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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 1

1. INTRODUÇÃO

O mundo está mudando. A evolução da tecnologia em suas diversas vertentes, tais como a biologia, os materiais sintéticos de nanotecnologia, a microeletrônica e a própria informática estão revolucionando as empresas. Mais particularmente no caso da tecnologia da informação (TI) ou Informática, a Internet alterou significativamente o ambiente de negócios em algumas indústrias.

O mercado financeiro, que inclui bancos, financeiras, empresas de asset management, seguradoras, bolsas de valores, corretoras de valores mobiliários e câmaras de compensação, é um dos mercados mais afetados e um dos mercados que mais investe na TI. Esse investimento geralmente ocorre por meio de projetos, que geram novos produtos e serviços, os quais se mesclam às operações cotidianas das empresas.

Como a tecnologia tem evoluído em um ritmo mais forte nas últimas décadas, a conseqüência natural é que cada vez mais precisamos executar projetos para gerar esses novos produtos e manter a empresa em uma posição vantajosa em relação à concorrência. Particularmente no mercado financeiro, sempre que um novo produto precisa ser desenvolvido, é necessário desenvolver um novo sistema ou efetuar uma manutenção em algum sistema existente. Geralmente, esse desenvolvimento ou manutenção são colocados em prática por intermédio de projetos.

Apesar da importância cada vez maior dos projetos como fontes de riqueza para as empresas, devido aos novos produtos gerados, existem indícios de que estes projetos poderiam ser muito mais bem conduzidos. O Standish Group, uma empresa internacional que realiza pesquisas relacionadas a gerenciamento de projetos de TI desde 1995, vem relatando percentuais de projetos com sucesso por volta de 30% nos últimos anos.

Para eliminar essa contradição entre a importância dos projetos e a má qualidade de sua condução, as empresas têm investido abordagens mais estruturadas e profissionais para gerir seus projetos. Muitas dessas organizações desenvolveram metodologias baseadas em um conjunto consagrado de melhores práticas. O conceito de melhores práticas consiste em práticas sobre as quais existe um relativo consenso de que se as mesmas forem aplicadas corretamente, aumentam as chances de que o projeto obtenha sucesso.

Na área de Gerenciamento de Projetos, existe uma associação de profissionais denominada Project Management Institute (PMI® - Instituto de Gerenciamento de Projetos) que publica um conjunto de melhores práticas denominado “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” ou, de forma mais resumida, Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge).

O PMI® foi criado nos Estados Unidos em 1969 com o objetivo de desenvolver o Gerenciamento de Projetos e promover a profissão de Gerente de Projetos. Seu lema, adotado em 2005, é tornar o gerenciamento de projetos indispensável para os resultados do negócio (PMI, 2008).

O Guia PMBOK® foi desenvolvido contando com a colaboração de várias dezenas de profissionais afiliados ao PMI® e de origens diversas (FERNANDES; ABREU, 2006). A primeira versão foi publicada em 1996 e a versão atual (3ª) foi publicada em 2004.

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar as melhores práticas em gerenciamento de projetos, mas sem apresentar uma descrição detalhada(FERNANDES; ABREU, 2006). Segundo o Guia PMBOK®, seu conteúdo contém o que é “amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo” (PMI, 2004).

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1.1. Principais Conceitos

O primeiro conceito importante para a compreensão do que é gerenciamento de projetos é o próprio conceito de projeto. Pela definição do Guia PMBOK® (PMI, 2004; p. 5), “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. A partir dessa definição, é possível detalhar suas características:

• Temporário: todo projeto deve ter início e fim definidos. Mesmo que no início de um projeto, ainda não exista uma definição clara de quando será o seu término, todo projeto é iniciado com a intenção de criar um resultado novo e seu término está relacionado com a concretização dessa intenção: a criação do novo produto ou serviço.

• Resultado exclusivo: mesmo que um projeto tenha características semelhantes a outro projeto e seu produto final seja praticamente o mesmo, as condições do planejamento e execução mudam: as condições climáticas serão diferentes, as pessoas serão diferentes, o cliente será diferente. Por exemplo, imagine dois sistemas de informação desenvolvidos por uma consultoria para clientes do mesmo seguimento: cada cliente tem características diferentes, metodologias diferentes, perfis diferentes e mesmo que o resultado final de cada projeto seja um software que desempenhe a mesma função, o resultado final não será igual.

• Elaboração progressiva: durante a condução de um projeto, é natural que o conhecimento sobre seus detalhes aumente em função do tempo. Dessa maneira, é previsto que ocorra nos projetos um refinamento, conforme o gerente de projetos e sua equipe aprimorem o seu conhecimento a respeito do conteúdo do projeto. Além disso, principalmente em projetos maiores, é comum a divisão do projeto em fases.

O sucesso de um projeto está relacionado ao atendimento de quatro objetivos: escopo, tempo, custo e qualidade. Estes objetivos também são chamados de restrição tripla, visto que a sua versão original não contemplava explicitamente a qualidade. Eles são entrelaçados de maneira que qualquer alteração em uma delas poderá causar uma mudança nas demais:

Outro conceito importante é o de Gerenciamento de Projetos, definido no Guia PMBOK® como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o propósito de que o mesmo atenda aos requisitos que motivaram sua realização (PMI, 2004, p. 8).

O Guia PMBOK® (PMI, 2004) sugere a utilização de 44 processos agrupados em 5 grupos de processos e 9 áreas. Os 5 grupos de processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. As 9 áreas de conhecimento são: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições.

Existem 3 documentos principais (PMI, 2004, p. 76): • Termo de abertura do projeto

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 3 • Plano de gerenciamento do projeto

O Guia PMBOK® enfatiza que as boas práticas não devem ser aplicadas uniformemente em todos os projetos, mas que a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é mais adequado para os projetos sob sua responsabilidade (PMI, 2004). Apesar de implicitamente considerar ideal a utilização de todos os processos, é perceptível a existência de uma espinha dorsal das boas práticas, abrangendo documentos listados a seguir:

• Termo de Abertura do Projeto: documento gerado na fase de iniciação em um processo da área de Integração. Formaliza a existência do projeto e atribui a autoridade ao gerente de projetos. • Declaração do Escopo do Projeto: documenta os requisitos, inclui a justificativa a existência do

projeto, a lista os produtos finais de alto nível e os objetivos do projeto quantificados.

• Plano de Gerenciamento do Projeto: descreve como o projeto será gerenciado, incluindo informações sobre quais dos 44 processos do Guia PMBOK® foram selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos e em qual nível de detalhe eles serão postos em prática. Além disso, o Plano de Gerenciamento do Projeto é composto por diversos artefatos, incluindo os planos auxiliares referentes à cada área de conhecimento.

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Introdução

Ciclo de Vida

Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Influência das partes interessadas ao longo do tempo

O que é o PMI®?

Criado nos EUA em 1969, é uma instituição dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu compromisso é:

• promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos (missão até 2005)

• fazer o gerenciamento de projetos indispensável para obter resultados de negócio (nova missão) • O PMI® está representado no Brasil por seções regionais (chapters), formados por brasileiros

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 5 detalhes sobre a instituição podem ser obtidos no site do PMI São Paulo www.pmisp.org.br ou no site internacional - www.pmi.org

O PMI® e suas práticas

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.

Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.

Este conjunto completo em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas , amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados.

Como resultado disso, este conjunto de conhecimentos está em constante evolução.

Objetivo do Guia PMBOK®

O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos.

Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão.

O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem: • certificação do Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP®)

• formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI®

• credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos.

A Estrutura do Guia PMBOK® É organizado em três seções:

• Seção I: a estrutura do gerenciamento de projetos, fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos. (capítulos 1 e 2)

• Seção II: a norma de gerenciamento de projetos de um projeto, especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.

• Seção III: as áreas de conhecimento em gestão de projetos, organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3, em nove áreas de conhecimento, conforme será apresentado posteriormente

Relatório Chaos - Resultados em 2004 • 29% Concluído

• 53% Concluído com Limitações • 18% Não Concluído

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 6 Relatório Chaos - Fatores críticos de sucesso

Quais fatores mais contribuem para que um projeto seja bem sucedido? • 20% Participação do usuário

• 15% Suporte dos Executivos

• 15% Objetivos de Negócio Claramente Definidos • 15% Experiência do Gerente do Projeto

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 7 Definição de Projeto

• Empreendimento temporário com início e fim; • Cria um produto, serviço ou resultado único; • Realizado para atender um propósito; • Tem atividades inter-relacionadas;

• Progressivamente elaborado: seus requisitos e características são refinados, à medida que o projeto progride e é melhor compreendido.

O que é gerenciamento de projetos?

• É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

• É realizado através da aplicação e da integração de grupos de processos de gerenciamento de projetos: o iniciação, o planejamento, o execução, o monitoramento e controle o encerramento.

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Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 10 Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de

dados entre eles.

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dados entre eles.

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dados entre eles.

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Grupo de processos de encerramento

• O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 14 O Gerente de Projetos

Apesar dos projetos existirem desde a Antigüidade, o termo “Gerente de Projetos” entrou em foco apenas recentemente.

O texto que é considerado por muitos como o responsável pela consolidação do termo foi publicado apenas em 1959, pela revista Harvard Business Review.

Neste texto, Paul O. Gaddis (1959), já enfatiza o papel do Gerente de Projetos como um integrador e reconhece sua importância em um mundo de rápidos avanços tecnológicos.

Habilidades para gerenciar projetos!

A administração de projetos exige o desenvolvimento de novas habilidades e práticas gerenciais, diferentes daquelas aplicadas no gerenciamento tradicional.

O Centro de Educação Corporativa da Boston University e a Fox Consulting Inc. (Gould; Freeman, 2008) dividem as habilidades dos gerentes de projetos em três grandes categorias:

• Habilidades Técnicas; • Habilidades Pessoais;

• Habilidades de Negócio e Liderança.

O Gerente de Projetos

• As habilidades técnicas incluem os conhecimentos nas nove áreas descritas no Guia PMBOK®;

• As habilidades pessoais incluem a orientação a resultados, foco no cliente, habilidades interpessoais (comunicação, motivação e negociação), influência, gestão (assertividade, cooperação e trabalho em equipe), capacidades analíticas e conceituais, controle, auto-confiança, flexibilidade e comprometimento.

O Gerente de Projetos

• As habilidades de negócio e liderança contemplam a visão do todo (também chamada de visão sistêmica), conhecimento da área de aplicação e de sua parte operacional, desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo, conhecimento das políticas organizacionais e de como utilizá-las no benefício do projeto.

Papéis do gerente de projetos • Integrador

• Comunicador • Líder da equipe • Tomador de decisões • Criador/construtor do clima

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 15 Responsabilidades do gerente de projetos

• É responsabilidade do gestor de projetos certificar-se de que o cliente esteja satisfeito, pois o trabalho deve ser concluído com qualidade, dentro do orçamento e do prazo.

• Tem a responsabilidade principal pela liderança no planejamento,

• na organização, no controle dos esforços despendidos para que o objetivo do projeto seja alcançado.

• O gerente de projetos lidera a equipe do projeto para alcançar o objetivo de cada projeto. • Ele coordena as atividades dos membros da equipe para garantir que eles realizem as tarefas

corretas na hora certa, como um grupo coeso.

Os Interessados no Projeto

• Stakeholders são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pelos seus produtos.

• Traduções possíveis: o partes envolvidas”; o “interessados”;

o “intervenientes”, entre outras.

Os Interessados no Projeto

• Em um sentido mais amplo, qualquer um que tenha alguma participação no projeto ou seja afetado por ele ou por seu resultado é um stakeholder.

• Muitos gerentes de projetos tiveram sérios problemas ao falharem no reconhecimento de um stakeholder importante.

• O gerente de projetos deve estar atento para o aparecimento, substituição e eventual desaparecimento de stakeholders.

• Identificar os principais stakeholders é uma nas primeiras e mais importantes tarefas de um bom gerente de projetos.

Áreas relacionadas a gestão de projetos

• O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos.

• Existe uma hierarquia entre plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto.

Definição de Programa

• Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada;

• Esse gerenciamento de modo coordenado proporciona a obtenção de benefícios e controles que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

• Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos (operações rotineiras).

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 16 Exemplo de Programa

• Considere o trabalho para a montagem da infra-estrutura esportiva para as Olimpíadas... • Programa Infra-Estrutura Olimpíadas 2008, composto do “Projeto Cubo D’água”, “Projeto

Ninho de Pássaro”, “Projeto Velódromo de Laoshan”, “Projeto Arena Wukesong”, entre outros.

• Cada projeto foi exemplificado com quatro fases.

Portfólios e gerenciamento de portfólio

• Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.

• Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

• Os portfólios são gerenciados pelas organizações com base em metas específicas.

Gerenciamento de Portfólio segundo o PMI

• Segundo o PMI (2006), o gerenciamento de portfólios é um dos vários métodos de governança utilizados nas organizações.

Subprojetos

• Para um melhor gerenciamento, um projeto pode ser dividido em subprojetos.

• Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um participante da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa.

Operações

• Em muitos casos, quando um projeto termina, seu resultado é incorporado ao cotidiano da organização. Exemplos de projetos que são incorporados às operações rotineiras:

• Desenvolvimento de um novo sistema em uma empresa financeira; • Projeto de um novo carro em uma indústria automobilística;

• Desenvolvimento de um novo medicamento em uma indústria farmacêutica.

Operações

• Nas organizações onde o resultado do projeto é incorporado ao seu dia a dia, geralmente a operação é a fonte de lucros da empresa (estas empresas geralmente adotam o formato funcional).

• Empresas que executam projetos para clientes geralmente obtém seu lucro da própria execução do projeto e não da operação do produto resultante (estas empresas geralmente adotam o formato orientado a projetos).

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 17 Projeto x Operação

• Projeto: Gol Geração 5

o Operação: Produção em série do Gol Geração 5 • Projeto: Desenvolvimento do Internet Banking

o Operação: Sistema de Internet Banking em Produção • Projeto: Construção da Usina de Três Gargantas

o Operação: Geração de Energia Elétrica

O que é um PMO?

• Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.

• PMO também pode ser chamado de escritório de: “gerenciamento de programas”, “de programas” ou “gerenciamento de projetos”

• PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. • Pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação dos recursos

compartilhados do projeto e, quando possível, daqueles dedicados ao projeto.

Estruturas organizacionais

• O nível de autoridade que o gerente de projeto vai usufruir será definido pela estrutura organizacional.

o exemplo: um gerente de projeto dentro de uma organização funcional tem pouca ou nenhuma autoridade oficial.

• Podem ser estruturadas em: o Funcional

o Matricial

o Orientada a projetos (projetizada)

Organização Funcional

• Organograma onde no primeiro nível aparece o “Executivo Chefe”

• No segundo nível aparecem três “Gerentes Funcionais”. A coordenação do projeto está no nível dos gerentes funcionais.

• No terceiro nível encontramos várias caixas (três para cada gerente funcional) intituladas “pessoal”.

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Organização funcional

Organização Orientada a Projetos

• Organograma onde no primeiro nível aparece o “Executivo Chefe” • No segundo nível aparecem três “Gerentes Funcionais”.

• A coordenação do projeto está no nível dos recursos chamados de “Pessoas.

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 19 Organização Matricial Fraca

• Organograma onde no primeiro nível aparece o “Executivo Chefe” • No segundo nível aparecem três “Gerentes de Projetos”.

• A coordenação do projeto está nas equipes de projeto.

Organização matricial fraca

Organização Matricial Balanceada

• Organograma onde no primeiro nível aparece o “Executivo Chefe” • No segundo nível aparecem três “Gerentes Funcionais”.

• No terceiro nível encontramos várias caixas (três para cada gerente funcional) intituladas “pessoal”, exceto a última caixa do gerente mais à direita, que é intitulada GP (para Gerente de Projetos).

• A coordenação do projeto está na linha que contém a caixa intitulada GP e mais duas caixas intituladas “pessoal”.

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Organização matricial balanceada

Organização Matricial Forte

• Organograma onde no primeiro nível aparece o “Executivo Chefe”

• No segundo nível aparecem dois “Gerentes Funcionais” e um “Gerente de GPs”.

• No terceiro nível, abaixo de cada “Gerente Funcional” existem três caixas intituladas “pessoal” para cada “Gerente Funcional”.

• No terceiro nível, abaixo do “Gerente de GPs” existem três caixas intituladas “GP”.

• A coordenação do projeto está na última linha, que contém a caixa intitulada GP e mais duas caixas intituladas “pessoal”.

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Organização matricial forte

Características das estruturas matriciais • Matricial Fraca

o Cargo: Coordenador ou Líder de Projetos

o Enfoque: Divide o enfoque entre as responsabilidades do projeto e as funcionais o Poder: Autoridade e poder mínimos

o Dedicação: Parcial nos projetos o Estilo: Similar à organização funcional o Relação de reporte: Gerente Funcional • Matricial Balanceada

o Cargo: Gerente de Projetos o Enfoque: Projetos e à sua execução o Poder: Equilíbrio entre autoridade e poder o Dedicação: Integral nos projetos

o Estilo: Combinação de matriz fraca e forte

o Relação de reporte: Gerente Funcional, mas divide a autoridade e poder • Matricial Forte

o Cargo: Gerente de Projetos o Enfoque: Projetos e à sua execução o Poder: Autoridade e poder totais o Dedicação: Integral nos projetos o Estilo: Similar à estrutura projetizada

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 22 Autoridade nas Estruturas Organizacionais

• Figura mostrando o aumento do poder do Gerente de Projetos e diminuição do Gerente Funcional conforme a estrutura evolui de Funcional para Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte e Projetizada.

Organização Composta

• Na prática, as empresas são uma mistura dos vários tipos de estruturas organizacionais (figura com as estruturas mescladas).

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 23 Estruturas Organizacionais - Comparação

• Funcional

o Eficiente uso do pessoal técnico. o Crescimento técnico.

o Transferência de tecnologia. o Estabilidade.

o Comunicação horizontal. o Fraca interface.

o Fraca autoridade no projeto. o Fluxo de trabalho mais lento. • Projetizada

o Bons controles de custos. o Rápida reação do time. o Comunicação fácil.

o Treinamento direcionado para projetos. o Incerteza na direção técnica.

o Ineficiente uso de especialistas.

o Fraca troca de informações com outros projetos. • Matricial

o Autoridade e responsabilidade compartilhadas. o Políticas e procedimentos para cada projeto. o Respostas rápidas.

o Comunicação vertical, horizontal e Diagonal. o Mais responsabilidade do que Autoridade. o Multiplicidade de comando.

o Dificuldade de monitoramento e controle.

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 24 Ciclo de vida de um projeto

• Para melhor planejar, executar e controlar um projeto,

• os projetos são divididos em “partes” menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle das organizações envolvidas no projeto.

• O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução.

• Cada fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais resultados tangíveis e verificáveis.

•

• Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto •

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 25 •

• Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

•

• A relação entre as partes interessadas e o projeto

• Processos de Gerenciamento de Projetos

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 26 • Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o

• ciclo PDCA •

•

• Limites do projeto

Ciclo de vida de um projeto

• A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.

• Diferentes organizações dividem o ciclo de vida em diferentes fases

• Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto.

Características do Ciclo de Vida do Projeto

• O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final: o exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar,

em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. o a definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.

• Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado.

• As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos apresentados em detalhes no Capítulo 3 do PMBOK® e explicados posteriormente

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Características do Ciclo de Vida do Projeto

• A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega.

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 27 • As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e

exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase.

• Não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

• A sobreposição de fases, normalmente feita em seqüência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo.

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• Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

o Qual o trabalho técnico deve ser realizado em cada fase o Quando as entregas devem ser geradas em cada fase o E como cada entrega é revisada, verificada e validada o Quem está envolvido em cada fase

o Como controlar e aprovar cada fase

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• A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

o As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

o Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

o O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto.

o A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.

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• Gráfico do custo e alocação de recursos em função do tempo

• Mostra que a alocação de recursos é menor no início e no término, apresentando seu pico nas fases intermediárias do projeto.

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• Gráfico da influência das partes interessadas em função do tempo

• Mostra que o risco é maior no início do projeto e decresce à medida que o projeto avança • Mostra que o custo das mudanças é menor no início e cresce à medida que o projeto avança

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 28 Slide 48

• Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos.

• Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. • Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas.

• O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado.

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Exemplos de Ciclos de Vida de um Projeto

• De forma genérica um ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas fases de: o necessidades

o proposta de solução

o execução (planejamento e implementação) o conclusão

• Desenvolvimento de um novo produto o concepção; o pesquisa; o design; o contratação; o fabricação do protótipo; o fechamento do projeto. Slide 50

Características das Fases do Projeto

• O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto.

• Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo.

• Alguns produtos podem corresponder:

o ao processo de gerenciamento de projetos,

o aos produtos finais ou componentes dos produtos para os quais o projeto foi concebido, por exemplo no caso de um avião: uma turbina

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Características das Fases do Projeto

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 29 • Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do Grupo de processos de iniciação, especificando o que é permitido e esperado para essa fase

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Fases de um Projeto

• À medida que o projeto avançar em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes.

• Ex: Uma organização pode ser responsável por identificar uma necessidade e outra organização pode ser a executora do projeto.

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Fases de um Projeto

• Os projetos se iniciam quando uma necessidade é identificada pelo cliente — a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida.

• Gráfico do esforço em função do tempo

o Mostra que o esforço é menor no início e no término, apresentando seu pico nas fases intermediárias do projeto.

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Ciclo de Vida - Projeto e Produto

• Interligação do Ciclo de Vida do Projeto com o Ciclo de Vida do Produto, que começa quando o anterior termina.

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Grupos de Processos de Gerenciamento – PMI®

• O PMI® agrupou os processos para o gerenciamento de projetos em cinco grupos que acontecem ao longo do ciclo de vida

o processos de iniciação o processos de planejamento o processos de execução

o processos de monitoramento e controle o processos de encerramento

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Grupos de Processos de Gerenciamento – PMI®

• Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

• Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 30 • Monitoramento e controle: monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano, para que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto;

• Processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase à um final ordenado.

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Os Grupos de Processos e o PDCA

• Os grupos de processos descrito no slide anterior são inscritos na figura do PDCA (Plan-Do-Check-Act)

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Restrição Tripla

• A restrição tripla é originalmente composta por CUSTO, TEMPO e ESCOPO. Atualmente, consideramos uma versão expandida, que também contempla QUALIDADE.

• Eles são entrelaçados de maneira que qualquer alteração em uma delas poderá causar uma mudança nas demais.

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Restrição Tripla

• O sucesso do projeto e seu acompanhamento são efetuados por meio de comparações do que foi executado em relação às linhas de base da restrição tripla expandida.

• As linhas de base presentes no Guia PMBOK® contemplam a linha de base de medição de desempenho (página 232), formada pelas linhas de base referentes à restrição tripla expandida: ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTOS E QUALIDADE.

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• Estudo de Caso

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2. ESTUDO DE CASO:

ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E SEU GRANDE PROJETO

Autor: Enock Godoy de Souza, MSc, PMP A metalúrgica Campo Grande é conhecida devido à fabricação de arruelas, ferramentas manuais tais como pás e enxadas, lâminas para corte de pedras ornamentais, ferramentas agrícolas, acessórios ferroviários, peças para implementos rodoviários e peças para tratores.

A empresa foi fundada em 1933 por José de Souza, que emigrou de São Paulo para o norte do Paraná e cuja família tinha alguma tradição no trabalho de ferreiro. O Sr. José, como é conhecido no município de Cambará, desenvolveu sua vocação empreendedora e transformou um trabalho que era inicialmente artesanal em uma empresa de porte médio, com importância e influência na região ao redor de Cambará.

Após muitos anos atendendo ao mercado regional, principalmente na região sul do país, Carlos de Souza, o atual presidente da empresa e neto de seu fundador resolveu empreender mais uma reformulação, na intenção de aumentar os rendimentos da empresa e diversificar seu portfólio de produtos. Essa reformulação tinha como objetivos:

• Organizar a empresa de uma maneira mais moderna e eficiente • Desenvolver uma nova linha de produtos

• Estruturar um novo departamento, responsável pelo desenvolvimento de novos produtos Até aquele momento, a empresa estava estruturada da seguinte maneira:

Durante as discussões relativas ao desenvolvimento da nova linha de produtos, referente às guilhotinas hidráulicas, os diretores de marketing e de engenharia discutiam qual seria a estrutura organizacional mais adequada para promover as mudanças. O diretor de engenharia argumentava que seria necessário desenvolver uma equipe que ficasse responsável pelos projetos referentes aos novos produtos. Enquanto isso, o diretor de marketing propunha que o desenvolvimento dessa nova linha de produtos (guilhotinas hidráulicas) deveria ser priorizado por meio de uma versão piloto da nova estrutura organizacional.

O diretor de operações concluiu que as duas propostas tinham seus méritos, mas para que a reestruturação funcionasse, ela própria deveria ser conduzida como um projeto. O diretor financeiro,

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 32 que já tinha alguma experiência com projetos devido aos projetos de TI, considerou que a reestruturação poderia ser conduzida por intermédio de dois ou três projetos. O primeiro deles seria referente às mudanças organizacionais no nível da diretoria. O segundo, que poderia ou não ser um subprojeto do primeiro, contemplaria o desenvolvimento da nova equipe, responsável pelos projetos. O terceiro projeto, que poderia ou não ser conduzido pela nova equipe de projetos, teria responsabilidade pelo desenvolvimento da nova linha de produtos de guilhotinas hidráulicas.

O presidente da empresa, em uma reunião particular com o diretor financeiro e com seu assessor jurídico, explicava sua dúvida sobre em qual nível hierárquico deveria ser posicionada a nova equipe responsável pelos novos produtos e como seria seu funcionamento, se mais funcional ou realmente por projetos.

Devido ao grande número de pontos a serem discutidos, a diretoria resolveu contratar a Trainees e Estagiários Consultores Associados para elaborar uma proposta de reestruturação. Esta proposta deve conter os seguintes itens:

1. Nova estrutura organizacional.

2. Como funcionará o novo departamento de projetos em relação à estrutura organizacional adotada e seu nível hierárquico na organização.

3. Estruturação dos três projetos em fases (incluindo a decisão de separá-los ou manter algum deles como subprojeto).

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3. SLIDES – AULA 2

Slide 1 Aula 2 • Gerenciamento da Integração • Gerenciamento do Escopo • Filme: Brainstorming na IDEO • Dinâmicas:

o Escopo do Produto e Escopo do Projeto o Construção da WBS

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Gerenciamento da Integração

• O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos • A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre

em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto.

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O que é Gerenciamento da Integração?

• Parte principal do gerenciamento de projetos e é composta pelos processos cotidianos dos quais o gerente de projeto depende para assegurar que todas as partes do trabalho funcionem em harmonia.

• Gerenciamento da integração:

o Determina a maneira como as partes do projeto funcionarão em conjunto;

o É a arte e a ciência de assegurar que seu projeto avance e que o planejamento seja desenvolvido integralmente e implementado apropriadamente.

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• Os processos de integração tem como objetivo produzir os seguintes resultados: o Termo de Abertura e Declaração do Escopo Preliminar;

o Plano Geral do Projeto com a planificação das datas das atividades e marcos principais, uso de recursos, desembolso financeiro e entrega

e aceitação de produtos;

o Implementar e entregar o Produto do Projeto (o deliverable);

o Observar se as atividades de execução estão dentro do planificado tomando ações preventivas e/ou corretivas para manter o projeto dentro do controle;

o Motivar a equipe, proporcionar informações necessárias a todos os interessados administrando as lições aprendidas ao longo do projeto.

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• O gerenciamento da integração é constituído pelos processos: 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.2 Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar 4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 4.4 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.6 Controle Integrado de Mudanças 4.7 Encerrar o Projeto

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• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.

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• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

• Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. • Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de

gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

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Como os Projetos se Originam? • Demanda de mercado • Necessidade de negócios • Solicitação do cliente • Avanço tecnológico • Exigência legal • Necessidade social Slide 9

O Ciclo das Necessidades

Figura descrevendo o ciclo das necessidades: • Idéia

• Necessidades • Objetivos

• Requisitos Funcionais • Requisitos Técnicos • Decisão (GO/no GO)

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De onde os projetos se originam?

• Figuras alusivas ao filme Red-Moon

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Selecionando os Projetos

• Seleção de projeto é o processo de avaliação dos projetos individuais ou grupos de projetos, e em seguida a escolha de alguns conjuntos destes para implementação, de maneira que sejam alcançados os objetivos da organização afiliada

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Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 36 • Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do valor ou da atração para o

proprietário ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critérios de decisão organizacionais.

• A seleção de projetos também se aplica à escolha de formas alternativas de executar o projeto. Slide 12

Estrutura do Processo

Desenvolver o termo de abertura do projeto Entradas

1. Contrato (quando aplicável) 2. Declaração do trabalho do projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas

1. Métodos de seleção de projetos

2. Metodologia de gerenciamento de projetos

3. Sistema de informações do gerenciamento de projetos 4. Opinião especializada

Saída

1. Termo de abertura do projeto

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Iniciando o Projeto – PMI®

• Declaração de Trabalho (SOW - statement of work): uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. Este documento geralmente contém:

o A necessidade de negócio (por que estou comprando?) o Descrição do escopo do produto (requisitos funcionais) o Plano estratégico (este projeto suporta as metas estratégicas?)

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Iniciando o Projeto – PMI® • Fatores Ambientais

o Desde o início dos tempos, os gerentes de projetos tiveram que usar e lidar com a cultura da empresa e os sistemas existentes, conhecidos por fatores ambientais da empresa.

o São necessários para desenvolver o termo de abertura do projeto e muitos outros processos que aparecem no Guia PMBOK®.

o Incluem também o ambiente de negócios onde a empresa opera: mercado de trabalho, fornecedores, concorrentes, clientes, interferência do governo e mesmo a sociedade onde a empresa está instalada ou vende seus produtos.

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Fatores Ambientais

• Devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto:

o Cultura e estrutura organizacional da empresa; o Normas governamentais ou do setor;

o Infra-estrutura;

o Recursos humanos existentes; o Administração de pessoal;

o Sistema de autorização do trabalho da empresa; o Condições do mercado;

o Tolerância a risco das partes interessadas; o Bancos de dados comerciais;

o Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

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Ativos de processos organizacionais

• Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

• Base de conhecimento da empresa: são as informações reunidas em uma base de conhecimento da empresa que está à disposição de todos. Pode incluir:

o Atividades; o Lições aprendidas; o WBS/EAP; o Benchmarks; o Relatórios; o Registros de riscos; o Estimativas; o Recursos necessários;

o Planos de gerenciamento de projetos; o Correspondências.

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Ferramentas

• Metodologia de Gerenciamento de Projetos

o Muitas empresas mencionam uma metodologia de gerenciamento de projetos, ou simplesmente metodologia, e entendem que estas palavras significam “como eles farão o trabalho”.

o A metodologia influenciará o conteúdo do termo de abertura do projeto, como parte do processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

• Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos

o SIGP são todos os softwares (ferramentas automatizadas) à disposição na sua empresa para ajudar a gerenciar um projeto.

o Pode incluir programas de computador criados e quaisquer outras ferramentas de informática.

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Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

• O Termo de Abertura do Projeto é um dos resultados da Iniciação do Projeto.

• Além de documentar o que um projeto deve realizar, o gerente do projeto necessita também documentar a autoridade competente, para realizá-lo (poder formal).

• Este é o propósito do Termo de Abertura, autorizar o projeto e dar autoridade ao seu condutor. • Os projetos, para existirem e serem reconhecidos precisam de uma “certidão de nascimento”.

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Benefícios do Termo de Abertura

• O termo de abertura do projeto proporciona os seguintes benefícios:

o Reconhece formalmente (autoriza) a existência do projeto, ou define o projeto, isto significa que um projeto não existe sem um termo de abertura do projeto.

o Concede ao gerente de projetos autoridade para gastar dinheiro e comprometer recursos da empresa.

o Na maioria das vezes a equipe do projeto não se reporta ao gerente de projetos na estrutura organizacional da empresa, isto resulta em problemas relacionados a “como obter cooperação e desempenho”.

o Fornece os requisitos de alto nível para o projeto.

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Termo de Abertura do Projeto – Conteúdo

• Resumo breve: Sumário dos requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas dos interessados

• Necessidades de negócios: Descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado.

• Objetivo ou justificativa do projeto: Por que precisamos disto?

• Documento de nomeação: Carta formalizando a nomeação do gestor responsável

• Cronograma de marcos: Descrição das etapas (sumariado) de três a cinco etapas (fases) desejadas

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Termo de Abertura do Projeto – Conteúdo

• Influência das partes interessadas: Quem poderá influenciar este projeto, tanto positiva ou negativamente

• Organizações funcionais e sua participação: Quais áreas da organização participarão neste projeto

• Premissas organizacionais, ambientais e externas: Com o que poderemos contar para este projeto

• Restrições organizacionais, ambientais e externas: O que restringirá nossa atuação

• Caso de negócios (business case): Justificativa do projeto, incluindo o retorno sobre o investimento

• Orçamento resumido: Quanto se espera gastar – valores geralmente com precisão do tipo ordem de magnitude – o valor pode apresentar uma variação entre -25% a +75% ou de acordo com o PMBOK 3a. edição de -50% a +100%

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Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo Entradas

1. Termo de abertura do projeto 2. Declaração do trabalho do projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas

Saída

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Declaração Preliminar do Escopo

• A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto – o que precisa ser realizado. • Ele aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços

associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo.

• Declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.

• A equipe de gerenciamento de projetos no processo “Definição do Escopo” refina mais a declaração do escopo preliminar do projeto para obter a declaração do escopo do projeto.

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Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

• Processo que inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de outras áreas de gestão em um plano de gerenciamento do projeto, o conteúdo deste plano irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto.

Entradas

1. Declaração do escopo preliminar do projeto 2. Processos de gerenciamento de projetos 3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas

Saída

1. Plano de gerenciamento do projeto

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Plano de Gerenciamento do Projeto

• O plano do projeto é o documento formal e aprovado utilizado como a linha de base para gerenciar a execução do projeto.

• É o principal documento de integração que usa as saídas de outros processos planejados e planejamentos estratégicos para criar um documento consistente e coerente que define como o projeto é executado, monitorado e controlado.

• O plano do projeto é integrativo no fato de que ele muda com o tempo à medida que o projeto se torna mais e mais definido.

• Pode ser detalhado em projetos maiores ou com um conteúdo mais simplificado em projetos menores.

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Plano de Gerenciamento do Projeto

• O plano do gerenciamento do projeto é usado para: o Guiar a execução do projeto;

o Documentar as premissas do plano do projeto;

o Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas;

o Definir as revisões-chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos;

o Prover um “baseline” para medida de progresso e controle do projeto.

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Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

• Dia a dia do projeto, onde executamos as atividades programadas em nosso cronograma. • Processo necessário para orientar as diversas interfaces organizacionais e técnicas e que

existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. • As entregas são produzidas como saídas dos processos realizados conforme definido no plano

do projeto.

• Informações sobre a situação atual das entregas e sobre o trabalho realizado são coletadas como parte da execução do projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho.

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Diagrama do Processo

• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Ações corretivas aprovadas 3. Ações preventivas aprovadas 4. Solicitações de mudança aprovadas 5. Reparo de defeito aprovado

6. Reparo de defeito validado

7. Procedimento de encerramento administrativo Ferramentas e Técnicas

2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos Saída

1. Entregas

2. Mudanças solicitadas

3. Solicitações de mudança implementadas 4. Ações corretivas implementadas

5. Ações preventivas implementadas 6. Reparo de defeito implementado

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Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Figura:

• Executar as atividades programadas inclui: o Entregas (produtos gerados)

o Informações sobre o desempenho do trabalho (informações sobre as atividades executadas)

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Informações Sobre o Desempenho do Trabalho • Incluem, mas não se limitam a:

o Progresso do cronograma mostrando informações sobre o andamento o Entregas terminadas e não terminadas

o Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas o Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos

o Custos autorizados e incorridos

o Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas o Percentual fisicamente terminado das atividades do cronograma em andamento

o Lições aprendidas documentadas colocadas na base de conhecimento de lições aprendidas

o Detalhes da utilização de recursos

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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

• É uma função de controle que é feita desde a iniciação até o encerramento do projeto.

• Os resultados do monitoramento e controle são as mudanças recomendadas ao projeto, bem como as ações corretivas, as ações preventivas e o reparo de defeitos recomendados.

• Estas recomendações, e aquelas de outros processos, são avaliadas, aprovadas ou rejeitadas pelo controle integrado de mudanças, descrito mais adiante neste curso.

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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Informações sobre o desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança rejeitadas

Ferramentas e Técnicas

2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos 3. Técnica do valor agregado

4. Opinião especializada Saída

1. Ações corretivas recomendadas 2. Ações preventivas recomendadas 3. Previsões

4. Reparo de defeito recomendado 5. Mudanças solicitadas

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Monitorar e Controlar

• Os processos de gerenciamento de projetos não ocorrem seqüencialmente. • O diagrama a seguir ilustra as condições de entrada neste grupo de processo: Entradas:

• Solicitar mudanças, recomendar ações preventivas e corretivas e reparar defeitos de todas as fontes

• Informações sobre o desempenho do trabalho • “Deliverables”

Processo de Monitorar e Controlar Saídas

• Grupo de processos de iniciação para revisar o Termo de Abertura • Grupo de processos de planejamento para re-planejar partes do projeto • Grupo de processos de execução para reparar os defeitos

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Controle Integrado de Mudanças

• É uma função de controle que é feita desde a iniciação do projeto até o encerramento do projeto.

• É onde todas as recomendações de mudanças, as ações corretivas, as ações preventivas e os reparos de defeitos são avaliados por todas as áreas de conhecimento, e são aprovados ou rejeitados.

• As mudanças em qualquer parte do plano de gerenciamento do projeto ou no produto do projeto serão examinadas neste processo.

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Controle Integrado de Mudanças Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Mudanças solicitadas

3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Ações preventivas recomendadas

5. Ações corretivas recomendadas 6. Reparo de defeito recomendado 7. Entregas

Saída

1. Solicitações de mudança aprovadas 2. Solicitações de mudança rejeitadas

3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 4. Declaração do escopo do projeto (atualizações) 5. Ações corretivas aprovadas

6. Ações preventivas aprovadas 7. Reparo de defeito aprovado 8. Reparo de defeito validado 9. Entregas

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Controle Integrado de Mudanças

• Desenho: elipses representando escopo, tempo, custos, qualidade e os outros controles (denominado controles em geral). Caixas representando formulários (solicitação de mudanças), análise de impacto, alçadas, comitês, atualizações, registros e comunicação.

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Exemplo – Fluxo do Processo

• Figura com a representação dos processos de Garantia da Qualidade e Controle Integrado de Mudanças.

• A animação mostra a Garantia da Qualidade utilizando sua ferramenta “Auditoria da Qualidade” e gerando uma “Mudança Solicitada”, que é entrada para o Controle Integrado de Mudanças.

• O Controle Integrado de Mudanças processa a “Mudança Solicitada” e gera uma “Solicitação de Mudança Aprovada”, que é entrada da Garantia da Qualidade.

• A Garantia da Qualidade processa a “Solicitação de Mudança Aprovada” e gera “Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais” (lições aprendidas – melhoria contínua).

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Exemplo – Fluxo do Processo

• Figura com a representação dos processos de Controle de Qualidade e Controle Integrado de Mudanças.

• A animação mostra Controle de Qualidade utilizando sua ferramenta “Amostragem Estatística” e gerando uma “Mudança Solicitada”, que é entrada para o Controle Integrado de Mudanças.

• O Controle Integrado de Mudanças processa a “Mudança Solicitada” e gera uma “Solicitação de Mudança Aprovada”, que é entrada do Controle de Qualidade.

• O Controle da Qualidade processa a “Solicitação de Mudança Aprovada” e gera “Atualizações na Linha de Base da Qualidade” e “Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto”.

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Encerrar o Projeto

• Envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto.

• Em projetos com várias fases, o processo Encerrar o Projeto encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase.

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Encerrar o Projeto

Processo necessário para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentação do contrato

3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

5. Informações sobre o desempenho do trabalho 6. Entregas

Saída

1. Procedimento de encerramento administrativo 2. Procedimento de encerramento de contratos 3. Produto, serviço ou resultado final

4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)

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Escopo – o começo do planejamento

• O planejamento do projeto começa pela definição do escopo do cliente, ou seja, que produtos e serviços (resultados) relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a ele.

• Ele é a base para todo o planejamento do projeto.

• O escopo sempre esteve presente nos projetos, mas temos hoje uma visão do papel do escopo diferente da do passado.

• Antes representávamos o escopo através de uma lista organizada de tarefas que seriam executadas no projeto, dessa forma o escopo enfocava o que seria feito e não o que seria entregue pelo projeto.

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Escopo – o começo do planejamento

• Atualmente, para melhor atender aos anseios dos clientes / patrocinadores, os gerentes do projeto tratam o escopo em função das entregas (deliverables) do projeto, uma vez que os clientes não querem receber atividades, mas sim produtos e serviços.

• O gerenciamento escopo trata dos resultados que serão entregues no projeto e não das ações necessárias para produzi-lo.

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Entregas ou “deliverables”

• Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto.

o É uma prova de uma atividade concluída que produz resultados. o Deve ser tangível e pode ser mensurada.

o Entregas devem ser definidas no início do projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto, podendo tornar-se marcos quando possuem uma característica de decisão importante.

• O gerente de projetos deve ter uma atitude proativa, uma vez que o maior desafio ao se gerenciar um projeto consiste em identificar com clareza e previsão as entregas, os produtos ou serviços do projeto, garantir que estejam alinhados às expectativas do cliente atendendo suas necessidades.

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Entregas ou “deliverables”

• PMBOK® define “deliverables” como:

o “qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para completar o projeto ou parte dele”.

o São exemplos de “deliverables”: desenhos conceituais, estudos de viabilidade, manual do equipamento, testes, equipamentos a serem entregues, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho.

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Escopo do Produto e Escopo do Projeto

• É importante perceber a diferença entre escopo do produto e do projeto. • Escopo do produto

o Está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final.

o São os requisitos e especificações fornecidos pelo cliente, os quais podem ser mais ou menos detalhados, muitas vezes ele é desenvolvido pela equipe do projeto junto ao próprio cliente.

• Escopo do projeto

o Refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

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Escopo do Produto e Escopo do Projeto

• O resultado de um projeto é um único produto, que pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo do produto separado, mas interdependente.

o exemplo: se você foi contratado para fazer um avião, uma das entregas é o próprio avião, porém existem outras entregas que são necessárias para o sucesso do empreendimento, como um hangar para fabricar o avião, simulador, treinamento, etc. • Durante o gerenciamento do escopo, os escopos do produto e do projeto devem ser integrados,

bem como as entregas das diferentes especialidades funcionais. Slide 47

Leitura

Texto de apoio disponibilizado na apostila:

DE SOUZA, Enock Godoy. O Escopo do Produto em Projetos de Sistemas de Informação. São Paulo: 2008.