UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DO DESENVOLVIMENTO
JOÃO CARLOS PARCIANELLO
INOVAÇÃO EM PROCESSOS: o caso da FASCE de Ijuí/RS
IJUÍ/RS 2015
JOÃO CARLOS PARCIANELLO
INOVAÇÃO EM PROCESSOS: o caso da FASCE de Ijuí/RS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu em Desenvolvimento, na linha de pesquisa
Gestão Empresarial, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler
IJUÍ/RS 2015
P635i Parcianello, João Carlos.
Inovação em processos: o caso da FASCE de Ijuí/RS / João Carlos Parcianello. – Ijuí, 2015. –
93 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Marcos Paulo Dhein Griebeler ”.
1. Plano de desenvolvimento. 2. Inovação de processos. 3. Empresa metalomecânica. 4. Desenvolvimento Empresarial. 5. Sistemas abertos complexos. 6. Informação. I. Griebeler, Marcos Paulo Dhein. II. Título. III. Título: O caso da FASCE de Ijuí/RS.
CDU: 65.012.2
Catalogação na Publicação
Gislaine Nunes dos Santos CRB-10/1845.
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
INOVAÇÃO EM PROCESSOS: O CASO DA FASCE DE IJUÍ/RS
elaborada por
JOÃO CARLOS PARCIANELLO
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler (UNIJUÍ): __________________________________
Prof. Dr. Roberto Tadeu Ramos Morais (FACCAT): _________________________________
Prof. Dr. Dieter Rugard Siedenberg (UNIJUÍ): _____________________________________
“Sendo todas as coisas ajudadas e ajudantes, causadas e causadoras, estando tudo unido por uma ligação natural e insensível, acho impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, e impossível conhecer o todo sem conhecer cada uma das partes.” (Blaise Pascal 1623 – 1662)
Dedico esta dissertação ao meu filho Nicolas, à minha esposa Fabiana, aos meus pais Odonelson e Isalete, ao meu irmão Marcos, à minha avó Nina e ao meu avô Oscar (in memoriam).
AGRADECIMENTOS
Ao meu pai Odonelson e a minha mãe Isalete, pelos valores transmitidos.
Ao meu irmão Marcos e minha avó Nina, por me lembrar a importância da família.
Ao meu falecido avô Oscar, por ter me mostrado, ainda na minha infância, o valor do trabalho.
À minha esposa Fabiana, pela compreensão, paciência e apoio nesta jornada.
Ao meu filho Nicolas que, em seus atos sinceros, revela que um mundo melhor é possível.
Ao meu orientador Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler, pela disponibilidade de seu exíguo tempo e seus sábios ensinamentos.
À todos os professores do curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, pelos inestimáveis conhecimentos divididos.
À empresa FASCE, na figura de seu proprietário e colaboradores, que possibilitaram essa pesquisa, acolhendo este pesquisador de maneira muito prestativa.
RESUMO
A presente dissertação tem por objetivo analisar a inovação em processos na empresa metalmecânica denominada Fábrica de Secadores, Classificadores e Elevadores Ltda. (FASCE), atendida pelo Projeto Extensão Produtiva e Inovação Núcleo Noroeste Colonial (PEPI NC) da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ). A escolha da empresa FASCE para este estudo de caso ocorreu em função da sua relevância na esfera empresarial da região noroeste do estado brasileiro do Rio Grande do Sul, pois possui um portfólio de produtos amplo e sofisticado e consiste em uma das poucas empresas que produz máquinas agrícolas para o pequeno produtor rural no município de Ijuí. Neste estudo se adotou o paradigma interpretativista, onde se considera a realidade subjetiva, holística e complexa. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e observação direta dos processos, através de um caderno de campo e fotografias. Na interpretação dos dados se utilizou a técnica da análise de conteúdo para sistematizar e compreender as informações. A empresa e suas inovações em processo foram analisadas por intermédio da teoria dos sistemas e da teoria da complexidade, denominadas simplesmente por sistemas abertos complexos, expostas inicialmente no referencial teórico. A ênfase dada ao tratamento da informação, principalmente por meio de um gatekeeper, potencializa o desenvolvimento de inovações em processo na empresa. Entre as atuais inovações em processos da empresa, se destaca a implementação de uma talha elétrica para o carregamento dos produtos no caminhão de entrega – propriedades: instabilidade, bifurcação e equilíbrio dinâmico; a aquisição de um equipamento de solda MIG eletrônico – propriedades: mudança e autopoiese; e a elaboração de desenhos no programa de computador AutoCAD pelo gerente administrativo – propriedades: estrutura dissipativa e holismo. O entendimento de que as partes do sistema se relacionam entre si, com o próprio sistema e este com outros sistemas – sistema aberto – desvenda uma série de interações complexas, as quais permitem a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa, da mesma maneira que um sistema vivo. As inovações em processo na empresa FASCE propiciam um eficiente desenvolvimento empresarial, pois auxiliam a torná-la competitiva. Dessa forma, a empresa proporciona que parte da renda gerada na agricultura permaneça no município, pois a maioria dos consumidores dos produtos da empresa são agricultores da zona rural de Ijuí, o que contribui para o desenvolvimento econômico e social local.
Palavras chave: Inovação em processos. Empresa metalmecânica. Informação. Sistemas
ABSTRACT
This thesis aims to analyze the innovation processes in the metalworking company called Dryers, Organizers and Elevators Company (FASCE), attended by the Project Production Extension and Innovation Center Colonial Northwest (PEPI NC) of Regional University of Rio Grande do Sul Northwest (UNIJUÍ). The choice of FASCE company for this case study was due to its relevance in the business sphere the northwestern region of the Brazilian State of Rio Grande do Sul, it has a large portfolio of sophisticated products, consisting of the few companies producing agricultural machinery for small farmers in the Ijuí town. This study adopted the interpretive paradigm, where it is considered a subjective reality, holistic and complex. Data were collected through semi-structured interviews and direct observation of processes through a field notes and photographs. The interpretation of the data was used the technique of content analysis to systematize and understand the information. The company and its innovations in the process were analyzed by means of systems theory and complexity theory, simply called by complex open systems, initially exposed in the theoretical framework. The emphasis on information processing, especially through a gatekeeper, enhances the development process of innovation in the company. Among the recent innovations in business processes, it stands out the implementation of an electric hoist for loading on delivery truck – properties: instability, bifurcation and dynamic balance; the acquisition of an electronic MIG welding equipment – properties: change and autopoiesis; and the preparation of drawings in AutoCAD computer program by the administrative manager – property: dissipative structure and holism. The understanding parts of the system are interrelated with the system itself and this with other systems – open system – unveils a series of complex interactions, which enable the survival and development of the company, just as a system alive. The process innovations in FASCE Company provide an efficient business development because they help to make it competitive. Thus, the company provides that part of the income generated in agriculture to remain in the town, since most of the consumers of the company's products are rural farmers in Ijuí, which contributes to economic and social local development.
Keywords: Innovation in the processes. Metalworking company. Information. Complex open
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo da hélice tríplice de relações entre academia-empresa-governo...48
Figura 2 – Instalação da empresa FASCE na década de 1980...57
Figura 3 – Instalação da empresa FASCE no ano de 2015...57
Figura 4 – Organograma atual da empresa FASCE...58
Figura 5 – Talha para carregamento do caminhão de entrega...62
Figura 6 – Aparelho de solda adquirido atualmente...63
Figura 7 – Desenho de um registro regulador de carga...64
Figura 8 – Falta de espaço físico na empresa...65
Figura 9 – Antiga guilhotina para corte de chapas metálicas...65
Figura 10 – Suporte de madeira de um produto...67
Figura 11 – Sala de espera...74
Figura 12 – Barras de metais no chão...75
Figura 13 – Matéria-prima empoeirada...76
Figura 14 – Pavilhão em construção...76
Figura 15 – Organograma proposto à empresa...78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Problemas das visões parciais da inovação. ...21
Quadro 2 – Propriedades dos sistemas abertos complexos. ...34
Quadro 3 – Paradigmas na teoria organizacional...49
Quadro 4 – Coleta de dados na empresa FASCE...52
Quadro 5 – Entrevistas na empresa FASCE. ...53
Quadro 6 – Algumas propriedades dos sistemas abertos complexos na empresa FASCE...68
LISTA DE ABREVIATURAS
AGDI – Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento FAMAG – Fábrica de Máquinas Agrícolas Ltda.
FASCE – Fábrica de Secadores, Classificadores e Elevadores Ltda. MIG – metal inert gas
PEPI NC – Projeto Extensão Produtiva e Inovação Núcleo Noroeste Colonial SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...13
2 REFERENCIAL TEÓRICO...19
2.1 SISTEMAS, COMPLEXIDADE E INOVAÇÃO...19
2.2 ASPECTOS GERAIS DA INOVAÇÃO...35
2.3 TIPOLOGIA DA INOVAÇÃO...40
2.4 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL...42
3 METODOLOGIA...48
3.1 CLASSIFICAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA...49
3.2 OBJETO DE ESTUDO...50
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA...50
3.4 COLETA DE DADOS...51
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...52
4 INOVAÇÃO EM PROCESSOS: o caso da FASCE de Ijuí/RS...55
4.1 INOVAÇÕES EM PROCESSO NA EMPRESA FASCE...60
4.2 INOVAÇÕES EM PROCESSO E SISTEMAS ABERTOS COMPLEXOS...65
4.3 INOVAÇÕES EM PROCESSO APÓS ATENDIMENTO DO PEPI NC...71
4.4ALGUMAS PROPOSTAS PARA MELHORIA DOS PROCESSOS NA EMPRESA FASCE...73
CONCLUSÃO...80
REFERÊNCIAS...84
INTRODUÇÃO
O presente estudo tem por objeto a Fábrica de Secadores, Classificadores e Elevadores Ltda. (FASCE), localizada no município de Ijuí, no estado do Rio Grande do Sul. Esta empresa de pequeno porte possui um variado portfólio de produtos composto por máquinas agrícolas, com soluções para o trabalho da agricultura.
A empresa possui mais de trinta anos de existência e, a partir do ano de 2012, passou a ter acompanhamento do Projeto Extensão Produtiva e Inovação Núcleo Noroeste Colonial1 (PEPI NC). Este projeto é um instrumento da política industrial do estado do Rio Grande do Sul que, em parceria com as universidades – neste caso a Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), proporciona o estreitamento da relação entre empresas e instituições locais, com apoio à formulação de projetos para expansão, modernização e inovação. Desta forma, fortalece a tríplice hélice, formada pelo setor privado, setor público e instituições de ensino.
O objetivo geral deste trabalho é analisar a inovação de processos na empresa FASCE atendida pelo PEPI NC e a contribuição da inovação de processos para o desenvolvimento empresarial desta organização. Os dados foram levantados por meio de entrevistas e observação direta do pesquisador na empresa. Vários asuntos foram abordados no referencial teórico e depois discutidos na análise de dados, pois se optou por um entendimento amplo do que faz parte do processo, ou seja, todo o desenvolvimento da produção, como tratado no Manual de Oslo (OCDE, 2005).
Adotou-se a premissa de que a complexidade rege a existência das organizações atuais e que as mudanças ocorrem não por planejamento, mas pelo fomento de um ambiente propício ao aprendizado organizacional (BAUER, 1999). A sobrevivência das empresas depende fundamentalmente do posicionamento em relação às escolhas individuais por parte dos gestores e da colocação frente ao meio ambiente (HEBINIAK e JOICE, 1985).
A fim de proporcionar suporte à análise dos dados, utilizou-se da teoria dos sistemas e da teoria da complexidade, pelo fato das várias relações que a inovação possui nos processos da empresa. Utilizaram-se as duas teorias por se entender que se complementam, de maneira que a complexidade se faz presente na interação dos elementos de um sistema aberto, como a
1
O projeto PEPI é um instrumento instituído pela Lei Estadual nº 13.839/2011, da política industrial do estado do Rio Grande do Sul, com o escopo de aumento da produção, do emprego e da renda. Este projeto busca a eficiência e a competitividade das empresas do setor industrial, por meio da assistência direta para a implantação de soluções e melhorias (AGDI, 2015).
organização. Além disso, estas teorias possuem várias propriedades em comum, como o holismo, a entropia negativa e a realimentação.
E ainda, com a perspectiva ampla da teoria dos sistemas e da teoria da complexidade, no referencial teórico foram abordados aspectos gerais da inovação, passando pela tipologia desta, onde se destaca a inovação de processos, até se chegar à contribuição da inovação ao desenvolvimento empresarial. Ao analisar os dados de maneira qualitativa se identificou as inovações em processo da empresa e se relacionou estas ao desenvolvimento empresarial.
Após a queda do Império Romano, durante a Idade Média, quando o sistema escravista entrou em declínio, muitas inovações surgiram para substituir a força humana e deixar o trabalho manual menos árduo. Com isso, surgiu o moinho de água e a roca de fiar, por exemplo (DE MASI, 1993). A partir do século XVIII, com vistas ao mercado, a Revolução Industrial proporcionou ainda mais inovações, com a produção por meio de máquinas.
A ciência e a tecnologia seguiram caminhos diferentes até a Revolução Industrial ocorrida inicialmente na Europa no século XVIII. Antes deste evento, a ciência tinha caráter basicamente filosófico, objetivando a compreensão dos fenômenos naturais que eram alvo da curiosidade humana. No início da Revolução Industrial as inovações eram de cunho essencialmente práticas, desenvolvidas por mecânicos, ferreiros e carpinteiros sem formação científica (TIGRE, 2006). Apenas no final do século XIX se efetivou o uso comercial da ciência, quando surgiram os laboratórios de pesquisa empresariais.
Segundo Tigre (2006), as inovações advindas da Revolução Industrial podem ser agrupadas em três princípios: a substituição do esforço humano pelas máquinas, como o tear mecânico; a substituição de fontes animadas de energia por fontes inanimadas, como o carvão; e o emprego de novas matérias-primas, como o aço.
Já no século XX, Schumpeter (1959) constata que para a economia sair do estado de equilíbrio e entrar num processo de expansão é imprescindível o surgimento de alguma inovação, principalmente no aspecto econômico.
E ainda, Schumpeter (1959, p. 90) explica que:
Todo processo concreto de desenvolvimento repousa, afinal, no desenvolvimento precedente. Mas, para ver a essência do fato com clareza, faremos abstração disto e admitiremos surgir o desenvolvimento de uma situação sem desenvolvimento. Cada processo desenvolvimentista cria os pré-requisitos para o seguinte. Com isto, a fórmula do último se altera e as coisas se manifestam de modo diferente do que seriam, se cada fase concreta do desenvolvimento fôra compelida a criar, primeiro as suas próprias condições.
E, além de ser um pioneiro no estabelecimento de relações entre a inovação e o desenvolvimento econômico, Schumpeter (1959) classifica a inovação em cinco tipos: (1) a introdução de um novo bem ou uma nova qualidade de um bem; (2) a inserção de um novo método de produção; (3) a conquista de uma nova fonte de matéria prima; (4) o aparecimento de uma nova estrutura de organização de um setor; e (5) o surgimento de um novo mercado.
Na década de 1980, no Brasil, Rattner (1984) fez previsões sobre o futuro da inovação. Esclareceu sobre mudanças no processo de produção e na administração de empresas na década de 1980, em função da padronização dos equipamentos microeletrônicos. Previu que este fato influenciaria amplamente as estruturas produtivas, com a produção e a comercialização de grandes quantidades de microprocessadores, memórias e instrumentos de controle ligados a terminais periféricos, ou seja, a internet (RATTNER, 1984).
E ainda, afirmou que nenhum tratado ou código de conduta internacional poderia alterar a realidade da dinâmica de acumulação e expansão do sistema capitalista, o que provocaria nas empresas a necessidade de integrar a tecnologia ao processo de planejamento estratégico da organização e, no governo, a formulação e execução de uma política científico-tecnológica explícita.
A partir da década de 1990, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) lançou o Manual de Oslo, que propõe diretrizes para a coleta e interpretação de dados referente à inovação tecnológica. Visa padronizar conceitos e metodologias, além de construir estatísticas.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 55) estabelece que:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
O Manual de Oslo não trata especificamente da gestão dos processos da inovação, mas reserva uma parte significativa do seu conteúdo para tratar da gestão do conhecimento. Explica que a gestão do conhecimento engloba as atividades referentes à apreensão, ao uso e ao compartilhamento dos conhecimentos pela organização. Abarca a gestão das interações externas e internas da organização, além de formas de coleta de informações externas e estabelecimento de relacionamentos com outras organizações, instituições de pesquisa e indivíduos. E também trata especificamente da inovação em processos.
O conhecimento tem se tornado obsoleto em espaço cada vez mais curto de tempo (POSSAS, 1977), o que gera a necessidade de aprendizagem contínua e permanente. Pelo simples fato que não se pode prever o conhecimento e as tecnologias do futuro, se torna
fundamental o desenvolvimento de métodos que auxiliem as organizações a se adaptar, na melhor maneira possível, às novidades e às mudanças. A inovação constitui a principal forma de sobrevivência das empresas (CAJUEIRO e SICSÚ, 2002) no cenário competitivo do século XXI.
Na década de 1990, Alencar (1996) contribui consideravelmente para a obtenção de um entendimento sobre a inovação. Esta autora dá inicio à compreensão a partir da constatação da importância do ambiente de trabalho na vida dos indivíduos hodiernamente.
Nesse contexto, com as mudanças que ocorreram na sociedade nas últimas décadas, o ambiente de trabalho constitui a comunidade primária na vida das pessoas, muitas vezes no lugar da igreja, dos vizinhos e até da família. O ambiente de trabalho assume o papel de fonte de comunicação, bem-estar e apoio (ALENCAR, 1996), onde os indivíduos podem amadurecer e crescer.
A inovação engloba, entre outros, a descoberta, o desenvolvimento e a adoção de novos produtos e processos. Especificamente quanto a este último, a inovação de processos abarca a implementação de um método novo de produção ou distribuição (OCDE, 2005).
Carvalho et al (2011) explicam que a inovação deve ser introduzida no cotidiano da empresa, mas ainda há dificuldades desta compreensão nos diferentes setores das empresas. E ainda, as organizações encontram dificuldades para inovar em processos, pois não há o envolvimento de todos os funcionários.
Existe uma grande correlação entre inovação e desempenho mercadológico, onde aquela propicia a geração deste (CHANEY e DEVINNEY, 1992; BESANKO et al, 2000; TIDD, 2001). Desta forma, há a necessidade de se prezar pela inovação de processos nas organizações.
Parte-se do pressuposto de que, com eficiente gerenciamento da inovação, é possível que as empresas tenham longevidade. E ainda, há a necessidade de se inovar também na dimensão administrativa e não só na dimensão técnica, ou seja, se dar maior ênfase na esfera da inovação na gestão propriamente dita (TIDD et al, 2008).
A partir destas considerações foi formulada a seguinte pergunta: De que forma uma empresa metalmecânica do município de Ijuí/RS, que produz equipamentos agrícolas, atendida pelo Projeto Extensão Produtiva e Inovação Núcleo Noroeste Colonial/RS (PEPI NC), gera inovação em processos?
E para possibilitar uma resposta a esta pergunta, buscou-se o subsequente objetivo geral: analisar a inovação de processos na empresa metalmecânica FASCE, atendida pelo PEPI NC, e a contribuição da inovação de processos para o seu desenvolvimento empresarial.
Este objetivo geral foi dividido nos objetivos específicos: a) Identificar as principais inovações em processos na empresa metalmecânica FASCE, atendida pelo PEPI NC; b) Analisar as inovações em processos da empresa FASCE à luz da teoria dos sistemas e da teoria da complexidade; c) Analisar suas inovações em processos após ser atendida pelo PEPI NC; e d) Propor soluções para um melhor aproveitamento da inovação em processos desta empresa no processo produtivo.
Entre outros motivos expostos a seguir, este trabalho se justifica pelo fato de atualmente haver produtos que não existiam há algumas décadas, em função dos avanços tecnológicos. Isso ocorre não só pelo desenvolvimento da tecnologia, mas também em função do aumento da disponibilidade de informações. Alia-se o crescimento das exigências por parte dos consumidores (SANCHES, 2000), que estão muito mais informados e mudam as suas necessidades rapidamente.
Para a prosperidade das empresas, nesta era do comércio globalizado, não só o desenvolvimento de novos produtos é essencial, pois isso já está assentado (SCHUMPETER, 1959), mas o desenvolvimento de novos processos pode ser o grande diferencial (TIDD et al, 2008). Dessa forma, a inovação nos processos, para produzir estes produtos, também evolui e assume grande relevância. Isso demanda uma gestão da inovação de forma organizada e eficiente, de acordo com a estratégia de negócio da empresa.
O aumento da competição mundial, onde o mercado doméstico é constantemente invadido por produtos importados, e a redução do ciclo de vida dos produtos, que ficam obsoletos cada vez mais rápido (OLIVEIRA e MATTAR, 2000), fazem com que o aprimoramento das práticas de gestão da inovação entre no rol dos principais estudos da atualidade.
Além destes fatores, se verifica que a inovação é um tema complexo e imbricado em diversas áreas do conhecimento, como na esfera organizacional, institucional e cultural (ANDRADE, 2004), de forma que carece mais estudos e pode ser analisada pela teoria dos sistemas e da teoria da complexidade.
E ainda, verifica-se a necessidade de mais estudos que possam contribuir no entendimento da inovação de processos em empresas metalmecânicas. Uma busca na base de periódicos nacionais SciELO e SPELL revela a deficiência em artigos científicos nacionais que explorem a inovação de processos em empresas metalmecânicas. Ao fazer a busca nestas bases de dados, digitando “inovação de processos em empresas metalmecânicas” se encontra apenas um artigo nacional (GALLINA e FLEURY, 2013).
Quanto à escolha da empresa metalmecânica FASCE, esta definição ocorreu em função de sua importância na esfera empresarial da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, pois comercializa produtos em todo Brasil, com um portfólio amplo e sofisticado, como se verifica no seu endereço eletrônico: <http://www.fasce.net.br/>. Entre os produtos se encontram classificadores, padronizadores e elevadores de grãos2.
Dessa forma, esta pesquisa se justifica pela contribuição que pode dar como fonte de conhecimento científico e empresarial ao município de Ijuí e à região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Para as organizações, o presente estudo é importante por propor um melhor aproveitamento das inovações no processo produtivo.
No campo profissional e pessoal do presente autor, o estudo contribuiu para esclarecer questões relativas à inovação e as teorias abordadas, que intrigavam o mesmo, as quais poderão ser objeto de outras pesquisas complementares futuras.
Então, a fim de propiciar subsídios para a análise e interpretação dos dados, buscou-se na literatura informações relativas à inovação em processos e teorias compatíveis com o entendimento desta. O texto está estruturado da seguinte forma: a presente introdução, em seguida o referencial teórico, a metodologia, os resultados e, por fim, a conclusão.
Passa-se a seguir à exposição do referencial teórico.
2
Os classificadores de grãos são máquinas que atuam na operação de divisão de um grande lote de sementes limpas e mecanicamente puras em lotes menores, contudo com maior uniformidade de forma e tamanho (REISDOERFER, 2012). Os padronizadores de grãos são aparatos que possuem a função de separar as sementes de acordo com as densidades apresentadas, o que facilita a operação do plantio. Separam as sementes partidas, defeituosas e atacadas por insetos, de menor densidade, das sementes sadias, de maior densidade (MAGNANI, 2009). Já os elevadores de grãos se destinam ao transporte de cereais no sentido vertical, inclusive para depósito em silos (BORGES, 2002).
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No presente referencial teórico foram abordados os seguintes tópicos: sistemas, complexidade e inovação; aspectos gerais da inovação; tipologia da inovação; e inovação e desenvolvimento empresarial. Partiu-se do assunto mais amplo em direção ao mais específico, com enfoque na inovação em processos.
2.1 SISTEMAS, COMPLEXIDADE E INOVAÇÃO
O enfoque sistêmico proporciona unificação à teoria de organização, por meio da fusão de vários campos do conhecimento, como as ciências exatas, biológicas e sociais. Os primeiros esboços da teoria sistêmica surgiram no início do século XX, com os avanços da biologia e o consequente novo entendimento sobre os organismos vivos, onde se constatou que estes, ao contrário das máquinas, possuem propriedades no todo que não se explicam pela simples soma das partes (CAPRA, 2006). O desenvolvimento deste modo de pensar, com a constatação de que outros sistemas também possuem propriedades semelhantes – como as organizações – culminou, na segunda metade do século XX, com o surgimento da teoria da complexidade (PRIGOGINI e STENGERS, 1992).
Um princípio que se depreende é o fato da organização ser composta por um sistema ambiental externo e por um sistema interno de relações, os quais são interdependentes. Em meio às pressões internas e externas a organização se adapta, de forma dinâmica, em constante mudança e em permanente evolução (KAST e ROSENZWEIG, 1992). E ainda, a organização se constitui em sistemas formais e informais, compostos pela estrutura social interna e sujeitos à pressão do ambiente institucional.
Primo (1999) explica que existem muitas teorias sistêmicas, as quais apresentam contradições entre si, de forma que a perspectiva sistêmica é uma metateoria. As teorias sistêmicas variam desde um sistema com princípio de complexidade, passando pelo holismo e pela aplicação tecnocrática. O enfoque dado ao presente estudo é o que se aproxima da complexidade.
O viés sistêmico na teoria da organização possui uma base conceitual analítica, com dados obtidos principalmente de pesquisas empíricas (KAST e ROSENZWEIG, 1992). Zela pela sintetização e pela integralização, onde a forma de compreensão da organização é considerando-a um sistema, pois assim é possível vislumbrar sua complexidade. Dessa forma, qualquer aspecto de um fenômeno a ser estudado deve ser relacionado com os demais
aspectos desse fenômeno, bem como com todos os aspectos de todos os outros fenômenos que lida esta ciência (PIERSON, 1973), como no caso da administração.
A perspectiva da complexidade à teoria dos sistemas pode ser mais proveitosa no estudo da inovação. Isto porque se evita visões parciais da inovação, uma vez que a complexidade abrange as relações entre diversos sistemas. Visões parciais da inovação não atendem a todas as necessidades da organização, como se verifica no quadro a seguir:
Quadro 1: Problemas das visões parciais da inovação.
Se a inovação for vista apenas como... ... o resultado pode ser...
Uma grande competência em P&D Uma tecnologia que não consegue atender às necessidade do consumidor pode não ser aceita.
Assunto de especialistas Falta do comprometimento dos demais e falta de
informação sobre experiências e conhecimentos importantes a partir de outras perspectivas no laboratório de P&D.
Compreensão e atendimento de necessidade ao consumidor
Falta de progresso técnico, levando a incapacidade de conquistar margem competitiva.
Avanços ao longo da fronteira tecnológica A geração de produtos ou serviços que o mercado não pode ou a criação de processos que não atendem às necessidades do usuário cuja a implantação é difícil. Assunto de grandes corporações Empresas pequenas e fracas, altamente dependentes de
grandes consumidores;
Inovação de ruptura, na medida em que pequenos participantes aparentemente insignificantes se apoderam de novas oportunidades técnicas e mercadológicas.
Mudanças de desenvolvimento Negligencia do potencial da inovação incremental.
Também uma incapacidade de assegurar e reforçar ganhos advindos de mudança radical, porque o desempenho da
engrenagem incremental não esta funcionando
adequadamente.
Projetos estrategicamente orientados A perda de “golpes de sorte” que abrem novas oportunidades.
Associada somente a determinados indivíduos Incapacidade de utilizar a criatividade dos demais empregados e garantir que as informações que acrescentam e suas perspectivas possam contribuir para a inovação.
Internamente gerada O efeito de “não inventado aqui”, em que boas idéias
externas são rejeitadas e desprezadas.
Externamente gerada A inovação torna-se simplesmente uma forma de
preencher uma lista de necessidades externas e há pouca aprendizagem interna ou desenvolvimento de competência tecnológica.
Envolvendo empresas individuais Exclui a possibilidade de varias formas de trabalho em rede de modo interorganizacional para criar novos produtos, processos compartilhamentos etc.
Fonte: TIDD et al (2008, p.99).
Como se observa no quadro 1, a inovação é complexa em sua essência e, desta forma, deve ser analisada como um todo na organização. Para os gestores obterem o máximo em
inovação em suas empresas, necessitam trabalhar a inovação sob vários ângulos, em diferentes setores e por meio de vários indivíduos.
Na organização assim como em qualquer associação humana, existem quatro campos de interação: biótica, econômica, política e moral (PIERSON, 1973). Na interação biótica prevalece a existência física, como a busca por alimento e progenitura. Na interação econômica, questões comerciais e contratuais são tratadas entre os indivíduos. Já na interação política, normas jurídicas com sanções legais regem a vida das pessoas. Por último, na interação moral, a inserção nos grupos sociais faz com que o próprio indivíduo imponha a si certos comportamentos, em decorrência das expectativas da sociedade.
A gestão da organização trata também do sistema interno de interações, o qual não esta isolado do sistema global da sociedade, pois os componentes e as variáveis são mutuamente interdependentes. O funcionalismo, embora apresente diversas conotações, inclusive um viés positivista contrário à este estudo, constitui-se na ênfase a sistema de relacionamento e à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional (KAST e ROSENZWEIG, 1992). A partir do pensamento funcionalista, verifica-se que os padrões de comportamento e as instituições não existem independentemente, de forma que devem ser considerados em relação à cultura total. A sociedade e a organização podem ser melhor compreendidas quando analisadas como sistemas interligados.
Um entendimento semelhante está na propriedade do holismo na teoria dos sistemas. Esta apregoa que os sistemas físicos, biológicos e sociais se compõem de subsistemas inter-relacionados. O todo está além da soma das partes e o sistema só pode ser explicado com análise global (KAST e ROSENZWEIG, 1992). O holismo é o oposto do elementarismo, que constitui o entendimento que o todo é apenas a somas das partes individuais.
As partes individuais dos sistemas se relacionam por meio da interação. Esta pode ser considerada como o processo fundamental estudado pelas ciências físicas, biológicas e sociais (PIERSON, 1973). Nas organizações, as interações entre os indivíduos resultam em consequências sociais.
Entretanto, nas organizações os indivíduos não estão coordenados apenas funcionalmente, em escala hierárquica de autoridade (organização formal), pois se valorizam socialmente, o que decorre uma organização interna própria, não planejada (organização informal). Este tipo de interação social ocorre nas organizações principalmente por: 1º) permanência constante no mesmo local de trabalho; 2°) igualdade de posição; 3º) posições de igual prestígio; e 4º) interesses comuns fora da organização. Além da hierarquia e da departamentalização, a organização informal constitui um sistema interno que auxilia a
integração por meio da comunicação (DELORENZO, 1973). Os grupos informais podem influenciar no desenvolvimento das atividades da organização, pois os indivíduos possuem expectativas, aspirações, opiniões e valores quanto aos demais (KAST e ROSENZWEIG, 1992), que podem determinar as suas ações.
No entendimento de Macedo (1999, p. 99):
Não se trata de propor a replicação de redes pessoais, até porque elas incorporam relações de confiança, mas acreditando que parte do processamento de informações nas organizações se dá a nível das várias redes informais, onde o conhecimento e expertise estão dispersos e frequentemente guardados em indivíduos e grupos, o reconhecimento da existência desses “clusters” de saber e o estabelecimento de ambientes eletrônicos adequados para seu armazenamento, como, por exemplo, conferências eletrônicas, pode efetivamente contribuir para o aprendizado organizacional, ultrapassando as barreiras organizacionais, evitando “reinvenções da roda” e incrementando processos de inovação, além de – naturalmente – otimizar os processos de tomada de decisão pela introdução do espaço “rico” da heurística cognitiva distribuída.
A organização contribui para a formação de redes informais de fluxo de informações que incrementam os processos de inovação. A própria sobrevivência de organizações que operam em ambientes complexos depende de canais de informação suplementares ou alternativos (MACEDO, 1999). Estes canais auxiliam na resposta aos problemas inesperados, pois agem de forma integradora.
Da mesma forma que os sistemas biológicos, a organização deve ser considerada como sistema aberto. O sistema aberto mantém uma interação contínua com seu ambiente, com o qual atinge um equilíbrio dinâmico a fim de manter a capacidade de trabalho e a de transformação da energia (KAST e ROSENZWEIG, 1992). A partir dessa premissa, um sistema não poderia sobreviver sem alimentação, transformação e produção contínua, assim como um ser vivo se alimenta, transforma os nutrientes em energia e interage com o ambiente.
Uma organização empresarial, por exemplo, recebe entrada de matéria-prima, valores, informação e pessoas do meio ambiente. Após a transformação, entrega produtos, serviços e remuneração aos seus integrantes para manter o equilíbrio do sistema. Esta transformação constitui o processo, que também pode ser entendido, genericamente, como a contínua mudança de um objeto qualquer em direção definida, em alusão à física e a química. No mesmo sentido, numa reunião de plantas (comunidade vegetal) ocorrem situações similares aos grupos de pessoas (sociedade ou organização), como o equilíbrio, invasão, competição impessoal e relações espaciais e territoriais (PIERSON, 1973). Espécies vegetais diferentes vivem juntas porque são reciprocamente úteis umas as outras ou por terem exigências diversas do ambiente. Este fato das plantas viverem em conjunto denomina-se simbiose.
O equilíbrio dinâmico na comunidade vegetal desenvolve-se entre as espécies que restam após subjugadas as demais, na competição pela umidade, luz e alimentação. Quando uma nova espécie é introduzida em determinado habitat, dá-se a invasão. Com isso, novo processo de competição se estabelece para, novamente, atingir o equilíbrio.
Contudo, este equilíbrio pode ter uma configuração diferente do anterior. A competição entre as plantas é impessoal, ou seja, não há objetivos comuns (embora possa haver nos homens). As relações espaciais e territoriais se dão na convivência na mesma área. Na organização, a ordem de processo não é apenas biótica, mas também econômica. A competição faz surgir a divisão de trabalho, onde o tipo de atividade ocupacional pode ser determinado pela capacidade individual. A comparação da organização com um sistema biológico que se adapta ao ambiente também é realizada por Morgan (1996).
A organização assim como a sociedade, não deve ser considerada um sistema fechado, pois além deste tipo de sistema não considerar trocas com o meio o qual está inserido, forma uma unidade específica e completa, fechado sobre si mesmo (GUARESCHI, 1986). Um exemplo de sistema fechado é o relógio analógico, onde dezenas de componentes, cada um com uma função, formam um mecanismo, uma máquina, que funciona independentemente das variações do meio.
A concepção de sistema aberto indica a necessidade de delimitação das fronteiras, as quais separam a organização do ambiente. Ao contrário do sistema fechado, as fronteiras entre o sistema aberto e o supersistema são permeáveis (KAST e ROSENZWEIG, 1992).
Embora a fronteira seja uma barreira para várias ações entre o interior e o exterior, possui dispositivos para o intercâmbio. A fixação do ponto onde deve estar a fronteira está inserida na questão estratégica. Nas fronteiras há tangenciamento entre um sistema e outro, o que constitui a zona interfacial. Uma empresa, por exemplo, possui zonas interfaciais com fornecedores, clientes, sindicatos, órgãos públicos, entre outros.
Os clientes, importante fronteira da organização, são responsáveis por definir as melhores empresas ao avaliar várias organizações que produzem determinado produto. Dessa forma, organizações inovadoras são também aquelas que oferecem um produto, aos clientes, com qualidade superior (MACHADO e VASCONCELLOS, 2007). E ainda, ao exigir um produto superior, indiretamente o cliente faz com que os processos internos também evoluam, de maneira que sua influência se infiltra nas fronteiras da empresa.
Outra propriedade dos sistemas é a entropia. Nos sistemas físicos fechados a entropia cresce continuamente, até fazer o sistema todo parar, com a perda de energia pois não há o fluxo de entrada desta no sistema (PRIGOGINI e STENGERS, 1992). A entropia é um
processo irreversível no interior do sistema, como por exemplo, em um metal que não esta mais recebendo calor e suas moléculas passam a um estado estacionário.
Nos sistemas abertos, tanto biológicos como sociais, é possível diminuir a entropia e até transformá-la em entropia negativa (KAST e ROSENZWEIG, 1992). Neste processo a organização aumenta sua capacidade de transformar recursos, importando continuamente novos materiais, energia e informações, processando-os e retornando os recursos ao ambiente. Trata-se de conservar o sistema em estado estável.
O sistema aberto alcança o estado estável enquanto conserva a capacidade de desempenhar as suas funções com eficiência. Assim como o corpo humano mantém a sua temperatura interna constante mesmo com alterações da temperatura do ambiente, a organização ajusta-se às mudanças exteriores.
Todavia, o ambiente pode sofrer alterações demasiadamente profundas, que impedem o ajuste do sistema, e com isso organização entra em colapso. Em contrapartida, a melhor utilização das informações e a correta formulação de ações, constitui uma estratégia eficiente. Nesta, reúne-se o máximo de certezas para enfrentar as incertezas (MORIN, 2005). Isto é possível através da multidimensionalidade do conhecimento.
O mecanismo de realimentação – feedback – desempenha papel de destaque na manutenção dos sistemas abertos. Com a realimentação o sistema recebe informações contínuas do ambiente que o auxilia a ajustar-se (KAST e ROSENZWEIG, 1992). Quando o sistema se afasta do caminho apropriado e há necessidade de reajustamento, ocorre o ingresso de informações indicadoras no sistema. Da mesma forma que o sensor de temperatura do motor de um automóvel, o qual indica ao motorista a necessidade de desligar o veículo quando existe risco de superaquecimento.
Uma inovação na organização traz como resultado a criação de um novo estimulo para o reinício do ciclo. Mesmo quando um novo produto ou processo fracassa, oferece informação valiosa quanto ao que deve ser modificado na próxima vez (TIDD et al, 2008).
Os sistemas abertos tendem a se desenvolver rumo a um maior grau de diferenciação. A tendência à maior complicação é a característica fundamental de natureza viva, em oposição à natureza inanimada. O mesmo ocorre com grande parte dos sistemas sociais. As organizações complexas são compostas de diversos subsistemas, onde alguns podem apresentar grande capacidade de trabalho, o que gera pressão por desenvolvimento. Estas organizações muitas vezes buscam atrair novas atividades para o interior de suas fronteiras, com escopo de limitar as incertezas ou garantir a própria sobrevivência (KAST e ROSENZWEIG). Tais ações podem resultar em inovações na organização.
Os sistemas abertos também se caracterizam pela equifinalidade. Nos sistemas fechados os estágios iniciais de um processo determinam os estados de equilíbrio. Já nos sistemas abertos é possível atingir um estado final independentemente das condições iniciais (PRIMO, 1999). Ou, em outras palavras, é possível obter resultados finais partindo de condições iniciais diversas e utilizando caminhos diferentes.
Quanto a interação das partes do sistema, a interação mútua se caracteriza como sistema aberto, enquanto a interação reativa se qualifica como sistema fechado. Neste ultimo, preponderam relações lineares e unilaterais, onde o reagente tem pouca ou nenhuma condição de transformar o agente. Este sistema não evolui por não efetuar trocas com o ambiente. Aqui, quando uma situação não for prevista na fase inicial, esta não poderá produzir o mesmo resultado que outra situação planejada anteriormente apresentaria.
Já a interação mútua, no sistema aberto, forma um todo global, pois não há partes independentes e prepondera a interdependência (PRIMO, 1999). Quando um componente é afetado, todo o sistema se modifica. Os sistemas interativos mútuos encerram evolução e desenvolvimento. Os mesmos resultados de uma interação podem ser alcançados de múltiplas formas, à revelia da situação inicial do sistema, conforme o princípio da equifinalidade.
Nos sistemas fechados, a relação entre causa e efeito, das ciências físicas, induz a concluir que há um melhor caminho para atingir determinado objetivo (KAST e ROSENZWEIG). Com base na equifinalidade, nas organizações, entendidas como sistemas abertos, o gestor pode utilizar uma gama de variedade de suprimentos e manuseá-los de várias maneiras e, mesmo assim, produzir um resultado satisfatório.
A equifinalidade, ao preconizar que existem várias formas de atingir o mesmo resultado, contrapõe-se ao conceito taylorista de “one best way”, à melhor forma de cumprir uma tarefa. Então, se configura no abandono da ideia de perfeição das máquinas aplicada aos indivíduos (NAVEIRA, 1998). Logo, a equifinalidade vai além das leis matemáticas perfeitas e imutáveis e passa-se a reconhecer a importância do meio ambiente, instável e em permanente evolução, no estudo das organizações.
Embora a teoria dos sistemas proporcionou enormes avanços à compreensão das organizações, a existência dos seres ultrapassa a noção de sistema (MORIN, 2014). Reduzir todos os seres e as organizações somente à noção de sistema traz à tona, ao invés de suplementar, o paradigma de simplificação. A unidade, a parte do sistema, possui formas de interações flexíveis, incertas e desiguais com as demais, que a teoria da complexidade pode elucidar.
Os indivíduos, como unidades de organização, possuem estilos criativos diferentes. Grande variedade de inibições individuais e pressões externas ambientais se combinam e se acumulam para restringir o potencial criativo (TIDD et al, 2008). A gestão da fase inicial da inovação, que compreende a criatividade, deve criar condições para que a inovação se desenvolva.
Nas empresas onde há produção industrial, a visão sistêmica se opõe a ideia do ótimo local, o qual preconiza aperfeiçoar o uso de uma máquina através do lote de produção (TABOADA, 2009). Esta prática exige que sempre a mesma quantidade de produtos seja liberada pela produção. Entretanto, algumas vezes essa quantidade poderá ser superior à demanda, o que gera aumento no estoque sem melhora na performance do sistema.
Em contrapartida, a gestão com base nos gargalos se poupa desse contratempo, pois visa a melhoria de todo o sistema. Essa gestão se assenta na teoria das restrições, que considera a relação de interdependência do sistema, onde cada elemento do sistema depende dos demais de alguma forma. Gargalo é um componente que limita a performance de todo o sistema. O desempenho global está intrinsecamente relacionado ao desempenho do conjunto e não ao desempenho individual e isolado de cada parte do sistema (REZENDE et al, 2012).
Taboada (2009, p. 42) alerta que:
Restrições e gargalos podem muitas vezes ser utilizados como sinônimos, como é o caso quando se trata de processos industriais. A base para o gerenciamento baseado nos gargalos foi lançada por Goldratt na década de 1980 e é atualmente conhecida como teoria das restrições (Theory of Constraints – TOC). Trata-se de um método de gestão que se baseia na restrição (gargalo) da indústria para programar o funcionamento de toda a fábrica e aumentar a velocidade com que as matérias-primas são transformadas em produtos acabados, ao mesmo tempo em que os estoques são reduzidos, sem deixar de atender bem o cliente.
Ao se gerenciar os processos com base no gargalo, faz-se com que todo o sistema esteja sincronizado, desde os suprimentos até a distribuição. Um dos benefícios é evitar estoques desnecessários, que poderiam demandar recursos imprescindíveis em outros investimentos (TABOADA, 2009). A programação com base no gargalo executa a liberação de materiais conforme o ritmo da restrição. Estas constituem as restrições físicas, mas a teoria das restrições considera também as restrições não físicas ou políticas, que estão interligadas a aspectos gerenciais e comportamentais (REZENDE et al, 2012).
O entendimento da organização não é construído apenas com um caráter simplificador, para ser analisado somente por redução e disfunção. A organização é complexa por natureza. Além disso, a epistemologia complexa inclui o individuo no contexto da construção das realidades e na produção científica. A subjetividade torna as organizações menos simples do
que aparentam, pois considera o espaço íntimo dos indivíduos como fator importante na formação e na atividade das organizações. A organização é a disposição relacional que liga, transforma, mantém e produz componentes, indivíduos ou acontecimentos (SERVA, 1992). Ao proporcionar solidez nas ligações do sistema, mantem a duração frente às perturbações internas e externas. A organização se insere no plano dinâmico da interação.
A inovação evidencia sua complexidade na interação com os mais variados acontecimentos. Na década de 1960 surgiu como um campo próprio de pesquisa e é associado a outros fenômenos em diferentes níveis (ISIDRO FILHO e GUIMARÃES, 2010). No nível individual se relaciona com a criatividade, a cognição, a liderança e a perspectiva psicológica. No nível organizacional, está associado à capacidade de absorção de conhecimentos, adoção tecnológica, capacidade dinâmica, entre outras.
O conhecimento científico foi, na maior parte da historia da humanidade e ainda continua sendo, concebido com o objetivo de afastar a complexidade dos fenômenos, com a intenção de revelar a ordem simples a que eles obedecem. Entretanto, a simplificação do conhecimento não exprime a realidade. A complexidade, além de englobar as formas simples de pensar, recusa o reducionismo. E também não pode ser confundido com a completude, pois o conhecimento completo é impossível (MORIN, 2006). Um dos axiomas da complexidade é a impossibilidade da onisciência até em teoria.
Morin (2006, p. 13-14) auxilia a aclarar a compreensão da complexidade ao explicar: O que é a complexidade? A um primeiro olhar, a complexidade é um tecido (complexus: o que é tecido junto) de constituintes heterogêneas inseparavelmente associadas: ela coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. Num segundo momento, a complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem nosso mundo fenomênico. Mas então a complexidade se apresenta com os trações inquietantes do emaranhado, do inextricável, da desordem, da ambiguidade, da incerteza... Por isso o conhecimento necessita ordenar os fenômenos rechaçando a desordem, afastar o incerto, isto é, selecionar os elementos da ordem e da certeza, precisar, clarificar, distinguir, hierarquizar... Mas tais operações, necessária à inteligibilidade, correm risco de provocar a cegueira, se elas eliminam os outros aspectos do complexus; e efetivamente, como eu o indiquei, elas nos deixaram cegos.
Até o surgimento da teoria da complexidade no final do século XX a ciência estava, na sua maior parte, ligada ao modelo da física clássica, na busca de leis invariantes. Toda ciência era analisada conforme se distanciasse do padrão, podendo ser considerada pré-científica ou tendo que utilizar um contramodelo de afirmação dos valores do sujeito (PRIGOGINI e STENGERS, 1992). Atualmente, os conceitos de instabilidade e bifurcação, por exemplo, próprios da complexidade, são utilizados inclusive na compreensão da sociedade e das organizações.
O conceito de organizações está se afastando do mecanismo preponderante na era da burocracia. Hodiernamente se anunciam estruturas mais fluídas e orgânicas e mesmo organizações sem fronteiras e divisões nítidas. A organização está sendo concebida como sistema interno e credita-se a este uma capacidade de auto-renovação. O saber sobre a possibilidade de adaptação e crescimento dos seres vivos pode afastar a aflição desencadeada por eventos comuns como a mudança, a sobrecarga de informações e os episódios cíclicos (WHEATLEY, 1999). Com esta visão é possível encontrar continuidade e coerência em meio a situações turbulentas na organização.
A incerteza foi a regra nas empresas japonesas exportadoras de automóveis e eletrônicos nas décadas de 1970 e 1980, pois enfrentavam grande concorrência no mercado internacional, onde disputavam com empresas de renome como a General Motors e a IBM. O temor do insucesso e a expectativa de liderança impulsionavam essas empresas a lidar com as mudanças e a inovar, inclusive nos processos, numa busca contínua por aperfeiçoamento. Dessa forma, as empresas japonesas foram bem sucedidas nesse período (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Uma forma simples de entender a bifurcação é por meio da lição apresentada por Capra (2006). A partir do exemplo de uma banheira cheia de água, nota-se várias transformações na forma do liquido após se retirar a tampa do ralo, onde a água vai escoando. É possível notar várias instabilidades e ordenamentos intercalados durante o processo.
Capra (2006, p. 142-143) descreve a cena do esvaziamento da banheira:
A força da gravidade, a pressão da água e o raio do tubo que diminui constantemente combinam-se, todos eles, para acelerar o movimento de redemoinho para velocidades cada vez maiores. No entanto, essa aceleração continua não termina numa catástrofe, mas sim, num novo estado estável. Numa certa velocidade de rotação, as forças centrífugas entram em cena, empurrando a água radialmente para fora do ralo. Desse modo, a superfície da água acima do ralo desenvolve uma pressão, a qual rapidamente se converte num funil. Por fim, um furacão em miniatura se forma no interior desse funil, criando estruturas não lineares e altamente complexas – ondulações, ondas e turbulência na superfície da água dentro do vértice. No final, a força da gravidade, puxando a água pelo ralo, a pressão da água entrando para dentro e as forças centrifugas empurrando para fora equilibram-se uma com às outras e resultam num estado estável, no qual a gravidade mantém o fluxo de energia em escala maior, e o atrito dissipa uma parte dela em escalas menores. As forças atuantes estão agora interligadas em laços de realimentação de auto-equilibração, que conferem grande estabilidade à estrutura do vértice como um todo.
Por meio do impulso da bifurcação advém o fenômeno do novo, a nova interpretação da originalidade. A descontinuidade é uma alavanca de novos pensamentos (ALMEIDA, 2006). A partir disso, nas organizações, surge a inovação, pois bifurcar é abrir-se à incerteza, ao novo. Durante as flutuações, ápice onde o sistema se afasta do equilíbrio, se sucedem as
bifurcações. Neste momento é impossível prever o caminho evolutivo que o sistema irá assumir (NAVEIRA, 1988). Da mesma forma, perturbações aleatórias também podem deixar a organização momentaneamente longe do equilíbrio.
Nessa perspectiva, a organização interage com um ambiente em que as regras não podem ser antecipadas, pois emergem com o tempo. Há a necessidade de grande tolerância com a ambiguidade, pois os gestores devem considerar múltiplas trajetórias paralelas e possíveis. A inovação está inserida em um ambiente de seleção aberto e, até mesmo, confuso (TIDD et al, 2008). A aprendizagem contínua é necessária para construir informações sobre padrões emergentes.
Então, como já visto anteriormente, a entropia negativa é propriedade dos sistemas abertos. O equilíbrio não é a meta nem o destino dos sistemas vivos, pois são sistemas abertos, integrados no ambiente. E segundo a teoria dos sistemas abertos, a sociedade e as organizações comportam-se como os sistemas orgânicos. Esses sistemas têm a capacidade de, continuamente, importar energia e exportar entropia para o ambiente. A viabilidade dos sistemas abertos ocorre pela condição de não equilíbrio, pois com o desequilíbrio podem mudar e crescer (WHEATLEY, 1999).
Durante a Idade Média predominava a exclusão de qualquer ideia de mudança. As sociedades da época são tidas como estáticas e invariantes no tempo (NAVEIRA, 1998). Com o fim desta era, mudanças tecnológicas, sociais, econômicas e políticas marcaram o advento de modernidade. Novas visões de mundo tentaram explicar essas mudanças. A ciência em geral, em meio à física clássica, em especial a mecânica newtoniana, com a linguagem matemática, tentou descrever e modelar em termos de causa e efeito essas mudanças. Porém, essa explicação simplifica muitos fenômenos.
As organizações não podem responder de maneira eficiente ao imprevisto se agirem apenas de maneira mecânica, calcadas somente no principio de causa e efeito. O meio ambiente oferece desafios que a linguagem matemática e o entendimento social mecanicista não são capazes de resolver por si só, onde a criatividade e a inovação passam a ter maior destaque.
Desde a década de 1960, com os estudos de Edward Lorenz na meteorologia, descobriu-se que pequenas perturbações nas condições iniciais de um sistema impedem qualquer previsibilidade, ou seja, leva à não linearidade (NAVEIRA, 1998). A relação de causa e efeito da física clássica não considerava essa questão temporal. Entretanto essa desordem pode levar a mudanças qualitativas. O desequilíbrio é a condição necessária ao
crescimento de um sistema (WHEATLEY, 1999). E é uma característica mais considerável no estudo dos sistemas na complexidade, que a busca pela previsibilidade.
Os sistemas abertos são formados por estruturas dissipativas, onde os arranjos das partes são abandonados para a recriação de novas formas. A partir de níveis crescentes de perturbação, esses sistemas têm a capacidade inata de se reorganizar para poder manejar essas novas informações (PRIGOGINI, 1999). A adaptabilidade e a flexibilidade se sobrepõem à rigidez e a estabilidade.
Inicialmente, os cientistas sistêmicos estudavam os sistemas abertos com ênfase na sua estrutura. O interesse era as influencias que davam suporte à estabilidade, característica almejada nas máquinas. Instrumentos de monitoração dos ciclos de retroinformação eram desenvolvidos para determinar os acontecimentos. Essa retroinformação negativa assinala desvios em relação à meta estabelecida. Nas organizações os gestores realizam função equivalente quando comparam o progresso com determinado padrão. O objetivo é manter o sistema em certo nível após definido o curso a percorrer. Em segundo momento, há a compreensão do ciclo de retroinformação positiva, onde a informação é utilizada para observar o novo e amplificá-lo em mensagens que indicam a necessidade de mudança (WHEATLEY, 1999). À medida que a informação aumenta, as perturbações crescem e o sistema se altera, pois fica incapaz de processar as informações.
As organizações, nesse paradigma, devem legitimar a mudança como realidade única. O proveitoso é não apenas classificar os ambientes como instáveis, mas compreender como a organização pode sobreviver nesse meio, utilizando a auto-organização e o dinamismo (NAVEIRA, 1998).
A mudança é necessária para a própria autopoiese. Esta é entendida como uma rede de processos de produção, onde a função de cada componente abarca a produção ou a transformação de outro componente do sistema (CAPRA, 2006). Dessa forma, o sistema produz a si mesmo constantemente. O produto desta operação é a própria organização, da mesma maneira que uma célula na esfera biológica.
Os sistemas vivos, na sua organização autopoiética, possuem uma fronteira que especifica o domínio das operações e define o sistema como uma unidade, assim como a pele no ser humano. Na organização não há apenas fronteiras físicas, como paredes e muros, mas também fronteiras de delimitação de relacionamento com o cliente e fornecedores, mesmo considerando a organização como um sistema aberto.
Nos sistemas vivos, todavia, cada ser é perceptível, como entidade distinta, mas é parte de todo um sistema ao mesmo tempo, o ecossistema. A partir da autopoiese, os
organismos são capazes de criar sua identidade através de uma ligação íntima com todos os outros organismos do sistema. Os processos do sistema sustentam o crescimento e a coerência das partes integrantes. Um dos estados mais temidos nas organizações é a confusão. Todavia este estado pode ser a fonte primordial da criatividade (WHEATLEY, 1999).
Como exemplo o cristal que, a olho nu, aparenta uma perfeição que traduz o modelo de ordem. Mas, quando observados seus átomos nota-se que a vibração destes é desordenada (PRIGOGINE e STENGERS, 1992). A turbulência em um gás, em contrapartida, que se impõe como a imagem da desordem, possui átomos girando de maneira ordenada.
Serva (1992, p. 32) faz a seguinte análise:
Nesse contexto não é de se surpreender, com a elevada obsolescência organizacional, um mal crônico. Quando mais uma administração luta para fazer face à obsolescência, mais ela a aprofunda, pois, como vimos em Atlan, uma das condições essenciais para a criação do radicalmente novo é uma certa dose de indeterminação do sistema. A obsessão para o planejamento e pelo controle, signos balizadores da ideologia e ação gerenciais, depõe totalmente contra aquela condição. Essa obsessão revela outra mais profunda: a obsessão pela racionalidade instrumental, que tem orientado a teoria e a pratica da administração.
A inovação pode surgir a partir de testes e aprendizado ou fracasso rápido e aprendizado, em rotinas operacionais abertas, inclusive com gestão de emergência, em detrimento do risco gerenciado. Os gestores devem pautar em detectar os sinais, ainda fracos das tendências emergentes (TIDD et al, 2008). Os novos problemas ou demandas que surgem são alvo para inovações nas organizações.
A instabilidade é a sensibilidade do sistema a si mesmo, é a flutuação de sua própria atividade (PRIGOGINI e STENGERS, 1992). Sem a instabilidade não há adaptabilidade aos estímulos externos, pois a entropia consome um sistema fechado, por mais organizado que seja. Apenas com a abertura, com as trocas com o meio e consequente instabilidade, o sistema mantem-se vivo e em equilíbrio.
Nas organizações, as respostas aos diversos estímulos externos demanda inovação constante. Os sistemas abertos tem a capacidade de reagir à mudança e à desordem, organizando-se em um nível mais elevado (WHEATLEY, 1999). A criatividade surge, nesse viés, dentro do estado de caos, para manter o sistema ordenado e previsível. O desenvolvimento da organização passa pela reorganização do seu sistema. As estruturas dissipativas aparecem nos sistemas que necessitam de desequilíbrio para o crescimento (PRIGOGINI e STENGERS, 1992). O termo estrutura dissipativa já possui uma natureza paradoxal. Tais sistemas dissipam sua forma e, na sequencia, se recriam em novas formas.
Também são chamados de auto-organizadores (WHEATLEY, 1999), pois se organizam para lidar com novas informações.
O relacionamento com a informação, inclusive com dados novos e perturbadores, tornam estas mais ágeis e eficazes, logo, é necessário busca-las em fontes e lugares diversos, e não criar empecilhos para estas informações circularem na organização, de forma que os indivíduos possam interpretá-las de sua maneira. O escopo dessa atividade é manter o sistema em desequilíbrio, de forma a alertar o quando a organização poderia mudar.
Esta é uma postura ofensiva, que abre caminho ao crescimento no futuro. Informações que apenas confirmam os planos presentes mantém o equilíbrio e podem levar à consequente desintegração da organização, por meio da atrofia pela perda de energia, que leva ao desgaste do sistema. O indivíduo interage com a organização por meio do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional surge por meio de um processo em espiral em que a interação ocorre constantemente. Nesse viés, o conhecimento transita, durante seu desenvolvimento, dos indivíduos para a organização e desta novamente para os indivíduos, sucessivamente, em um processo contínuo de aperfeiçoamento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
A criatividade transparente, descentralizada e coletiva pode transformar as organizações, a qual se desenvolve melhor em um ambiente de cooperação aberta, onde a informação circula com maior fluidez. Quanto mais profissionais capacitados estão empenhados em solucionar um mesmo problema, maior será a chance de sucesso. Além disso, os indivíduos prezam em trabalhar com as melhores profissionais de sua área (TAYLOR E LABARRE, 2008). Dessa forma, a inserção de um bom profissional na organização pode aumentar o desempenho daqueles que trabalham com este.
A inovação transpassa as relações entre os indivíduos e também compreende a forma destes examiná-la. Um importante papel é desempenhado pelos gatekeepers3. Indivíduos que, pelo alto nível de exposição a fontes de informação externa à organização, conhecimento e ligações profissionais, desempenham função informacional essencial (MACEDO, 1999). Estes indivíduos atuam como fontes de informação e como consultores internos, devido a grande capacidade de discussão técnica.
Em resumo, as propriedades dos sistemas abertos complexos são as seguintes:
3
No entendimento de Marinho (2011), gatekeeper possui dois sentidos. Primeiro reúne elevado nível de comunicação com o exterior, onde compreende o desenvolvimento tecnológico do ambiente, atuando como técnico amplamente conectado. E alia-se a isso uma boa capacidade de comunicação interna das informações adquiridas, filtrando este conteúdo e colocando-o à serviço dos membros da organização. Promove a partilha de códigos e linguagens técnicas numa comunicação sem interpretações errôneas.
