J.C.
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UNIVERSIDADE DO ALGARVE
ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO HOTELARIA E
TURISMO
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO HOTELEIRA
Gestão de Alimentação e Bebidas
& Banquetes
J.C. 1 Índice CAPITULO I 1. As cadeias hoteleiras Vantagens/Desvantagens 03 Cadeias voluntárias 03 Cadeias integradas 03
1.1. As cadeias de hotéis nacionais e internacionais
1.1.1. Estrutura de um hotel pertencente a uma cadeia integrada 04 1.1.2. Vantagens de uma cadeia de hotéis integrada 04
1.1.3. Características da organização 05
1.1.4. Organização departamentos da administração central 05 1.1.5. Os diferentes tipos de contratos cadeias/proprietários de hotéis 12 1.1.6. Cadeias hoteleiras voluntárias / grupos de marketing 13
CAPITULO II
Gestão de alimentação & bebidas
1. A operação de alimentação e bebidas (f&b)
1.1. Alguns aspectos que caracterizam o negócio de f&b 14
1.2. Organograma funcional 15
1.3. Desafios actuais e futuros para as operações f&b 16
2. O marketing em alimentação e bebidas.
2.1. Análise do mercado 17
2.2. Concepção do produto de f&b 18
2.2.1. Elaboração de menus. 19
2.3. Promoção das vendas 19
2.3.1. Promoção interna das vendas 19
2.3.2. Promoção externa das vendas 20
3. Gestão das operações de f&b
3.1. Procedimentos operacionais de qualidade 21
3.2. Casos práticos 22
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4.1. Definição e objectivos 24
4.2. O ciclo das mercadorias 24
4.3. Implementação do sistema de controlo de f&b. 25
4.4. O controlador de food & beverage 26
5. Da compra à distribuição das mercadorias
5.1. A compra das mercadorias 27
5.1.1. O chefe de compras 27
5.1.2. Definição da política de compras 27
5.1.3. Documentação de apoio 30
5.1.4. O controlo das compras 31
5.2. A recepção de mercadorias 31
5.2.1. Localização e equipamento 32
5.2.2. Normas de recepção 32
5.2.3. Ficha de armazenamento frigorífico 33
5.2.4. Registo diário de entrada de mercadorias 33
5.2.5. Controlo da recepção de mercadorias 34
5.3. A armazenagem de mercadorias 34
5.3.1. Armazéns 34
5.3.2.Codificação dos produtos 36
5.3.3. Ficha de stock 36
5.3.4. Valorização das existências em armazém 36 5.3.5. Reconciliação de inventários de armazém 37
5.4. A distribuição de mercadorias 38
5.4.1. Requisição interna 39
5.4.2. Normas de distribuição 39
6. Gestão da produção e das vendas de f&b
6.1. Caracterização dos sectores produtivos 40
6.2. Análise de desperdícios 41
6.3. Ficha teste do cortador 43
6.4. Ficha técnica de produção 43
6.4.1. Análise do ratio de food cost unitário 45
6.5 Análise dos potenciais de venda 49
6.6. Reconciliação mensal dos custos f&b. 52
6. 7. Fixação dos preços de venda 54
6.7.1. Modelo tradicional 55
6.7.2. Em função do investimento 56
6. 8. O ponto de equilíbrio das vendas 58
6.9. A engenharia da ementa 59
6.10. Análise da rentabilidade das vendas de banquetes 63 7. O orçamento de f&b
7.1 A elaboração do orçamento 65
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3 CAPITULO I
1. AS CADEIAS HOTELEIRAS
Possuem em geral o mesmo nome, sendo a gestão global emanada de uma administração central, com relativa autonomia no local. Existem directivas standard, que são cumpridas por todos os hotéis da cadeia. A eficiência é um dos factores de importância para o crescimento destas cadeias.
Vantagens: Compras; Recursos humanos; Promoção; Reservas; Finanças; Contabilidade centralizada. Desvantagens:
Há a salientar que as cadeias com uma organização altamente centralizada podem tornar-se bastante burocratizadas, criando dificuldades à mudança.
Existem 2 tipos de cadeias hoteleiras: Cadeias voluntárias,
Cadeias integradas.
Cadeias voluntárias
Formadas por hotéis independentes que unem os seus esforços no sentido de se promoverem em conjunto, através de uma imagem de marca, criteriosamente estudada e com o fim de oferecerem um mais alto nível de serviço.
No entanto, cada hoteleiro continua senhor da sua gestão e cada hotel mantém a sua identidade própria.
Cadeias integradas
Vários hotéis pertencentes a mesma empresa ou administração, orientados da mesma forma, situados no mesmo país ou em diferentes países ou continentes.
Quando se diz “orientados da mesma forma”, esta não pode ser rígida, pois depende da realidade dos países onde estão situados os hotéis e da sua legislação.
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4 As cadeias hoteleiras integradas agrupam estabelecimentos que possuem normas idênticas, aplicando métodos uniformes de gestão, comercialização e de organização em geral.
Assim, as cadeias integradas têm uma administração central que planifica o crescimento da cadeia, a política de investimento, a repartição geográfica, a hierarquia e formação do pessoal, assegurando um sistema de gestão e a mesma qualidade de serviços em ambientes semelhantes.
Inquéritos efectuados provam que a maior parte dos viajantes procura a qualidade, sem luxo e a preços razoáveis, que só um nome acreditado lhes pode garantir. Com uma publicidade centralizada e uma organização de reservas eficaz, cada hotel tem a vantagem com despesas reduzidas, de possuir uma clientela internacional.
1.1.1. Estrutura de um hotel pertencente a uma cadeia integrada
A diferença principal entre um hotel independente e um hotel pertencente a uma cadeia integrada reside no “espírito” próprio que existe em cada um. O hotel duma cadeia é geralmente mais moderno na sua arquitectura, tem uma disposição interior mais ligada à eficiência dos serviços e é dirigido de uma forma mais científica.
Na verdade, ele beneficia da experiência acumulada por todos os outros estabelecimentos do grupo, da publicidade que estes lhe fazem indirectamente, assim como dos conselhos e apoio que recebe da própria direcção da cadeia.
Relativamente ao pessoal, podem-se fazer com certa facilidade trocas de pessoal entre os vários estabelecimentos associados sem perda de tempo na sua formação, visto que este já está habituado aos métodos que a cadeia adopta.
Outra característica do hotel de cadeia é a uniformidade na organização dos diferentes estabelecimentos. Assim, a contabilidade, as estatísticas e orçamento de cada um devem estar estruturados sob o mesmo modelo, ditado pela administração central, afim de permitir a comparação entre eles.
1.1.2. Vantagens de uma cadeia de hotéis integrada Para os clientes
A clientela procura uma certa garantia, no que se refere à qualidade dos hotéis, segurança que lhe é dada pelo nome de uma cadeia conhecida, garantindo-lhe conforto, serviço e preços equivalentes.
Para os investidores
Podem ser feitas grandes economias, não só no que se refere à construção mas também à aquisição do mobiliário e material, graças às racionalizações, às experiências adquiridas e as compras em grandes quantidades. Relativamente a resultados, as cadeias hoteleiras provaram que a sua taxa de ocupação é superior em cerca de 10% em relação à dos estabelecimentos independentes.
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5 Para o pessoal
A cadeia dá-lhes a possibilidade de formação e de promoção mais rápida que os estabelecimentos independentes, além de lhes possibilitar ainda transferências entre hotéis da cadeia.
1.1.3 Características da organização
O sistema adoptado por estas cadeias é o seguinte: a administração central e as administrações regionais reservam-se apenas a função de traçar as linhas gerais que a exploração deve seguir, cabendo aos hotéis a escolha dos meios de execução.
A administração central ocupa-se das decisões de maior importância: compra e venda de hotéis, compra por grosso de roupas, porcelanas, vidros, tapetes, televisores, etc., afim de que haja em todos os hotéis uma certa uniformidade na qualidade dos materiais e equipamentos.
Ocupa-se igualmente, da escolha da política a seguir no que diz respeito a financiamentos, investimentos, implantação de hotéis, entre outros.
Constata-se, assim, que só as grandes decisões estão fortemente centralizadas, e que os directores dos diferentes hotéis têm uma grande liberdade na sua aplicação. Em contrapartida, espera-se deles que dêem prova de uma grande imaginação e de espírito de iniciativa.
1.1.4. Organização dos diferentes departamentos da administração central Direcção-Geral
Da Direcção-Geral dependem os seguintes departamentos: Secretaria-Geral
Contabilidade, Estatística e Finanças Compras
Subsistências Imagem e Vendas
Estudos, Investigações e Negócios
“Design”, Arquitectura de interiores e Serviços técnicos Controlo geral
Quanto às direcções regionais, são órgãos de ligação entre os departamentos mencionados da administração central e os hotéis, estando cada uma encarregada de coordenar e dirigir as operações da sua região.
Terão sob as suas ordens, e para nomear apenas os mais importantes, os seguintes departamentos:
Contabilidade, preços, estatística e finanças, Compras, Alimentação, Bebidas, Diversos, Vendas, Pessoal.
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6 Cada hotel, dentro dos limites das directrizes impostas pela administração central, goza de uma grande independência. São assim, evitados inconvenientes duma centralização demasiadamente vincada. Libertos de toda a coação ditatorial, os directores do hotel podem deste modo, dar prova de iniciativa e de imaginação.
Funções de cada departamento da administração central Direcção-Geral
O director é a entidade responsável pela boa “marcha” da empresa. É ele que, pela sua filosofia, lhe dará impulso, lhe fixará uma linha de conduta, lhe determina os fins a atingir. Impor-lhe-á uma unidade de doutrina, que é uma das condições essenciais numa sã descentralização.
A doutrina geral pode ser divulgada através da organização de reuniões ás quais assistirão os directores regionais dos hotéis.
Durante essas reuniões o director-geral manterá os seus colaboradores mais próximos (directores regionais) ao corrente dos planos de futuro, assim como da política de expansão adoptada.
Em resumo, o papel principal do director-geral é o de influenciar os seus subordinados e orientar o espírito da empresa na direcção desejada.
O director-geral dedicará também uma atenção particular aos orçamentos:
Os hotéis prepararam minuciosamente os seus orçamentos anuais e mensais, segundo directivas bem determinadas, e enviá-los-ão às administrações regionais. A estas incumbe controlá-los e estabelecer os quadros recapitulativos da região, por que são responsáveis. Em seguida, eles são submetidos ao departamento de contabilidade e de finanças da administração central. É o chefe deste departamento que os reverá e fará chegar ao director-geral. É este, finalmente, que decidirá da sua aceitação ou rejeição. A recusa verifica-se apenas em casos extraordinários, visto que o chefe de finanças tem uma grande delegação de poderes da parte de direcção-geral.
Departamento de Contabilidade, Estatística e Finanças
São geralmente, da sua competência: as questões de investimento e fiscais: o estabelecimento do plano de contabilidade geral e analítica, de directivas e prescrições que digam respeito à maneira de estabelecer os preços de venda: os orçamentos, entre outros. Baseando-se no plano de contas estabelecidas por este departamento, cada hotel manterá a sua própria contabilidade transmitindo, periodicamente, à administração regional os seus movimentos de valor. As administrações, por sua vez, incluem estes dados nas suas contas recapitulativas que transmitem ao serviço central. É este que elabora as contas gerais de “Lucros e Perdas” e o Balanço do conjunto da empresa.
Para a verificação de contas existem os responsáveis competentes no hotel, ou externamente a este, empresas centrais de contabilidade hoteleira.
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7 Departamento de Compras
A direcção deste departamento é responsável pelas compras por grosso de certos artigos “standard” necessários a toda a cadeia, tais como: roupa, vidros tapetes, televisores, amenities, entre outros.
Os directores dos mesmos departamentos ao nível regional e local colaboram também na execução deste trabalho.
Incumbe ainda ao departamento de compras negociar com os fornecedores a qualidade, a quantidade e o preço dos produtos a adquirir.
Todos conhecemos as vantagens duma concentração de compras. As cadeias internacionais utilizam este método, que lhes dá a possibilidade de comprar directamente a maior parte dos artigos obtendo assim, grandes descontos.
Poderíamos pensar que um artigo tão insignificante como as carteiras de fósforos, por exemplo, não afecta grandemente um orçamento. No entanto, se considerarmos que a encomenda anual de uma cadeia como a Intercontinental ultrapassa 10.000.000 caixas, compreenderemos, facilmente o interesse de uma compra de conjunto.
Na mesma cadeia a central de compras passa, anualmente, encomendas do seguinte volume: cinco milhões de sabonetes, oito milhões de peças de roupa, cem mil m² de tapetes, etc. Estes números impressionantes revelam bem a necessidade de haver uma concentração de compras.
Desta resultam, as seguintes vantagens:
Trabalhando em colaboração com o fabricante, a central pode melhorar os artigos de que necessita, até que estes atinjam a qualidade e as características desejadas.
A uniformização dos artigos.
A baixa considerável dos preços devido ao grande volume de compras.
O departamento de compras, é responsável por fazer chegar ás administrações regionais as directivas e instruções relativas aos contratos com os fornecedores, no que se refere aos artigos a comprar localmente.
Departamento de Subsistências
Desempenha o papel de aconselhar os directores regionais sobre tudo o que diz respeito à alimentação e bebidas.
A direcção-geral deve pois:
Dar uma atenção muito especial ao orçamento e estatísticas estabelecidas, neste campo, pelas divisões regionais;
Emitir as directivas de ordem geral, quanto à maneira de apresentar os “menus” (o que desempenha um papel psicológico muito importante em relação ao cliente); Pronunciar-se sobre as normas de apresentação dos pratos;
Estudar os meios mais racionais de efectuar as compras por grosso; Estabelecer as directivas sobre a qualidade dos géneros a comprar.
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8 Para os restantes problemas as divisões regionais e hotéis são livres nas suas actividades, visto que as bebidas e especialmente a alimentação devem corresponder aos hábitos e necessidades de cada pais.
Departamento de Imagem e Vendas
Responsabiliza-se pelo estudo e definição dos parâmetros da imagem comercial da cadeia. È quase impossível, actualmente separar as actividades de vendas das de publicidade e relações públicas. Para isso os responsáveis destes sectores têm de trabalhar em estreita colaboração, para se obterem bons resultados.
Nas cadeias internacionais de hotéis o departamento de vendas divide-se em: Vendas
Publicidade Relações Públicas Vendas
A actividade principal deste sector é o estabelecimento da política de promoção de vendas. Esta divide-se em:
“Promoção externa” – que tem por fim atrair a clientela, servindo-se das diversas formas de publicidade, de estudos de mercado, de relações com agências de viagens, etc.
“Promoção interna” – que visa a conservação da clientela por meio de um serviço sempre melhorado. Também procura dar a conhecer os serviços que o hotel pode fornecer, utilizando, para isso, os meios de informação adequados, panfletos, cartazes, entre outros. Para ajudar a direcção local no desempenho desta função, a administração central, através da direcção regional, enviará ao hotel, um certo número de documentos destinados aos diversos departamentos interessados e que dão, para cada um deles, numerosas sugestões. O fim em vista é o de assegurar uma percentagem de ocupação máxima, assim como a maior actividade possível no domínio de congressos, banquetes e recepções.
Publicidade
Dada a importância dos meios de que dispõem as cadeias de hotéis empregam, em geral, os métodos mais modernos e os mais caros, tais como a televisão e os anúncios, em revistas de luxo e jornais quotidianos mais importantes. Toda esta publicidade é planificada por especialistas do ramo que não têm forçosamente, uma formação hoteleira particular. Isto, quanto à “Publicidade Externa”.
Da “Publicidade Interna” fazem parte as sugestões discretas, feitas do hotel, chamando a atenção para diferentes serviços que este possa prestar, ou sugerindo ao cliente a futura utilização de hotéis da mesma cadeia, etc. Os comentários favoráveis em relação ao hotel que os clientes façam junto dos seus amigos, também se inclui neste tipo de publicidade.
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9 Relações Públicas
Este sector esta encarregado de fazer uma publicidade muito menos directa, mas nem por isso, menos importante. O seu trabalho consiste em manter contacto com os representantes da autoridade, com associações patronais e com todas as outras personalidades susceptíveis pela sua influência de facilitar as actividades da cadeia.
Departamento de Estudos, Investigação e Negócios
A direcção deste departamento ocupa-se ainda em discutir os novos projectos com os diferentes grupos de financiamento. É de certa maneira, o porta palavra da direcção-geral e manter-se-á sempre em contacto com o director-geral, que o coloca ao corrente, por meio de relatórios da evolução dos projectos.
Composto por especialistas em questões imobiliárias, financeiras e turísticas, trabalhará em estreita colaboração com o departamento de “Design, Arquitectura de Interiores e Serviços Técnicos”.
Controlo Geral
Este departamento tem funções directivas, pois estabelece as regras sobre a maneira de executar o controlo.
Os seus “inspectores” fiscalizam o funcionamento dos serviços na sua região, redigindo depois os relatórios destinados a esclarecer o chefe da administração. Têm no entanto, uma autoridade muito limitada, podendo apenas exigir dos serviços, que estes lhes deixem consultar todos os documentos e lhes dêem o conhecimento detalhado da sua actividade. Não têm a faculdade de lhes dar ordens sobre a execução das suas tarefas. As ordens que houver a dar depois serão transmitidas pela via hierárquica normal.
Tendo descrito sumariamente as questões mais típicas que incumbem ás diferentes divisões da administração central, constatamos que as suas actividades consistem, principalmente, na fixação dos objectivos e na indicação dos meios a empregar para os atingir.
Funções das administrações regionais Generalidades
As administrações regionais servem de intermediário entre a central e os hotéis, a fim de garantir a uniformidade em todos os estabelecimentos.
As suas principais funções consistem em vigiar e controlar a marcha das actividades dentro da sua região. Têm os seguintes departamentos:
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10 Este departamento ocupa-se das estatísticas e dos relatórios, agrupando todos os hotéis da região, a fim de informar a administração central. È esta que elabora, com o auxilio destes dados, a conta de Lucros e Perdas, assim como o Balanço final de toda a empresa.
Regra geral, uma cadeia de hotéis respeita a autonomia de cada uma das unidades, no que diz respeito à gestão e finanças. Cada hotel tem a sua própria contabilidade com a condição, apenas, de se manter fiel à linha traçada pela administração regional.
Departamento de compras Está dividido em três sectores:
Compra de alimentos Compra de bebidas Compras diversas
Este departamento trabalha em estreita colaboração com os hotéis da sua região.
Os directores de cada hotel não são obrigados, a seguir todas as prescrições deste departamento. Eles podem, se julgarem mais vantajoso, adquirir as mercadorias na própria localidade onde se encontra o hotel, sem que sejam obrigados a comprar através da administração regional.
Departamento de vendas
A sua função principal é de aumentar sempre o volume de vendas na sua região, tendo o cuidado de nunca se afastar dos princípios ditados neste campo, pelo departamento de vendas da administração central.
Ocupando-se, geralmente, das vendas em vários países, este departamento delega uma parte da sua autoridade a representantes especializados que se encontram nas diferentes áreas regionais. Estes, com base em estudos do mercado, enviar-lhes-ão relatórios sobre os hábitos e necessidades particulares da clientela de cada área.
Deve, também, estabelecer a estatística de todos os congressos, assembleias e outras festividades que possam vir a realizar-se no decurso dos próximos anos na sua região. Estes elementos são enviados ao departamento central de vendas, que estabelecerá a melhor maneira de contactar com as associações, a fim de captar a sua confiança.
Os responsáveis deste departamento devem ter conhecimento profundo de tudo o que diga respeito à técnica de vendas, dando provas de bom senso, especialmente no que se refere ás propostas e sugestões a fazer.
Têm, finalmente, o dever de analisar minuciosamente as estatísticas da ocupação de cada hotel. E logo que se verifiquem as baixas cíclicas incumbe-lhes encontrar a solução para as remediar, nomeadamente por meio de campanhas de publicidade cuidadosamente preparadas.
Nos restantes aspectos, os hotéis são livres na sua actividade publicitária, elaborando o seu programa de acordo com as necessidades da clientela.
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11 Departamento de pessoal
Sendo a direcção geral que se ocupa do recrutamento dos especialistas para os postos chave, tanto da administração central como da regional e hotéis, é em contrapartida este departamento de pessoal que tem a missão de estudar o mercado de trabalho, assim como as condições sociais dos diferentes países a seu cargo.
Eis as mais importantes:
* Na medida do possível o pessoal deve compor-se de elementos da própria região onde se encontra o hotel.
* Os horários de trabalho e os salários devem ser fixados de acordo com a legislação vigente de cada país.
* Os candidatos devem ser submetidos a testes psicotécnicos, feitos segundo bases determinadas pela direcção regional ou por si aprovadas.
Ocupar-se-á também da formação do pessoal por meio de cursos técnicos.
OS HOTÉIS Direcção-Geral
O director do hotel, ainda que subordinado à administração regional, goza de uma grande liberdade de acção. Isto traz-lhe, evidentemente, numerosas responsabilidades. Antes de mais, ele deve ser um organizador e um administrador.
Estabelece os projectos de renovação e de alargamento: prevê a política do seu hotel a longo prazo e indicará as linhas gerais da sua execução: Dedicará uma atenção especial à elaboração dos orçamentos anuais e mensais que remete à administração regional. Além disto, desempenha a função de chefe de pessoal superior. È ele que selecciona a maior parte dos seus assistentes directos. Estabelece relações, tão estreitas quanto possível, com as autoridades e com os dirigentes das sociedades e grupos locais.
Tem, também, um certo número de deveres para com a administração regional. Perante esta é particularmente responsável por tudo o que diz respeito à administração do imobilizado, instalações e pelo cumprimento de todas as directivas vindas dos seus superiores.
Para levar a bom termo a sua missão, o director dispõe de um pessoal qualificado que manterá ao corrente, cada um no seu domínio para que se possa dar o progresso.
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12 1.1.5. Os diferentes tipos de contratos entre cadeias hoteleiras e proprietários de hotéis
Franchising
Contrato mediante o qual uma cadeia hoteleira atribui a um concessionário a utilização da sua marca ou dos seus produtos e serviços, com o compromisso assumido pelo 2º de proceder à sua venda e ao pagamento de um direito de uso de marca.
Exemplos: Mcdonald; Benetton; Sheraton; etc.. Vantagens para o concessionário
- Formação para o pessoal;
- Serviços vários (central de compras, etc.); - Publicidade da cadeia.
Custo de franchising
Segundo o clausulado do contrato, o pagamento de uma % sobre o volume de vendas, por exemplo.
Este tipo de contrato é bastante utilizado, pois o proprietário, se bem que perca uma parte da sua independência, pois é submetido a controlos regular, beneficia contudo dos estudos e das experiências da cadeia para o projecto e para os conselhos futuros.
Contrato de exploração
Contrato segundo o qual uma cadeia hoteleira toma de aluguer um estabelecimento pronto a funcionar, para efectuar por sua conta e risco a respectiva exploração, pagando uma taxa ou renda fixa ou variável.
Contrato de gestão (Management)
Contrato segundo o qual uma cadeia hoteleira assume a responsabilidade de apenas gerir um estabelecimento, por conta do proprietário, do qual recebe uma avença mensal ou anual, fixa ou variável.
Joint-Venture
Associação entre 2 ou + empresas, com o objectivo de executarem em comum uma tarefa ou projecto determinado, por intermédio de uma pessoa jurídica criada e controlada pelos participantes.
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13 1.1.6. Cadeias hoteleiras voluntárias / grupos de marketing
Num mundo dominado pelas cadeias hoteleiras integradas, uma maneira dos hoteleiros independentes e pequenas cadeias hoteleiras nacionais sobreviverem é associarem-se, beneficiando de serviços comuns.
Assim, uma cadeia hoteleira voluntária não é mais do que uma associação de hoteleiros independentes com objectivos comuns.
Promover os hotéis em conjunto através de uma imagem de marca especialmente criada para o efeito, nacional e internacional.
Reduzir custos operacionais a vários níveis:
Formação de pessoal;
Compras;
Aproveitar e potenciar as experiências de todos no sentido da melhoria dos métodos de gestão;
Utilização de uma central de reservas;
Prestar assistência a nível de gestão técnica, financeira, contabilística e Jurídica aos hotéis membros.
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14 GESTÃO DE ALIMENTAÇÃO & BEBIDAS
1. A OPERAÇÃO DE ALIMENTAÇÃO E BEBIDAS (F&B).
(Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (food & beverage), para designar todas as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e bebidas).
O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a mudança de hábitos alimentares, o aumento da população nas cidades e a utilização cada vez mais generalizada do crédito são, entre outros, factores que muito contribuíram para o boom a que assistimos na indústria alimentar.
1.1. ALGUNS ASPECTOS QUE CARACTERIZAM O NEGÓCIO DE A&B: Reduzidos níveis de rentabilidade;
Elevada concorrência;
Actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade; Dificuldade em atingir e manter plena consistência ao longo do tempo; Mão-de-obra intensa, em horários “pesados”;
Imagem de qualidade difusa;
Elevada exposição pública, sujeita à crítica fácil; Elevados riscos com a saúde dos consumidores;
Exigência de uma gestão rigorosa, competente e dedicada.
TIPOS DE UNIDADES DE RESTAURAÇÃO:
(A actividade de F&B, abrange uma enorme variedade de unidades de restauração) Restaurante à la carte (conceito tradicional);
Fast food (restauração rápida);
Restaurantes temáticos (pizzas, bifes, comida portuguesa, brasileira,....); Restauração colectiva (empresas, prisões, universidades, quartéis,...); Catering (aéreo, hospitalar, festas,....)
Restauração de oferta limitada (snacks, cafés, bares,...).
As operações de Food & Beverage (Alimentação e Bebidas) numa unidade hoteleira tradicional integram diversos serviços:
Pequenos-almoços, restaurantes à carta e/ou temático, bares, serviços especiais (catering, cocktails, coffee breaks, reuniões banquetes), refeições ligeiras, refeitório do pessoal, etc.
Nestes estabelecimentos podemos igualmente identificar locais de armazenagem e de produção que, em conjunto com os serviços atrás referenciados, permitem a obtenção de uma imagem global de todas as Operações de F&B.
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15 1.2. ORGANOGRAMA FUNCIONAL E DESCRITIVO DE COMPETÊNCIAS DO DEPARTAMENTO DE F&B – UNIDADE HOTOLEIRA MODELO
Três níveis de responsabilidade ORGANOGRAMA
Neste organograma podemos identificar claramente a estreita relação entre a Direcção de F&B e as Direcções de Vendas e Financeira, supervisionadas pela Direcção Geral, bem como os dois principais pilares operacionais que dependem da Direcção de F&B: a função Produção e a função Serviço.
Todas as restantes Direcções de uma unidade hoteleira deverão manter com a Direcção de F&B uma total sintonia operacional, nomeadamente as Direcções de Alojamentos, de Recursos Humanos e de Manutenção, Financeira, M& Vendas.
DIRECÇÃO GERAL DIRECÇÃO FOOD & BEVERAGE DIRECÇÃO FINANCEIRA DIRECÇÃO MARKETING VENDAS VENDAS SERVIÇOS ESPECIAIS SERVIÇO COZINHAS PASTELARIA CAFETARIAS F&B CONTROL COMPRAS ARMAZÉNS STWEARDING COPAS LOIÇAS RESTAURANTE ROOM SERVICE BARES MINI BARES BANQUETES SERVIÇOS ESPECIAIS PRODUÇÃO
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16 1.3. DESAFIOS ACTUAIS E FUTUROS PARA AS OPERAÇÕES DE A&B.
Novas tecnologias de produção, meios informáticos expeditos, sistemas de controlo eficientes e produtos inovadores são a face visível dessa evolução. Graças a eles, vamos conseguindo dar cada vez mais atenção aos nossos clientes e centrar toda a nossa energia no aperfeiçoamento do produto final.
Aperfeiçoamento e inovação constantes
Trata-se de substituir o conceito de satisfazer o cliente pelo conceito de surpreender e exceder as expectativas do cliente.
Certificação de Qualidade
As empresas que desejem ser de Qualidade devem concorrer junto das entidades competentes para obterem a respectiva certificação. As certificações abrangem áreas como o ambiente, a produção alimentar (HACCP), a segurança, a qualidade das instalações e dos serviços prestados.
Definição clara da missão e dos objectivos da empresa
Accionistas, Directores, Colaboradores, Clientes e restantes entidades envolvidas na gestão da empresa devem estar informados sobre a filosofia, a missão e os objectivos da organização.
Partilha da informação e rigor na gestão
A rentabilidade das empresas depende cada vez mais da capacidade de gestão de todos os colaboradores, sem excepções.
Trabalhar com inteligência emocional
Está sobejamente comprovado que não basta possuirmos um alto coeficiente de inteligência ou uma elevada competência técnica. A inteligência emocional aparece no seio das organizações como um importante activo para o nosso sucesso e para o fortalecimento das relações interpessoais nas empresas.
À competência técnica teremos que adicionar uma atitude centrada em aspectos de ordem comportamental, nos planos pessoal e social.
Segundo Daniel Goleman na sua obra Trabalhar com Inteligência Emocional (1998), o quadro da competência emocional, subdivide-se nos seguintes aspectos:
Auto consciência: conhecer os nossos estados de alma, recursos e intuições; possuir auto consciência emocional, conhecer as nossas limitações e acreditar nas nossas capacidades;
Auto-regulação: ser consciencioso, inspirar confiança e possuir auto-domínio; Motivação: vontade de triunfar, empenho, iniciativa e optimismo;
Empatia: compreender os outros e ir ao seu encontro; orientação para o serviço; consciência política (saber sentir e ler as correntes emocionais);
Competências sociais: saber influenciar e comunicar; gerir conflitos; inspirar confiança à sua volta; iniciar e gerir a mudança; criar laços através da colaboração e cooperação em equipa.
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17 2. O MARKETING EM ALIMENTAÇÃO E BEBIDAS.
2.1. ANÁLISE DO MERCADO
O forte incremento registado ao longo dos últimos anos na indústria do turismo, particularmente na hotelaria e restauração, criou um cenário em que o marketing representa um papel central na condução e gestão do negócio.
Destacamos três aspectos fundamentais a desenvolver: Identificação dos principais segmentos de mercado; Hóspedes individuais;
Grupos hospedados;
Grupos de passantes (turismo);
Clientes locais (executivos ou residentes) Serviços especiais (banquetes, catering.)
Identificação das necessidades dos consumidores potenciais;
Um restaurante de hotel com serviço à la carte e espaço para banquetes, realizou um inquérito a uma amostra de clientes dos seus diversos segmentos de mercado, para a obtenção de dados quanto ao grau de importância atribuído a cada necessidade específica. MATRIZ IDENTIFICATIVA DAS NECESSIDADES VERSUS SEGMENTOS
Necessidades dos Consumidores Segmento Hóspedes Segmento Grupos Segment. Reuniões Segmento Passantes Total Qualidade da comida 5 4 4 5 4,5 Preço 4 5 5 4 4,5 Limpeza do espaço 5 4 4 5 4,5 Decoração e requinte 4 3 4 4 3,75 Rapidez do serviço 3 4 5 4 4 Variedade da oferta 5 4 4 5 4,5 Carta de bebidas 3 2 2 4 2,75 Simpatia do pessoal 5 4 4 5 4,5
Facilidades para crianças 4 2 1 4 2,75
Estacionamento 1 1 5 5 3
Secção p/ não fumadores 3 1 1 3 2
Facilidade na reserva 3 5 5 5 4,5
Atmosfera geral 4 4 4 4 4
Versatilidade do espaço 1 5 5 1 3
Ponderação média 3,75 3,43 3,79 4,14
O segmento hóspedes procura sobretudo a qualidade da comida, limpeza do espaço, variedade de oferta e simpatia do pessoal.
O segmento de grupos atribui maior importância ao preço, à facilidade de reserva e à versatilidade do espaço.
A coluna total permitirá identificar quais os factores que o conjunto dos segmentos atribui maior importância. Que no caso em análise são: qualidade da comida, preço, limpeza do espaço, variedade da oferta, simpatia do pessoal e facilidade da reserva.
J.C.
18 Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado identificados;
Após identificação das necessidades dos clientes potenciais importa definir e conceber o produto no seu todo designadamente:
Instalações (áreas públicas, áreas de serviços, instalações sanitárias, circuitos); Decoração do espaço e iluminação;
Mobiliário (mesas, cadeiras, aparadores); Materiais (loiças, talheres, copos);
Atoalhados (toalhas de mesa, guardanapos); Fardamentos; Carta de comidas;
Carta de bebidas; Outras ofertas; Tipo de serviço a praticar; Preços.
2.2. CONCEPÇÃO DO PRODUTO DE F&B.
Já vimos como a análise do mercado condiciona o processo de desenvolvimento dos produtos de F&B! A escolha das ementas, a designação dos pratos, a selecção das bebidas, o design das
cartas, a diversidade de escolha, a fixação dos preços são, entre outros, aspectos essenciais a considerar nesta fase preparatória.
Para um restaurante à la carte haverá a necessidade de elaborar carta de comidas, carta de vinhos (e outras), carta de sobremesas.
No room service, menus de room service e de “porta”.
Para o bar deverão ser elaboradas cartas de bar com todas as variedades de bebidas, sugestões de cocktails e de snacks.
O departamento de banquetes deverá ter à sua disposição sugestões de ementas para os diversos tipos de eventos que caracterizam esta área: coffee breaks, almoços de trabalho, jantares de gala, cocktails, buffets, etc.
J.C.
19 2.2.1. ELABORAÇÃO DE MENUS.
(A elaboração de um menu, deverá obedecer a determinados requisitos, de forma a satisfazer o mercado onde está inserido bem como assegurar a máxima rentabilidade operacional)
Vejamos os aspectos a considerar na elaboração de um menu de comidas de um restaurante à la carte.
Perfil da clientela e categoria do estabelecimento; Análise da concorrência;
Capacidade das zonas de produção e serviço; Competência técnica do pessoal;
Ratios de custos;
Ordenação dos diversos pratos; Existência de diversas opções;
Alternativas ao modo de confecção e diversificação de produtos; Aproveitamento integral dos produtos;
Ementa do dia;
Facilidade de aquisição dos produtos; Informação do tempo de confecção; Apresentação do menu
Considerar: carta de vinhos, carta bar, manual de banquetes, menus de crianças, etc. 2.3. PROMOÇÃO DAS VENDAS
Após os conceitos desenvolvidos relativos à análise do mercado e à concepção do produto, impõe-se agora uma abordagem à promoção das vendas.
A venda é, sem margem para dúvidas, a primeira prioridade de qualquer empresa com fins lucrativos.
Esta realidade obriga o gestor a accionar os mecanismos de marketing adequados de forma a cativar o consumidor a comprar o nosso produto. Dos diversos estudos de marketing efectuados aos “consumidores – tipo” destacam-se aqui dois modelos, a saber:
Modelo AIDA (Atenção Interesse, Desejo, Acção):
Este modelo assenta no pressuposto que o consumidor só se sente tentado a comprar um determinado bem ou serviço após algo lhe ter despertado a atenção para a sua existência, criando a necessidade para o consumo.
Modelo ECLÉTICO Desejo (alimentação);
Objectivo (satisfazer a necessidade de comer); Soluções alternativas (oferta de restaurantes); Avaliação das soluções (escolha, com critérios); Compra/Consumo
Avaliação (grau de satisfação)
Neste modelo, adaptado à realidade hoteleira, o grau de satisfação do cliente poderá significar que ele voltará, bem como potenciará a recomendação e a divulgação do estabelecimento aos seus amigos, familiares e colegas.
J.C.
20 2.3.1. PROMOÇÃO INTERNA DAS VENDAS
Os hóspedes são os primeiros potenciais clientes dos diversos pontos de venda existentes na unidade hoteleira.
Vejamos alguns exemplos de “mensagens” de promoção interna!
Colocação de fotografias apelativas e de menus nos elevadores dos clientes e no hall do hotel;
Entrega de um voucher de desconto no consumo de f&b, no check in;
Desconto especial no preço das bebidas de bar em determinadas horas do dia; Preços atractivos para o regime de meia pensão ou pensão completa;
Menus específicos para comemoração de datas especiais (Páscoa, natal, Carnaval, primavera, dia dos namorados, etc.);
Animação nos diversos pontos de venda (música ao vivo, magia, concursos); Premiar a portaria/recepção pelas reservas nos restaurantes.
2.3.2. PROMOÇÃO EXTERNA DAS VENDAS
A promoção das vendas de F&B no exterior deverá ser focalizada em duas vertentes diferenciadas, clientes individuais, e grupos, cada uma das quais com características próprias na respectiva promoção.
Que em qualquer dos casos nas vendas do F&B, deverá ser consistente e agressiva, conforme os seguintes exemplos:
Desconto de 20% para reservas de mesa fora das horas de ponta;
Promoção de refeições temáticas (gastronomia internacional, nacional, regional, etc.); Menu 1 hora (garantia de serviço);
Oferta de estacionamento;
Oferta de uma refeição numa mesa de 4 pessoas; Cartão cliente (10ª refeição é oferecida);
Envio de fax com a informação dos pratos do dia e com espaço para answer back para reserva de mesa;
Oferta da 3ª garrafa de vinho;
Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa; Lições de culinária e de vinhos para os clientes do mercado local;
Mailings regulares com informações diversas sobre os restaurantes e respectivas promoções especiais.
J.C.
21 Promoção externa para grupos
A promoção de f&b para grupos, deverá estar sempre suportada por um kit de banquetes, com diversas sugestões de ementas para os diferentes eventos que a unidade hoteleira se propõe organizar. Refeições ligeiras; Refeições de gala; Refeições temáticas; Buffets; Cocktails; Festas especiais; Coffee breaks
“Os organizadores dos eventos preferem ter um só interlocutor tanto na venda como na execução do serviço”. A negociação do evento deve ser clara e inequívoca de todos os seus detalhes operacionais, a saber:
Data e horário; Nº de pessoas;
Ementas e bebidas escolhidas; Local para a realização do evento; Tipo de serviço a praticar;
Distribuição das mesas e dos lugares; Decoração do espaço;
Animação;
Impressão de ementas; Preços acordados;
Dados completos do cliente (nome e contacto);
Dados completos da entidade pagadora (designação social, nº do contribuinte); Condições de pagamento;
Penalidades por eventuais no shows;
J.C.
22 3. GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE F&B
3.1. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DE QUALIDADE:
“A dificuldade da indústria hoteleira é atingir e manter a plena consistência do serviço e do produto ao longo do tempo.”
A elevada rotação de pessoal que caracteriza este sector aliada com a imprevisibilidade do próprio negócio,
Provoca uma tremenda barreira à desejada uniformização global do produto, nas vertentes de serviço, ambiente, limpeza das instalações e qualidade das comidas e bebidas.
Exemplo de sucesso: cadeia fast food “McDonald’s”
3.2. CASOS PRÁTICOS
Apresentamos quatro manuais (exemplos) de procedimentos de qualidade para uma determinada operação hoteleira:
Serviço de restaurante buffet Serviço de bar
Serviço de banqueting Serviço de produção
3.3.AVALIAÇÃO CONTÍNUA DE QUALIDADE
Para além da aplicação dos manuais de procedimentos, a manutenção da consistência operacional faz-se também com o recurso a processos de avaliação contínua de qualidade. Estes processos baseiam-se na utilização de fichas de avaliação, as quais poderão ser preenchidas por elementos contratados pela empresa para desempenharem o papel de avaliadores.
No fundo, estes documentos de avaliação servem simultaneamente para detectar eventuais anomalias da operação e como instrumento de pressão junto dos colaboradores da empresa para que os procedimentos sejam cumpridos com rigor.
J.C. 23 Eis um exemplo: Ficha de avaliação Data Ementa Nome do avaliador Descrição 1 2 3 4 Observações Mise en place Talheres Roupa Decoração Tempo de resposta Sentar à mesa Escolha da ementa Escolha das bebidas Serviço da comida Serviço das bebidas Espera entre pratos Espera da factura
Contacto com o cliente Contacto “olhos nos olhos” Cortesia
Acolhimento
Conhecimento do menu Conhecimento das bebidas Espírito vendedor
Aparência e atitude Fardamento
Postura Segurança
Presente durante o serviço Comidas e bebidas Porções adequadas Temperaturas correctas Apresentação Sabor Ambiente geral Decoração Limpeza Casas de banho Comentários ou sugestões
J.C.
24 4. O CONTROLO DE ALIMENTAÇÃO E BEBIDAS
4.1. DEFINIÇÃO E OBJECTIVOS
O controlo de alimentação e bebidas é um eficaz instrumento de gestão, através do qual pode ser avaliado o desempenho de qualquer operação de comidas e bebidas, relacionando indicadores de gestão previamente estabelecidos, com valores reais. Esta análise permite que sejam tomadas medidas correctivas, de forma a minorar os desvios existentes entre os resultados estimados e os resultados verificados.
Os efeitos negativos decorrentes da ausência ou ineficácia dos serviços de controlo, reflectem-se em múltiplos aspectos tais como: compras ineficientes, favoritismo na escolha de fornecedores, desvio de mercadorias, excesso de desperdícios, deterioração de produtos, excesso de stocks, fixação incorrecta dos preços de venda, venda não facturadas, etc. Para a prática de um controlo eficaz, independentemente do tipo de operação hoteleira em causa, devem considerar-se os seguintes pressupostos:
1. Definição clara dos objectivos (ratios de custo, níveis de rentabilidade, qualidade do produto e dos serviços, standards de produtividade, etc.);
2. Meios suficientes para a obtenção da informação necessária, nomeadamente ao nível do equipamento e do software informático;
3. Definição de normas e de procedimentos de trabalho; 4. Aplicação atempada de medidas correctivas adequadas.
4.2. O CICLO DAS MERCADORIAS
O controlo de alimentação e bebidas (F&B) deve ser exercido sistematicamente em todas as fases do circuito das mercadorias, desde a sua entrada até ao seu consumo.
1ª Compra
Verificação da aquisição dos produtos nas melhores condições de preço e qualidade: 2ª Recepção
Controlo da qualidade, do preço, da quantidade e do estado de conservação das mercadorias recebidas.
3ª Armazenagem
Verificação do acondicionamento dos produtos nos locais apropriados e das suas condições de higiene e temperatura; gestão dos stocks e valorização das mercadorias. 4ª Distribuição
Controlo da transição dos produtos dos armazéns para as secções de produção e venda conforme requisições internas.
J.C.
25 5ª Produção
Verificação da confecção dos pratos conforme padrões de qualidade estabelecidos (dosagens, apresentação, etc.) análise dos ratios de custo.
6ª Venda ou consumo
Análise da oferta de F&B e respectivos preços para os diferentes pontos de venda, análise dos potenciais de venda e análise da rentabilidade do departamento.
4.3. IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO DE F&B.
Um sistema eficaz de controlo de alimentação e bebidas garante a optimização dos resultados de qualquer operação, tornando-se fundamental a sua aplicação de uma forma prática e objectiva.
Considerem-se, então, os seguintes princípios para a implementação de um eficaz sistema de controlo de F&B.
1ºExactidão
Os dados obtidos através do cálculo dos valores dos custos e das vendas devem ser rigorosos.
2º Tempo útil
O sistema deve ser capaz de projectar a apresentação de uma informação diária, semanal, mensal, semestral ou anual, consoante as necessidades; o não cumprimento deste princípio anula a utilidade e o interesse da informação e por conseguinte o objectivo do controlo. 3º Objectividade
Implica a criação do melhor sistema de controlo e não necessariamente o mais simples ou o mais complicado; o seu mecanismo deve proporcionar à operação resultados visíveis e satisfatórios.
4ºPrioridade
O sistema deve relevar os factores mais importantes para a obtenção dos resultados desejados.
5ºCusto efectivo
O investimento e a manutenção do sistema de controlo, deverá ser inferior à redução de custos que irá originar.
6º Flexibilidade,
Atendendo a que as operações estão em constante mutação, o sistema deve ser suficientemente flexível para se moldar a essas mudanças.
7ºAceitação
O pessoal envolvido na operação de Food&Beverage deve compreender e aceitar o sistema, tanto quanto possível, e cumprir todos os procedimentos por ele exigidos; de outra forma será muito difícil aproveitar todo o seu potencial.
J.C.
26 4.4. O CONTROLADOR DE FOOD & BEVERAGE
(Deve reportar ao Director Financeiro ou ao Director Geral).
O Controlador de F&B, deve reunir algumas qualidades indispensáveis para um eficaz desempenho das suas tarefas. Assim, a perspicácia, a determinação, a disciplina, a capacidade de trabalho, o rigor e a persistência são, entre outros, factores fundamentais no seu perfil.
Outras:
Sólida formação académica (bons conhecimentos de contabilidade e gestão); Honestidade;
Acompanhar a operação;
Deve acompanhar todo o ciclo operacional de F&B;
Deve estabelecer sólidas relações de respeito com todos os intervenientes das operações.
Idealmente, o controlador de F&B deverá depender hierarquicamente do Director Financeiro ou do Director Geral e nunca do Director de F&B, pois estando sob a autoridade deste, a tendência para viciar os números seria maior e o controlo nunca seria exercido objectivamente. Actuando independente da direcção de F&B há um grande efectivo da veracidade dos resultados e dos ratios de gestão.
O controlador deve estar autorizado a, em qualquer momento, verificar a chegada das mercadorias ao estabelecimento, assistir ao desenrolar do serviço na cozinha e no restaurante, verificar os procedimentos da facturação, etc. No entanto, a sua presença deve ser entendida como a de um consultor ou de um assessor e nunca a de um supervisor.
J.C.
27 5. DA COMPRA À DISTRIBUIÇÃO DAS MERCADORIAS.
5.1. A COMPRA DAS MERCADORIAS:
É a função que consiste em abastecer a empresa e colocar à disposição, nas melhores condições de preço, qualidade, de quantidade, de pagamento e de prazo de entrega, todas as mercadorias e produtos necessários à sua actividade.
A compra é uma tarefa de grande responsabilidade, pois não só envolve elevadas despesas, como também é o ponto a partir do qual é definido o custo e a qualidade do produto final. 5.1.1. O chefe de compras
O chefe de compras é o elemento responsável por todas as aquisições no estabelecimento hoteleiro, pelo que esta função exige elevados conhecimentos técnicos, nomeadamente ao nível da apreciação e distinção das várias qualidades de produtos, bem como da sazonalidade dos mesmos.
5.1.2. Definição da política de compras
À semelhança de qualquer outra empresa, também as empresas hoteleiras devem definir uma política de compras que assegure o bom funcionamento das suas operações, por um lado, e que garantam o menor investimento possível, por outro.
Neste sentido uma política de compras deve definir os seguintes aspectos: 1. Ponto de encomenda;
É o ponto em que deve ser dada a ordem de compra!
Para tal deve ser estipulado um stock mínimo (sm) para cada produto, em função do seu consumo médio diário (cmd) e do seu tempo de aprovisionamento (ta), desde a sua encomenda até à sua entrega na unidade hoteleira (expresso em nº de dias).
Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar a encomenda do produto
SM = CMD X TA
Nota: Válida apenas para produtos não perecíveis, nos perecíveis deve ser utilizada uma margem de segurança, no entanto estes produtos são hoje em dia adquiridos diariamente razão pela qual é negligenciável.
Eis a fórmula:
J.C.
28 Previsão de ocupação dos pontos de venda da unidade hoteleira;
Histórico de consumo de produtos em causa; Bom senso do chefe de compras.
Assim, impõe-se uma informação atempada e rigorosa dos departamentos de Front Office (previsão de pequenos almoços, pensões, grupos, etc.) e de Food&Beverage (reservas de mesa, eventos especiais, etc.) bem como um sistema de informação que permita obter com rapidez o consumo médio de cada produto.
3º Rotação das existências em armazém (inventory turnover); Trata-se de um importante indicador de gestão;
A sua análise permite avaliar a boa dinâmica do serviço de compras;
Em geral quanto mais elevada a rotação do stock, melhor é o desempenho da empresa;
“Just in Time” - utilizar imediatamente a mercadoria adquirida na produção, sem que haja lugar à formação de stocks;
Rotação de stock (inventory turnover)
Como definição, traduz na quantidade de vezes que uma ou mais mercadorias são adquiridas e consumidas num determinado período de tempo.
Indicador médio ideal de “turnover” para o conjunto dos produtos comprados é de 4 vezes, podendo no entanto ser superior ou inferior consoante as características da unidade hoteleira: tipo de estabelecimento hoteleiro, condições de armazenagem, localização dos mercados abastecedores, etc.
Consumo mensal
Rotação de Stock =
---
(turnover)
Stock médio
Stock inicial + Stock final
Stock médio =
---
J.C.
29 4º Prazos de pagamento:
Vantagens do pagamento a prazo!
A mercadoria é paga ao fornecedor após a sua utilização (vantagem de natureza financeira);
Vantagens do pagamento a pronto!
Fornecedor apresenta condições mais favoráveis, comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (reduções de preço, oferta de produtos, etc.)
5º Escolha do fornecedor.
O critério de escolha do fornecedor é um aspecto fulcral em todo o processo da compra;
É fundamental a existência de mais de um fornecedor para cada tipo de produto, principalmente para aqueles de elevado custo, sendo conveniente a sua compra seja efectuada alternadamente.
A escolha dos potenciais fornecedores deve recair sobre aqueles que apresentem o melhor equilíbrio entre os factores qualidade, preço, condições de pagamento, prazo de entrega, bem como uma garantia de seriedade e de solidez que se torna fundamental em todo o processo.
6º Produtos armazenáveis (não perecíveis) e produtos de consumo imediato (perecíveis).
Normalmente os primeiros são constituídos por todos os produtos de mercearia (conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais, etc.) Bebidas (águas, vinhos, cervejas, refrigerantes, espirituosos, etc.) E produtos congelados.
Os segundos compreendem os produtos frescos, ou seja, os peixes, carnes, lacticínios, legumes, frutas, pão, etc.)
7º Autorização de compra.
O chefe de compras deve ter autonomia para as compras do quotidiano da operação hoteleira;
As compras especiais (esporádicas ou de elevado custo) devem ser aprovadas pelo responsável da empresa;
O director de f&b, como responsável pela garantia do produto final, bem como pela manutenção de um determinado nível de ratio de custo, deve analisar todos os documentos relacionados com a compra das mercadorias;
O director financeiro ou alguém por ele indicado, verificam os documentos relacionados com a compra das mercadorias e credibilizam o processo.
J.C.
30 5.1.3. DOCUMENTAÇÃO DE APOIO
Ficha de especificação de produto
Um sistema de compras bem organizado e funcional requer que todos os produtos a comprar, sem excepção, sejam caracterizados por um conjunto de especificações que indiquem com exactidão qual o artigo a adquirir.
A utilização deste documento permite, reduzir substancialmente as falhas de comunicação internas e externas da empresa hoteleira, contribuindo para uma melhor eficiência das suas operações de comidas e bebidas.
Ficha de fornecedor
Para cada fornecedor deverá ser criado um documento, designado ficha de fornecedor, que permite obter todas as informações a seu respeito:
Pedido de compra (secções do hotel)
O pedido de compra é um impresso através do qual os chefes dos vários serviços de produção, de armazenagem e de venda solicitam ao serviço de compras a aquisição de um determinado conjunto de produtos necessários ao funcionamento dos respectivos sectores.
Produto: Lombo de Novilho
Aplicação: Restaurante Principal
Qualidade: Nacional
Estado: Fresca
Observações: Até 35% de desperdício
Fornecedores: AAA, BBB, CCC
Código informático: 012345
Nome do Fornecedor: AAA, Lda.
Nome do Vendedor: Sr. ª
Morada: Praça Central
Telefone: 01010101
Telemóvel: 10101010
Prazo médio de entrega: imediato
Condições de pagamento: 45 dias
Principais produtos: Peixes e Mariscos
J.C.
31 Tabelas comparativas de preços
Os produtos cuja oscilação de preço no mercado seja regular devem ser objecto de uma análise periódica, sobretudo aos produtos de maior peso no conjunto das compras da empresa (carnes, peixes, mariscos, frutas, mercearias, etc.)
5.1.4. O CONTROLO DAS COMPRAS
Direcção Geral, Director de F&B e Financeiro acompanham e avaliam todo o processo! O Controlador de F&B, deve visitar regularmente os mercados, avaliar a qualidade dos produtos adquiridos, analisar os critérios de escolha dos fornecedores, verificar a rotação das mercadorias em armazém, garantindo desta forma o melhor desempenho deste sector.
5.2. A RECEPÇÃO DE MERCADORIAS
A recepção das mercadorias constitui a 2ª fase do ciclo das mercadorias, logo após a fase da compra, merecendo igualmente alguns cuidados especiais em termos de controlo.
São muitas as empresas hoteleiras que descuramos procedimentos básicos do controlo de recepção das mercadorias, considerando uma tarefa morosa e desnecessária. Os fornecedores, geralmente apressados, aproveitam esta circunstância para apenas depositarem a mercadoria. Outros, por “ engano” registam nas facturas ou guias de remessa quantidades diferentes das que na realidade foram entregues.
Por estas razões e também por uma questão de rigor, é essencial aplicação de normas rígidas para que as mercadorias encomendadas correspondam às mercadorias fornecidas A missão de proceder à recepção das mercadorias é normalmente desempenhada por um elemento do economato, conhecedor dos vários produtos alimentares, principalmente os perecíveis. Porém é sempre aconselhável o chefe de cozinha assista à recepção das carnes e dos peixes, não só pelo seu elevado custo, mas também pela variedade de espécies e qualidades existentes, as quais exigem um conhecimento profundo e especializado.
Pedido de Compra Secção: Cozinha
Designação Quantidade Código Obser.
Lombo de Novilho Nacional 05 012345
Vazia Congelada 20 012350
Vão de Porco (Pessoal) 10 012355
Salsichas Frescas Porco 10 012359
Pescada Congelada nº 5 15 012440
Pampo Fresco 05 012446
J.C.
32 A área de recepção das mercadorias deve localizar-se, preferencialmente entre a entrada de serviço e economato/armazém, no mesmo piso que os locais de produção e de serviço da unidade hoteleira. Deverá ainda possuir uma porta de acesso directo ao exterior, ligada a um cais de recepção. Deste modo é facilitado o fluxo das mercadorias e são evitados desperdícios de tempo e de equipamento.
Esta área deve ainda estar equipada com uma balança decimal, uma balança de plataforma e carros manuais para facilitar o transporte das mercadorias até aos respectivos destinatários. Em unidades de grande dimensão é frequente a utilização de carros mecânicos e elevadores.
Por razões óbvias, é fundamental que este lugar esteja em perfeitas condições de higiene e limpeza.
5.2.2. Normas de recepção
É aconselhável a fixação de horários para a recepção das mercadorias, principalmente para os produtos frescos destinados às áreas de produção, cuja utilização é necessária no próprio dia. Geralmente fixam-se horários no período da manhã. Este procedimento é vantajoso na medida em que permite uma melhor racionalização das tarefas dos funcionários envolvidos na recepção das mercadorias.
As normas básicas de recepção das mercadorias assentam na verificação dos seguintes factores:
1º Qualidade ou Marca
Ex.: maçã golden ou vinho tinto reserva da casa 2º Quantidade (unidades, peso ou medida) Ex.: 20 Latas, 20 quilos, 20 metros
3º Estado de conservação
Estado das embalagens, frescura, data de expiração do produto 4º Preço
Preço acordado vs. Preço mencionado na guia de remessa/factura
A verificação física da mercadoria deve corresponder exactamente ao conteúdo do documento que a acompanha, factura ou guia de remessa, bem como às especificações mencionadas no pedido de compra emitido pelos chefes das secções.
Após esta conferência é assinado o documento que a acompanha, ficando o original na posse do receiver para imediato ou posterior pagamento e a cópia para o fornecedor. Na eventualidade da mercadoria entregue não satisfazer algum dos requisitos acima mencionados, deve imediatamente ser emitida uma “nota de devolução”, onde é indicada a razão pela qual a mercadoria não foi recebida.
Logo que recebida e conferida a mercadoria deve ser transportada sem demora para os respectivos destinatários.
J.C.
33 5.2.3. Ficha de armazenamento frigorífico
Quando se trata da recepção de carne e peixe frescos, para além da verificação da sua qualidade, quantidade, estado de conservação e preço é aconselhável a colocação de uma ficha junto dos mesmos para posterior armazenamento frigorífico.
Este documento constitui um valioso instrumento de controlo, pois para além de permitir controlar as perdas de peso do produto, resultantes da acção do frio, facilita o trabalho de inventariação, bem como indica rapidamente qual o produto armazenado à mais tempo e com prioridade para ser consumido.
A ficha de armazenamento frigorífico (meat tag) é emitida em duplicado, sendo o original colocado junto do produto, resguardado numa embalagem plástica e o duplicado remetido para os serviços de controlo. Esta ficha deverá conter as seguintes informações:
Produto: Lombo de Novilho Fornecedor: ABC
Data de recepção: 00/00/00 Peso: 6 kg Preço unitário: 15 € Preço total: 90 €
5.2.4. Registo diário de entrada de mercadorias
Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento hoteleiro são registadas de forma a obter-se um controlo eficaz dos artigos recebidos.
Neste registo, a seguir exemplificado, podem analisar-se os produtos e as quantidades entradas, os fornecedores e numeração dos respectivos documentos, os preços unitários e preços totais, bem como o destino das mercadorias (economato, cozinha, bar, etc.).
Mapa de entrada de mercadorias Data:
Quant. Nº Doc. Produto Pr. Unit. Pr. Total Destino Fornecedor 10 Kg 0001 Lombo Porco 15 € 150 € Cozinha A 20 Kg 0001 Salsichas frescas 7,5 € 150 € Cozinha A 30 lt 0101 Tomate pelado 5,5 € 165 € Economato B 12 lt 0101 Azeite 0,7 6,5 € 78 € Economato B ...
Total 543 € Cozinha 300 € Economato 243 €
J.C.
34 Cabe ao controlador de Food & Beverage, a tarefa de verificar com alguma periodicidade o cumprimento das normas estabelecidas em relação à recepção das mercadorias.
Neste sentido, devem ser observados a higiene do cais de recepção, o estado dos equipamentos, a pesagem ou contagem das mercadorias, a análise dos seus preços, assim como a verificação da sua qualidade e do seu estado de conservação.
Regularmente devem, também, ser conferidos os mapas de entradas de mercadorias mediante as respectivas guias de remessa ou facturas e verificado o correcto preenchimento das fichas de armazenamento frigorífico.
5.3. A armazenagem de mercadorias
Depois de compradas e devidamente recepcionadas as mercadorias são canalizadas, consoante a sua natureza e as suas características, para os respectivos locais de armazenagem.
Conforme já referido, a formação de stocks elevados deve ser evitada a todo o custo. O stock tem como único objectivo a manutenção de um adequado nível de existências, de forma a assegurar o regular funcionamento da empresa, sem que hajam roturas ou outras falhas prejudiciais.
Relativamente à armazenagem das mercadorias é fundamental o conhecimento, por parte dos colaboradores da empresa que aí operam, das condições ideais de conservação para cada tipo de produtos.
São frequentes as deteriorações dos produtos alimentares nos seus locais de armazenagem pelos seguintes motivos:
Temperaturas desadequadas; Excessivo grau de humidade; Períodos excessivos de armazenagem; Insuficiente ventilação;
Inadequada separação dos alimentos; Falta de condições de higiene;
Tempo excessivo entre a entrega e a armazenagem do produto.
O responsável pelos armazéns, também designado por ecónomo, tem como principal missão a preservação, o registo e a distribuição de todas as mercadorias que lhe são confiadas. Em pequenas unidades hoteleiras é-lhe igualmente conferida a responsabilidade das compras. Por estas razões, deve ser um elemento com profundos conhecimentos das mercadorias e possuir um sentido de honestidade e integridade irrepreensíveis.
5.3.1. Armazéns
Os diversos armazéns da empresa hoteleira são responsáveis pelo armazenamento e distribuição de géneros alimentícios, bebidas, artigos de higiene e limpeza, artigos de manutenção, material de escritório, reserva de material e equipamento diverso (loiças, talheres, vidros, roupas, mesas, cadeiras, etc.). A armazenagem destes produtos de
