhoria contínua: segundo Barbará et al. (apud BALDAM et al. 2007, p. 84) “Consiste num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria, através do uso de constatações e conclusões de auditorias, análises de dados, análises críticas pela administração ou outras fontes.”
FAST (Fast Analysis Solution Technique): consiste basicamente em uma reunião de um ou dois dias, durante a qual a atenção do grupo envolvido num processo é concentrada na definição de como o grupo pode melhorá-lo nos próximos noventa dias, antes do fim da reunião, os gerentes responsáveis devem aprovar e apoiar, ou rejeitar a proposta de melhoria.
Benchmarking: mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de definir, estender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e práticas de uma operação por meio do estudo de como outras organizações desempenham essa mesma operação, ou operação semelhante.
Adoção de melhores práticas e processos comodizados: consiste basicamente em utilizar uma consultoria que já aplicou processos semelhantes em outras empresas e utilizar esses mesmos processos e se corretamente aplicadas pode poupar muito tempo e trazer experiências já testadas em outras organizações. Porém é necessário tomar cuidado, pois uma prática bem sucedida em uma organização pode não o ser em outra.
Redesenho de processo: consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo atual. Segundo Harrington, Esseling & Nimwegen (apud BALDAM et al. 2007, p. 90), “O redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60% e pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso.”
Inovação de processos: também conhecido como projeto de novo processo ou reengenharia de processos. O processo começa como uma folha de papel em branco, como se a equipe fosse criá-lo pela primeira vez, trazendo uma visão totalmente nova do processo em discussão, ignorando o processo e estrutura organizacional existente.
O´Connell, Pyke e Whitehead; Jeston & Nelis (apud BALDAM et al., 2007, p.93) citam os resultado esperados que podem ser gerados com a modelagem de estado futuro:
redesenho do processo ou mesmo um novo processo;
documentação de suporte ao processo redesenhado ou novo processo; requerimentos de alto nível para as novas opções observadas;
modelos de simulação e detalhes de custos ABC;
confirmação de que as novas opções atendem às expectativas dos envolvidos; confirmação de que está alinhado à estratégia;
um relatório das diferenças que precisam ser atendidas para cumprir os requerimentos;
plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
relatório de impactos na organização e em outras esferas (ambiental, social, etc.);
detalhes do plano de comunicação do novo processo.
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Os sistemas de gestão de processos de negócio, também chamados pela sigla BPMS: Business Process Management System.
Para dar mais agilidade à modelagem de processos, existem ferramentas (sistemas) que auxiliam nesse processo, tendo uma linguagem própria através de desenhos, padronizada mundialmente. A seguir, serão analisadas características do BPMS, além de conhecer os elementos pertencentes à BPMN (notação BPM).
2.3.1 O que são os Sistemas de Gestão de Processos de Negócio
Os Sistemas de gestão de processos de negócio ou apenas BPMS possuem várias ferramentas que auxiliam na automação dos processos de negócio. Esses sistemas utilizam varias ferramentas para a modelagem, controle, monitoramento e análise destes processos.
Para Souza Neto e Medeiros Junior (2008, p.14), “O conjunto de tecnologias responsável por gerenciar e realizar as atividades de ciclo de vida dos processos são chamadas de Business Process Management Suites (BPMS),” os mesmos autores comentam que as ferramentas de BPMS são baseadas no paradigma orientado a processos que permitem que o ciclo dos processos seja facilmente gerenciado e alterado pelos gestores e pessoal envolvido nos negócios, em função das necessidades do negócio.
Segundo Leite e Rezende (apud OLIVEIRA et al., 2010, p. 139), “BPMS devem possibilitar a modelagem dos processos, a integração de atores – pessoas e sistemas, a definição de referências ou regras de negócios, automação e administração de processos – execução, monitoração e análise.”
Sordi (apud OLIVEIRA et al., 2010, p. 139) afirma que, através das soluções BPMS, é possível acompanhar o desempenho do processo ou de suas partes, disparar ações através da programação de eventos, dentre outras funcionalidades requeridas pela gestão de processos de negócios colaborativos.
