Aula 04 APO Estudo dos tempos

(1)

PROF LUIS HENRIQUE 2016.1

Matriz BCG

Estudos de Tempos

e Métodos

ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

S

UMÁRIO

1. Introdução



Ligação com o conteúdo anterior.

2. Desenvolvimento



Matriz BCG;



Estudos de tempos e métodos;



Processos e operações;



ATPS.

3. Conclusão

S

UMÁRIO

1. Introdução



Ligação com o conteúdo anterior.

2. Desenvolvimento



Matriz BCG;



Estudos de tempos e métodos;



Processos e operações;

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PRODUTOS:

“O desafio hoje é como identificar as necessidades do consumidor e como atendê-las!”

“Saída de processos de transformação que visam suprir demandas de mercados específicos!”

 Manufaturas:

artesões

atendem

pontualmente as necessidades dos clientes;

 Revolução Industrial: padronização

de produtos e processos – perda da

capacidade

de

influência

do

consumidor;

A evolução dos processos de

produção:

“Todo cliente pode ter um automóvel de

qualquer cor, desde que seja da cor preta!”

(3)

COMPETITIVIDADE

“O desafio hoje é como identificar as necessidades do consumidor e como atendê-las!”

“Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes/fornecedores de bens, produtos e/ou serviços em um determinado mercado!”

ESTRÁTÉGIAS COMPETITIVAS

Planejamento Estratégico – concepção.  Informatização;  Desmobilização;  Qualidade;  Aquisições;  Fusões; Joint Ventures;  Meritocracia;  Marketing; etc...

CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

INTRODUÇÃO

CRESCIMENTO MATURIDADE

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CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO x

MATRIZ BCG

S

UMÁRIO

1. Introdução



Ligação com o conteúdo anterior.

2. Desenvolvimento



Matriz BCG;



Estudos de tempos e métodos;



Processos e operações;



ATPS.

3. Conclusão

MATRIZ BCG

A matriz BCG é composta por dois eixos: Taxa de crescimento do mercado. Participação do produto no mercado.

Cada eixo é composto por dois setores, resultando em um quadrante onde são alocados os seguintes grupos de produtos:

 VACAS LEITEIRAS

 PONTOS DE INTERROGAÇÃO  ESTRELAS

(5)

MATRIZ BCG

Vacas leiteiras: são o ideal de todo o

empreendedor, pois geram muito lucro

sem

a

necessidade

de

grandes

investimentos de tempo ou dinheiro em

marketing ou vendas. Estes produtos

encontram-se estabelecidos no mercado e

se “autopromovem” por sua qualidade

e/ou

reputação

junto

ao

público

consumidor.

MATRIZ BCG

Estrelas: são produtos que geram

muito lucro, mas, ao contrário das vacas

leiteiras,

exigem

consideráveis

investimentos para que alcancem esta

boa performance de vendas.

(6)

MATRIZ BCG

Pontos de interrogação: estes

produtos ainda não geram grande

receita, mesmo com alto investimento em

marketing e vendas. Costumam estar

nessa categoria os produtos

recém-lançados ou disruptivos no mercado, que

constituem apostas da empresa.

MATRIZ BCG

Abacaxis: são produtos com baixa

performance de vendas e/ou margem

muito ruim. Devem ser submetidos a

análise de viabilidade e caso os planos de

recuperação

envolvam

altos

investimentos, a descontinuação do

produto deve ser considerada.

.

(7)

MATRIZ BCG

O que fazer depois de encaixar os produtos na Matriz BCG?

No início de sua vida útil, o produto se

posiciona no quadrante das “interrogações”, ou seja, demonstra potencial de crescimento, mas ainda não gera lucros. O ideal aqui é determinar um tempo limite para voltar a analisar os produtos desse quadrante e, preferencialmente, movê-los.

MATRIZ BCG

O que fazer depois de encaixar os produtos na Matriz BCG?

Da interrogação, o produto tem dois caminhos prováveis: o primeiro é ter baixa performance de vendas e ser classificado como um “abacaxi”. Nesse caso, a estratégia de crescimento desse produto muda, obrigatoriamente, para evitar prejuízo futuro. Esse é um momento de reação, por isso o produto recebe um ultimato – ou se recupera dentro de determinado período, ou é descartado do portfólio.

MATRIZ BCG

O segundo caminho é o positivo: se uma “interrogação” tiver sucesso, tende a se transformar em uma “estrela”. Produtos que se estabelecem no mercado costumam ficar neste quadrante por um longo período. Com o passar do tempo, eles podem tanto se tornar líderes do segmento, transformando-se em “vacas leiteiras”, quanto entrar em um processo de declínio até se

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MATRIZ BCG

É raro ter um produto que, da interrogação, já inicia como uma “vaca leiteira”. Poucos empreendedores têm essa felicidade, então em termos realísticos, você deve se preparar para começar em alguma das outras situações e evoluir o seu produto até este estágio.

Mas não fique confortável demais quando essa hora chegar!

MATRIZ BCG

Uma “vaca leiteira” também exige olhares atentos à concorrência e melhorias incrementais, para manter uma demanda crescente e não ser desbancada por produtos similares.

Por fim, o equilíbrio do portfólio de produtos é fundamental para que sua empresa atinja estabilidade no mercado e se estabeleça de forma consistente no médio e longo prazo.

A matriz BCG é considerada uma das formas mais práticas de realizar análise de portfólio e tomar decisões assertivas sobre o ciclo de vida dos produtos.

S

UMÁRIO

1. Introdução



Ligação com o conteúdo anterior.

2. Desenvolvimento



Matriz BCG;



Estudos de tempos e métodos;



Processos e operações;



ATPS.

3. Conclusão

(9)

E

STUDODETEMPOS

EMÉTODOS

A Cronometragem é

um

dos

métodos mais empregados para aferir o

desempenho nos postos de trabalhos.

Para que serve a cronometragem:

 estabelecer padrões para programas de produção – planejamento, otimização de recursos, avaliação de desempenho;

 fornecer dados para determinação de custos,

estudos e levantamentos estatísticos que

viabilizem estratégias.

C

ICLOS

DE

CRONOMETRAGEM

Para determinar o tempo padrão de

uma operação devem ser realizadas entre

10 e 20 cronometragens.

(10)

PADRÃO

Tempo Padrão: TP = TN x FT , onde: TN = tempo normal; FT = fator de tolerância. Tempo Normal: TN = TC x V, onde: TC = tempo cronometrado; V = Velocidade Média do Operador.

TC (TM) = Tempo cronometrado (Tempo Médio)

(Ideal de 10 a 20 cronometragens)

DETERMINAÇÃO DO TEMPO

PADRÃO

Uma operação de montagem foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o Tempo Médio (TM) por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista calculou a velocidade média (V) do operador em 95% sendo-lhe atribuído um fator de tolerância (FT) de 18%. Calcule o tempo padrão (TP) desta operação.

SOLUÇÃO

Tempo Médio (TM):

4,5 segundos;

Velocidade média (V): 95%;

Fator de tolerância (FT): 18%.

TC (TM) = 4,5 s

TN = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28 s

TP = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) =

TP = 5,05s

1 = 1 dia

(11)

S

UMÁRIO

1. Introdução



Ligação com o conteúdo anterior.

2. Desenvolvimento



Matriz BCG;



Estudos de tempos e métodos;



Processos e operações;



Processos e operações;



ATPS.

3. Conclusão

PROCESSOS E OPERAÇÕES

Percurso realizado por um material (MP) desde sua entrada na indústria até sua saída com determinado grau de transformação;

Se trata de trabalho desenvolvido sobre o material por homens e máquinas em determinado período de tempo.

Processo

Operação

PROCESSO = VÁRIAS OPERAÇÕES

MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria de processos pode ser obtida pela sequência (estágios) abaixo:

Preliminar: visão holística (causa e efeito, oposição, similaridade, proximidade,

etc...);

1º estágio: identificar claramente oportunidades de melhorias; 2º estágio: como melhorar? Entender o processo (5W2H – modelo conceitual).

1. What? (o quê?): objeto; 2. Who? (quem?): sujeito; 3. How? (como?): método; 4. Where? (onde?): local; 5. When? (quando?): tempo; e 6. Why? (por quê?): razão, objetivo, motivo.

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REGISTROS DE PROCESSOS

Pág 100 - PLT

ASPECTOS

ERGONÔMICOS

Ambiente de Trabalho

- Temperatura ideal: ente 20 C e 24 C; - Umidade relativa do ar: entre 40% e 60%; - Ruídos: ate 80 decibéis;

- Iluminação: varia em função do tipo de trabalho mínimo de 300 lux

400-600 lux: ambientes p/ trabalhos normais; 1.000-2.000 lux: trabalhos de precisão; e acima de 2.000 – fadiga visual.

TERMINAIS DE COMPUTADOR

L.E.R

Lesões por

Esforços

Repetitivos

Teclado ergonômico, ajustável e monitores com telas anti-reflexivas e inclináveis;

Iluminação recomendada de 500 lux;

Temperatura entre 20 C a 40 C;

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EMPOWERMENT

(CAPACITAÇÃO)

Confunde-se com “autonomia”, todavia trata-se de um conceito bem mais abrangente.

Autonomia + Autoridade

Sugere envolvimento/comprometimento das pessoas:

Sugestões: relatar melhorias percebidas; No trabalho: delegação de competência para

transformações – trabalho em equipes e estudos de relação causa-efeito;

Alto envolvimento: comprometimento (estratégico)

10 PASSOS P/ O

EMPOWERMENT

1. Estabelecer metas alinhadas com a estratégia empresarial;

2. Estabelecer padrões de desempenho claros junto com os colaboradores;

3. Prover os meios – alocar recursos; 4. Delegar atribuições com criteriosidade; 5. Encorajar a liberdade de decisão e de sugestões

em todos os níveis (operacional, tático e estratégico);

10 PASSOS P/ O

EMPOWERMENT

6. Trabalhos em equipes – times; 7. Analise de resultados e feedback (+ ou -); 8. Promover o autodesenvolvimento das pessoas; 9. Sistema de avaliação (clareza e transparência); e 10. Reconhecer esforços e recompensá-los.