AULA5

(1)

SUBSISTEMAS DE

DESENVOLVIMENTO E

MANUTENÇÃO

(2)

Os Processos de Desenvolver Pessoas

Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas

* Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas

* Programas de Mudanças e Desenvolvimento de Carreiras * Programas de Comunicações e Consonância

(3)

Que Nota Você Daria?

Modelo Casual

Esquema Randômico Atitude Reativa

Visão de Curto Prazo Baseado na Imposição Estabilidade Conservação Permanente e definitivo Modelo Casual Esquema Randômico Atitude Reativa

Visão de Curto Prazo Baseado na Imposição Estabilidade Conservação Permanente e definitivo Modelo Planejado Esquema Intencional Atitude Proativa

Visão de Longo Prazo Baseado no Consenso Instabilidade e mudança Inovação e criatividade Provisório e mutável Modelo Planejado Esquema Intencional Atitude Proativa

Visão de Longo Prazo Baseado no Consenso Instabilidade e mudança Inovação e criatividade Provisório e mutável Processos de Desenvolver Pessoas

0

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(4)

Os Extratos do Desenvolvimento

Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento

(5)

· Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos

organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos (1).

· Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos (2).

· Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as

atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos (3).

· Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente

permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou

comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor (4).

· Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (5).

(6)

12.1. Tipos de Mudanças de Comportamento

Através do Treinamento

Treina-mento Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de Conceitos Transmissão de Informações

Aumentar o conhecimento das pessoas

* Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:

* Habilitar para execução e operação de tarefas, manejar equipamentos, máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos

* Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração:

* Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

(7)

12.2. As Etapas do

Processo de Treinamento

1 Levantamento de Necessidades de Treinamento a Serem Satisfeitas 2 Desenho do Programa de Treinamento 3 Aplicação do Programa de Treinamento 4 Avaliação dos Resultados do Treinamento

(8)

12.4. Os passos no levantamento

de necessidades de treinamento

Objetivos a serem utilizados na

avaliação do programa de treinamento

Análise organizacional

Análise dos recursos humanos

Análise dos cargos

Análise do treinamento

Diagnóstico organizacional.

Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários

ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos

(9)

12.5. A programação de treinamento

Quem deve ser treinado

Objetivos do treinamento Como treinar * Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar

Para que treinar

Época ou horário do treinamento Treinandos, aprendizes ou instruendos

Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Assunto ou conteúdo do treinamento

Instrutor ou treinador

(10)

· Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de

aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um específico período de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.

· Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

· Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

· Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar futuros deveres na organização.

(11)

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

1. Rotação de cargos.

2. Posições de assessoria.

3. Aprendizagem prática.

4. Atribuição de comissões.

5. Participação em cursos e seminários externos.

6. Exercícios de simulação.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.

8. Estudo de casos.

9. Jogos de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos.

11. Coaching.

12. Mentoring e Tutoria.

(12)

Os Processos de Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Higiene, Segurança e

Qualidade de Vida no Trabalho * Relações com Sindicatos

(13)

Que Nota Você Daria?

Modelo de ordem e de obediência cega Ênfase na disciplina

rígida

Ênfase na rigidez das regras e regulamentos Padronização Baseado na média e na generalidade das pessoas Modelo de ordem e de obediência cega Ênfase na disciplina rígida

Ênfase na rigidez das regras e regulamentos Padronização Baseado na média e na generalidade das pessoas Modelo de autodeterminação e de autorealização Ênfase na flexibilidade e na motivação das pessoas Ênfase na liberdade e

autonomia das pessoas Diferenciação e diversidade Baseado nas diferenças

individuais das pessoas

Modelo de autodeterminação e de autorealização

Ênfase na flexibilidade e na motivação das pessoas Ênfase na liberdade e

autonomia das pessoas Diferenciação e diversidade Baseado nas diferenças

individuais das pessoas P

rocessos

de

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Pessoas

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(14)

(15)

14.1. As pressuposições das teorias x e y.

Teoria X Teoria Y

* As pessoas médias têm um desprazer inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho a todo custo.

* Como as pessoas não gostam de trabalhar, muitas delas precisam ser coagidas,

controladas, dirigidas e ameaçadas com punições para se esforçarem para o alcance de objetivos organizacionais. * As pessoas médias preferem ser dirigidas,

desejam evitar responsabilidades, têm pouca ambição e desejam segurança, acima de tudo.

* A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão natural como jogar ou descansar.

* As pessoas gostam de exercitar auto-direção e auto-controle no alcance de objetivos com os quais estão

comprometidas.

* Comprometimento com objetivos é uma função das recompensas associadas com o seu alcance.

* As pessoas médias aprendem, sob condições adequadas, não somente a aceitar, mas a buscar responsabilidades. * A capacidade de exercer alto grau de

imaginação, inovação e criatividade na solução dos problemas organizacionais é amplamente, e não estreitamente, distribuída na população.

(16)

Para Rensis Likert existem 4 sistemas administrativos, a saber:

1. Sistema autoritário-coercitivo: Há uma absoluta falta de confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas negativamente pelo medo, ameaças e punições. O fluxo de informação é vertical, de cima para baixo. As decisões são

centralizadas na cúpula da organização. É o modelo mais fechado de administração.

2. Sistema autoritário-benevolente: Há uma certa confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas por recompensas e algumas punições. O fluxo de informação é vertical, mas descendente e ascendente. As políticas são definidas no topo e as decisões previamente prescritas são atribuídas aos níveis mais baixos.

3. Sistema consultivo: Há razoável confiança nas pessoas. Estas se sentem relativamente livres e são motivadas por recompensas, algum envolvimento e punições. O fluxo de informação é descendente e ascendente. A comunicação de

baixo para cima é aceita com alguma desconfiança. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

4. Sistema participativo: Há total confiança nas pessoas. Estas se sentem livres e são motivadas por recompensas financeiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decisões é espalhada através de toda a organização. É o modelo mais

aberto de administração.

EXERCÍCIO:

Qual é Sistema Administrativo Que Predomina

(17)

Utilize o gráfico abaixo anotando como poderia

avaliar o departamento em que trabalha.

Processo Decisório Sistema de Comunicações Relações Interpessoais Recompensas e Punições SISTEMAS: 1 2 3 4 VARIÁVEIS

(18)

Caso Introdutório:

Novas Regras na Magnopower

Ivone Chaves é defensora da administração participativa. Mas

também defende a existência de regras de comportamento para

que as pessoas possam participar livremente, sem que isso

prejudique as demais.

Ao avaliar o que ocorrera na Magnopower, Ivone concluiu que

houve uma passagem brusca e súbita de um sistema 1 para um

sistema 4, sem a preparação prévia das pessoas.

Aos discutir o assunto com os demais diretores chegou à conclusão

de que deveria trabalhar com os gerentes de linha para definir

um plano de ação.

Como você conduziria o plano?

Pág: 403

(19)

O famoso “funcionário do mês” do McDonald’s consiste em

uma notícia com a fotografia colocada em todos os

restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem

conhecimento.

Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à

empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma

carta de agradecimento do gerente ou diretor até um prêmio

que pode chegar a US$ 150.000.

Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os

programas de reconhecimento.

O famoso “funcionário do mês” do McDonald’s consiste em

uma notícia com a fotografia colocada em todos os

restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem

conhecimento.

Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à

empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma

carta de agradecimento do gerente ou diretor até um prêmio

que pode chegar a US$ 150.000.

Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os

programas de reconhecimento.

(20)

ARH DE HOJE:

As Políticas da HP (5)

A principal força da HP sempre foi a eficácia da comunicação – tanto

descendente como ascendente – dentro da organização. As razões:

1. Gerenciamento por caminhadas pela empresa.

• Os gerentes andam e visitam suas áreas atentos ao que acontece.

• Nossos funcionários são o recurso mais importante e os gerentes

são responsáveis pelo seu treinamento, desempenho e bem-estar.

Para tanto, os gerente devem ir até as pessoas para ver como elas

se sentem e para que sejam impulsionadas e motivadas.

2. Política de portas abertas:

• Os gerentes devem promover um ambiente aberto e franco.

• Todas as pessoas têm o direito de discutir seus problemas com

seus superiores sem intimidação.

• As pessoas devem ser encorajadas a ver o nível gerencial de

maneira apropriada

• A política de portas abertas não deve influenciar a avaliação do

• As pessoas também têm responsabilidades e devem discutir

(21)

Caso Introdutório:

Novas Regras na Magnopower

Para Ivone Chaves, os funcionários da Magnopower estavam

perdidos e sem uma linha de conduta a adotar.

Tornava-se necessário estabelecer um programa de relações

com os empregados, de sugestões e de reconhecimento

desenhado em conjunto, ou seja, com a participação dos

gerentes de linha.

Como você procederia no caso?

Pág: 405

(22)

14.2. Árvore de decisões de um PAE.

Etapa 1 Identificar funcionários problemáticos: * Auto-identificação * Identificação do Supervisor Aconselhamento do PAE O problema é resolvido e o funcionário continua no trabalho Funcionário se recusa a buscar ajuda e é desligado se o problema tem impacto negativo sobre o trabalho Tratamento O problema é resolvido e o funcionário retorna ao trabalho Tratamento é mal sucedido e o funcionário é desligado Etapa 3 Etapa 2 Etapa 4

(23)

Os principais sintomas de um funcionário problemático são (7):

1. Elevado absenteísmo, maior nas 2ªs e 6ªs feiras, antes e após feriados.

2. Faltas não justificadas.

3. Faltas freqüentes.

4. Atrasos e saídas antecipadas.

5. Altercações com colegas.

6. Negligências que provocam problemas a outros funcionários.

7. Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho.

8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.

9. Danos e paradas de máquinas devido a negligências.

10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez, etc.

11. Má aparência pessoal.

(24)

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro

aspectos:

1. Participação dos funcionários nas decisões.

2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de

tarefas e de grupos autônomos de trabalho.

3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o

clima organizacional.

4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições

físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc.

Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados

haverá uma melhoria na QVT.

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro

aspectos:

1. Participação dos funcionários nas decisões.

2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de

tarefas e de grupos autônomos de trabalho.

3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o

clima organizacional.

4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições

físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc.

Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados

haverá uma melhoria na QVT.

(25)

Você sabe o que é CIPA?

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma

imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e

outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as

condições de segurança existentes na organização. Ela deve

fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH

apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos

programas de segurança das pequenas e médias empresas.

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma

imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e

outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as

condições de segurança existentes na organização. Ela deve

fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH

apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos

programas de segurança das pequenas e médias empresas.

(26)

Hackman e Oldhan (34) apresentam um modelo de QVT no qual as dimensões do

cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:

1. Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.

2. Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.

3. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho das outras.

4. Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar.

5. Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho.

6. Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.

7. Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.