O desenvolvimento empresarial se efetiva, dentre outras maneiras, pela relação entre a inovação e a competitividade, e por consequência, o desempenho das empresas. Tal preceito está assentado, em vários estudos realizados na atualidade que concluíram neste sentido (DEVINNEY, 1992; BESANKO et al, 2000; TIDD, 2001).
A inovação possui papel crucial para a sobrevivência e o crescimento das organizações. E para a eficiente gestão da inovação, a qual garante o desenvolvimento da empresa, esta deve estar presente durante todas as práticas da organização, não somente atrelada à tecnologia, como um setor separado, por exemplo. Como explicam Carvalho et al (2011, p. 133):
A inovação deve ser introduzida no dia a dia da empresa – desde a produção até o marketing, passando pela logística, e assim por diante – e não apenas como vertente atrelada à tecnologia. Na maioria das empresas não há obrigatoriedade de haver um setor específico de P&D, com uma equipe de pesquisadores exclusivamente para gerar inovação. Os colaboradores podem contribuir com ideias, pois boa parte das inovações não necessita de tecnologia de ponta.
Esse correto gerenciamento da inovação permite o desenvolvimento empresarial. Opera-se através de um processo estruturado de gestão da inovação, por meio da
infraestrutura, tecnologia e recursos financeiros que aumentam a capacidade inovativa da organização (CARVALHO et al, 2011).
Também segundo estes autores, o processo da gestão da inovação possui as seguintes etapas: levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e aprendizagem. Na primeira etapa, o levantamento, deve-se passar o maior número de ideias para dentro do processo. Já na seleção se escolhe uma ou mais estratégias de inovação, de acordo com a adequação aos objetivos da organização.
Na fase de definição de recursos a questão humana, tecnológica, de infraestrutura e financeira são definidas. Com a implementação se desenvolve a execução dos projetos de inovação conjuntamente com os demais setores da empresa. Por fim, na fase de aprendizagem se analisa todo o processo, inclusive com a gestão do conhecimento.
Com os atuais avanços tecnológicos existem produtos que necessitam novos processos. Tudo isso graças não só ao desenvolvimento da tecnologia, mas também ao aumento da disponibilidade de informações. Alia-se a isso o crescimento das exigências por parte dos consumidores, que estão muito mais informados e mudam as suas necessidades e exigências mais rapidamente. Além destes fatores, o aumento da competição mundial, onde o mercado doméstico é constantemente invadido por produtos importados, e a redução do ciclo de vida dos produtos, que ficam obsoletos cada vez mais rápido, fazem com que o crescimento pela demanda por novos produtos e consequentemente novos processos necessite do apoio das técnicas de marketing (KOTLER e KELLER, 2006).
Nesse viés, principalmente na última década, os autores incluem conceitos de marketing na inovação, com o objetivo de reduzir riscos e aperfeiçoar recursos, inclusive através de observações do próprio mercado. Mattos e Guimarães (2005, p. 219) afirmam que: “O marketing da inovação procura responder ao desafio da demanda crescente por novos produtos por meio da integração dos processos de inovação e marketing.”. Com a inserção de conceitos comuns do marketing no processo de inovação se busca a redução nos riscos e das incertezas.
Quanto à forma dos processos da inovação, estes podem ocorrer através do desenvolvimento de novos produtos no próprio laboratório da empresa, por intermédio da contratação de pesquisadores independentes ou por empresas que atuam apenas no desenvolvimento de produtos. Kotler e Keller (2006, p. 636-637) listam seis categorias de novos produtos:
1. Produtos inteiramente novos: novos produtos que criam um mercado totalmente novo. 2. Novas linhas de produtos: novos produtos que permitem à empresa entrar
em um mercado preexistente. 3. Acréscimos a linhas de produtos preexistentes: novos produtos que complementam linhas de produtos preexistentes da empresa (outros tamanhos de embalagens, sabores etc.). 4. Aperfeiçoamento e revisão de produtos preexistentes: novos produtos que oferecem melhor desempenho ou maior valor percebido e substituem os produtos preexistentes. 5. Reposicionamentos: produtos existentes que são direcionados para novos mercados ou para novos segmentos de mercado. 6. Reduções de custo: novos produtos que fornecem desempenho semelhante a um custo menor.
Então, ainda segundo Kotler e Keller (2006), afora o desenvolvimento de novos produtos, a empresa pode agrega-los através de aquisições. As aquisições se dão quando se compra uma licença ou franquia de outra empresa, se adquire patentes ou até mesmo na compra de outras empresas. Isso constitui mais inovação nos processos do que nos produtos.
Nota-se que o sucesso das inovações demanda uma organização eficaz para gerenciar o processo de desenvolvimento. Não apenas gerentes ou departamentos de novos produtos, mas também equipes interdepartamentais podem contribuir significativamente.
E ainda, a logística por trás do produto também pode ser inovada, através de uma nova visão organizacional, que aprimore a gestão dos recursos financeiros, pessoais e materiais. Inclusive por meio do melhoramento do monitoramento do processo desde o pedido até a entrega do produto. Um exemplo interessante é exposto por Trout (2000), que cita uma empresa que vende pedra e areia. Esta empresa desenvolveu um sistema de carga automático semelhante ao dos caixas eletrônicos de bancos. O sistema aceita os cartões de identificação dos clientes, libera o material e emite recibos.
Verifica-se que a inovação na logística pode ser aplicada até em processos tidos como mais rústicos, como nas empresas que fornecem pedra britada ou areia, como visto no exemplo acima, entretanto nos processos de desenvolvimento de produtos de alta tecnologia é imprescindível.
Uma questão que perpassava a inovação no Brasil era o entendimento disto como um assunto restrito à academia, alheio ao mercado. Nos últimos anos as empresas têm compreendido que a inovação deve estar presente em todos os setores, com a participação de praticamente todos os funcionários, que podem trazer suas ideias para a análise dos gestores (CARVALHO et al, 2011).
Dessa forma, Mañas (2001) deixa claro que para a organização atingir os seus objetivos, as informações, a tecnologia e os recursos humanos devem ser encarados como fundamentais, pois a partir destes ocorre o desenvolvimento empresarial.
A ênfase dada à informação na empresa é fundamental no desenvolvimento empresarial. Grande quantidade de informação poupa tempo e recursos na empresa, sem repetir erros do passado. De acordo com Tidd et al (2008, p. 116): “A verdadeira necessidade
é identificar as lições aprendidas com as dificuldades, tanto de sucesso como de fracasso, e usá-las para conceber a nova geração”.
Quanto à criatividade, Alencar (1996) entende que é no ambiente de trabalho o local onde as ideias mais ganham vida. Entretanto essas novas ideias, que geram a inovação, confrontam-se com relações de desconfiança, normas rígidas e dificuldades de comunicação, isto é, um ambiente politicamente “fechado”. Nesse entorno, o que floresce realmente é o medo de errar e o conformismo.
Contudo, se os indivíduos apreendem que estão trabalhando com objetivos claros, projetos interessantes, tem certa autonomia de decisão, prazos razoáveis, reconhecimento dos esforços e são encorajados em suas ideias, a probabilidade da inovação acontecer é maior. A gestão que preze pela inovação tem cultura que valoriza o potencial humano, tolera as diferenças e reconhece os esforços dos indivíduos.
Nesse sentido, Alencar (1996, p. 92) resume:
Traçar o perfil de uma organização criativa não é, entretanto, uma tarefa difícil. A grande dificuldade, o desafio maior reside em proceder às mudanças que se fazem necessárias em culturas organizacionais há muito sedimentadas, marcadas pela resistência à novas ideias e refratárias às exigências do mundo moderno. Outros desafios consistem em conscientizar os indivíduos de sua capacidade pessoal para criar, que muitos ignoram, e promover mudanças em comportamentos que afetam de forma adversa as relações interpessoais e o clima no ambiente de trabalho.
Ademais, verifica-se que muitos autores tratam da inovação concomitantemente com a tecnologia e a gestão, ou seja, a gestão da tecnologia e inovação (GTI), como fazem Mañas (2001) e Mattos e Guimarães (2005).
Mañas (2001) ainda afirma que, para a organização atingir os seus objetivos, as informações, os recursos humanos e a tecnologia devem ser encarados como fundamentais. Então, a gestão da inovação deve agir no sentido de monitorar o ambiente tecnológico e de inovações, com ênfase na produção, implantação, compra e venda destas inovações.
Com base nesses princípios, Mañas (2001, p. 159) sustenta que: “O comprador de tecnologia procura sempre um produto intangível, isto é, um produto que na prática é o conhecimento, ainda que materializado em equipamentos e que dificilmente é encontrado no mercado.”. Dessa forma, o gestor que adquire tecnologia busca também o monitoramento das tecnologias disponíveis que melhor respondam às necessidades de sua organização.
Portanto, para satisfazer o consumidor que, na maioria das vezes, quer o que há de melhor em inovação, o gestor precisa fazer um monitoramento informacional das inovações e tecnologias que melhor atendam à empresa. Faz-se através da busca do conhecimento e das formas de adquiri-lo. Além disso, os produtos são produzidos por um processo de alta
complexidade e complicada previsão de resultados, o que leva o gestor a ser o transmissor das informações técnicas que interessam ao cliente.
Mattos e Guimarães (2005) abordam diretamente o processo de gestão da tecnologia e afirmam que esta abrange o planejamento, a organização, a execução e o controle das atividades empresariais desenvolvidas em ambientes intensivos em tecnologia.
Entretanto, expõem que a tecnologia também é chamada de inovação tecnológica, o que mostra o imbricamento das esferas da inovação e da tecnologia. Nesse viés, se entende que a inovação possui duas fases. A primeira é a invenção e a segunda é a conversão desta invenção em negócio.
A invenção, ou a simples geração da ideia, está relacionada ao processo de P&D. Já o negócio, ou comercialização, está envolvido com o marketing de novos produtos e processos. Mas, independentemente da área que o gestor da tecnologia e inovação atue, deverá prezar que a oferta e a demanda estejam de forma adequada e eficiente.
O bom monitoramento dos processos pode aprimorar a competitividade operacional. Para as empresas prosperarem na era do comércio globalizado, o planejamento, a implementação e o controle, da origem até o consumo, de forma eficaz, tanto de bens, serviços, como de informação é fundamental (MATTOS e GUIMARÃES, 2005).
Desse modo, para a organização operar com a competitividade descrita anteriormente é necessário um bom suporte em sistemas de tecnologia da informação, seja pelo planejamento das necessidades materiais, seja pela gestão da cadeia de suprimentos. Ou ainda, pela ênfase dada à inserção das informações do ambiente no interior da empresa.
Carvalho et al (2011) abordam a gestão da inovação como um processo, realizada diariamente na empresa. Siedenberg (2012) considera o próprio termo “desenvolvimento” também como um processo e, além disso, sendo complexo e dependente de muitas variáveis.
Logo, o desenvolvimento empresarial, por meio da inovação de processos, se opera em ações diárias e interdependentes na empresa, por isso a importância da circulação de informações (MAÑAS, 2001). O estímulo à criatividade e o apoio na resolução de problemas, aliado à eficiente gestão dos recursos, contribui para o desenvolvimento empresarial.
Um outro aspecto do desenvolvimento empresarial, que engloba o ambiente em que a empresa está inserida, é o relacionamento mútuo de colaboração entre esta, a universidade e o governo, que constitui a tríplice hélice. A maioria desses projetos ocorre em nível local ou regional, onde inicialmente ocorre a colaboração entre as esferas institucionais mais envolvidas com a inovação (GAUSMANN e SALVI, 2015). Nas sociedades alicerçadas no conhecimento, a universidade figura como o maior suporte do saber. As empresas traduzem a
Empresa Academia
esfera da produção e o governo constitui o princípio das relações contratuais. Nesse viés, a universidade também é fonte de empreendedorismo, tecnologia e inovação (ETZKOWITZ, 2009).
A tríplice hélice é ilustrada nesta figura:
Figura 1: Modelo da hélice tríplice de relações entre academia-empresa-governo.
Fonte: Audy (2011, p. 267).
As universidades já passaram por desafio semelhante no passado, quando no final do século XIX, a princípio no hemisfério norte, ocorreu uma revolução acadêmica na qual a pesquisa foi introduzida na missão da universidade. O crescente entendimento da relação entre pesquisa e desenvolvimento econômico, trouxe uma nova missão neste século XXI: o papel da universidade no desenvolvimento econômico, principalmente através da inovação (ETZKOWITZ e LEYDESDORFF, 2000).
A partir deste referencial teórico foi elaborada uma metodologia, exposta a seguir, a qual foi capaz de atingir os objetivos específicos da pesquisa.
3 METODOLOGIA
O elemento primordial de uma pesquisa remonta à base ontológica. Esta reflete a crença do pesquisador quanto ao mundo que o cerca e sobre o que pode ser compreendido sobre o mesmo. Esta pesquisa possui um caráter interpretativista da esfera social, onde se considera que a realidade é subjetiva, holística e complexa. O paradigma interpretativista está sendo empregado atualmente nos estudos de administração de métodos qualitativos de investigação (GOMES e ARAÚJO, 2005). A essência da crítica interpretativista concentra-se no objetivismo acentuado e, até mesmo, restringente do funcionalismo (VERGARA e CALDAS, 2005).
Neste contexto, as organizações são processos que emergem das ações intencionais dos indivíduos. Estas ações interagem entre si, de forma a dar sentido ao mundo (VERGARA e CALDAS, 2005). O interpretativismo se afasta das visões extremas, tanto subjetiva do humanismo radical, como objetiva do estruturalismo radical, como se observa na figura abaixo:
Quadro 3: Paradigmas na teoria organizacional.
Mudança
Subjetividade Objetividade
Regulação
Fonte: adaptado de Burrel e Morgan (1979).
No interpretativismo o contexto é fundamental. A pesquisa social, onde estão incluídas as organizações, é relativista e pode ser compreendida apenas do ponto de vista dos indivíduos que estão diretamente envolvidos nas atividades estudadas (BURREL e MORGAN, 1979).
Este paradigma foi empregado na presente pesquisa porque a inovação não pode ser interpretada de maneira parcial para poder atender todas as necessidades da organização
Humanismo radical Estruturalismo radical
Interpretativismo Positivismo ou
(TIDD et al, 2008). A inovação é complexa e o interpretativismo auxilia em compreensões desta natureza. A empresa FASCE também é melhor compreendida por um viés holístico, pois não possui setores separados fisicamente, à exceção da gerência. Logo, é necessário observar o todo da empresa.