10º Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção 8 a 10 de novembro de 2017 ‐ Fortaleza ‐ Ceará ‐ Brasil
ADERÊNCIA ENTRE PLANEJAMENTO DE CURTO E MÉDIO
PRAZO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
ROSA, Patricia Shalom (1); ISATTO, Eduardo Luis (2); RECK, Raquel Hoffmann (3)
(1) Mestranda NORIE/UFRGS, patriciashalom.ps@gmail.com; (2) Professor Dr. UFRGS, isatto@ufrgs.br; (3) Doutoranda NORIE/UFRGS, NexGroup, raquelreck@gmail.com
RESUMO
Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) baseados no Sistema Last Planner têm como uma das suas principais características o fato de levar em conta a variabilidade dos planos e a incerteza do processo construtivo. Nesses sistemas, diferentes indicadores são utilizados para medir a eficiência do planejamento, ao longo dos diversos níveis de detalhamento que o compõe e respectivos horizontes de tempo: longo, médio e curto prazo. Não raramente se verifica um descompasso entre estes níveis, especialmente entre os planos de médio e curto prazo. Tendo isto em vista, o objetivo do trabalho consiste em propor uma sistemática de avaliação da aderência entre os planos de curto e médio prazo, na forma de um conjunto de diretrizes. Esta pesquisa contemplou o diagnóstico do setor de planejamento de uma empresa situada em Porto Alegre, seguido do acompanhamento do desenvolvimento do planejamento em um de seus empreendimentos. O estudo apontou a necessidade de indicadores que avaliem a qualidade do processo de PCP de forma proativa, de forma a assegurar que todo o conteúdo dos planos de médio prazo seja oportunamente desdobrado em ações de curto prazo, evitando assim atrasos na obra. Esta pesquisa tem como uma de suas principais contribuições a proposição de um conjunto de indicadores para avaliar a aderência entre os planos de médio e curto prazo, composto pelo Indicador de Aderência (IA) e o indicador de Percentual de Caminho Crítico Planejado (CCP). O Indicador de Aderência analisa a aderência entre o planejamento de curto e médio prazo, verificando quais os pacotes de atividades que fundamentalmente devem estar alocados no curto prazo, enquanto o % Caminho Crítico Planejado indica se é dada devida importância ao caminho crítico delineado e mensura a confiabilidade da data de entrega da obra estipulada pelo planejamento.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção, Last Planner, Planejamento de obras.
ABSTRACT
One of the main characteristics of Production Planning and Control (PCP) systems based on the Last Planner System is taking in account plan variability and the uncertainty of construction process. In these systems, different indicators are used to measure the efficiency of planning, along long, medium and short terms. Sometimes a mismatch between these levels may occur, especially between medium and short-term plans. For these reason, the objective of these work is to propose a method to systematically evaluate the adherence between the short and medium-term plans, in the form of a set of guidelines. This research started with the assessment of the planning sector of a company located in Porto Alegre, as well as the development of the planning process in one of its construction site. The study pointed out the need of indicators to proactively assess the quality of the PCP process in order to ensure that all content of medium-term plans is timely deployed in short-medium-term actions, avoiding delays at the construction site. The main contribution of the research a set of indicators to evaluate the adherence between the medium and short-term plans, composed by the Adherence Indicator (IA) and the Percentage of Critical Path (CCP) indicator. The IA analyses the adherence between short and medium-term planning, verifying which activity packages should be fundamentally allocated in the short term, while the CCP indicates the importance given to the critical path outlined and measured the reliability of the delivery date of the construction site..
1 INTRODUÇÃO
Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) baseados na construção enxuta se diferenciam em relação aos sistemas tradicionais por levarem em conta a variabilidade e a incerteza quando da elaboração dos planos. Entre tais sistemas encontra-se o Last Planner System (LPS). O LPS emprega três níveis de planejamento, o qual encontra-se inicia no nível estratégico (longo prazo) e vai sendo subsequentemente detalhado pelo nível tático (médio prazo) até o nível operacional (curto prazo), a medida em que a produção avança. Já o controle ocorre no sentido contrário, iniciando-se no nível operacional e consolidando as informações até o nível de longo prazo (FORMOSO, 2001). A eficácia deste processo depende em grande parte da qualidade deste desdobramento de ações do longo para o curto prazo, assim como da consolidação da informação de controle no sentido inverso, mantendo-se o nexo e a coerência entre esses três níveis. O presente estudo tem foco específico a integração entre os níveis tático (médio prazo) e operacional (curto prazo). Quando esta é deficiente, a detecção de problemas de execução resultantes de falhas no planejamento (como por exemplo, atrasos de atividades e perdas) acaba ocorrendo muito tardiamente, fazendo com que os indicadores de planejamento assumam um caráter essencialmente reativo e limitado. Esta falha de integração também pode resultar na realização de atividades não previstas, também denominadas “pacotes informais” (FIREMAN, 2012; LEÃO, 2014; ROCHA, 2015).
2 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP
Os níveis que compõem o LPS se diferenciam não somente pelo horizonte de tempo considerado, mas também pelo papel que cada um desempenha do sistema de PCP. O planejamento de longo prazo responde pelo planejamento do empreendimento ao nível estratégico. Neste nível de planejamento, que contempla todo o período do empreendimento, são tomadas decisões de difícil mudança uma vez iniciado o empreendimento, como por exemplo a tecnologia construtiva, a estratégia de ataque, e definições associadas com o sistema de produção (como o macro leiaute do canteiro, sistema logístico, etc.). O plano resultante, também denominado Plano Mestre, contém as principais datas-marco do empreendimento.
O planejamento de médio prazo, por sua vez, tem como principais funções integrar os níveis estratégico e operacional, além de proteger a produção contra as incertezas decorrentes de eventuais faltas de recursos, o que lhe confere um papel tático no sistema de PCP (BALLARD, 1997). Ele compreende um horizonte de tempo da ordem de semanas (geralmente de quatro a seis semanas) contadas a partir da data da realização do planejamento, sendo realizado em intervalos regulares. No plano de médio prazo resultante, o trabalho a ser desenvolvido no período de planejamento é expresso na forma de pacotes de trabalho, a cada um dos quais estão associadas eventuais restrições que devam ser removidas a tempo de permitir sua execução conforme programado (BALLARD, 1997).
Já o planejamento de curto prazo tem como principal papel atribuir as tarefas às equipes, as quais se comprometem com aquele volume de trabalho que se julgam capazes de realizar no período de planejamento, geralmente de uma semana (BALLARD, 1994). Por esta razão, o planejamento de curto prazo também é conhecido como “planejamento de comprometimento” (commitment planning). Ele é realizado através de reuniões regulares, geralmente em ciclos semanais (correspondendo ao horizonte de planejamento de curto prazo). Essas reuniões se iniciam com uma avaliação do plano do período imediatamente anterior, a partir das informações coletadas no processo de controle da execução. Nessa
avaliação são indicados os pacotes de trabalho integralmente concluídos, e analisadas as possíveis causas para a não conclusão dos demais (BALLARD, 1994). Após a avaliação do período anterior, é então elaborado o planejamento da semana seguinte, onde os pacotes de curto prazo disponibilizados no plano de médio prazo (pacotes de trabalho sem restrições) são avaliados segundo a capacidade das equipes de execução.
O sistema de PCP emprega diversos indicadores para a avaliação da qualidade do planejamento. Esses indicadores não apenas avaliam o desempenho geral do empreendimento em termos dos prazos, mas também a qualidade do processo de planejamento ao longo dos três níveis do PCP. Rosa (2016) apresenta uma compilação dos principais indicadores atualmente utilizados na gestão da produção e suas funções (Quadro 1).
Quadro 1 – Indicadores atuais
Fonte: Rosa (2016)
3 MÉTODO DA PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada a partir de um estudo de caso em uma obra vertical residencial situada na cidade de Porto Alegre/RS. O estudo compreendeu três etapas de análise, iniciando por um diagnóstico do sistema de PCP da obra, realizado através de análise documental (procedimentos da empresa e arquivos de planejamento) e acompanhamento de 7 reuniões semanais de curto prazo. Após, foi a elaborado um protocolo para a análise e classificação dos pacotes de trabalho de acordo com a associação das atividades do curto prazo ao médio prazo. Este protocolo é composto por duas etapas distintas de análise – a definição de indicadores e análise sistemática – as quais serão apresentadas nos resultados deste artigo. Por último, o protocolo foi avaliado através de sua aplicação no mesmo empreendimento, ao longo de um período de 6 meses.
4 RESULTADOS
4.1 Diagnóstico do sistema de PCP empregado no empreendimento
O sistema de PCP do empreendimento utilizava simultaneamente diferentes tipos de softwares, sendo os planos de curto prazo elaborados na forma de planilhas eletrônicas e os planos de médio e longo prazo através de um software de gestão de projetos (MS Project). A empresa possuía um setor dedicado ao planejamento dos empreendimentos, o qual era responsável por elaborar o plano de longo prazo, assim como por acompanhar o
planejamento de médio em reuniões mensais realizadas nas obras, com as equipes locais (engenheiros, assistentes de engenharia e mestres da obra). Já o planejamento de curto prazo era integralmente realizado pela equipe local, em reuniões semanais especialmente dedicadas a este fim. O plano de curto prazo é realizado semanalmente, e considera um horizonte de tempo de uma semana. Já o plano de médio prazo é realizado mensalmente, e leva em conta um horizonte de tempo de 8 semanas.
O plano de médio prazo é elaborado em conjunto pelo setor de planejamento da empresa e equipe da obra, através do MS Project. O mesmo é apresentado em duas visualizações distintas, a partir do plano de longo prazo: (i) filtrando as atividades com realização prevista para as próximas 8 semanas; e (ii) filtrando as atividades que apresentam restrições.
O planejamento de curto prazo, por sua vez, é elaborado semanalmente pela equipe da obra. O plano de curto prazo resultante descreve as atividades a serem realizadas na próxima semana, em uma planilha-padrão da empresa, onde constam a descrição da atividade (o quê, quem e onde de cada pacote de trabalho), a situação da atividade (se está concluída ou não), e – caso não esteja concluída – os motivos da não conclusão (empregando categorias preestabelecidas pela empresa, através de códigos).
Ao longo do período de diagnóstico foi possível observar a ocorrência de trabalhos sendo executados sem que tivessem sido incluídos nos planos de curto prazo. Este mesmo comportamento foi observado pelos autores Fireman (2012), Leão (2014) e Rocha (2015), os quais sugerem que estes pacotes de trabalho informais tenham uma participação importante nos custos e prazos das obras. É importante observar que nenhum dos indicadores observados por Rosa (2016) leva em consideração situações onde o trabalho efetivamente executado não tenha sido objeto de um planejamento prévio.
Da mesma forma, foram observadas situações de pacotes que haviam sido incluídos nos planos de curto prazo, mas que não tinham qualquer ligação com pacotes de médio prazo. Segundo o que foi observado nas reuniões de planejamento de curto prazo, estes pacotes eram programados durante a realização daquelas reuniões, quando se constata a necessidade de realização de determinadas tarefas, mesmo que não contempladas no plano de médio prazo. Foi também constatado que nenhum dos indicadores observados por Rosa (2106) e constantes no Quadro 1 identifica esta falta de aderência entre os planos de médio e curto prazo.
Um aspecto importante observado durante as reuniões de curto prazo residia nas decisões sobre quais os pacotes de médio prazo que deveriam ser desdobrados para o curto prazo, frente às eventuais limitações de recursos. Geralmente deveriam ser privilegiadas as atividades que integravam o caminho crítico da obra, mas isto nem sempre ocorria na prática. Em determinadas ocasiões o gestor da obra considerava outros fatores, por exemplo a disponibilidade de mão-de-obra ou de recursos físico-financeiros. Em outras, isto não ocorria pelo fato das planilhas de curto prazo não sinalizarem o caminho crítico, assim como o faz o MS Project. A partir destas observações, a participação dos pacotes de trabalho informais, retrabalho e não-relacionam no sistema Last Planner pode ser entendida como mostrado na Figura 1.
Figura 1 – Participação dos pacotes classificados como F, R e I no sistema Last Planner
Fonte: os autores
Na obra acompanhada, foi possível observar uma dissociação entre os planos de médio e curto prazo, tanto em razão da utilização de softwares distintos como devido à separação da responsabilidade pela elaboração do planejamento em diferentes equipes. Dessa forma percebeu-se a necessidade de desenvolver um filtro no cronograma de médio prazo, realizado no MS Project, de maneira que fosse possível visualizar o período de uma semana, acumulando as atividades por processos/fornecedores. Isto facilitaria a integração com as planilhas utilizada nos planos de curto prazo, pois no caso contrário a aderência entre os pacotes de curto e médio prazo dependerá exclusivamente de uma verificação manual pelo engenheiro, utilizando dois softwares diferentes. Adicionalmente, isto permite identificar quais as atividades no plano de curto prazo participavam do caminho crítico.
4.2 Protocolo de classificação e análise
A partir da etapa de diagnóstico, foi elaborado o método de análise baseado na literatura e nos dados apresentados pela empresa. Este método de análise segue a representação descrita na figura 1, na qual:
(i) os pacotes classificados como Formais (F) estão presente no médio prazo e no curto;
%F Formais " " 100 (1)
(ii) os pacotes classificados como Pacotes Informais (I) estão planejados no curto prazo, mas não no médio prazo;
%I Pacotes Informais " "
100 (2)
(iii) os pacotes classificados como Retrabalho (R) já foram planejados no curto prazo e executados, mas devem ser refeitos devido à falta de qualidade (atividades de arremates, etc.).
%R Retrabalho " " 100 (3) A partir da diferenciação dos pacotes de trabalho de acordo com a sua relação aos planos de médio e curto prazo descritos acima, foi possível definir o procedimento de cálculo dos indicadores de Indicador de Aderência (IA) e Caminho Crítico Planejado (CCP), conforme apresentado abaixo.
%IA Indicador de aderência í 100 (4) %CCP Caminho Crítico Planejado í í 100 (5)
4.3 Avaliação do protocolo de análise e resultados
Ao longo do período de aplicação do protocolo foram analisados 753 pacotes de trabalho do curto prazo e 274 pacotes de trabalho do médio prazo. Na figura 2 são visualizados os totais de pacotes de trabalho presentes no caminho crítico da obra conforme o cronograma de médio prazo. Através das atividades classificadas como “formais” que compõem o caminho crítico, verifica-se o total de pacotes que foram previstos no curto prazo de acordo com cada período. A relação entre estes dois valores resulta no %CCP.
Figura 2 – Pacotes de Atividades no Caminho Crítico da Obra
Fonte: ROSA (2016)
Na figura 3, pode ser visualizado os índices %IA e %CCP, o quais se mostraram bastante variáveis ao longo do período analisado. A análise conjunta dos dois indicadores permite identificar algumas nuances no desempenho do empreendimento que de outra forma passariam despercebidas. Por exemplo, no 6º período o planejamento de curto prazo é possível observar uma baixa aderência ao cronograma de médio prazo (IA = 48%). Porém, neste mesmo período houve uma formalidade bastante expressiva das atividades que influenciavam diretamente a data de entrega da obra (CCP = 79%), o que sugere uma maior atenção gerencial efetiva com relação àquelas atividades que afetam o prazo da obra. Por outro lado, o baixo %IA denota uma certa flexibilidade em termos de reprogramação das atividades de médio prazo para atender de forma mais adequada a disponibilidade de recursos na obra e, por consequência, menores custos.
9 13 13 10 19 14 5 5 9 6 16 11 0 5 10 15 20 1 2 3 4 5 6 Pacotes de Trabalho no caminho crítico no MP Pacotes de Trabalho no caminho crítico no MP e planejados no CP Período (mês)
Figura 3 – Indicador de aderência e caminho crítico planejado
Fonte: ROSA (2016)
A análise de composição dos pacotes programados no curto prazo é apresentada na Figura 4, assim como a comparação por período dessa composição com o desvio de prazo.
Figura 4 – Composição das atividades programadas no curto prazo X desvio de Prazo Desvio de Prazo DP ‐ PT (mês) ‐35 ‐47 ‐15 ‐18 7 0 Previsão Término (PT) 04/07/17 16/07/17 14/06/17 17/06/17 23/05/17 30/05/17 Data planejada (DP) 30/05/17 Fonte: os autores
No período 1 é possível verificar uma alta informalidade nos pacotes de trabalho executado, o que sugere que os setores de planejamento e produção não estavam sincronizados, refletindo-se como o pior período de aderência entre o planejado e aquilo que foi efetivamente executado. Nos períodos subsequentes as variações foram menores, as atividades “formais” se mantiveram entre 72% e 83%, enquanto as “Informais” estiveram entre 9% e 19%. Os dados apresentados sugerem que não exista uma relação direta entre o % de pacotes informais e formais com o desvio de prazo.
Por outro lado, a comparação entre as figuras 3 e 4 sugere uma possível relação entre o indicador %CCP e o desvio de prazo, na medida que a tendência de crescimento do %CCP coincide com uma redução do desvio de prazo. No entanto, o período relativamente curto de coleta de dados recomenda a necessita de estudos mais aprofundados para que se confirme tal relação.
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo principal a proposição de dois indicadores visando assegurar a aderência entre os planos de curto e médio prazo para fins de planejamento e
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1 2 3 4 5 6 % IA %CCP Período (mês) 39% 76% 72% 82% 83% 73% 61% 19% 17% 15% 9% 14% 5% 11% 3% 8% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 2 3 4 5 6 Período (mês) % Formais % Informais % Retrabalho
de controle da produção. Primeiramente foram identificados pontos entre os diferentes níveis de planejamento que interferem na aderência entre médio e curto prazo, e, a partir disso, foi elaborada uma ferramenta auxiliar para a visualização do curto prazo no plano de médio prazo elaborado no MS Project, para assim facilitar a aderência entre ferramentas de planejamento distintas. Para avaliação quantitativa dos dados obtidos através do diagnóstico do trabalho, foi desenvolvido o método de análise, e chegou-se a proposição de dois novos indicadores: o indicador de aderência (IA) e % caminho crítico planejado (%CCP).
Buscando aumentar a confiabilidade da produção, os benefícios deste trabalho podem ser descritos como agilidade no feedback e avaliação da eficácia do planejamento de médio e curto prazo. A utilização de mais dois indicadores para o sistema de PCP visa tornar mais eficiente o fluxo de avaliação do processo, indicando a possibilidade de atraso da obra antes que ele ocorra; estes indicadores possibilitam o maior controle dos pacotes de trabalho que realmente precisam estar planejados nos planos semanais.
Um fator que dificulta a análise da aderência entre planos de curto e médio prazo é a falta de comprometimento das equipes e não formalização do planejamento de curto prazo, deixando os operários predispostos a “escolherem” as atividades que desejam realizar. Deste modo, limita-se a eficácia do planejamento e do sistema Last Planner, comprometendo a função de terminalidade dos pacotes de trabalhos. Os responsáveis pela elaboração do planejamento também devem estar conscientes da importância da retroalimentação dos dados nos diferentes níveis de cronogramas.
REFERÊNCIAS
BALLARD, G. The last planner. In: SPRING CONFERENCE OF THE NORTHERN CALIFORNIA CONSTRUCTION INSTITUTE, 6., 199 4, Monterey, CA. Proceeding... Monterey, CA: LCI, 1994. BALLARD, G. Lookahead planning: the missing link in production control. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LE AN CONSTRUCTION, 5., 1997, Gold Coast, Australia. Proceeding... Gold Coast, Australia: IGLC, 1997.
FIREMAN, M. C. T. Proposta de método de controle integrado entre produção e qualidade com mensuração de perdas por making-do e pacotes informais. 2012. 179 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2012.
FORMOSO, C. T. (Org.) Planejamento e controle da produção em empresas de construção. Porto Alegre. Norie/UFRGS, 2001.
LEÃO, C. F. Proposta de Modelo para Controle Integrado da Produção e da Qualidade Utilizando Tecnologia de Informação. 2014. 179 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014. ROCHA, G. S. Proposta de Refinamento de Modelo de Controle Integrado da Produção e Qualidade com Uso de Dispositivos Móveis. 2015. 179 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grand e do Sul, Porto Alegre, 2015. ROSA, P. S. Planejamento e controle da produção: aderência entre planejamento de curto e médio prazo na construção civil. 2016. 75 f. Trabalho de Diplomação (Graduação em Engenharia Civil) – Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
ORIGEM DO ARTIGO
O presente artigo é originado de uma pesquisa de Trabalho de Diplomação apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheira Civil.
