O ENFERMEIRO GESTOR: QUE DIFICULDADES
Catarina Isabel Carvalho Ferraz Assis
Orientador:
Professor Doutor Vítor Manuel Costa Pereira Rodrigues
Este trabalho foi elaborado exclusivamente como dissertação para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão dos Serviços de Saúde, apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
“Aprender é de longe a maior recompensa”. Willian Haizlitt
“Quanto mais expressamos a nossa cultura, mais universais nos tornamos”.
Aos meus filhos, Francisco e Catarina, pela alegria e inspiração. Ao meu marido, Orlando, pelo amor incondicional.
À minha mãe, Imaculada, por tudo…
E a todas as pessoas que amei na vida e que já não se encontram presentes.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, por me brindar com a vida e com a oportunidade de ter encontrado ao longo de todo este percurso, pessoas maravilhosas e por me permitir realizar um desejo pessoal, ao elaborar este trabalho.
À minha família, por compreender a minha ausência e ser a fonte de inspiração, a força e a motivação para continuar esta caminhada, por vezes um pouco atribulada de sentimentos e confusões.
Ao meu orientador, Professor Doutor Vítor Manuel Costa Pereira Rodrigues, agradeço o apoio, a partilha do conhecimento e as ideias, mas sobretudo pelas preciosas contribuições, que tornaram possível este trabalho.
Às Secretárias da Administração das Unidades Hospitalares de Mirandela, Macedo de Cavaleiros, Chaves, Lamego e Vila Real, pelo excelente desempenho, simpatia e atenção.
À minha prima, Kelly Ferreira, pela amizade e carinho, assim como pela magnífica forma com que coadjuvou comigo, ao aplicar e recolher os questionários no Hospital do Divino Espírito Santo de Ponta Delgada, EPE.
Ao professor, e amigo Gilberto Ferreira, pela disponibilidade e paciência com que se dispôs rever todo o trabalho.
À minha grande amiga de sempre, Filomena Soares, pela ajuda preciosa na entrega e recolha dos questionários no Centro Hospitalar do Médio Ave, EPE.
À D. Teresa Carvalho, bibliotecária da Escola Superior de Enfermagem de Vila Real, pelo trabalho, disponibilidade e amabilidade com que se dispôs ao colaborar comigo na última, mas não menos importante, etapa deste trabalho.
À minha colega de trabalho e amiga, Carla Grande, pela forma com que sempre me apoiou deste o projecto até à face final deste trabalho, sem descuidar a atenção pessoal necessária para levar este trabalho a bom porto.
A todas as colegas de trabalho, pelo carinho e apoio demonstrado ao longo de todo este percurso, sem o qual esta caminhada seria mais árdua.
E a todos aqueles que directa ou indirectamente, contribuíram para a concretização deste estudo, o meu muito obrigada.
RESUMO
Pensar acerca da prática de Enfermagem, envolve conhecimentos complexos associados a macro resultados sociais, económicos e políticos, assim como micro espaços, dos quais resulta a relação/interacção entre enfermeiro/utente e enfermeiro/profissionais de saúde. Neste sentido, o enfermeiro gestor dos serviços de saúde possui uma árdua tarefa. Liderar uma equipa, constitui um desiderato que exige uma dedicação total e uma capacidade acrescida, em tentar perceber que comportamentos e as circunstâncias que conduzem às expectativas, quer organizacionais quer dos colaboradores. Perante esta temática, este estudo teve como objectivos identificar as dificuldades do enfermeiro gestor nos serviços de prestação de cuidados, a nível da gestão de recursos humanos e materiais e compreender as razões que estão na origem das dificuldades identificadas.
Recorreu-se a um estudo de natureza quantitativa e qualitativa, do tipo descritivo, transversal e correlacional. A metodologia empregue consistiu na recolha de informação através de um questionário (composto por quatro partes distintas) dirigido aos enfermeiros gestores. O estudo abrangeu uma amostra de 86 enfermeiros gestores de três Centros Hospitalares e de um Hospital Distrital.
Os resultados encontrados apontam para que, a nível dos recursos humanos, os enfermeiros gestores valorizam e promovem um bom ambiente e satisfação no local de trabalho; a maior parte dos enfermeiros gestores refere existir dificuldades na gestão da equipa, por défice de pessoal, quer de enfermagem quer de auxiliares de acção médica. Em relação aos recursos materiais, a maioria dos enfermeiros gestores realça dificuldades relacionadas com a estrutura física e com a aquisição e substituição de materiais e equipamentos obsoletos. Também é importante dizer que os enfermeiros gestores referem ter necessidade de obterem mais conhecimentos na área da gestão.
ABSTRACT
Thinking about nursing practice involves complex knowledge associated with macro results social, economic and political, as well as micro spaces, which follows the relationship/interaction between nurse/patient and nurse/health professionals. In this sense, the nurse manager of health services has an arduous task. Lead a team constitutes a desideratum which requires total dedication and an increased capacity, in trying to realize what behaviors and the circumstances leading up to the expectations of that either organizational and the contributors. Faced with this theme, this study had as objectives identify the difficulties of Nurse Manager in care services, management of human and material resources and understand the reasons for the difficulties identified.
Was a study of quantitative and qualitative nature, type descriptive, transversal and correlacional. The methodology used was the collection of information through a questionnaire (consisting of four separate parts) directed to nurses managers. The study covered a sample of 86 nurses managers from three Central’s Hospitals and a District Hospital.
Results found pointed out that human resource managers, nurses, value and promote a good atmosphere and satisfaction in the workplace; Most nurses managers refers that exist difficulties in managing the team, per personnel deficit, nursing and medical auxiliaries. In relation to material resources most nurses managers highlights difficulties related to the physical structure and with the acquisition and replacement materials and old equipment. It is also important to say that nurses managers report having need to gain more knowledge in the area management.
ÍNDICE
PENSAMENTO ... iii DEDICATÓRIA ... iv AGRADECIMENTOS ... v RESUMO ... vii ABSTRACT ... viii LISTA DE QUADROS ... xiLISTA DE GRÁFICOS ... xiii
LISTA DE TABELAS ... xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... xv
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO 1.1.INTRODUÇÃO ... 2
1.1.1. Justificação da problemática e objectivos do estudo ... 5
CAPÍTULO II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1.GESTÃO NAS UNIDADES DE SAÚDE ... 8
2.1.1. A problemática da gestão em meio hospitalar ... 13
2.1.2. Novos modelos de gestão hospitalar ... 16
2.2.AGESTÃO DOS RECURSOS EM SAÚDE ... 20
2.2.1. Gestão dos recursos humanos ... 21
2.2.2. Gestão dos recursos materiais... 28
2.2.3. Gestão dos recursos financeiros... 31
2.3.OENFERMEIRO GESTOR ... 32
2.3.1. A importância da liderança ... 40
2.3.2. Factores da inovação da gestão ... 44
CAPÍTULO III – REVISÃO EMPÍRICA 3.1.METODOLOGIA ... 49
3.1.1. Tipo de estudo ... 49
3.1.2. População em análise e características da amostra ... 51
3.1.3. Variáveis ... 52
3.1.4. Hipóteses ... 54
3.1.5 Instrumento de recolha de dados ... 55
3.1.7. Tratamento dos dados ... 58
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1.APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 62
4.1.1. Análise descritiva ... 62
4.1.1.1. Caracterização sócio-demográfica ... 63
4.1.1.2. Caracterização das variáveis relacionadas com o contexto do trabalho ... 64
4.1.1.3. Caracterização das dificuldades que o enfermeiro gestor enfrenta a nível da gestão dos recursos humanos e materiais ... 75
4.1.1.4. Caracterização das modificações, aperfeiçoamentos e sugestões de melhoria por parte dos enfermeiros gestores ... 87
4.1.2. Análise inferencial ... 91
CAPÍTULO V – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 5.1.DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 97
5.1.1. Quanto aos dados sócio-demográficos ... 97
5.1.2. Quanto aos dados relacionados com o contexto do trabalho ... 98
5.1.3. Quanto aos dados referentes às dificuldades que o enfermeiro gestor enfrenta a nível da gestão dos recursos ... 100
5.1.3.1 Recursos humanos ... 100
5.1.3.2. Recursos materiais ... 101
5.1.4. Quanto aos dados referentes às modificações, aperfeiçoamentos e sugestões de melhoria por parte dos enfermeiros gestores ... 103
CAPÍTULO VI – REFLEXÕES E RECOMENDAÇÕES 6.1.CONCLUSÕES DA INVESTIGAÇÃO ... 107
6.2.LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ... 109
6.3.SUGESTÕES PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES ... 110
CAPÍTULO VII – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 7.1.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 112
APÊNDICES I. Questionário ... 124
II. Modelo de pedido de autorização e respectivas autorizações para aplicação do questionário ... 131
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Operacionalização das variáveis sócio-demográficas ... 53
Quadro 2. Operacionalização das variáveis relacionadas com o contexto do trabalho ... 54
Quadro 3. Média de idade dos inquiridos segundo o género ... 65
Quadro 4. Estatísticas descritivas obtidas para a variável tempo de exercício profissional ... 69
Quadro 5. Descritivas da variável tempo de exercício profissional como gestor. ... 70
Quadro 6. Frequências relativas encontradas para os diversos itens da variável “recursos humanos” ... 76
Quadro 7. Descritivas obtidas para os diversos itens da variável “recursos humanos” ... 77
Quadro 8. Matriz de correlação entre os diversos itens da variável “recursos humanos” ... 78
Quadro 9. Estatísticas descritivas obtidas para o somatório resultante das pontuações dos itens da variável “recursos humanos” ... 79
Quadro 10. Confiabilidade geral da escala “recursos humanos” ... 80
Quadro 11. Correlações entre as pontuações dos diversos itens e a pontuação total da escala “recursos humanos” ... 81
Quadro 12. Frequências relativas encontradas para os diversos itens da variável “recursos materiais” ... 82
Quadro 13. Estatísticas descritivas obtidas para os diversos itens das questões que têm a ver com os recursos materiais ... 83
Quadro 14. Correlações existentes entre os diversos itens da variável “recursos materiais” ... 84
Quadro 15. Estatísticas descritivas obtidas para o somatório resultante das pontuações dos itens da variável “recursos materiais” ... 85
Quadro 16. Confiabilidade geral da escala “recursos materiais” ... 85
Quadro 17. Correlações entre as pontuações dos diversos itens e a pontuação total da escala “recursos materiais” ... 86
Quadro 18. Correlações obtidas entre as variáveis “recursos humanos” e “recursos materiais” ... 87
Quadro 19. Modificações sem recorrer à gestão de topo ... 88
Quadro 20. Mudanças relativas à gestão de topo ... 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Histograma com a curva da normal obtido para a variável idade ... 64
Gráfico 2. Enfermeiros inquiridos distribuídos segundo a variável sexo ... 64
Gráfico 3. Áreas de especialização dos enfermeiros inquiridos ... 66
Gráfico 4. Áreas da gestão, nas quais os enfermeiros detêm formação específica ... 67
Gráfico 5. Serviços onde os enfermeiros desempenham funções de gestão ... 68
Gráfico 6. Horário semanal praticado. ... 70
Gráfico 7. Horário fixo ou horário por turnos ... 71
Gráfico 8. Se eleição ou nomeação, por quem? ... 72
Gráfico 9. Possui algum incentivo por desempenhar funções de gestão? ... 72
Gráfico 10. Tem alguém que o coadjuva na gestão de serviço? ... 73
Gráfico 11. Presença de conflitos na equipa/serviço que coordena ... 73
Gráfico 12. Tipo de conflitos existentes na equipa/serviço que coordena ... 74
Gráfico 13. Dificuldades específicas sentidas pelos enfermeiros gestores ... 75
Gráfico 14. Diagrama de dispersão entre as variáveis “recursos humanos” e “recursos materiais”... 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Habilitações académicas dos enfermeiros ... 65
Tabela 2. Curso de especialização em enfermagem ... 66
Tabela 3. Formação específica na área de gestão ... 67
Tabela 4. Unidades onde os enfermeiros exercem funções ... 68
Tabela 5. Natureza do cargo exercido ... 71
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AAM - Auxiliares de Acção Médica
APEGL - Associação Portuguesa dos Enfermeiros Gestores e Liderança CCIH - Comissão de Controlo de Infecção Hospitalar
CHMA - Centro Hospitalar do Médio Ave CHNE - Centro Hospitalar do Nordeste
CHTMAD - Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro cols. - colaboradores
CRM - Customer Relationship Management EPE - Entidade Pública Empresarial
ERP - Enterprise Resources Planning GO - Gestão por objectivos
HDESPD - Hospital do Divino Espírito Santo de Ponta Delgada MRP - Manufacturing Resources Planning
nº - Número p. - página
SNS - Serviço Nacional de Saúde
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences TQM - Total Quality Management
Capítulo I
Introdução
1.1. INTRODUÇÃO
As instituições de saúde cada vez mais se direccionam para a maximização da qualidade dos cuidados prestados aos clientes/família/comunidade, exigindo aos profissionais de saúde, nomeadamente ao enfermeiro, uma actualização permanente face às constantes mudanças tecnológicas e científicas, onde é necessário conhecer para perceber e analisar para mudar. Num mundo de desafios, mudanças e tecnologias, torna-se fundamental questionar e saber os valores das sociedades. Todas as mudanças e os grandes desafios são condicionados pelos valores da sociedade, pela cultura e pela agenda política.
Portanto, a área hospitalar é o sector onde é notório o processo de mudança, implícito ou não, a nível das necessidades e exigências requeridas pelos utentes, novos desafios tecnológicos, onde a padronização das acções, pela complexidade e diversidade, constituem uma “utopia”. Esta situação, não indiferente aos profissionais de saúde, obriga à mobilização constante de competências (Parreira, 2005).
Para garantir o sucesso e qualidade das organizações existem determinados factores inerentes a estas características que as organizações devem ter em conta. Uma delas, e pensamos ser das mais importantes, será a partilha e divulgação da informação, o que permite não só aumentar o conhecimento, como modificar comportamentos, originar acções e inovação. Gerir é articular recursos físicos, humanos, materiais e financeiros, apurando custos com o objectivo de garantir a qualidade dos serviços que prestam (Chiavenato, 2006).
A Teoria das Necessidades Humanas Básicas de Maslow, teve a sua aplicabilidade nas organizações, pois orientou e orienta os gestores, com a finalidade de adoptar políticas de gestão que, na medida do possível, visam a obtenção da satisfação dos colaboradores, tornando-os mais produtivos (Bilhim, 2007).
Neste sentido, os colaboradores de uma instituição, assim como os gestores intermédios, assumem um papel fundamental, possibilitando o funcionamento com qualidade e de acordo com os valores organizacionais, de gestão de recursos humanos, logística e gestão da qualidade dos cuidados prestados, indispensáveis para o regular funcionamento de qualquer unidade de saúde.
Gerir pessoas, torna-se uma tarefa de extrema complexidade, cada um com as suas competências, objectivos e metas pessoais, inseridas numa equipa de trabalho, com objectivos institucionais específicos, visando a maximização da qualidade dos cuidados prestados, numa perspectiva holística e, portanto, a optimização de todos esses factores constitui um dos dilemas da gestão nas organizações de saúde.
A maneira como os enfermeiros gestores percepcionam a sua gestão reflecte-se no modo como eles se identificam como “líderes” da equipa de enfermagem. As mudanças que se verificam e que são responsáveis pelos novos modelos de gestão e de lideranças, prevêem estas novas atitudes por parte do enfermeiro gestor, o que antes era “autoritário”, passa a “participativo”, com delegação de funções no seio da equipa e responsabilizando todos os colaboradores envolvidos, visando a obtenção da eficiência e eficácia da qualidade dos cuidados prestados (Sousa & Monteiro, 2010).
A gestão dos recursos materiais, por parte do enfermeiro gestor, requer um trabalho de equipa em parceria com os colaboradores internos e externos, sob medidas de logística com vista a melhorar a rentabilidade desses recursos (Chiavenato, 2005).
No seu exercício profissional, os enfermeiros da área de gestão têm como meta final, a prevenção, o tratamento e a reabilitação das pessoas que têm a seu cuidado, através da gestão de cuidados de enfermagem e da gestão dos serviços/unidades de saúde. O enfermeiro gestor na sua prática clínica deverá compreender o sistema de saúde e o seu impacto nos cuidados prestados, projectando o seu desempenho em obter respostas que se adequam aquilo que lhe é pretendido, promovendo, simultaneamente, trabalho em equipa eficaz, tendo como base a gestão da mudança, valorizando a prestação de cuidados de enfermagem, permanecendo em contínua formação no sentido de dar respostas a novas necessidades e competências (Parreira, 2005).
Com a realização desta investigação, pretendemos aprofundar os conhecimentos sobre as dificuldades do enfermeiro gestor dos serviços de prestação de cuidados, no âmbito da gestão dos recursos humanos e materiais, assim como favorecer uma reflexão consistente sobre o tema em estudo.
Neste sentido, o problema de investigação surgiu da curiosidade de compreender alguns aspectos inerentes à gestão de um serviço de saúde, na perspectiva de enfermagem, nomeadamente acerca da gestão dos recursos humanos e materiais, nos
serviços de prestação de cuidados de enfermagem, identificando as dificuldades sentidas pelos enfermeiros gestores, assim como compreender a origem destes obstáculos. Pretendemos, ainda, verificar a existência de relação significativa das variáveis sócio-demográficas (idade, género, habilitações académicas, especialidade e formação na área da gestão), com as dificuldades que o enfermeiro gestor enfrenta a nível da gestão dos recursos humanos e materiais, e se existe relação significativa das variáveis relacionadas com o contexto de trabalho (unidade hospitalar, serviço onde trabalha, tempo de exercício profissional, tempo como enfermeiro gestor, tipo de horário, incentivos, existência de um elemento coadjuvante, conflitos e identifica dificuldades de trabalho face á altura do ano), com as dificuldades que o enfermeiro gestor enfrenta a nível da gestão dos recursos humanos e materiais.
No intuito de obter a informação necessária para desenvolver o presente trabalho de investigação, junto dos enfermeiros gestores dos serviços de prestação de cuidados directos, foi utilizado um questionário dividido em quatro partes distintas. A amostra foi constituída pelos enfermeiros gestores/chefes do Centro Hospitalar do Nordeste EPE, (CHNE), Hospital do Divino Espírito Santo de Ponta Delgada, EPE (HDESPD), Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, EPE, (CHTMAD) e do Centro Hospitalar do Médio Ave, EPE (CHMA).
Ao longo deste trabalho serão focados diversos aspectos, apresentados de forma descritiva, encontrando-se estruturado em seis capítulos. No primeiro capítulo, constatará a introdução ao estudo, assim como a justificação da problemática e objectivos do estudo. O segundo capítulo é dedicado à contextualização do problema de investigação, constituindo a revisão bibliográfica, onde abordamos conceitos fundamentais para este estudo, tendo por base a pesquisa realizada e a opinião dos vários autores consultados. O terceiro capítulo diz respeito à revisão empírica realizada/trabalho de campo, incluindo o tipo de estudo, as variáveis, a população, a amostra, o instrumento de recolha de dados, a forma como os dados foram tratados e os aspectos éticos envolvidos. No quarto capítulo far-se-á a apresentação e análise dos resultados obtidos na recolha de dados. No quinto capítulo, proceder-se-á à discussão dos resultados obtidos, fundamentada com estudos similares. No sexto e último capítulo será realizado uma síntese de toda a investigação, uma reflexão dos conteúdos desenvolvidos, e serão expostas as principais conclusões e sugestões que parecem adequadas, no sentido de desenvolver o conhecimento.
A pesquisa foi efectuada segundo uma abordagem mista, uma vez que o estudo tem duas componentes, uma de carácter quantitativo e outra de carácter qualitativo. De acordo com vários autores, o uso de duas metodologias pode trazer mais-valias relativamente à compreensão do fenómeno em estudo.
1.1.Justificação da problemática e objectivos do estudo
A investigação científica é um método que permite adquirir conhecimentos, dotados de um poder descritivo e, ao mesmo tempo, explicativo dos factos a investigar. Como refere Fortin, Côté & Vissandjée (2003a), a investigação científica é um processo sistemático que permite averiguar fenómenos com vista a obter respostas para questões válidas que merecem uma investigação.
Kerlinger (como citado em Fortin et al., 2003a), define “… a investigação como um método sistemático, controlado, empírico e crítico que serve para confirmar hipóteses sobre as relações presumidas entre fenómenos naturais” (p. 17).
Nesta mesma linha de pensamento, Ketele e Roegiers (1993), descrevem “a investigação como um processo sistémico e intencionalmente orientado e ajustado tendo em vista inovar ou aumentar o conhecimento num dado domínio” (p. 104).
Neste sentido, podemos dizer que a investigação se torna fundamental e indispensável, quando o assunto é adquirir conhecimentos e aprofundá-los ou esclarecer e averiguar fenómenos, possibilitando a obtenção de respostas a perguntas que requerem estudo e investigação (Barañano, 2004).
Não esquecemos que qualquer investigação tem como ponto de partida uma situação considerada como problemática, isto é, que suscita dúvida, e que é ao mesmo tempo intrigante, constituindo portanto uma inquietação e que exige uma explicação ou pelo menos uma melhor compreensão do fenómeno observado (Fortin et al., 2003a).
“As questões de investigação não surgem do nada: em muitos casos têm origem naquilo que o investigador é, na sua história pessoal ou no seu contexto social. A decisão acerca de uma questão específica depende grandemente dos interesses práticos
do investigador e do seu envolvimento num ou noutro contexto histórico social” (Flick, 2005, p. 49).
O desfecho da formulação da questão de investigação é contornar uma determinada área específica de interesse, que é considerada fundamental para o investigador. A questão de investigação torna-se, deste modo, o acesso que permite a pesquisa, dela dependem as actividades empíricas que irão conduzir às respostas, assim como à decisão acerca do método a ser desenvolvido no estudo e a quem se destina (Flick, 2005).
Assim sendo, no dia-a-dia, e observando o trabalho do enfermeiro gestor/chefe, surgiu o interesse de averiguar e identificar as dificuldades encontradas pelos mesmos e os obstáculos que identificam ao nível dos recursos humanos e/ou dos recursos materiais, nos serviços de prestação de cuidados directos, isto é, nos serviços onde se prestam cuidados de enfermagem.
Face ao exposto, surgiu a seguinte questão de investigação: “Quais as
dificuldades com que se depara o enfermeiro gestor, nos serviços de prestação de cuidados, ao nível dos recursos humanos e materiais?”, da qual emergem os seguintes
objectivos:
Conhecer as dificuldades com que o enfermeiro se depara na gestão dos
recursos humanos e materiais, ao nível dos serviços de prestação de cuidados directos;
Compreender as razões que estão na origem destas dificuldades.
Todo o nosso trabalho de investigação se desenvolve a partir daí, centrado na pessoa do enfermeiro gestor face aos recursos, quer humanos quer materiais, nos serviços de prestação de cuidados, das unidades hospitalares onde exercem funções de gestão.
Capítulo II
Revisão Bibliográfica
2.1. GESTÃO NAS UNIDADES DE SAÚDE
Todas as organizações, independentemente do seu ramo de actividade, desde as industriais às prestadoras de serviços, como é o caso do hospital, necessitam da componente da gestão. Esta gestão deve ser adequada aos objectivos propostos pela organização, no sentido de maior eficiência e melhor adequação dos recursos disponíveis, tendo em consideração o factor económico (Chiavenato, 2002).
É neste sentido que este autor define administração como “…um fenómeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada empresa requer a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objectivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos…” (p. 14).
Por conseguinte, pode admitir-se que cada empresa necessita, não de um administrador, mas sim de uma equipa de administradores que abrangem várias áreas, com níveis e funções especializados, e que funcionam de forma integrada, tendo como meta alcançar os objectivos propostos pela organização. Desta forma, a administração torna-se tão importante como o próprio desempenho, uma vez que é por intermédio da “gestão” que todas as tarefas são postas em prática da melhor forma possível, ao menor custo e com a máxima eficácia e eficiência. A administração não é um fim em si mesmo, mas sim o meio de alcançar o sucesso organizacional (Chiavenato, 1997, 2002, 2004).
Para garantir o sucesso e a qualidade das organizações existem determinados factores inerentes a estas características que as organizações devem ter em conta. Um deles, e pensamos ser um dos mais importantes, será a partilha e divulgação da informação, o que permite não só conhecimento, como modificação de comportamentos. A partilha e a divulgação de informação originam, portanto, acções e inovação. Gerir é articular recursos físicos, humanos, materiais e financeiros, apurando custos com o objectivo de garantir qualidade dos serviços prestados.
Deste modo, torna-se importante falar sobre a eficácia e a eficiência, que são de extrema importância para garantir o sucesso das organizações e um aspecto obrigatório
para avaliar a sua actividade e a forma adoptada para atingir os seus objectivos. Salienta-se que todas as organizações podem, conjuntamente, ser medidas do ponto de vista da eficácia e da eficiência.
A eficácia organizacional caracteriza-se por ser uma medida normativa, no estabelecer das metas globais da organização, enquanto a eficiência é considerada uma medida normativa da utilização dos recursos. A eficiência abrange os meios, os procedimentos e os métodos utilizados, necessitando de planeamento e organização, com o intuito de optimizar os recursos disponíveis na organização (Bilhim, 2007). Então, e segundo este autor, as organizações têm de estabelecer metas e objectivos, para posteriormente serem sujeitas a uma avaliação, o que possibilitará concluir acerca da sua eficácia e eficiência. Desta forma se introduz o termo “Gestão por objectivos” em que uma organização/instituição é criada deliberadamente para alcançar uma ou mais metas específicas, tornando-se uma entidade dotada de vontade racional na gestão dos seus recursos. Uma vez identificadas as metas, é necessário desenvolver métodos de avaliação para averiguar até que ponto foram alcançadas.
A abordagem da obtenção de metas adquire grande expressão na Gestão por Objectivos (GO). Neste sentido, “Como gerir?” dá lugar às questões “Porquê gerir?” e “Para quê gerir?”. O mais importante não é realizar o trabalho, mas sim realizá-lo tendo como referência a meta e os objectivos organizacionais. Para a GO, a actividade não é um fim em si, mas um meio para atingir fins (Bilhim, 2007).
Quando se fala em organizações, qualquer que seja a sua área de actividade, o seu trabalho destina-se a obter qualidade, assenta numa missão e numa visão que deverão ser do conhecimento de todos os seus colaboradores, e que são, no fundo, o código genético de cada organização. Essas finalidades implicam uma gestão e um planeamento estratégico com base em objectivos definidos. A gestão estratégica exige da organização uma visão alargada acerca da fase em que se encontra e a que pretende atingir, de forma a poder garantir que todas as acções necessárias serão implementadas com sucesso, não esquecendo todo o caminho a ser percorrido e as metas traçadas. O planeamento estratégico envolve a organização no seu todo (Bilhim, 2007).
A missão da organização caracteriza a finalidade básica, fundamento da sua existência, constitui a” impressão digital” da organização, o seu ADN; a sua visão identifica, a longo prazo, o palco que constitui uma referência para a organização e
corresponde, portanto, a um quadro de referência que orienta os comportamentos e decisões, ao mesmo tempo que motiva para um conjunto de acções (Bilhim, 2007).
A curto prazo, as organizações pretendem atingir os objectivos propostos. Expressam a missão, planeiam traços da visão, abrangem os valores mas, sobretudo tentam realizar, de forma quantitativa, o que deve ser feito para que a missão seja mantida e para que a visão seja atingida. Da estratégia fazem parte todos os factores referentes aos recursos envolvidos, para que a organização possa abranger os objectivos propostos. Descreve o rumo da orientação geral, as decisões e aos recursos, garantindo uma certa qualidade, visando a eficiência e a eficácia da organização (Bilhim, 2007; Rodrigues, Neves & Godinho, 2003)
No desenvolvimento de uma organização torna-se importante a mudança e, deste modo, o desenvolvimento organizacional constitui uma estratégica educacional complexa, que se destina a mudar atitudes, valor e a estrutura da organização, garantindo uma óptima adaptabilidade às mudanças, tecnologias e mercados. Através da psicologia social, pretende-se gerir a mudança da cultura organizacional, utilizando como referência as novas teorias e tecnologias das ciências do comportamento humano (Rocha, 1997).
Actualmente, e reportando-nos às organizações de saúde, torna-se de extrema importância falar em contratualização e financiamento. Com a Regulação, isto é, a atribuição de responsabilidade ao Estado, através de auditorias, garante-se que se está a trabalhar na qualidade em saúde. Surge, assim, o Processo de Contratualização que implica um contrato relacional, o qual é estabelecido para garantir qualidade em saúde, é analisado por um mediador e tem por finalidade avaliar a produção, valorizar as acções e encontrar um ponto de referência para a monitorização das unidades prestadoras de cuidados.
O plano de desempenho de cada organização avalia a execução, em função dos objectivos propostos, o seu cumprimento ou não, sem esquecer as linhas estratégicas nacionais e regionais. Constitui então uma ferramenta de suporte à gestão com a finalidade de ajustar as actividades aos resultados a obter.
Tudo o que anteriormente foi mencionado só faz sentido se adicionarmos a informação e a comunicação, as quais são indispensáveis para criar elos de ligação
dentro da organização. Sobre esse assunto, Canavarro (2000) defende que “o processamento de informação é um aspecto inerente à vida organizacional. Todas as organizações constituem-se como sistemas de comunicação e de tomada de decisão, processos muito rotinizados em organizações burocráticas” (p. 88).
O envolvimento de todos os “colaboradores” de uma organização e o seu empenho contribuirão certamente para que os objectivos, a missão e a visão dessa organização sejam atingidos. Essa premissa tem como base o facto de as organizações serem sistemas abertos, formados por micro sistemas ou subsistemas sujeitos a factores como o governo e sua legislação, a população (valores sociais e estilos de vida, cultura de cada comunidade), os seus colaboradores e fornecedores, assim como factores económicos, entre outros. Portanto, é o conjunto organizado e rentabilizado, isto é, o equilíbrio do que foi dito anteriormente que garante o bom funcionamento das organizações (Canavarro, 2000).
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS, 1956), a organização de saúde, designadamente o hospital, tem como função prioritária zelar pela saúde da população, tanto no sentido de curar como no de prevenir a doença. A variedade de funções que acumula um hospital, faz com que este seja uma organização complexa, pois engloba a vertente ensino, através do estágio de diferentes classes de profissionais de saúde, a pesquisa, e a actividade de profissionais qualificados, assim como a utilização de tecnologia especializada
Desta forma, o hospital está ligado à capacidade de gestão e inerentemente à função de “gerir”. O hospital deve, portanto, satisfazer não só os seus clientes internos como os externos, adoptando uma atitude inovadora ao assumir processos organizacionais eficazes e eficientes. Para que todos estes aspectos se tornem realidade, a organização de saúde deverá atender a padrões de qualidade previamente estabelecidos e devidamente estruturados e organizados (Spagnol & Ferraz, 2002).
Os serviços de prestação de cuidados directos, nas unidades de saúde, apoiados numa visão holística, implicam um envolvimento entre o doente e o cuidador ou prestador de cuidados, na pessoa do enfermeiro, com o objectivo de promover a saúde (Cianciarrulo, 2000).
É no serviço de enfermagem que se estruturam todas as práticas relativas aos cuidados. Estas acções relacionam-se com os três diferentes tipos de políticas que poderão ser utilizadas em enfermagem (Hesbeen, 2001), a saber: i) Política Institucional que, tal como o nome sugere, providencia orientações gerais, define tanto a missão como as estruturas, descreve os valores da organização e reúne todos os colaboradores envolvidos; ii) Política de Cuidados ao Serviço que, estando inscrita na política da organização, especifica, todavia, determinados aspectos de um serviço. É uma política de serviço que abrange todos os profissionais prestadores de cuidados, uma vez que se trata das medidas que a equipa multidisciplinar envolvida nos cuidados irá desenvolver, com vista à promoção da saúde; iii) Política de Enfermagem que, inequivocamente, envolve todos os enfermeiros e assenta na reflexão profissional. Trata-se de uma política que tem como objectivo completar a política de cuidados do serviço, fornecendo linhas orientadoras à prática dos cuidados de enfermagem.
Ao falarmos em prestação de cuidados directos, inevitavelmente referimo-nos ao cuidar e a prestar cuidados, numa perspectiva de enfermagem. Collière (1999), menciona cuidar e prestar cuidados como sendo, antes de mais, um acto de VIDA, cuidar é um acto individual que prestamos a nós próprios desde que adquirimos autonomia mas é, simultaneamente, o acto de tratar daqueles que, não sendo autónomos, necessitam de cuidados temporários ou definitivos.
O cuidar é a actividade inerente a todos os profissionais de saúde que se consideram prestadores de cuidados, isto é, que tomaram a decisão de tratar de quem necessita e que, por si só, não é capaz de o fazer. O verdadeiro cuidar, independentemente do contexto em que é praticado, deriva do encontro e da caminhada em comum entre a pessoa e o profissional de saúde, em que a intenção é ajudar. Aliás, pode constatar-se que esta ajuda não é prestada num único sentido, uma vez que se estabelece uma relação de empatia entre o cuidador e o que recebe tratamento (Hesbeen, 2000; Watson, 2002).
Honoré (2002), define processo de cuidados como sendo uma promoção da pessoa cuidada, assim como um acompanhamento e ajuda no seu percurso de vida. Este processo de cuidar é da iniciativa e da responsabilidade dos cuidadores, revela-se na pessoa do enfermeiro e em toda a pessoa cuidadora.
Cuidar e prestar cuidados de saúde implicam um envolvimento dos profissionais de saúde, o que os torna, no seu dia-a-dia, prestadores de cuidados. Hesbeen (2001) refere que os prestadores de cuidados são pessoas com qualidades especiais, muito diversificadas que se colocam ao serviço das pessoas, prestam-lhes cuidados de saúde. Tudo o que é vivido no dia-a-dia por quem presta cuidados contribui para enriquecer as suas qualidades.
Assim sendo, os serviços de prestação de cuidados directos implicam um envolvimento entre o doente e o cuidador ou prestador de cuidados, na pessoa do enfermeiro, com o objectivo de promover a saúde.
2.1.1. A problemática da gestão em meio hospitalar
No mundo moderno, vários desafios se tornam coniventes com as contínuas mudanças e transformações organizacionais, intrínsecas ou extrínsecas. Por conseguinte, as soluções devem ser contínuas e inovadoras, de forma a garantir a presença e o sucesso das organizações no mercado.
O princípio fundamental da governação clínica realça a gestão através da capacidade de implementar uma mudança ao mesmo tempo que promove uma contínua melhoria dos serviços prestados. No entanto, o balanço entre a inovação e a gestão constitui um regulador importante na real governação clínica (Peak et al., 2005).
A elaboração de um “contrato” que promova o contínuo melhoramento da qualidade e que possa ser transferido para outros sectores e organizações constitui uma mais-valia para a qualidade e, consequentemente, para a eficácia e eficiência das organizações envolvidas. O modelo “Ciclo de Governação” foi desenvolvido por Peak e cols. (2005), e representa um processo contínuo de segurança, contabilidade/revisão e inovação. O modelo incorpora os domínios funcionais da governação clínica, resultados mensuráveis, papéis chaves e responsabilidades das organizações, colaboradores, clientes e governo.
Considerando a inovação um processo que integra novos conhecimentos científicos e tecnológicos, isto é, a criação de uma ideia nova ou rearranjo de realidades antigas de forma diferente, então estamos perante uma inovação tecnológica, a qual
compreende um conjunto de conhecimentos, formas, métodos, instrumentos e procedimentos que permitem combinar diferentes recursos para garantir eficácia e eficiência, proporcionando uma contínua melhoria (Dantas, 2001).
Não podemos deixar de referir que aquilo que caracteriza o processo de produção de uma organização é um concerto de forças produtivas que incluem bens materiais e bens não materiais. Ao nível material, têm-se os factores originais da produção, por exemplo, o próprio produto ou os serviços prestados que, no nosso caso, serão níveis de cuidados em saúde. Os bens não materiais seriam “factores técnicos” e “factores de organização social” ou meio ambiente sociocultural. Mais especificamente, o meio ambiente sociocultural representaria todo o complexo social, cultural e institucional da sociedade onde se insere uma organização (Sarkar, 2007).
Compreender o processo de mudança, menos sobre inovação e mais sobre capacidade de inovar e, sobretudo, menos sobre estratégia e mais sobre definição de estratégias - pensamos ser esta a realidade da “Governação Clínica”, uma vez que a base da sua implementação passa por definir estratégias, delegar tarefas e responsabilidades à equipa multidisciplinar envolvida em todo o processo (Peak et al., 2005).
Com a crescente complexidade nos processos de produção organizacional e a reestruturação dos modelos de gestão, estas tornam-se medidas necessárias no sentido de garantir o sucesso das organizações. Neste prisma, surge a pertinência de adequar a equipa de enfermagem à prestação de cuidados, mediante os clientes e o seu grau de dependência. Sendo assim, a complexidade e a dimensão pessoal têm sido consideradas um desafio para a gestão.
A qualidade e a quantidade dos cuidados prestados pelos profissionais estão directamente relacionadas com a política da organização de saúde e com a filosofia de trabalho de enfermagem (Magalhães, Riboldi & Dall’Agnol, 2009). Para estas autoras, “o pressuposto para uma nova gestão das práticas de saúde está intrinsecamente relacionado com o modo como se organiza o processo de cuidado nos serviços de saúde” (p. 610).
Mesmo admitindo que os recursos humanos são de extrema importância para a qualidade da prestação de cuidados, as lideranças têm dificuldades em adequar o número de profissionais a essa mesma qualidade de cuidar, principalmente por questões
de recursos financeiros propostos pelas organizações. É com este intuito que as lideranças em enfermagem buscam soluções e novos modelos de gestão, no sentido de colmatar as necessidades a nível de recursos humanos, mas também tecnológicos e financeiros, evitando que se transformem em obstáculos à qualidade dos cuidados prestados e à segurança dos utentes (Magalhães et al., 2009).
A procura de novos modelos de gestão constitui uma problemática de gestão nas organizações de saúde, dada a complexidade relacional entre gestão e qualidade de prestação de cuidados.
Um dos segredos de uma empresa de sucesso consiste em afazer-se às mudanças provenientes das flutuações dos mercados, promovendo simultaneamente as mesmas rotinas com qualidade. Este poder organizacional permite descobrir os obstáculos e as oportunidades, demonstra criatividade, capacidade de decidir, de avaliar e de investigar, a forma como a empresa se comporta no mercado.
Portanto, a competência de ser flexível torna a organização eficiente, uma vez que requer por parte dela a capacidade de manter as rotinas, ao mesmo tempo que se ajusta as alterações provenientes do exterior. Para poder alcançar todas estas qualidades, uma organização necessita dos seus colaboradores, de gestão e do empenho de ambos; aliado à criatividade e ao desempenho perfazem o segredo de uma organização (Sousa & Monteiro, 2010). Para estes autores, uma organização eficaz é aquela que consegue reunir três grandes qualidades: a flexibilidade, a eficiência e a adaptabilidade.
A adaptabilidade compreende todas as mudanças ao nível das rotinas, pressupõe uma antecipação dos problemas e a ultrapassagem de obstáculos, interessa-se por novos métodos que se aplicam às actividades da organização. A eficiência relaciona-se com a máxima qualidade e quantidade do produto, dos rácios input/output e na melhor forma que a organização adoptar no sentido de manter os procedimentos habituais. Acerca da flexibilidade, isto é, estar preparado para as mudanças súbitas e inesperadas, pretende-se que a empresa seja capaz de responder de forma rápida e eficaz a todas as contingências e consiga dar resposta às alterações do volume de negócios (Sousa & Monteiro, 2010).
2.1.2. Novos modelos de gestão hospitalar
A gestão tem como base a coordenação do trabalho das pessoas com os recursos organizacionais, tendo em vista a assegurar a permanência e o desenvolvimento no mercado. Nos fins do século XIX e início do século XX, o nível de formação dos trabalhadores era muito baixo, assim como a partilha de informação. Por outro lado, verificavam-se grandes limitações geográficas e baixo grau de concorrência, aliado ao facto de os clientes não serem exigentes. Todo este contexto fazia com que os seus produtores não se preocupassem nem com os “recursos humanos”, nem com o produto; o único pensamento de quem geria os negócios era, de facto, a eficiência (Pinto, Rodrigues, Melo, Moreira & Rodrigues, 2006).
Com o avanço dos tempos e, paralelamente, das tecnologias, surgem várias ofertas de produtos, a qualidade de vida das pessoas sofre melhorias, aumenta o nível de conhecimento e o correspondente grau de exigência. Consequentemente, o produto tem que ser pensado e adaptado às necessidades dos clientes e a concorrência torna-se um aspecto a ter em conta. Os gestores são levados a considerar não só as novas implicações na produção e medidas inovadoras, como também os trabalhadores e o seu desempenho (Pinto et al., 2006).
As grandes inovações tecnológicas verificadas após a Segunda Guerra Mundial tiveram um grande impacto na evolução e no desenvolvimento das indústrias e das organizações, em geral. Surgem as empresas multinacionais, verifica-se um aumento da produtividade, do conhecimento e da informação. Os clientes são pessoas mais esclarecidas e com maior poder de compra, e tanto os trabalhadores como os clientes e fornecedores podem ser originários de diferentes culturas. Por conseguinte, os gestores, para além da eficiência, têm de pensar na eficácia, como forma de garantirem a permanência e o desenvolvimento da organização (Pinto et al., 2006).
Neste contexto, os gestores introduziram novos métodos, incluindo o planeamento estratégico. A componente comportamental da gestão assume um papel importante e torna-se, de facto, essencial pensar nos colaboradores da organização, nos clientes, e nas diversas culturas onde se encontram inseridos. Efectivamente, e citando Pinto et al. (2006), “dada a elevada complexidade (…), a abordagem actual à gestão é a
de tratar cada caso no seu contexto específico, ou seja, a considerar que não há universalidade da aplicação das leis da gestão” (p. 36).
No final do século XX, as novas tecnologias da informação aceleram o ritmo das mudanças, surgem novas metodologias de gestão estratégica, e aspectos como o MRP (Manufacturing Resources Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) e TQM (Total Quality Management) tornam-se de grande importância no mundo da gestão.
Devido às diferentes culturas e às implicações que advêm destas diferenças, emergem nas empresas dificuldades em estabelecer determinados níveis de comunicação, principalmente nas multinacionais. Surge, então, a internet, o mercado electrónico, o CRM (Customer Relationship Management), entre outros, e advém a gestão do conhecimento organizacional.
Com o impacto destas novas tecnologias de informação, conhecimento e comunicação, as organizações obtiveram dados que lhes permitia conhecer melhor os seus clientes e, como tal, ir de encontro às suas exigências e expectativas, em relação às suas necessidades específicas. Emerge, deste modo, um aumento da padronização dos processos iniciada com a implementação dos sistemas ERP e TQM, e terminando na criação de redes de empresas, com o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.
Todo este percurso efectuado pelas organizações permitiu uma consciencialização da gestão do conhecimento como uma fonte vital, garantindo a existência e evolução da organização. De facto, é através da gestão do conhecimento que os colaboradores partilhamsaberes, experiências e informação (Pinto et al., 2006).
Podemos afirmar que, para garantir a eficácia e a eficiência, assim como a permanência das organizações no mercado, deverá existir uma base devidamente estruturada, planeada e com objectivos definidos, com especial atenção à gestão do conhecimento, como sendo um dos aspectos de maior importância. Citando Sakellarides (2007), “… circular a informação para a transformar em conhecimento, para que este produza acção e inovação, que vão dar origem a nova informação que irá circular” (p. 46). Esta é uma cadeia de valor que envolve centros de produção de conhecimento e de serviços.
Portanto, ao mencionar os termos organização, gestão e gerir, associam-se automaticamente quatro palavras que estão na sua base: Planeamento, Organização,
Liderança/Direcção e Controlo. Quando fala nestas quatro dimensões e no próprio conceito de gerir, Rocha (1997), define gestão como sendo o conjunto dos interesses da organização através da estruturação dos recursos humanos, materiais e financeiros.
Embora não exista uma definição estabelecida, ela deve incluir os objectivos, os recursos e, como tal, as pessoas. Os gestores devem procurar um dado output com o menor input possível ou, dado um determinado input, maximizar o output, não esquecendo que é através das pessoas que os objectivos organizacionais são atingidos.
Bilhim (2007) refere-se à organização como uma entidade social, devidamente estruturada e planeada, funcionando continuamente, tendo em conta a realização dos objectivos traçados e assentando numa missão e numa visão organizacional.
Actualmente, e reportando-nos às organizações de saúde, torna-se de extrema importância falar em contratualização e financiamento das mesmas. No site do Ministério da Saúde (2007), podemos constatar que a contratualização dos serviços de saúde é um processo de relacionamento entre financiadores e prestadores de serviços, assente numa filosofia contratual, com ligação entre o financiamento e os resultados esperados. Existe, portanto, responsabilidade de todas as partes envolvidas neste processo, que é sustentado por um sistema de informação que permita um planeamento e uma avaliação eficazes, sendo que os objectivos do contrato se traduzem em metas económico-financeiras, de produção, acessibilidade e qualidade (http//www.contratuali zacao.min-saude.pt/contratualizacao).
Não podemos deixar de referir, e seguindo a linha de pensamento de Schumpeter (como citado em Sarkar, 2007), que o que caracteriza o processo de produção é uma combinação de forças produtivas que incluem bens materiais e bens não materiais. A nível material têm-se os factores originais da produção, por exemplo, o próprio produto e/ou os serviços prestados, sendo, portanto, nas instituições de saúde os níveis de cuidados em saúde.
Conhecer para perceber, analisar para mudar. Num mundo de desafios, mudanças e tecnologias, torna-se fundamental questionar e saber os valores das sociedades. Todas as mudanças e os grandes desafios são condicionados pelos valores da sociedade, pela cultura e pela agenda política.
As mudanças a nível político trouxeram enormes transformações na estruturação dos hospitais, alterações que tiveram um grande impacto ao nível dos colaboradores, dos clientes, assim como da gestão de topo e a todos os níveis de prestação de cuidados. Também a terminologia foi alterada: passou de sector público administrativo, a sociedades anónimas e, posteriormente, a entidades públicas empresariais.
É neste sentido que falamos no processo de empresarialização dos hospitais, que actualmente se designam por unidades hospitalares e se agrupam em centros hospitalares.
O processo organizacional hospitalar insere-se numa política voltada para o futuro e renovadora do Serviço Nacional de Saúde (SNS), que prevê a adopção de uma gestão inovadora, com carácter empresarial, orientada para a satisfação das necessidades dos clientes. Pretende-se que estas unidades disponibilizem uma melhor qualidade de prestação de cuidados e melhor motivação e profissionalismo dos seus colaboradores (http//www.portaldasaude.pt)
Desta forma, o Ministério da Saúde estabeleceu algumas estratégias e definiu metas que visam a mudança organizacional do SNS, no sentido de obter maiores ganhos em saúde. Assim, aponta duas grandes estratégias: i) Abordagem centrada na família e no ciclo de vida, maximizando uma visão mais integrada do conjunto dos problemas de saúde por faixas etárias e papéis sociais; ii) Abordagem à gestão integrada da doença, estabelecendo prioridades no desenvolvimento de planos e programas, na criação de normas e de sistemas de monitorização e vigilância da comunidade.
A nível da gestão da mudança, o Ministério da Saúde preconiza as seguintes estratégias:
Mudança centrada no cidadão, através da informação cedida e condições que
facilitem a liberdade de escolha;
Tornar o Sistema Nacional de Saúde inovador, desenvolvendo a gestão dos recursos humanos, a gestão da informação e do conhecimento;
Reorientar o sistema de saúde, através de uma visão integrada dos diferentes níveis de prestação de cuidados e dos variados sectores da saúde.
Os novos modelos de financiamento das organizações de saúde vieram introduzir novos desafios no que se refere ao planeamento, controlo e avaliação das unidades hospitalares.
A empresarialização dos hospitais obrigou, desde logo, à contratualização da relação entre os hospitais, enquanto empresas e o SNS “comprador” dos serviços prestados. Esta contratualização entre cada uma das organizações de saúde (unidades hospitalares) e o SNS permitiu alterar a lógica dos recursos financeiros, independentemente da qualidade e da quantidade dos serviços, pelo pagamento dos serviços efectivamente prestados, tendo em conta a complexidade técnica da prestação de cuidados.
Como cada unidade hospitalar passa a receber em função da sua prestação de cuidados, o conceito de eficiência passa a ser um ponto crítico para a gestão destas unidades. Deste modo, torna-se fundamental que os hospitais possam planear adequadamente as suas actividades para o momento da contratualização com o SNS, de forma a adequar convenientemente a procura à oferta (http//www.portaldasaude.pt).
Do sistema de saúde fazem parte todas as actividades que se destinam a promover, restaurar e manter a saúde, sendo o seu objectivo melhorar a saúde, responder às expectativas da população e garantir a justiça na contribuição financeira.
2.2. A GESTÃO DOS RECURSOS EM SAÚDE
As empresas têm um carácter especial, são organizações sociais e, como tal, são constituídas por pessoas que, trabalhando em conjunto, pretendem atingir um determinado objectivo, isto é, recorrem a determinados recursos para alcançarem os objectivos organizacionais. Este objectivo pode ser o lucro ou, simplesmente, atender às necessidades da sociedade em que se encontra inserida, no entanto, o objectivo será sempre lucrar algo, ainda que não seja de forma económica (Dubrin, 2003).
Os recursos numa organização são de extrema importância, pois são os meios através dos quais todas as operações são produzidas. Portanto, os recursos de uma empresa/instituição/organização são considerados como pilares e podem ser explorados de forma económica. Na verdade, os recursos – que assumem vários aspectos: materiais,
humanos, financeiros, mercadológicos e administrativos (Chiavenato, 2005), constituem a base de criação dos produtos e/ou de prestação de serviços ao cliente.
Sem recursos, as organizações não possuem meios para realizar actividades de modo a alcançar os seus objectivos. Os recursos são, por assim dizer, as partes constituintes de um todo. As organizações são dotadas de meios que são variáveis de acordo com os objectivos e fins a que se destinam as instituições, quer sob a forma de produtos, quer de prestação de serviços, no ramo da saúde e em concreto na área da enfermagem, na prestação de cuidados de enfermagem. São os diversos recursos de uma entidade e a forma como são utilizados e “transformados” em produtos/serviços que distinguem as organizações e, por conseguinte, garantem ou não a sua permanência no mercado.
Podemos concluir, com base no que foi mencionado por Chiavenato (2005), que os recursos são os pilares de uma organização, independentemente dos seus objectivos, metas e missão, e sem eles as organizações não existem. De todos os recursos necessários, destacamos os recursos humanos, os recursos materiais e os recursos financeiros, uma vez que são eles a base do presente trabalho de investigação.
2.2.1. Gestão dos recursos humanos
De todas as transformações ocorridas na área da gestão, a gestão de recursos humanos é, de facto, a que sofreu alterações de maior complexidade. Em termos administrativos, a importância dos recursos humanos é abordada pela primeira vez por Taylor, inserida nos seus princípios básicos, o qual defendia que para atingir a eficiência havia que se distribuir tarefas a pessoas adequadas para o cargo e incentivar a sua formação, considerando ao mesmo tempo o incentivo financeiro dos colaboradores. Resumidamente, Taylor pensava na selecção, na formação profissional e na recompensa dos trabalhadores.
Elton Mayo e outros que se seguiram, contribuíram de forma relevante na criação da Escola das Relações Humanas, através do trabalho desenvolvido na área dos recursos humanos, em que enfatizaram aspectos como a motivação, a liderança e a participação. Mais tarde, na década de 60, com as Escolas de Gestão, abandona-se a
expressão “administração de pessoal” e passa a utilizar-se a terminologia “gestão dos recursos humanos”, os quais passam a ser geridos como os restantes recursos organizacionais.
Nos anos 70 e 80, novas alterações se verificam. Surge uma reorganização do planeamento dos recursos humanos, tal como se conheciam, e passa a existir o planeamento estratégico, que vai deste a motivação pessoal dos colaboradores com os seus objectivos até às metas da organização, sem descurar a formação profissional, que passa a ter um sentido mais vasto e completo, tendo como finalidade o desenvolvimento organizacional (Frederico & Leitão, 1999).
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos tem como propósito ajudar a transformar cada colaborador num trabalhador com saberes, assim como num empreendedor interno com a capacidade de integrar grupos de projecto e/ou equipas motivadas e auto-suficientes, trabalhando em rede, com vista a obterem novas oportunidades para a criação de valores.
Tal como todas as restantes áreas, também as de recursos humanos nas
organizações foram alvo de reformas: Taylor (1856-1915) apresentava uma abordagem mecanicista em Organização Científica do Trabalho (1911), cujo objectivo era tornar mais eficiente o trabalho dos seres humanos nas organizações industriais, enfatizando portanto a tarefa individual; com Fayol (1841-1925) surge a Teoria da Administração (1918), cujo principal objectivo era oferecer um conjunto de princípios que permitissem ao gestor construir e administrar a sua organização de modo racional. Valorizou a estrutura da empresa, utilizando termos como planear, organizar, coordenar e controlar.
Por outro lado, Max Weber (1864-1920), faz uma análise da organização social em sociedades industriais, tendo como objectivo um sistema de controlo baseado em regras racionais que tratam e regulam a estrutura e o processo total da organização na base do conhecimento técnico, para atingir o máximo de eficácia (Bilhim, 2002). Segundo este autor, no limiar do século XXI emergiu a necessidade de fazer uma análise ao desenvolvimento colectivo do trabalho, tendo em conta aspectos como a inovação, a colectividade, a burocratização e a reelaboração da estrutura.
O indivíduo deverá ser um cidadão interdependente, com capacidade para trabalhar em diferentes cenários, deverá estar apto a tomar decisões, ter capacidade
empreendedora, criativa, e de acrescentar valor. Terá, portanto, de conhecer a missão, a visão e o projecto da instituição da qual é colaborador. Há que perceber o todo para realizar uma parte. A cooperação é essencial para a evolução, em que o trabalho em rede garante o sucesso. É através do conhecimento, da partilha de experiências e de ideias que essa interacção é possível (Formiga & Germano, 2005).
Abordando a evolução da gestão dos recursos humanos, Bilhim (2007) partilha a ideia de que, de facto, essa gestão foi a que ao longo dos tempos passou por maior número de transformações, indo desde o conteúdo da função ao perfil técnico dos profissionais. No percurso da função dos recursos humanos, durante o século XX, por exemplo nas funções descritas por Fayol, a vertente pessoal não era referida; foi só a partir de 1945, na Europa, que a função pessoal foi mencionada.
A fase de ênfase da função pessoal, devido ao impacto das teorias das relações humanas e do desenvolvimento organizacional, deu-se entre 1945 e 1975. Desde então, muitos nomes, tais como Henry Ford, Elton Mayo, Rensis Likert, Douglas McGregor, Maslow, entre outros, tiveram um papel fundamental no desenvolvimento de trabalhos relacionados com os recursos humanos, sendo pioneiro o trabalho de Elton Mayo.
Em Portugal, foi fundada em 1964 a Associação Portuguesa de Técnicos e Gestores de Recursos Humanos. Inicialmente com o nome de Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal, tinha como finalidade partilhar informação e experiências e melhorar questões acerca do pessoal.
Todas estas transformações, quer na Europa, quer em Portugal, demonstram a evolução e a importância da qualificação dos profissionais.
Nos anos setenta, com as mudanças no sector da indústria, novos rumos se verificam na área dos recursos humanos. A complexidade a nível profissional deu lugar à gestão dos recursos humanos, alinhada com a estratégia dos negócios. Assim sendo, as pessoas assumem uma maior responsabilidade e um lugar de destaque no seio da organização, constituindo os recursos organizacionais prioritários.
Com base no exposto, no futuro, os grandes desafios serão tecnológicos, sociais e económicos. Bilhim (2007), refere que “a gestão de recursos humanos encontra-se, assim, dependente de processos imprevisíveis e impossíveis de estabilizar de forma definitiva, sendo a sua dimensão política tão importante como a sua competência
técnica” (p. 35). Desta forma, não podemos esquecer que todo o gestor é, ao mesmo tempo, gestor de recursos humanos. Actualmente, estes recursos são vistos como estratégicos, organizacionais, constituindo o pilar das organizações, tornando-as distintas, competitivas e produtivas.
A gestão dos recursos humanos consiste num conjunto de funções e de actividades, no que se refere às pessoas que integram uma organização, e que incluem: Planeamento dos Recursos Humanos; Recrutamento e Selecção de Pessoal; Integração dos Recursos Humanos; Análise e Descrição de Funções; Avaliação de Desempenho; Higiene e Segurança no trabalho; Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal; Controlo e Auditoria de Recursos Humanos (Bilhim, 2002, 2007).
Esta gestão envolve todas as actividades e decisões que se interligam entre a organização e os seus trabalhadores e que englobam acções inerentes à selecção, formação, desenvolvimento, recompensas e vínculo entre os colaboradores.
De uma forma tradicional e normalmente interiorizada por quem lida com a gestão de recursos humanos, entende-se que das funções desta gestão fazem parte quatro grandes vectores: Planeamento, que engloba a definição dos objectivos e das estratégias a seguir; Organização de todo o processo, isto é, as acções a executar, como, onde e por quem; Liderança e Controlo, que compreende a motivação das pessoas e a resolução de conflitos; Avaliação do desempenho, mediante o que anteriormente foi planeado (Bilhim, 2007).
A gestão dos recursos humanos deve, em suma, aplicar políticas de cultura enraizadas e profundas, ter um ou vários objectivos comuns, uma capacidade organizacional diferenciável de qualquer outra da concorrência, em que se aproveitam qualidades especiais de cada um dos funcionários, tornando-os eficazes, produtivos e essenciais à entidade. Se a realização pessoal de cada colaborador evoluir gradualmente em consonância com os objectivos comuns, alcança-se assim uma gestão de recursos humanos excelente (Bilhim, 2002, 2009).
Não podemos esquecer, portanto, que dos recursos humanos fazem parte todas as pessoas que colaboram numa organização. São os recursos organizacionais mais complexos, pelo que necessitam de maior ponderação por parte dos gestores e requerem especialização e um nível de conhecimento elevado.
A gestão dos recursos humanos deverá então assentar, tal como já foi mencionado por outros autores, no planeamento, na organização, na coordenação e no controlo de todas as acções que promovam a eficácia e a eficiência de todos os colaboradores envolvidos, permitindo, de igual modo, que os colaboradores alcancem os seus objectivos pessoais, relacionados directa ou indirectamente com as suas funções na organização. Estas orientações deverão ser tidas em conta, porque as pessoas são seres dotados de capacidades, motivações e aptidões únicas (Frederico & Leitão, 1999).
Cabe ao gestor de recursos humanos a capacidade de ver a organização como um todo, identificando ao mesmo tempo as partes que a constituem, para se tornar o elo de ligação entre as pessoas e a instituição.
Chiavenato (2006), refere-se à administração de recursos humanos como uma especialidade que apareceu devido ao crescimento e grau de complexidade das organizações, sendo que a administração dos recursos humanos trata adequadamente do aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento do pessoal. Em suma, sendo as organizações formadas por pessoas, dependem delas para atingir os seus objectivos e, portanto, cumprir a sua missão. Ao mesmo tempo, as pessoas também poderão, através da organização onde desempenham funções, concretizar objectivos profissionais e pessoais.
Uma organização somente permanece funcional quando contém pessoas com capacidade de comunicação, que se encontram dispostas a trabalhar com a finalidade de cumprirem um objectivo comum. Por conseguinte, as pessoas, através dos seus conhecimentos e habilidades, passaram a ser o principal pilar da organização. As organizações dependem das pessoas, elas são recursos imprescindíveis e incalculáveis (Ceitil, 2008).
De uma forma muito sucinta, falaremos das fases que constituem a gestão dos recursos humanos na área da enfermagem, na perspectiva de Frederico e Leitão (1999), referindo os elementos essenciais que a compõem. Deste modo, abordaremos: Dotação e Cálculo de Pessoal, Recrutamento e Selecção, Integração, Formação, Avaliação do Desempenho e Carreira.
Dotação e cálculo de pessoal em enfermagem refere-se às actividades realizadas com o intuito de estabelecer quantitativamente e qualitativamente a relação entre a
