UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA
DIFERENÇAS E COMPLEMENTARIDADE
ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA
DE HOMENS E DE MULHERES
Joana Eloy Prazeres Sequeira
MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA
Área de Especialização em Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações
UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA
DIFERENÇAS E COMPLEMENTARIDADE
ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA
DE HOMENS E DE MULHERES
Joana Eloy Prazeres Sequeira
Dissertação orientada pela Professora Doutora Isabel Paredes
MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA
Área de Especialização em Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações
Agradecimentos
A conclusão da presente dissertação de mestrado representa um marco importante no meu percurso académico, profissional e pessoal. Um marco no meu percurso académico, no sentido em que fecha o ciclo de um mestrado integrado em psicologia, repleto de aprendizagens e de boas memórias. Um marco no meu percurso profissional, representando a possibilidade de um início numa área profissional que tanto me apaixona. E um marco no meu percurso pessoal, na medida em que reflete a concretização de um grande objetivo, conseguido através de muita dedicação, e também muito apoio e orientação. Quero, neste sentido, expressar o meu agradecimento a todos aqueles favoreceram a conclusão desta etapa tão importante e marcante.
Em primeiro lugar, a quem mais me apoiou ao longo de todo o processo deste trabalho, à Professora Doutora Isabel Paredes. Pela constante disponibilidade, pelo rigor e pela genuína vontade em orientar a elaboração desta dissertação.
A todos os professores que, direta ou indiretamente, contribuíram para o meu crescimento e desenvolvimento ao longo dos cinco anos de mestrado integrado, não só através dos conhecimentos que transmitiram, mas também do exemplo que foram.
Aos meus pais e a toda a minha família e amigos, por fazerem de mim a pessoa que sou hoje, por acreditarem em mim, e por estarem incondicionalmente presentes.
Resumo
A liderança tem um papel fundamental no crescimento e no sucesso das organizações, pelo que o estudo sobre líderes, os seus comportamentos e estilos de liderança, tem um papel central na literatura sobre as organizações (Do & Minbashian, 2014).
A questão relativa às semelhanças e diferenças nos estilos de liderança adotados por homens e por mulheres, e as suas consequências, tem sido altamente debatida e estudada. Apesar da posição que afirma que os homens e as mulheres diferem na maneira como lideram ser a mais predominante na literatura (Eagly & Johnson, 1990; Sobral & Ribeiro, 2018), muitos cientistas sociais têm defendido que homens e mulheres não diferem no seu estilo de liderança, ou minimizado a importância das diferenças observadas (Andersen & Hansson, 2011).
Neste sentido, não havendo um consenso na literatura, o presente estudo tem como objetivo analisar se há diferenças (e quais são) nos estilos de liderança
tendencialmente adotados por homens e por mulheres.
Através da análise dos resultados obtidos na resposta a um questionário de personalidade desenvolvido para descrever as preferências e tendências
comportamentais no local de trabalho - o Occupational Personality Questionnaire (OPQ32r) - são inferidos os estilos de liderança com maior probabilidade de serem adotados por cada indivíduo, permitindo tirar conclusões relativamente às diferenças e semelhanças entre homens e mulheres na adoção dos cinco estilos de liderança
propostos por Bass (1981, cit. por SHL, 1999), sendo eles: Líder Diretivo, Líder Participativo, Líder Consultivo, Líder Delegador e Líder Negociador.
Os resultados revelaram diferenças significativas entre os sexos para os cinco estilos de liderança. Os resultados dos participantes do sexo masculino revelaram uma tendência significativamente mais elevada para a adoção dos estilos de liderança Diretivo e Delegador, enquanto que os resultados das participantes do sexo feminino revelaram uma tendência significativamente mais elevada para adotar os estilos de liderança Participativo, Consultivo e Negociador.
Palavras-chave: Liderança, personalidade, estilos de liderança, homens e
Abstract
As leadership plays a crucial role in the growth and success of organizations, studies about leaders, their behavior and leadership styles, have an important and central role on the literature about organizations (Do & Minbashian, 2014).
Differences and similarities in leadership styles adopted by men and women have been highly debated and studied. Despite the most prevalent position that men and women differ in the way they lead (Eagly & Johnson, 1990; Sobral & Ribeiro, 2018), many social scientists have argued that men and women do not differ in their leadership styles, or downplayed the importance of the observed differences (Andersen &
Hansson, 2011).
Since there is no consensus in these investigations, the present study aims to analyze the differences and similarities in the leadership styles that men and women tend to adopt.
Through the analysis of the results obtained on the Occupational Personality Questionnaire (OPQ32r) – a personality questionnaire developed to describe the
preferences and behavioral trends in the workplace-, the most likely adopted leadership styles are deduced for each individual, allowing us to draw conclusions regarding the differences and similarities between men and women in the adoption of Bass’ (1981, cit. in SHL, 1999) five leadership styles: Directive, Participative, Consultative, Delegative and Negotiating.
The results show significant differences between the sexes in the five leadership styles. Male participants’ results showed a significantly higher tendency to adopt the Directive and Delegative leadership styles, while female participants’ results showed a significantly higher tendency to adopt the Participative, Consultative and Negotiating leadership styles.
Índice
Introdução ... 1
1. Fundamentação Teórica ... 5
1.1 Liderança ... 5
1.2 Personalidade & Liderança ... 10
1.3 Liderança Homens & Mulheres ... 13
2. Método ... 18
2.1 Desenho do Estudo ... 18
2.2 Participantes ... 18
2.3 Procedimento ... 18
2.4 Instrumentos ... 19
2.5 Técnicas de Análise Estatística ... 21
2.5.1 Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirov ... 21
2.5.2 Análise da Variância (ANOVA)... 21
2.5.3 d de Cohen ... 22
3. Resultados ... 22
3.1 Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirov ... 22
3.2 Resultados da análise da variância (One-Way ANOVA) ... 23
3.3 Resultados da análise da variância (Two-Way ANOVA) ... 24
3.4 Resultados no Teste d de Cohen (Tamanho do Efeito) ... 24
4. Discussão ... 24
Referências Bibliográficas ... 31
Anexo A:Orientação para a tarefa vs. Orientação para as pessoas dos Cinco estilos de liderança de Bass (1981)... 38
Anexo B:Descrição dos Cinco estilos de liderança de Bass (1981) ... 40
Anexo D: As 32 escalas do OPQ32r, agrupadas em três domínios ... 52
Anexo E: Descrição das 32 escalas do OPQ32r ... 54
Anexo F: Equações Preditoras dos Estilos de Liderança com base nas Dimensões do Questionário OPQ32 ... 58
Anexo G: Os Cinco Fatores e as Escalas do OPQ32 ... 60
Anexo H: Resultados do Teste de Normalidade das 32 dimensões de Personalidade dos questionários de personalidade OPQ32r... 62
Anexo I: Resultados do Teste de Normalidade do Estilo de Liderança Diretivo ... 64
Anexo J: Resultados do Teste de Normalidade do Estilo de Liderança Participativo ... 66
Anexo L: Resultados do Teste de Normalidade do Estilo de Liderança Consultivo ... 68
Anexo M: Resultados do Teste de Normalidade do Estilo de Liderança Delegador ... 70
Anexo N: Resultados do Teste de Normalidade do Estilo de Liderança Negociador .... 72
Anexo O: Resultados One-way ANOVA do Estilo de Liderança Diretivo ... 74
Anexo P: Resultados One-way ANOVA do Estilo de Liderança Participativo ... 76
Anexo Q: Resultados One-way ANOVA do Estilo de Liderança Consultivo ... 78
Anexo R: Resultados One-way ANOVA do Estilo de Liderança Delegador ... 80
Anexo S: Resultados One-way ANOVA do Estilo de Liderança Negociador... 82
Anexo T: Resultados Two-Way ANOVA do Estilo de Liderança Diretivo ... 84
Anexo U: Resultados Two-Way ANOVA do Estilo de Liderança Participativo ... 86
Anexo V: Resultados Two-Way ANOVA do Estilo de Liderança Consultivo ... 88
Anexo X: Resultados Two-Way ANOVA do Estilo de Liderança Delegador ... 90
Introdução
A liderança tem um papel fundamental no crescimento e no sucesso das organizações, pelo que o estudo sobre líderes, os seus comportamentos e os estilos de liderança por eles adotados têm tido um papel importante e central na literatura sobre as organizações (Day, Fleenor, Atwater, Sturm & McKee, 2014; Do & Minbashian, 2014; Mastrangelo, Eddy & Lorenzet, 2004; Yahaya & Ebrahim, 2016).
Neste âmbito, o presente estudo tem como objetivo estudar as diferenças e semelhanças entre os estilos de liderança tendencialmente adotados por homens e por mulheres.1
Esta tem sido uma questão altamente debatida e estudada, dado que as mulheres continuam sub-representadas em cargos de liderança (Eagly & Carli, 2007; Górska, 2016; Moore & Diese, 2018; Sobral & Ribeiro, 2018). E porquê? A principal razão apresentada por diversos autores prende-se com a crença de que as mulheres são menos competentes para ocupar posições de liderança, na medida em que são as características masculinas, nomeadamente a manifestação de comportamentos de poder e controlo, que costumam ser consideradas traços de um bom líder (Appelbaum, Audet & Miller, 2003; Chamorro-Premuzic, 2013; Eagly & Carli, 2007). Indo ao encontro desta explicação, Eagly e Johannesen-Schmidt (2001) e Smith, Rosenstein, & Nikolov (2018), defendem que as pessoas têm crenças semelhantes sobre o que é “ser líder” e “ser homem”, mas crenças diferentes sobre “ser líder” e “ser mulher”, pois as mulheres são
tradicionalmente vistas como atenciosas, orientadas para as pessoas, calorosas e
agradáveis, enquanto os líderes são tradicionalmente vistos como assertivos, resistentes, autoconfiantes e orientados para resultados. Isto cria uma situação de incompatibilidade, que resulta numa avaliação mais negativa das mulheres enquanto líderes (Baliñska, 2007, cit. por Górska, 2016; Eagly & Carli, 2007; Eagly e Johannesen-Schmidt, 2001).
Faz sentido, neste seguimento, que se estudem quais os estilos de liderança - i.e, padrões relativamente estáveis de comportamento, que são manifestados por líderes (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001) - efetiva e tendencialmente adotados por homens e por mulheres.
Em 1990, Eagly e Johnson publicaram uma meta-análise sobre diferenças entre os sexos nos estilos de liderança, com base em 162 estudos realizados entre 1961 e
1 Os termos homem e mulher referem-se, ao longo do estudo, ao conceito de sexo, numa perspetiva binária
1987. Os investigadores concluíram que os homens são mais orientados para as tarefas e as mulheres mais orientadas para as pessoas e para as relações interpessoais. Neste sentido, afirmam que as mulheres tendem a adotar um estilo mais democrático ou participativo e que os homens tendem a adotar um estilo mais diretivo ou autocrático (Eagly & Johnson, 1990; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001).
Indo ao encontro destas conclusões, estudos mais recentes (Folkman, 2015; McKinsey de 2009; Patel & Buiting, 2013; Sobral & Ribeiro, 2018; entre outros) também afirmam que o estilo de liderança das mulheres pode ser definido como mais orientado para as pessoas, mais democrático e mais participativo; e que, pelo contrário, os homens tendem a adotar um estilo de liderança mais diretivo, autocrático, e orientado para as tarefas.
Assim, a posição de que os homens e as mulheres diferem fundamentalmente na maneira como lideram é a mais predominante na literatura sobre liderança, contudo, os estudos relativos às diferenças na liderança entre os sexos não são consensuais. Os cientistas sociais têm ou defendido que líderes femininas e líderes masculinos não diferem no seu estilo de liderança, ou minimizado a importância das diferenças observadas (Birdsall, 1980; Bartol & Martin, 1986, cit. por Eagly & Johnson, 1990; Kanter, 1977, cit. por Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Powell, 1988, cit. por Bass, Avolio & Atwater, 1996; Andersen & Hansson, 2011).
Existem, portanto, evidências empíricas acumuladas ao longo dos anos que apoiam ambas as posições, o que contribui para alguma confusão e falta de conclusões. Neste sentido, não havendo um consenso nas investigações que se dedicam a estudar esta temática, tem interesse verificar se, efetivamente, há diferenças (e quais são) nos estilos de liderança tendencialmente adotados por homens e por mulheres.
Partindo do pressuposto de que a liderança é contextual (Fiedler 1981; House, 1971; Vroom & Jago, 2007), será também vantajoso estudar este tópico, na medida em que, retiradas conclusões face à tendência para adotar certo estilo de liderança, poder-se-á fazer escolhas mais acertadas relativamente aos líderes adequados para os
diferentes contextos organizacionais. Outro benefício que este estudo traz é o facto de a amostra ser portuguesa. Muitos são os estudos estrangeiros que se dedicam a estudar estas diferenças, mas poucos têm sido os esforços de investigar, em amostras
portuguesas, quais as diferenças nos estilos tendencialmente adotados por homens e mulheres (Sobral & Ribeiro, 2018).
A compreensão de que indivíduos de ambos os sexos podem ser bem-sucedidos, dependendo do contexto, abre as portas para considerar um conjunto mais diversificado de candidatos na tomada de decisões de seleção e desenvolvimento de líderes. As estratégias tradicionais de liderança assumem que as mesmas características e competências são necessárias em toda a organização, mas o foco num perfil de
competência genérico (geralmente masculino) reforça o viés nas decisões e resulta em equipas de liderança compostas por pessoas semelhantes. Mudar o foco para a predição específica consoante o contexto otimiza não só o ajustamento entre os líderes e o seu contexto para produzir um melhor desempenho, como também aumenta a possibilidade de líderes mais diversos, nomeadamente de diferentes sexos, serem considerados complementares, e consequentemente, mais valiosos para a organização (SHL, 2018).
O presente estudo utiliza como instrumento um dos inventários de
comportamentos profissionais OPQ (Occupational Personality Questionnaires) – um conjunto de questionários concebidos para avaliar o comportamento típico ou preferido das pessoas, de uma forma relevante para o mundo do trabalho (SHL Portugal, 2019). O inventário utilizado na recolha de dados para esta investigação, o OPQ32r, baseia-se numa abordagem de traço e fornece informação sobre o comportamento típico do respondente considerando 32 dimensões de personalidade. Neste sentido, através dos resultados obtidos com este instrumento, são inferidos os estilos de liderança com maior probabilidade de serem adotados por cada indivíduo, permitindo tirar conclusões
relativamente às possíveis diferenças e semelhanças entre homens e mulheres.
O presente estudo está baseado nos cinco estilos de liderança sugeridos por Bass (1981, cit. por SHL, 1999) (Anexo A e B): O primeiro, caracterizado por uma elevada orientação para a tarefa e uma baixa orientação para as pessoas, é denominado líder Diretivo. Líderes que adotam este estilo de liderança tendem a transmitir instruções completas aos seus subordinados com base na sua própria perceção das prioridades, a planear e calendarizar detalhadamente as tarefas dos mesmos e a verificar e controlar o seu trabalho. Já o líder Delegador é caracterizado por comunicar menos com os seus subordinados, conceder uma considerável margem de autonomia aos mesmos e, principalmente, por delegar tarefas e responsabilidades. O líder Participativo, por sua vez, com uma elevada orientação para as pessoas e uma baixa orientação para a tarefa, é descrito como sendo o estilo mais democrático, promovendo o envolvimento, a tomada de decisão consensual e a discussão em grupo. O estilo de liderança caracterizado por uma elevada orientação tanto para as tarefas como para as pessoas denomina-se líder
Consultivo. Este tipo de líder está fortemente focado no envolvimento de todos os elementos do grupo e na cooperação entre eles, prestando atenção às suas opiniões e sentimentos, contudo, mantém um sentido claro dos objetivos e toma as decisões finais. Por fim, o líder Negociador persuade os seus colaboradores a alcançar os resultados desejados recorrendo muitas vezes a incentivos, tende a modificar o próprio
comportamento de acordo com as circunstâncias, e é capaz de ocultar as suas emoções e simular respostas emocionais (SHL Portugal, 1999).
É objetivo do presente estudo tirar conclusões relativamente à tendência dos homens e das mulheres para adotar cada um destes cinco estilos de liderança.
Tendo como base a meta-análise de Eagly e Johnson (1990) e alguns estudos anteriormente referidos (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Folkman, 2015;
McKinsey, 2009; Patel & Buiting, 2013; Sobral & Ribeiro, 2018), será de esperar que as mulheres revelem uma tendência mais elevada para adotar os estilos de liderança mais orientados para as pessoas: Consultivo e Participativo; e os homens uma maior tendência para adotar o estilo Diretivo, mais orientado para a tarefa, e o estilo
Delegador, menos orientado para as pessoas. Será também interessante estudar qual o sexo que tem mais tendência para adotar o estilo de liderança Negociador, dado que este não se baseia na interação fundamental Tarefa vs. Pessoas.
O presente estudo encontra-se organizado da seguinte forma: Uma primeira parte, dedicada a uma revisão de literatura sobre os conceitos em estudo
(nomeadamente, liderança, personalidade e liderança homens & mulheres); uma segunda parte, na qual se descreve o método utilizado, nomeadamente a nível dos participantes, procedimentos, instrumentos e técnicas de análise estatística utilizadas; uma terceira parte, onde são apresentados os resultados relativos às diferenças na adoção dos estilos de liderança entre homens e mulheres (entre outros); e uma quarta parte, com uma discussão e interpretação dos resultados obtidos, bem como uma reflexão sobre as implicações práticas, as limitações do estudo, e considerações finais.
1. Fundamentação Teórica 1.1 Liderança
A liderança é uma das temáticas mais importantes das ciências humanas e, historicamente, uma das mais difíceis de compreender (Hogan & Kaiser, 2005; Wallis, 2002). As investigações sobre a liderança têm sido particularmente salientes nas áreas da filosofia, política, antropologia, psicologia, educação, sociologia e história (Yukl, 1989). Além disso, estas investigações têm sido integradas em estudos de
comportamento organizacional, dado que a liderança tem um papel fundamental no crescimento, desenvolvimento e sucesso das organizações (Day et al., 2014; Do & Minbashian, 2014; Mastrangelo et al., 2004).
Várias centenas de definições de liderança têm sido apresentadas ao longo dos anos (Bass, 1990; Wallis, 2002), tendo esta sido definida e estudada relativamente a traços individuais, comportamentos de líderes, padrões de interação, relações inter-funções, perceções dos subordinados, influência sobre os seguidores, influência para cumprir objetivos e tarefas, e influência na cultura organizacional (Yukl, 1989).
Segundo Stogdill (1950), a liderança define-se como sendo um processo (ou ato) de influenciar as atividades de um grupo organizacional nos seus esforços para a
definição e cumprimento de objetivos. O autor considera que as condições sociais mínimas para que exista liderança são: um grupo (de duas ou mais pessoas), uma tarefa em comum (ou atividades orientadas para um mesmo objetivo), e uma diferenciação de responsabilidade (membros com diferentes tarefas).
De acordo com Tannenbaum et al. (1961, cit. por Andersen, 2006) a liderança define-se como sendo uma influência interpessoal, exercida numa situação e
direcionada, através do processo de comunicação, para a execução de uma ou mais metas especificadas.
Indo ao encontro destas abordagens sobre a liderança, Northouse (2012) define a liderança como um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos a atingir um objetivo comum. Segundo este autor, definir a liderança como um processo significa que não é um traço ou uma característica que reside no líder, mas um evento transacional que ocorre entre o líder e os subordinados, onde cada um afeta e é afetado. Deste modo, enfatiza que a liderança não é um evento linear, mas antes um evento interativo. Outro ponto que o autor foca é o facto da liderança ocorrer em grupos, no sentido em que envolve influenciar um grupo de indivíduos (que têm um objetivo
comum), que tanto pode ser um pequeno grupo de trabalho, um departamento, ou um grande grupo que abrange uma organização inteira (Northouse, 2012).
Segundo Hogan e Kaiser (2005), a liderança deve ser definida como a capacidade de construir e manter um grupo que tem um bom desempenho, quando comparado à sua competição. Neste sentido, e ainda de acordo com Hogan e Kaiser, a liderança, definida pelas pessoas que estão responsáveis pelas organizações e pelos seus colaboradores, envolve persuadir os indivíduos a deixar de lado os seus interesses mais egoístas e individuais e a trabalhar no sentido dos interesses comuns.
Mais recentemente, e indo ao encontro das definições anteriores, Kane (2019), afirma que a liderança é uma relação de influência destinada a estimular e mover
organizações ou grupos de pessoas em direção a um “futuro imaginado” que depende do alinhamento de valores e do estabelecimento de objetivos comuns. Esta definição inclui a ideia de que, em primeiro lugar, a liderança é mais do que apenas um papel, tratando-se, antes, dos comportamentos que se exibem nesse papel. Neste sentido, a liderança é interativa e dinâmica, exigindo ações e maneirismos para influenciar os subordinados. Em segundo lugar, o poder é um componente essencial da liderança, pois altera o tipo de influência que se tem sobre os subordinados. Por fim, é necessário o alinhamento entre líderes e os seus subordinados quanto aos objetivos e propósitos comuns - ou resultados que beneficiem a organização e as pessoas envolvidas - para que a liderança seja bem-sucedida. É importante que os subordinados compreendam a razão pela qual uma determinada ação é necessária (Kane, 2019).
Segundo Hogan e Kaiser (2005), todos os modelos de competências de liderança estão abrangidos no modelo proposto por Hogan e Warrenfeltz (2003). Este modelo identifica quatro categorias de competências de liderança, sendo elas: competências intrapessoais (autorregulação das emoções, atitudes positivas face à autoridade e autocontrolo); competências interpessoais (antecipação e gestão de expectativas; criação, construção e manutenção de relações,); competências de liderança (recrutar, reter, construir e motivar equipas com bom desempenho); e competências de trabalho (capacidade cognitiva de planeamento, coordenação, monitorização de atividades laborais). Segundo a visão destes autores, estes quatro domínios formam uma sequência natural de desenvolvimento, na qual as últimas competências estão dependentes do desenvolvimento adequado das primeiras. Para além disso, defendem uma espécie de “hierarquia de aprendizagem”, na qual a facilidade de aprendizagem vai crescendo, i.e,
as últimas competências a serem desenvolvidas são as mais fáceis de treinar e de aprender (Hogan & Warrenfeltz, 2003).
Por ordem de importância, as quatro características que aparecem mais regularmente na literatura como aquelas que são procuradas nos líderes são a Integridade, a Determinação, a Competência e a Visão (Hogan & Kaiser, 2005).
Para além do conceito de liderança como um todo, existem algumas distinções entre diferentes abordagens ou estilos de liderança. A mais comum, introduzida por Bales, em 1950, refere-se à distinção entre uma orientação para a tarefa, definida como tendo o foco no cumprimento dos objetivos que são delineados, através da organização e do planeamento das tarefas necessárias para os cumprir; e uma orientação para as pessoas (ou relações), caracterizada pelo foco e preocupação em manter e cuidar das relações interpessoais, e em desenvolver, organizar e apoiar as equipas e/ou os subordinados (Eagly & Johannesen-Schimdt, 2001; Kibbe, 2015). Na primeira (orientação para as tarefas), inclui-se comportamentos como o estruturar e planear as tarefas, encorajar os subordinados a seguir procedimentos e regras, manter padrões elevados para o desempenho e garantir que o papel do líder e dos seus subordinados é explícito. Quanto à orientação para as pessoas, caracteriza-se por comportamentos como o de ajudar e “fazer favores” aos seus subordinados, preocupar-se com o seu bem-estar, explicar procedimentos, ser amigável, mostrar disponibilidade e tratar cada membro da equipa com igualdade e justiça (Eagly & Johannesen-Schimdt, 2001; Kibbe, 2015).
Outra distinção que tem sido feita quanto a estilos de liderança prende-se com o grau com que os líderes se comportam democraticamente e permitem aos seus
subordinados participar nas tomadas de decisão, estimulando o seu envolvimento e tendo em consideração as suas opiniões e inputs; ou adotam comportamentos mais autocráticos, desencorajando a participação e o envolvimento dos seus subordinados e equipas nas decisões. Surgem então os conceitos de liderança democrática (ou
participativa) e liderança autocrática (ou diretiva) (Eagly & Johannesen-Schimdt, 2001; Kibbe, 2015). Assim, enquanto que os líderes diretivos se focam em fornecer aos seus subordinados orientações especificas sobre os objetivos e o modo de os atingir, e em monitorizar o seu desempenho e dar feedback sobre o mesmo (Fiedler, 1989; Martin, Liao & Campbell, 2013), os líderes participativos incentivam os seus subordinados a participar nos processos de definição de objetivos, de tomadas de decisão, e de resolução de conflitos (Wagner, 1994, cit. por Kim, 2002).
Nas décadas de 1980 e 1990, um número substancial de investigadores focou-se num novo paradigma: a liderança transformacional (Bass, 1985), descrita como uma construção de ordem superior, que compreende quatro fatores conceptualmente distintos: carisma, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada (Bass et al., 1996; Judge & Piccolo, 2004). Os líderes descritos como transformacionais concentram os seus esforços em objetivos de longo prazo;
estabelecem padrões de desempenho elevados e estabelecem-se a si mesmos como modelos, através da confiança que transmitem aos seus subordinados; dão valor e ênfase ao desenvolvimento de uma visão e inspiram os seus subordinados a persegui-la, com otimismo; incentivam os subordinados a considerarem os problemas a partir de
perspetivas novas e únicas; têm capacidade para inovar, alterando e alinhando sistemas de forma a acomodar a sua visão, em vez de trabalhar nos sistemas existentes; e ensinam os subordinados a assumirem uma maior responsabilidade pelo
desenvolvimento do seu próprio potencial, bem como pelo desenvolvimento de outros (Bass et al., 1996; Judge & Piccolo, 2004; Yukl, 1989). Estes líderes são
frequentemente descritos pelos subordinados como inspiradores (Howell & Avolio, 1993; Van Engen & Willemsen, 2004). São, também, líderes que dão uma atenção individualizada aos seus subordinados, analisando as suas necessidades e, em seguida, elevando-os a níveis mais altos (na hierarquia de necessidades de Maslow, 1943). A liderança transformacional influencia os subordinados, fazendo com que estes
transcendam os seus interesses próprios para o bem do grupo, organização ou sociedade, e ao mesmo tempo aprimora as suas expectativas, capacidades e disposição para correr riscos (Bass, et al., 1996).
A liderança transformacional é frequentemente contrastada com a liderança transacional, caracterizada como um estilo mais convencional, que inclui clarificar as responsabilidades dos seus subordinados, controlar e corrigir o seu trabalho, e
recompensá-los quando estes atingem os objetivos (Howell & Avolio, 1993; Judge & Piccolo, 2004). Os líderes transformacionais também podem mostrar comportamentos de liderança transacional, por isso, Bass (1985) não considera a liderança transacional e transformacional em extremos opostos de um continuum. Alguns investigadores
referem-se ainda à liderança laissez-faire, descrita como a tendência para não interferir com os processos de tomada de decisão ou como uma incapacidade para assumir a responsabilidade de liderança (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Judge & Piccolo, 2004; Kibbe, 2015). Apesar de haver autores que descrevem este tipo de liderança como
“ausência de liderança” (Judge & Piccolo, 2004), há outros autores que afirmam que este estilo de liderança pode ser apropriado quando o líder está responsável por uma equipa altamente competente, experiente e motivada, que requer pouca ou nenhuma supervisão (Kibbe, 2015).
As teorias contingenciais (ou situacionais) da liderança defendem que não há nenhum estilo de liderança “correto”, e enfatizam a importância de fatores contextuais, no sentido em que o “melhor estilo” é sempre ditado pela situação ou circunstância, e pelas características dos membros da equipa e/ou subordinados (Fiedler 1981; House, 1971; Kibbe, 2015; Vroom & Jago, 2007; Yukl, 1989). Por exemplo, se for necessário tomar uma decisão rapidamente, uma liderança autocrática poderá ser a mais eficaz, mas se, pelo contrário, houver uma situação que necessita de todo o apoio dos membros da equipa, uma liderança democrática poderá ser a mais indicada (Kibbe, 2015).
É possível diferenciar ainda outras duas categorias da liderança: surgimento (ou perceção) da liderança (leadership emergence) e eficácia da liderança (leadership
effectiveness) (Lord, De Vader & Alliger, 1986). De acordo com Hogan et al. (1994), a
investigação acerca do surgimento da liderança identifica os fatores associados à perceção de alguém enquanto líder. Deste modo, o surgimento de um líder refere-se ao grau a que um indivíduo é visto como um líder por outros, que normalmente têm informações limitadas relativas ao desempenho desse indivíduo.
Por oposição à perceção enquanto líder, a eficácia da liderança refere-se ao desempenho de um líder em influenciar e orientar as atividades de uma equipa ou grupo de indivíduos para a execução dos seus objetivos (Stogdill, 1950). Hogan et al. (1994) sugerem que a eficácia da liderança deve ser medida quanto à eficácia da equipa, grupo ou organização.
Conceptualmente, a eficácia e o surgimento da liderança representam dois níveis de análise. O surgimento de liderança é um fenómeno intra grupal, ou seja, um líder emerge dentro de um grupo. Por outro lado, a eficácia da liderança é um fenómeno intergrupal. No sentido em que a eficácia se refere à capacidade de um líder influenciar os seus subordinados, e por isso, o indivíduo que está a ser avaliado deve ser, desde logo, um líder. A avaliação subsequente da eficácia desse líder implica uma comparação com o desempenho de outros líderes, geralmente (por necessidade) em diferentes
grupos. Embora o surgimento do líder e a eficácia da liderança sejam conceitos distintos, na prática os critérios às vezes ficam confusos, principalmente quando
medidos percetivamente (House & Podsakoff, 1994, cit. por Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002).
1.2 Personalidade & Liderança
Tendo a liderança um papel fundamental no crescimento e sucesso das organizações é importante explicar e prever os seus resultados (Do & Minbashian, 2014). Neste sentido, Cowley (1928, p.144) afirma que "a abordagem ao estudo da liderança tem sido feita e talvez deverá ser sempre através do estudo da personalidade".
O comportamento humano reflete a interação contínua de muitas variáveis, entre a pessoa e o ambiente e/ou a situação, e a personalidade geralmente refere-se aos
padrões distintivos de comportamento que caracterizam a adaptação de cada indivíduo às situações do dia-a-dia. A personalidade é, de acordo com esta visão, a maneira consistente de um indivíduo reagir e de se comportar (Andersen, 2006; Lord et al., 1986).
O primeiro desafio dos investigadores do conceito de liderança foi responder à questão: “Porque é que alguns se tornam líderes e outros não? Os líderes emergem devido à sua personalidade? Quais as características que fazem com que outras pessoas percecionem um líder?” (Andersen, 2006, p.1080). Várias revisões da extensa
investigação sobre liderança e personalidade têm sido apresentadas (Andersen, 2006). Stogdill (1950) afirma que pessoas que são líderes em algumas situações podem não ser necessariamente líderes noutras situações. Embora existam correlações positivas entre uma série de características e traços da personalidade e comportamentos de
liderança, essas correlações são fracas. Similarmente, segundo Fiedler (1981), a eficácia da liderança parece estar igualmente dependente da situação/ contexto em questão, e da personalidade e competências do líder, constatando que diferentes condições de
liderança exigem diferentes comportamentos de liderança.
Sendo a personalidade um constructo multidimensional, Gibb (1969) conclui que um pequeno número de traços de personalidade não pode ser isolado para
determinar posições de liderança. O resumo de Gibb mostra que, em primeiro lugar, não é possível encontrar um traço de personalidade específico que caracterize líderes e, em segundo, não é possível isolar vários traços que, combinados, expliquem a liderança. A investigação falhou em encontrar uma relação clara entre personalidade e liderança. No entanto, o autor salienta que os traços de personalidade não podem ser excluídos no estudo da liderança. Também Stogdill (1974, cit. por Andersen, 2006) conclui que a
investigação sobre a personalidade tem valor limitado para prever o potencial de liderança de um indivíduo.
Segundo Judge et. al. (2002), um dos maiores problemas dos estudos anteriores, que relacionam personalidade e liderança, prende-se com a falta de uma estrutura na definição e classificação da personalidade, levando a uma ampla gama de características que são investigadas sob diferentes “rótulos”. Também Hughes et al. (1996, cit. por Judge et al., 2002) observam que o dilema de rotular tornou quase impossível encontrar relações consistentes entre personalidade e liderança, mesmo quando estas realmente existem. À semelhança destes autores, House e Aditya (1997), afirmam que um dos problemas da investigação inicial dos traços de personalidade se prendia com o facto de existir pouca teoria empiricamente comprovada sobre a personalidade, para guiar a procura de características de liderança.
O Modelo dos Cinco Fatores (Big Five ou Five Factor Model) representa o modelo mais aceite da estrutura da personalidade (Do & Minbashian, 2014; SHL, 2018). Os primeiros investigadores a replicar a estrutura dos Cinco Fatores foram Norman (1963) e Tupes e Christal (1961), que geralmente são creditados pela fundação do Modelo de Cinco Fatores. As evidências indicam que os Cinco Fatores são
hereditários e estáveis ao longo do tempo (Costa & McCrae, 1988).
As dimensões que compõem o Modelo de Cinco Fatores são: Neuroticismo, Extroversão, Abertura à Experiência, Amabilidade e Conscienciosidade (Norman, 1963; Tupes & Christal, 1961). O neuroticismo representa a tendência para exibir uma fraca adaptação emocional e experimentar emoções mais negativas, como ansiedade, insegurança e hostilidade; a extroversão, por sua vez, representa a tendência para ser sociável, assertivo, ativo e experimentar sentimentos positivos, como energia e entusiasmo; a Abertura à Experiência refere-se à disposição para se ser imaginativo, autónomo, não conformado e não convencional; a amabilidade é a tendência para ser confiável, condescendente, atencioso e gentil; por fim, a conscienciosidade é composta de duas facetas relacionadas: a conquista e a confiabilidade (Judge et al., 2002).
De acordo com Do e Minbashian (2014), o modelo de personalidade dos Cinco Fatores tem sido aceite para o propósito de explicar e prever os comportamentos e resultados da liderança, tendo em conta a descoberta de que a personalidade prediz o desempenho da liderança, numa grande variedade de setores.
Qual é, então a relação dos Cinco Fatores com a liderança? Relativamente ao Neuroticismo, Bass (1990) indica que quase todos os estudos sobre a relação de
autoconfiança – que indica baixo neuroticismo – com a perceção da liderança eram uniformes e consensuais, revelando uma relação positiva entre ambos. Hill e Ritchie (1977, cit.por Judge et al., 2002) sugeriram que a autoestima - outro indicador de baixo neuroticismo – prediz a eficácia da liderança. As evidências também indicam que indivíduos neuróticos têm menos probabilidade de serem percecionados como líderes (Hogan et al., 1994).
No que se refere à Extroversão, esta está fortemente relacionada com a liderança social (Costa & McCrae, 1988) e, segundo Watson e Clark (1997, cit.por Judge et al., 2002), com o surgimento de líderes em grupos. Hogan et al. (1994) notam que a extroversão está também relacionada com a perceção de liderança. Os extrovertidos tendem a ser pessoas enérgicas e animadas e Kirkpatrick e Locke (1991) constataram que os líderes são mais propensos do que os não-líderes a serem enérgicos, ativos, animados e inquietos. Gough (1990, cit. por Judge et al., 2002) descobriu que ambas as principais facetas da extroversão - domínio e sociabilidade – eram classificadas como estando relacionadas com a liderança, quer por líderes, quer por colegas e/ou
subordinados.
Quanto à Abertura à Experiência, quando Bass (1990) enumerou os traços e características dos líderes, a originalidade - uma clara marca de abertura – foi das que obteve uma maior correlação positiva com o surgimento da liderança (logo depois da popularidade). A criatividade e o pensamento divergente – outras características distintivas deste fator - parecem ser traços importantes de líderes eficazes (McCrae & Costa, 1997), sugerindo que indivíduos abertos à experiência têm maior probabilidade de emergir como líderes e ser líderes eficazes.
No que se refere à Amabilidade, a relação é inconclusiva. Por um lado, a cooperação, a sociabilidade e a sensibilidade interpessoal tendem a estar relacionadas com a eficácia da liderança (Bass, 1990). Por outro lado, indivíduos com uma elevada amabilidade são tendencialmente modestos (Goldberg, 1990), e os líderes tendem a ter uma elevada autoconfiança e autoestima, e a não ser excessivamente modestos (Bass, 1990). Para além disso, a necessidade de afiliação parece estar negativamente
relacionada com a liderança (Yukl, 1989). À luz destes estudos, é, portanto, inconclusiva a possível relação entre amabilidade e liderança (Judge et al., 2002).
Por fim, sabemos que a conscienciosidade está relacionada com um bom desempenho no trabalho (Barrick & Mount, 1991), sugerindo que se relaciona com a eficácia do líder. Para além disso, a iniciativa e a persistência estão também
relacionadas com a eficácia da liderança. Tendo os indivíduos conscienciosos uma alta persistência (Goldberg, 1990), espera-se que estes indivíduos sejam líderes mais eficazes.
A correlação múltipla relativamente forte entre os traços dos Cinco Fatores e os critérios que definem a liderança sugere que a tipologia dos Cinco Fatores é uma base frutífera para examinar os preditores disposicionais da liderança (Do & Minbashian, 2014; Judge et. al., 2002).
1.3 Liderança Homens & Mulheres
Os homens e as mulheres são diferentes em muitos sentidos: biologicamente, psicologicamente e comportamentalmente (Ngun, Ghahramani, Sánchez, Bocklandt & Vilain, 2011).
Neste sentido, “uma profunda questão sobre a vida humana é o porquê de homens e mulheres, e meninos e meninas, se comportarem de maneira diferente em muitas circunstâncias, e de formas semelhantes noutras” (Eagly & Wood, 2012, p.458). Segundo estes autores, não existe uma disciplina que forneça uma resposta abrangente, mas cada disciplina favorece certos tipos de causas: Para os biólogos, as diferenças sexuais são reflexo de diferenças hormonais; para os sociólogos, as diferenças refletem a posição de homens e mulheres em diferentes hierarquias sociais; para os economistas, as diferenças refletem o capital humano de mulheres e homens; para os
desenvolvimentistas, surgem de experiências de temperamento e socialização ligadas ao sexo; para os psicólogos evolucionistas, a causa é geralmente atribuída aosancestrais humanos (Eagly & Wood, 2012).
Segundo Wood e Eagly (2002), as origens do comportamento masculino e feminino derivam de diferenças físicas entre os sexos decorrentes da biologia e da evolução, especialmente das atividades reprodutivas das mulheres (que lhes exigem intensivas e demoradas atividades, como estar grávida, amamentar e cuidar de bebés) e do facto de os homens serem em média fisicamente maiores e terem mais força (o que lhes permite tarefas que beneficiam dessas qualidades, incluindo a caça de animais de grande porte, trabalhos pesados na agricultura e vida militar). Estes fatores interagem com as exigências do ambiente social e económico e geram restrições que fazem com que um sexo execute determinadas tarefas com mais eficiência do que o outro sexo num determinado ambiente (Cappelle, Brito, Melo & Vasconcelos, 2006; Huber, 2007, cit. por Eagly & Wood, 2012). Neste sentido, a divisão do trabalho entre mulheres e
homens começou por refletir a especialização de cada sexo em atividades para as quais eram mais adequados fisicamente nas circunstâncias apresentadas pela sociedade (Wood & Eagly, 2002).
Recentemente, tanto a divisão do trabalho como a hierarquia de sexo,
especialmente nas sociedades industrializadas, tornaram-se mais fracas (Eagly & Wood, 2012). Estas mudanças refletem a decrescente importância das diferenças físicas entre sexos (devido a menores taxas de natalidade e menor dependência da amamentação para alimentar bebés e crianças pequenas; e menor dependência da força e do tamanho para a realização de atividades economicamente produtivas) e desencadearam mudanças políticas, sociais e psicológicas a muitos níveis, que deram às mulheres acesso a uma maior gama de papéis sociais, incluindo um maior acesso a funções que geram
autoridade e recursos, como é o caso de posições de liderança (Eagly & Wood, 2012). Contudo, as alegações de que as mulheres são menos competentes para ocupar cargos de liderança têm sido usadas para explicar o lento avanço das mulheres em posições hierarquicamente mais altas (Eagly & Carli, 2007; Górska, 2016; Moore & Diese, 2018; Sobral & Ribeiro, 2018; Van Engen & Willemsen, 2004). Surge, então, a necessidade de estudar se existem diferenças, e quais são, entre os comportamentos de liderança tendencialmente adotados por homens e por mulheres.
As posições não são consensuais:
De acordo com algumas teorias de comportamento organizacional, homens e mulheres que ocupam o mesmo papel de liderança comportam-se de maneira
semelhante (Kanter, 1977, cit. por Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Também de acordo com Birdsall (1980) e Bartol e Martin (1986, cit. por Eagly & Johnson, 1990), existem poucas diferenças no estilo de liderança entre mulheres e homens. Confirmando essa posição, Powell (1988, cit. por Bass, et al., 1996) resume a literatura anterior indicando que na maioria dos casos, não há diferenças (e havendo são relativamente pequenas) entre os estilos de liderança masculino e feminino, quer sejam os próprios líderes a descreverem-se, quer sejam descritos pelos seus subordinados. Mais
recentemente, Andersen e Hansson (2011), também concluíram que não há (ou que há poucas e inconsistentes) diferenças no comportamento de liderança, a nível de estilos de liderança, de tomada de decisão e de motivação, entre homens e mulheres.
Contrariamente a estes estudos, várias revisões da literatura e estudos sobre estilos de liderança entre homens e mulheres concluíram que existem diferenças (Appelbaum et al., 2003; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Górska, 2016; Patel &
Buiting, 2013; entre outros), sendo as mulheres geralmente vistas como líderes mais estimulantes, compreensivas, prestáveis, organizadas, cooperantes, amigáveis,
empáticas, modestas, socialmente sensíveis, e expressivas, quando comparadas com os homens (Eagly & Johnson, 1990; Helgesen, 1990; Loureiro & Cardoso, 2008; Smith, et al., 2018). Por sua vez, os homens são líderes mais independentes, assertivos, analíticos, confiantes, versáteis, lógicos e competentes (Eagly, 1987 cit. por Bass, et al., 1996; Loureiro & Cardoso, 2008; Smith et al., 2018).
Segundo Eagly e Johannesen-Schmidt (2001), estas posições são baseadas nos papéis de género (gender roles), definidos como crenças partilhadas aplicadas aos indivíduos, com base no seu sexo e advêm da observação de homens e de mulheres como tendo papéis sociais diferentes nas suas famílias e profissões.
Dentro da tradição da “teoria do papel social”, Parsons e Bales (1955, cit. por Eagly & Wood, 2012) fornecem uma análise explícita do papel feminino e masculino. Estes teóricos descrevem a divisão do trabalho entre homens e mulheres como uma especialização dos homens no comportamento orientado para tarefas (ou instrumentais) e das mulheres no comportamento sócio emocional (ou expressivo). Argumentam que a diferenciação de papéis nesse sentido é funcionalmente necessária para uma interação social harmoniosa, e que estes papéis masculinos e femininos na sociedade são complementares.
Outra contribuição para o início da “teoria do papel social” foi o surgimento de estudos psicológicos sobre estereótipos culturais de mulheres e de homens (Eagly & Wood, 2012). A maioria destas crenças pode ser resumida em duas dimensões, especialmente relevantes para compreender a liderança, que são frequentemente rotuladas de “agência” (agentic) e “comunhão” (communal)(Bakan, 1966, cit. por Eagly & Wood, 2012; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Acredita-se que os homens, mais do que as mulheres, estão relacionados com a “agência”, caracterizada pela
tendência para comportamentos de assertividade, controlo e confiança – como
agressividade, ambição, dominância, independência, autoconfiança e competição. Em contexto de trabalho, estes comportamentos de “agência” podem incluir falar
assertivamente, competir por atenção, influenciar os outros, e fazer sugestões focadas no problema. Por outro lado, prevê-se que as mulheres, mais do que os homens, estejam relacionadas com o conceito de “comunhão”, descrita principalmente como uma preocupação com o bem-estar dos outros, exprimindo atitudes e comportamentos como afeto, altruísmo, generosidade, simpatia e sensibilidade interpessoal. Em contextos
laborais, estes comportamentos de “comunhão”, podem incluir falar timidamente, não querer chamar a atenção, aceitar ordens de outros, contribuir para a solução de
problemas relacionais e interpessoais (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001). Estas qualidades são semelhantes às que Parsons e Bales (1955, cit. por Eagly & Wood, 2012) rotulam como instrumentais e expressivas (ou orientadas para tarefas e sócio
emocionais).
Nesta linha, também Helgensen (1990) afirma que os estilos de liderança de homens e mulheres são diferentes, sendo as mulheres mais cooperantes e colaborantes, e mais orientadas para realçar o valor dos outros. Appelbaum et al. (2003), na sua revisão de literatura, também referem algumas características do estilo de liderança feminino, nomeadamente, uma elevada capacidade de comunicação (a nível de saber ouvir e mostrar empatia), de negociação, de resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Já os homens tendem a ser mais extrovertidos, e com uma maior capacidade para planear estratégias e definir objetivos organizacionais (Appelbaum et al., 2003).
Eagly & Johannesen-Schmidt (2001) também encontraram diferenças
significativas entre os sexos. Os resultados do estudo sugerem que as líderes do sexo feminino, mais do que os líderes masculinos, manifestam atributos que motivam os seus subordinados a sentir respeito e orgulho pela sua associação com as líderes, demonstram otimismo e entusiasmo face a objetivos futuros, tentam desenvolver e mentorar os seus subordinados e dar resposta às suas necessidades individuais, e dão recompensas pelo bom desempenho dos seus subordinados. Pelo contrário, os líderes masculinos, mais do que as líderes do sexo feminino, prestam atenção aos problemas e falhas dos seus subordinados, esperam até os problemas se tornarem graves para os tentar resolver, estão mais ausentes e menos envolvidos em alturas críticas.
De acordo com Patel e Buiting (2013), os homens e as mulheres adotam
diferentes estilos de liderança devido às diferentes características pessoais. Estes autores afirmam que, em geral, as mulheres têm maior sensibilidade social (devido a neurónios espelho mais desenvolvidos) e reagem às diversas situações com uma maior intensidade emocional. Já os homens são mais autoconfiantes, mais otimistas e mais reativos (Patel & Buiting, 2013). Também Folkman (2015) afirma que, enquanto os homens são mais técnicos e estratégicos, as mulheres têm uma vantagem nas áreas de relações
interpessoais e da comunicação. Górska (2016) defende que as mulheres são mais apoiantes, dão mais liberdade, exercem menos supervisão e mostram mais tolerância, compreensão e empatia para com os seus subordinados. Segundo este autor, as mulheres
tendem também a ser mais democráticas, sendo menos provável que adotem um estilo de liderança autoritário quando comparadas com os homens. Sobral e Ribeiro (2018), na sua revisão de literatura, destacam algumas características intrinsecamente femininas que conduzem a diferenças nos estilos de liderança, nomeadamente o cuidado e a preocupação com a equipa de trabalho, a capacidade de resposta às necessidades e motivações dos subordinados, a capacidade de comunicação, a facilidade de adaptação à diversidade, e a promoção de sistemas de recompensa e de avaliação da equipa.
Neste sentido, relativamente às tradicionais distinções de orientação Tarefa vs. Pessoas, Diretivo vs. Participativo, e Democrático vs. Autocrático, Eagly e Johannesen-Schmidt (2001) e Appelbaum et al. (2003) verificam a tendência das mulheres para terem uma maior orientação para a relação e adotarem um estilo mais participativo e democrático, e dos homens, pelo contrário, para adotarem um estilo orientado para as tarefas, mais diretivo e autocrático.
Indo ao encontro destas conclusões, o Relatório da McKinsey (2009) e estudos mais recentes (Montes & Roca, 2016, cit. por Sobral & Ribeiro, 2018; Canabarro & Salvagni, 2015; Smith et. al, 2018), afirmam que o estilo de liderança das mulheres pode ser definido como mais orientado para as pessoas, e caracterizado pela dedicação ao desenvolvimento e ao envolvimento dos seus subordinados, pela criação de relações e pela tomada de decisões baseadas no respeito e na ética, e por uma gestão e
comunicação clara de expectativas e de recompensas. Neste sentido, a liderança feminina continua a ser mais associada aos estilos participativo ou democrático. Pelo contrário, os homens tendem a focar-se mais na tarefa e nos objetivos, assumindo um estilo mais autocrático e diretivo (Smith et. al, 2018; Sobral & Ribeiro, 2018).
Dado os cinco estilos de liderança propostos por Bass (1981, cit. por SHL, 1999) – Diretivo, Participativo, Consultivo, Delegador e Negociador (Anexos A e B), é de esperar que os resultados do presente estudo vão ao encontro da literatura que afirma que as mulheres têm uma maior tendência a adotar os estilos de liderança com uma maior orientação para as pessoas (Participativo e Consultivo), e os homens uma maior tendência na adoção do estilo de liderança Diretivo (com uma maior orientação para as tarefas) e Delegador (com uma menor orientação para as pessoas).
2. Método 2.1 Desenho do Estudo
O presente estudo é quantitativo e transversal (cross-sectional). Trata-se, ainda, de uma investigação correlacional, na medida em que relaciona variáveis, aprecia a interação entre elas e diferencia grupos.
2.2 Participantes
A amostra do presente estudo foi recolhida com participantes que responderam ao questionário no âmbito de processos de recrutamento e seleção, avaliação de
potencial e desenvolvimento de competências, de organizações portuguesas de diversas áreas de atividade. Trata-se de uma amostra por conveniência.
A amostra do estudo é composta por um total de 2096 participantes
anonimizados, dos quais 948 (45,23%) são do sexo feminino e 1148 (54,77%) do sexo masculino. Relativamente à idade dos participantes, 129 (6,15%) têm menos de 21 anos, 1588 (75,76%) têm entre 21 e 25 anos (que corresponde ao grupo modal), 121 (5,77%) têm entre 26 e 30 anos, 122 (5,82%) têm entre 31 e 35 anos, 66 (3,15%) têm entre 36 e 40 anos, 22 (1,05%) têm entre 41 e 45 anos, 9 (0,43%) têm entre 46-50 anos, 2 (0,10%) têm entre 51 e 55 anos e há 37 participantes (1,77%) cuja idade é desconhecida. Os dados dos participantes foram obtidos entre 2012 e 2020 e correspondem
exclusivamente a indivíduos de nacionalidade portuguesa.
2.3 Procedimento
Os participantes do presente estudo, após concordarem que os seus dados poderiam ter tratados, de forma anónima e agregada, para fins de investigação (ver Anexo C), responderam online ao questionário de personalidade OPQ32r (Occupational
Personality Questionnaire).
O processo de recolha de dados foi inteiramente realizado através de uma plataforma de avaliação online especificamente concebida para fins de recrutamento, seleção, avaliação e desenvolvimento em contexto organizacional. O critério de agrupamento das idades por intervalos etários encontra-se previamente estipulado no modo como os dados biográficos são recolhidos pela plataforma informática.
Os dados relativos aos resultados dos participantes foram cedidos pela empresa que desenvolveu e administra a plataforma de forma completamente anonimizada e
mediante acordo de compromisso unilateral para com a mesma, garantindo a não-divulgação de dados confidenciais. Os mesmos incluíam informação biográfica, especificamente idade e sexo, e os resultados obtidos por cada participante.
Os resultados obtidos por cada participante foram transformados em novas variáveis – os cinco estilos de liderança – através de equações preditivas dos Estilos de Liderança (Anexo F), que foram obtidas conceptualmente através da ligação racional entre a operacionalização (descrição dos comportamentos) dos estilos de liderança de Bass (1981, cit. por SHL, 1999) e a operacionalização das escalas do questionário de personalidade OPQ32r.
2.4 Instrumentos
Os Inventários de Comportamentos Profissionais OPQ (Occupational
Personality Questionnaires), desenvolvidos pela SHL - empresa especializada na
conceção e edição de técnicas psicométricas - foram concebidos de raiz para serem utilizados no mundo do trabalho e das organizações (SHL Portugal, 2019). Os inventários OPQ podem ser utilizados numa grande diversidade de contextos de
avaliação e de desenvolvimento organizacional, nomeadamente, recrutamento e seleção, promoção, aconselhamento de carreira, desenvolvimento individual, constituição de equipas, team-building, mudança organizacional, planos de sucessão, auditorias de gestão, investigação, e análise de necessidades de formação (Brown & Bartram, 2009; SHL Portugal, 1999).
O desenvolvimento dos OPQ foi orientado por cinco critérios: conceção específica para o mundo do trabalho; evitar a utilização de constructos psicológicos clínicos ou pouco claros; abrangência das escalas de personalidade incluídas; estar preparado para ser utilizado por gestores e técnicos de Recursos Humanos; e fundamentação em princípios psicométricos sólidos (SHL Portugal, 1999).
Os OPQ estão disponíveis em mais de 30 línguas e estão entre os instrumentos psicométricos mais utilizados em todo o mundo e os mais fundamentados em
investigações, dispondo de uma base internacional de investigação com milhões de dados (SHL Portugal, 2019). A Sociedade Britânica de Psicologia, em 2007, distinguiu o OPQ32 como um dos melhores testes de personalidade em contexto profissional (Brown & Bartram, 2009).
O modelo OPQ32 – a versão mais recente dos OPQ - é um modelo de personalidade profissional, que descreve trinta e duas dimensões ou escalas que
operacionalizam os estilos preferidos ou típicos das pessoas se comportarem, pensarem e se sentirem no trabalho (SHL, 2014a). Divide, neste sentido, a personalidade em três domínios distintos: Relações com as Pessoas, Estilos de Pensamento, e Sentimentos e Emoções (Anexo D). Estes três domínios confluem num potencial quarto domínio, o Dinamismo, que é composto por escalas relacionadas com as fontes de energia do comportamento (SHL Portugal, 1999). O Modelo OPQ pretende, assim, fornecer aos seus utilizadores uma clara estrutura para a interpretação de padrões complexos de personalidade (Brown & Bartram, 2009).
As 32 dimensões de personalidade que constituem o OPQ32 são: Persuasivo, Organizador, Direto, Independente, Extrovertido, Afiliativo, Autoconfiante, Modesto, Democrático, Humano, Calculador, Crítico, Observador, Convencional, Conceptual, Inovador, Procura de Variedade, Adaptável, Planificador, Metódico, Consciencioso, Cumpridor, Tranquilo, Preocupado, Imperturbável, Otimista, Confiante,
Emocionalmente Controlado, Enérgico, Competitivo, Realizador, e, finalmente, Decidido (SHL Portugal, 1999 ; SHL, 2014a). A descrição comportamental das dimensões do OPQ32r encontram-se no Anexo E.
Além das 32 dimensões de personalidade, o questionário OPQ32 inclui um índice de consistência, que avalia se um indivíduo respondeu a itens semelhantes de maneira consistente e identifica padrões de resposta aleatória (respostas inconsistentes). Um baixo índice de consistência indica que pode haver um potencial problema com a interpretação dos resultados do OPQ (SHL, 2014a), neste sentido, no presente estudo, foram excluídos os participantes da amostra que apresentavam um baixo índice de consistência (1 ou 2).
O OPQ32r é uma versão lançada em 2009, constituída por 104 blocos de três afirmações (que consistem em descrições de comportamentos profissionais) e tem um formato de escolha forçada (em cada bloco, o respondente escolhe uma afirmação que corresponde mais e outra afirmação que corresponde menos à sua forma habitual de se comportar). O questionário demora, em média, vinte e cinco minutos a ser respondido e as respostas são cotadas de acordo com a teoria de resposta ao item.
O OPQ32r tem níveis elevados de validade (apresenta valores que variam entre 0,64 e 0,92 nas suas 32 escalas, com uma mediana de 0,85 e uma média de 0,84) (SHL, 2014a), apresenta, também, resistência à distorção e uma elevada precisão da medida (SHL Portugal, 2019).
Uma das claras vantagens do OPQ32 é o facto de fornecer uma análise detalhada dos traços de personalidade relevantes para o trabalho (Brown & Bartram, 2009).
Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para se ajustar ao Modelo dos Cinco Fatores, as suas escalas cobrem todo o domínio da personalidade, sendo, por isso, possível criar compostos de escalas que fornecem informação sobre os Cinco Fatores (Anexo G) (SHL, 2014b). Este abrangente mapeamento permite a generalização da validade e a comparação com outros instrumentos de personalidade (Brown & Bartram, 2009).
Os OPQ estão adaptados e aferidos para a população portuguesa (SHL Portugal, 2019) e foram concebidos para serem utilizados por psicólogos, profissionais de
Recursos Humanos, e especialistas em formação e desenvolvimento, desde que tenham ou recebam a formação adequada para o efeito. Em cada país, esta formação obedece às diretrizes da International Test Comission e aos padrões estabelecidos pelas associações profissionais locais de Psicologia (SHL Portugal, 1999).
2.5 Técnicas de Análise Estatística
2.5.1 Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirov
Foi, inicialmente, realizado um Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirov, utilizando o software IBM SPSS Statistics (v. 26. SPSS Inc., Chicago, IL), da
distribuição dos resultados das variáveis dependentes (resultados nas 32 dimensões dos questionários de personalidade OPQ32r e nos 5 estilos de liderança) para avaliar a normalidade da distribuição dos resultados.
2.5.2 Análise da Variância (ANOVA)
A ANOVA (Análise da Variância) é uma técnica estatística que permite comparar as médias obtidas por vários grupos e verificar se existe uma diferença significativa entre elas, através da análise da variância. No presente estudo, a ANOVA permite estudar a interação entre a variável preditora (independente) – o sexo – e a variável critério (dependente) – os estilos de liderança. Ou seja, fornece uma análise das diferenças dos resultados nas novas variáveis (Líder Diretivo, Delegador, Participativo, Consultivo e Negociador) entre homens e mulheres. Foi realizada para este fim uma análise da variância (ANOVA) entre grupos com um fator, utilizando o software IBM SPSS Statistics (v. 26. SPSS Inc., Chicago, IL). Conduziu-se adicionalmente uma
análise da variância entre grupos com dois fatores (ANOVA two-way) para analisar a interação entre sexo e idade e a variável critério Estilo de Liderança. Para esta última análise, dada a heterogeneidade do tamanho da amostra nas diferentes faixas etárias, dividiu-se a amostra em apenas 2 subgrupos etários (menos de 25 anos e entre 26 e 55 anos).
2.5.3 d de Cohen
Por fim, foi calculado o d de Cohen para analisar o Tamanho do Efeito, que representa a diferença nos resultados médios de dois subgrupos expressa em unidades de desvio padrão.
3. Resultados
3.1 Resultados do Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirov
Foi realizado um teste de normalidade Kolmogorov-Smirov da distribuição dos resultados das variáveis dependentes (resultados nas 32 dimensões dos questionários de personalidade OPQ32r e nos 5 estilos de liderança) para avaliar a normalidade da distribuição dos resultados.
As distribuições dos resultados das variáveis dependentes revelaram-se não normais. Chamamos, no entanto, a atenção para as retas de regressão que estão muito próximas da normalidade. Os valores e os gráficos obtidos são apresentados nos Anexos H, I, J, L, M e N.
De acordo com Pallant (2005), com amostras de grande dimensão e no caso dos estudos na área das ciências sociais, é muito difícil obter uma distribuição de resultados perfeitamente normal. Segundo Tabachnick e Fidel (2001, cit. por Pallant, 2005), com amostras com um “n” elevado o facto de haver assimetria não levanta problemas substanciais para a análise, ou seja, não origina diferenças significativas nos resultados obtidos com as análises estatísticas realizadas. Segundo Maroco (2018), a ANOVA é, ainda, uma estatística paramétrica bastante robusta à violação do pressuposto da normalidade (desde que a distribuição da variável dependente não seja muito
assimétrica, como é o caso). Neste sentido, apesar de haver uma violação da assunção da normalidade, decidiu-se utilizar estatísticas paramétricas.
3.2 Resultados da análise da variância (One-Way ANOVA)
Foi realizada uma análise da variância (ANOVA) entre dois grupos com um fator para avaliar o efeito do sexo na tendência para adotar um estilo de liderança Diretivo (Anexo O). O resultado indica existir uma interação estatisticamente significativa entre as duas variáveis (F(1, 2094) = 5,11, p < ,05). Os resultados dos participantes do sexo masculino revelam uma tendência mais elevada para a adoção do estilo de liderança Diretivo, comparativamente com as participantes do sexo feminino.
O resultado da ANOVA entre dois grupos com um fator para avaliar o efeito do sexo na tendência para adotar um estilo de liderança Participativo (Anexo P) indica existir uma interação estatisticamente significativa entre as duas variáveis (F(1, 2094) = 21,82, p < ,001). Os resultados das participantes do sexo feminino revelam uma
tendência mais elevada para a adoção do estilo de liderança participativo, comparativamente com os participantes do sexo masculino.
O resultado da análise da variância entre dois grupos com um fator para avaliar o efeito do sexo na tendência para adotar um estilo de liderança Consultivo (Anexo Q) releva uma interação estatisticamente significativa entre as duas variáveis (F(1, 2094) = 19,36, p < ,001). Os resultados das participantes do sexo feminino revelam uma
tendência mais elevada para a adoção do estilo de liderança Consultivo, comparativamente com os participantes do sexo masculino (fig. 4).
O resultado da análise da variância (ANOVA) entre dois grupos com um fator para avaliar o efeito do sexo na tendência para adotar um estilo de liderança Delegador (Anexo R) indica existir uma interação estatisticamente significativa entre as duas variáveis (F(1, 2094) = 24,41, p < ,001). Os resultados dos participantes do sexo masculino revelam uma tendência mais elevada para a adoção do estilo de liderança Delegador, comparativamente com as participantes do sexo feminino.
Foi realizada uma última análise da variância (ANOVA) entre dois grupos com um fator para avaliar o efeito do sexo na tendência para adotar um estilo de liderança Negociador (Anexo S). Neste caso, não se verificou a homogeneidade das variâncias, mas o resultado indica existir uma interação estatisticamente significativa entre as duas variáveis (F(1, 2094) = 5,75, p < ,05). Os resultados das participantes do sexo feminino revelam uma tendência mais elevada para adotar um estilo de liderança Negociador, comparativamente com os participantes do sexo masculino.
3.3 Resultados da análise da variância (Two-Way ANOVA)
Dado que se observam diferenças estatisticamente significativas na tendência para adotar cada um dos estilos de liderança entre participantes do sexo masculino e participantes do sexo feminino, foi-se investigar se o mesmo acontece para dois subgrupos etários (até aos 25 anos e dos 26 aos 55 anos), dentro de cada uma das subamostras (participantes do sexo masculino e participantes do sexo feminino).
No estilo de liderança Diretivo, a interação entre o sexo e a idade não é significativa (Anexo T). F(1, 2055) = 97,82, p = ,373, ƞ² = 0,0004.
No estilo de liderança Participativo, a interação entre o sexo e a idade também não é significativa (Anexo U). F(1, 2055) = 256,536, p = ,089, ƞ² = 0,0014.
No estilo de liderança Consultivo, a interação entre o sexo e a idade é significativa (Anexo V), com F(1, 2055) = 369,470, p = ,034, ƞ² = 0,0022. Os
participantes do sexo masculino com idades acima dos 25 anos obtêm resultados médios mais elevados do que as participantes do sexo feminino pertencentes ao mesmo grupo etário, contrariamente do que acontece no grupo etário até aos 25 anos.
No estilo de liderança Delegador, a interação entre o sexo e a idade é significativa (Anexo X), com F(1, 2055) = 575,787, p = ,001, ƞ² = 0,0057). As
participantes do sexo feminino com idades acima dos 25 anos obtêm resultados médios mais elevados do que os participantes do sexo masculino pertencentes ao mesmo grupo etário, contrariamente do que acontece no grupo etário até aos 25 anos.
Por fim, no estilo de liderança Negociador, a interação entre o sexo e a idade não é significativa (Anexo Z). F(1, 2055) = 3,502, p = ,820, ƞ² = 0,00002.
3.4 Resultados no Teste d de Cohen (Tamanho do Efeito)
Por fim, para analisar o Tamanho do Efeito foi calculado o d de Cohen, que representa a diferença nos resultados médios de dois subgrupos expressa em unidades de desvio padrão.
Os resultados revelam que o tamanho do efeito é pequeno para os cinco estilos de liderança (Diretivo – 0,10; Participativo – 0,21; Consultivo – 0,19; Delegador – 0,22; Negociador – 0,10).
4. Discussão
Apesar do número considerável de estudos que afirmam que homens e mulheres lideram de maneira idêntica (Andersen & Hansson, 2011; Bartol & Martin 1986, cit. por
