DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
CONTRIBUIÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO EM
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS PARA O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Idalberto José das Neves Júnior
CONTRIBUIÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO EM
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS PARA O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Conhecimento da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo
BRASÍLIA
Ficha elaborada pela Divisão de Processamento do Acervo SIBI – UCB.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2003. Orientação: Adelaide dos Santos Figueiredo
1. Aprendizagem organizacional. 2. Instituições financeiras – administração. 3. Mudança organizacional. I. Figueiredo, Adelaide dos Santos, orient. II. Título.
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Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, em 16 de dezembro de 2003, pela banca examinadora constituída por:
Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo Orientadora
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto Examinador
iv
Ao Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação da Universidade Católica de Brasília.
À Orientadora Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo.
Ao amigo Alexandre dos Santos Silva.
v
essência uma questão de reorganizar ou transformar
evidências, de tal forma que se possa ir além delas assim
reorganizadas, rumo a novas percepções”.
vi
O problema de pesquisa deste trabalho é: como o Contrato de Gestão utilizado na avaliação de desempenho de agências de varejo em instituição financeira pode contribuir para a prática da aprendizagem organizacional? O objetivo deste estudo é avaliar o modelo de desempenho de agências bancárias de varejo à luz das organizações de aprendizagem, a partir da prática do contrato de gestão. O método utilizado é estudo de caso e pesquisa bibliográfica. O estudo da situação problematizada propiciou a obtenção dos seguintes resultados: o Contrato de Gestão é uma ferramenta institucional de avaliação de desempenho que pode apoiar a prática da aprendizagem organizacional; proposta de inserção de melhorias nas etapas previstas no fluxo processual do Contrato de Gestão com a incorporação das disciplinas de aprendizagem; importância da ponderação das metas orçamentárias com os clusters; resultado da técnica estatística de análise fatorial confirma a existência de similaridades entre as agências bancárias de varejo da instituição financeira; a aplicação da análise de cluster propicia a conversão do conhecimento contido em base de dados, resultando em informação sistematizada para a organização; a modelagem de avaliação de desempenho da instituição analisada é aderente aos passos do controle estratégico; a avaliação geral do instrumento Contrato de Gestão na instituição financeira analisada é favorável, porém enumerou-se algumas recomendações para a melhoria do modelo.
Palavras-chave
vii
The research question underlying this paper is this: how can the Management Contract used in performing a financial institution’s retail division contribute to organizational learning? The purpose of this paper is to rate the performance model of retail banking institutions as learning organizations from adherence to the standard practice of management contract. The methods employed in this endeavor are case studies and literature review. Our approach of the problem brought about the following results: the Management Contract is an institutional performance assessment tool that could support organizational learning practices; a proposal for the introduction of improvements in the Management Contract’s many procedural phases through the incorporation of learning subjects; importance of balancing out budgetary goals of clusters; results of the factorial statistical analysis confirm the existence of similarities among retail banking agencies within a financial institution; the application of a cluster analysis favoring the conversion of knowledge stored in the databases results in a systematized rendering of information within the organization; an institution’s performance assessment model adheres to the stages of strategic control; the overall evaluation of the Management Contract within financial institutions is positive, although some improvement recommendations could be made.
Keywords
viii
FIGURA 1 – Espiral do Conhecimento ... 15 FIGURA 2 – Os processos de Aprendizagem Organizacional ... 29 FIGURA 3 – Representação do Processo de Aprendizagem ... 33 FIGURA 4 – Caracterização do modelo de avaliação de agências bancárias de
varejo... 50 FIGURA 5 - Diagrama das Etapas do Contrato de Gestão ... 52 FIGURA 6 - Esquema das fases de análise do desempenho das agências bancárias
de varejo... 61 FIGURA 7 – Incorporação das disciplinas de aprendizagem nas etapas do Contrato
ix
QUADRO 1 - Comparação das perspectivas do BSC c/ o modelo adotado pela
instituição financeira ... 48 QUADRO 2 – Perspectivas e pesos do placar da unidade das agências bancárias de
varejo... 53 QUADRO 3 - Régua de Pontuação ... 56 QUADRO 4 – Contrato de Gestão das agências bancárias de varejo – 2002... 58 QUADRO 5 - Indicadores que impactaram a pontuação da perspectiva Estratégia. 72 QUADRO 6 - Identificação das semelhanças entre o modelo de Wright e
instrumentos utilizados pelas agências bancárias de varejo ... 93 QUADRO 7 – Semelhanças entre a aprendizagem de 2ª ordem e o Contrato de
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TABELA 1 - Desempenho geral das agências bancárias de varejo p/perspectiva ... 62
TABELA 2 – Desempenho agências bancárias de varejo por indicador - 1º sem. 2002 ... 68
TABELA 3 - Desempenho agências bancárias de varejo por indicador - 2º sem. 2002 ... 68
TABELA 4 - Resultado das agências bancárias de varejo - 1º sem. 2002 ... 69
TABELA 5 - Resultado das agências bancárias de varejo - 2º sem. 2002 ... 70
TABELA 6 – Variação percentual entre os resultados das agências bancárias de varejo – 2º sem. 2002 em relação ao 1º sem. 2002 ... 71
TABELA 7 - Classificação das agências bancárias de varejo - grupos de avaliação por região administrativa ... 76
TABELA 8 - Resultados preliminares dos Clusters de agências bancárias de varejo ... 82
TABELA 9 - Validação da Metodologia de Clusters de agências de varejo... 82
TABELA 10 - Distribuição das agências bancárias de varejo em clusters... 86
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1 INTRODUÇÃO... 1
1.1 Escolha do tema... 3
1.2 Relevância do estudo e justificativas ... 4
1.3 Formulação do Problema ... 5
1.4 Objetivos: geral e específicos ... 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 7
3 METODOLOGIA ... 35
3.1 Classificação da pesquisa... 35
3.2 Pressupostos ... 36
3.3 Definição dos termos... 37
3.4 Coleta e análise dos dados ... 38
3.5 Roteiro para análise dos dados das agências... 39
3.5.1 Definição da teoria para fundamentação das análises ... 39
3.5.2 Procedimentos para análise dos dados... 40
3.6 Delimitação do estudo... 44
4 AVALIAÇÃO DO MODELO DE DESEMPENHO DAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS DE VAREJO ... 46
4.1 Caracterização do Modelo ... 46
4.2 Análise do Modelo de Avaliação das agências bancárias de varejo ... 59
4.3 Definição e análise dos clusters das agências bancárias de varejo... 78
4.4 Grupo de avaliação versus clusters de agências bancárias de varejo ... 89
4.5 Avaliação geral do modelo de desempenho das agências bancárias de varejo ... 92
5 PROPOSTA DE INSERÇÃO DE MELHORIAS EM MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE AGÊNCIAS BANCÁRIAS DE VAREJO EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM ... 99
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ... 122
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 126
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1 INTRODUÇÃO
O ambiente das instituições financeiras tem se tornado mais competitivo e complexo, exigindo dos executivos dessas organizações a utilização de mecanismos de controle que possibilitem a evidenciação de desvios em relação ao desejado e propiciem a tomada de decisões para a correção de rota e otimização dos resultados.
Este fato tem se agravado, principalmente após a implantação do Plano Real (1994), o que exigiu das instituições financeiras uma adequação de seus propósitos a uma economia mais estável. Neste contexto, coloca-se em foco o papel tradicional dos Bancos, a intermediação financeira, uma vez que o quadro de desequilíbrio da economia anterior a 1994 proporcionava, em grande parte, ganhos de float.
Aliada a este fato, a abertura de mercado para os concorrentes externos pressionou os gestores das instituições financeiras a reduzirem os spreads de seus produtos e a buscarem novas formas para a melhoria de eficiência. A previsão é a concentração bancária cada vez maior (menos de dez bancos operando no País). Os bancos terão que buscar maior produtividade e rentabilidade.(ORSOLINI, 2000)
Dentre essas ferramentas, está o modelo de gestão estratégica Balanced
Scorecard (BSC) que traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. (KAPLAN, 1997) Nesse contexto é inserido o conceito de organizações de aprendizagem, que segundo Garvin (1993): uma organização de aprendizagem é aquela que tem a habilidade criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. Essas organizações têm dentro de si o embrião da aprendizagem e da inovação, a aprendizagem organizacional.
A aprendizagem organizacional é uma das práticas da gestão do conhecimento. Gestão do conhecimento é um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos do conhecimento, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão. (BOFF, 2000)
Os conceitos de BSC e da aprendizagem organizacional estão diretamente vinculados à avaliação de desempenho, uma vez que visam à indução de ações e a geração de feedback sobre a estratégia adotada pela empresa. Neste contexto, a avaliação de desempenho é uma verificação formal dos resultados apresentados por uma agência em relação aos padrões de desempenho estabelecidos. Padrões de desempenho são especificações do que se espera de uma agência.
que definiu como modelo de gestão estratégica o Balanced Scorecard (BSC) e como instrumento institucional de avaliação de desempenho, o Contrato de Gestão (CG).
O Contrato de Gestão é um instrumento de avaliação de desempenho, que visa por meio de métricas financeiras e não financeiras avaliar o desempenho das agências. O Contrato de Gestão também é utilizado como mecanismo de retribuição na forma de participação nos lucros e resultados e na gestão profissional dos funcionários.
O Contrato de Gestão compreende 5 (cinco) etapas: elaboração, apuração e divulgação, acompanhamento, validação da pontuação final e revisão de pontuações. Esse instrumento de avaliação de desempenho permeia toda a organização e permite a obtenção de feedback das estratégias adotadas pela instituição financeira.
1.1 Escolha do tema
Há de se salientar que este trabalho não pretende esgotar o assunto da avaliação de desempenho e da aprendizagem organizacional e que também não é foco deste estudo a avaliação das pessoas que compõem as agências de varejo. O foco é no processo de avaliação institucional das agências de varejo.
Também é importante ressaltar que é comum encontrar na literatura trabalhos sobre avaliação de desempenho/resultado, com contribuições valiosas sobre preços de transferência, custo de oportunidade, etc., no entanto, em sua maior parte, não envolve instituições financeiras.
Destaca-se a vinculação do tema à área da Gestão do Conhecimento, uma vez que a avaliação de desempenho pode favorecer a captura, geração e disseminação do conhecimento pela organização, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão. Dentre destas práticas, tem-se a aprendizagem organizacional.
1.2 Relevância do estudo e justificativas
A declaração de Senge (1998a) de que a única vantagem competitiva sustentável para as empresas está em sua capacidade de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes motivou a realização deste estudo para discutir essa questão no prisma da avaliação de desempenho.
de disciplinas de aprendizagem para o processo de avaliação de desempenho. Destaca-se a carência de publicações que abordam a interação entre os conceitos de aprendizagem organizacional no processo de avaliação de desempenho em instituições financeiras.
Como vantagens, os resultados desta pesquisa poderão fortalecer a aplicabilidade do Contrato de Gestão inserindo as disciplinas de aprendizagem na avaliação de desempenho; gerar feedback para modificações na modelagem de avaliação de desempenho; e subsidiar as instituições financeiras para melhoria dos processos das demais áreas intervenientes da avaliação de desempenho.
1.3 Formulação do Problema
Pelo exposto, o problema de pesquisa deste estudo pode ser apresentado como sendo:
ü Como o Contrato de Gestão utilizado na avaliação de desempenho de
agências de varejo em uma instituição financeira pode contribuir para a prática da aprendizagem organizacional?
1.4 Objetivos: geral e específicos
Para tanto pode-se relacionar os seguintes objetivos específicos:
ü Analisar o modelo de avaliação de desempenho das agências de varejo
como instrumento de apoio para a prática da aprendizagem organizacional na gestão do conhecimento.
ü Identificar os indicadores avaliados nas agências de varejo e sua
aderência ao planejamento estratégico da organização.
ü Avaliar os desvios apresentados entre o desempenho esperado e o
desempenho obtido nas agências bancárias de varejo nos indicadores avaliados vis a vis às informações de seu mercado de atuação.
ü Analisar a contribuição da avaliação de desempenho para a prática da
aprendizagem organizacional.
ü Avaliar a contribuição da prática do contrato de gestão com as disciplinas
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O modelo de gestão é entendido como um conjunto de princípios, crenças e valores de uma organização que estão presentes em todas as suas atividades e orientam os gestores para o melhor dos resultados possíveis. (ORSOLINI, 2000)
Segundo Orsolini (2000), para o atingimento desses objetivos, faz-se necessário o estabelecimento de um modelo de gestão formal, que contemple as etapas de planejamento orçamentário e de avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho ocorre pela análise de variações orçamentárias, obtida pela comparação entre os resultados reais e objetivos orçados. Os desvios apresentados são analisados cuidadosamente, com o objetivo de determinar as causas das diferenças entre os valores orçados e realizados. (WELSH, 1983)
Este sistema de avaliação de desempenho além de possibilitar a geração de informações para correção de rota, oferece importante mecanismo de controle e indução de ações. A avaliação de desempenho torna-se insumo básico do repositório de informações das empresas para a geração de conseqüências quanto à premiação e orientações às agências.
O autor sintetiza o ciclo da avaliação de desempenho iniciando com o Planejamento Estratégico, seguido pela definição dos objetivos da agência, por contrato de objetivos, indicadores e padrões de desempenho, acompanhamento dos resultados e avaliação formal.
Lucena (1995) apresenta uma visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial. Inicia-se o processo com a integração da avaliação de desempenho com as expectativas de negócios da organização, com o gerenciamento do desempenho e que tais desempenhos sejam orientados pela missão e objetivos empresariais.
Pereira apud Catelli (2001) define que avaliar desempenho é como atribuir um conceito diante das expectativas preestabelecidas. Avaliar desempenho é uma forma de tomar decisões adequadas para a integração do processo de gestão, em suas etapas de planejamento, execução e controle.
Das proposições dos autores, verifica-se a complementaridade das definições e os seguintes conceitos-chave: contrato, correção de rota, controle, resultados conseguidos, missão e objetivos empresariais, planejamento estratégico e processo de gestão. As definições apresentam em comum as etapas do processo de gestão: planejamento, execução e controle.
Nesta definição estão presentes as etapas de execução e controle do processo de gestão. A etapa de execução contempla as transações realizadas para o atingimento dos objetivos materializados no orçamento, enquanto a etapa de controle evidencia as causas dos desvios entre o desempenho realizado e os padrões preestabelecidos (orçamento). A etapa de controle objetiva a identificação de desvios e a proposição de ações corretivas para o atingimento dos objetivos planejados.
A análise destas etapas evidencia a necessidade da implementação de modelos de avaliação de desempenho que sejam utilizados como instrumentos de apoio à decisão.
Para Orsolini (2000), têm-se alguns problemas comuns nestes modelos de avaliação:
ü avaliação tendo por base apenas medidas físicas ou volumes físicos; ü definição inadequada das responsabilidades dos gestores;
ü aceitação do modelo de avaliação por parte da empresa; ü critérios de mensuração dos resultados inadequados; ü apuração inadequada da contribuição real dos produtos; ü avaliação baseada fortemente em custos;
ü favorecimento do resultado individual em detrimento do resultado global; ü riscos de descasamentos;
ü ajustes dos resultados ao risco;
ü não-homogeneidade dos desempenhos das diversas áreas de
negócios/produtos/clientes; e
Dentre os problemas apresentados, pode-se acrescentar a preocupação com a quantidade de indicadores. Matarazzo (1998) relata que a quantidade de índices a ser utilizada depende da profundidade que se deseja na análise. Entretanto, a análise de índices vai perdendo sua eficiência à medida que se acrescentam novos índices.
Os executivos das empresas devem procurar identificar os problemas comuns em seus modelos de avaliação de desempenho e tomar decisões para a correção de rota que possibilitem a melhoria de seus mecanismos de avaliação e controle.
É importante salientar que este processo de controle estratégico é exercido pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados e controlados. (WRIGHT, 2000).
Segundo Wright (2000), o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos que visam à tomada de decisões corretivas:
ü Passo 1: dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e
específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
ü Passo 2: estabelecer padrões; ü Passo 3: mensurar o desempenho;
ü Passo 4: comparar desempenho com padrões;
ü Passo 5: não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com
os padrões;
ü Passo 6: tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar
Estes passos estarão contidos no modelo de gestão adotado pela empresa. Neste escopo, apresenta-se o modelo de gestão estratégica Balanced Scorecard
(BSC).
Nas palavras dos idealizadores do BSC - Kaplan e Norton (1997) Balanced
Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e da inovação e aprendizado.
Os autores apresentam quatro questões básicas para definição das perspectivas:
ü Como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente) ü Em que devemos nos superar? (perspectiva interna)
ü Somos capazes de continuar nos aperfeiçoando e criar valor? (perspectiva da inovação e aprendizado)
ü Como tratamos os acionistas? (perspectiva financeira)
O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e
estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos nas pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.
O Balanced Scorecard possibilita e favorece a implementação de ações para
de medidas que possam avaliar o desempenho e falta de visão corporativa por parte dos administradores.
Dentre as dificuldades apresentadas no Balanced Scorecard, Nascimento (2001) estudou a questão da interação entre este modelo de gestão e o orçamento empresarial.
Segundo o autor, o orçamento empresarial tem sido alvo de diversas críticas. Estas críticas são fundamentadas na premissa de que esta ferramenta não é adequada para as organizações da atualidade. Dessa forma, o estudo apresenta a possibilidade da integração do Balanced Scorecard ao Orçamento Empresarial. Conclui-se que a junção dos dois conceitos torna-se mais adequado às novas realidades de negócios.
O estudo de Muccillo Netto (1989) reconhece que o orçamento é um verdadeiro instrumento de congruência de metas, uma vez que as propostas orçamentárias dos centros de responsabilidade são integradas ao orçamento global da empresa. Todavia admite que o processo orçamentário apresenta uma série de problemas. Há uma tendência natural de autoproteção dos centros de responsabilidade em deliberar metas orçamentárias em níveis altos ou baixos, segundo o seu interesse, não deixando margem quanto à sua exeqüibilidade.
Segundo o autor, só existem dois caminhos para inibir a prática da subestimação autoprotetora do orçamento:
ü avaliar o potencial dos centros de responsabilidade, gerando subsídios para convencer gestores quanto à possibilidade de atingimento das metas; ü instituir instrumento para premiação dos gestores em função da
Outro estudo relevante para a análise do papel dos indicadores de desempenho na estratégia das organizações para o aprimoramento de processos, foi o trabalho desenvolvido por Marccelli (2000). Esse estudo discute a questão de que os executivos necessitam de indicadores que vão além das métricas financeiras para provocar mudanças, apresentar a posição competitiva, aperfeiçoar processos e melhor prever o futuro. Para tanto, este estudo procura apresentar uma estratégia de operacionalização de um modelo para implantação de indicadores de desempenho que possa melhor auxiliar a empresa no atingimento dos objetivos institucionais.
O estudo de Bastos (1999), sobre a avaliação de desempenho de bancos brasileiros baseada em criação de valor econômico, aborda a questão de que as Instituições Financeiras vêm utilizando modelos de avaliação de desempenho tradicionais, que se baseiam exclusivamente em dados contábeis, não incluem o custo do capital do acionista e nem sequer trata o risco associado à incerteza com relação aos benefícios futuros. Neste sentido, o trabalho de Bastos apresenta os modelos de Market Value Added (MVA) e o Economic Value Added (EVA) para substituir os modelos tradicionais. Bastos apresenta que, no Brasil, com exceção de algumas instituições, como o Unibanco, pouco se tem trabalhado com esses modelos. Ao final deste estudo, conclui-se que o MVA e o EVA têm o potencial de causar grande revolução nos modelos de avaliação de desempenho.
A utilização do modelo de avaliação de desempenho pode estar além das práticas relacionadas à evidenciação de erros e à tomada de decisões. Trata-se de um modelo que poderá favorecer a adoção de práticas para a gestão do conhecimento e até propiciar a aprendizagem organizacional nas empresas. Para definição destas tecnologias, faz-se necessário o entendimento da palavra conhecimento no contexto organizacional.
Segundo Davenport e Pruzak (1998) o conhecimento é
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Boff (2000) define o conhecimento como sendo o resultado da interpretação da informação e de sua utilização para algum fim, especificamente para gerar novas idéias, resolver problemas ou tomar decisões. Conhecimento é o resultado da aprendizagem, daquilo que se experimenta e se pode utilizar novamente em diversas situações.
Segundo o autor, o conhecimento explícito está nos documentos, base de dados, produtos e processos. Ele pode ser codificado e transferido. O conhecimento tácito faz parte das ações, contextos e experiências pessoais. É difícil formalizá-lo e sua comunicação acontece geralmente de forma subjetiva. É o que se sabe, mas nem sempre se consegue explicar. Transformar o conhecimento explícito em tácito e vice-versa são processos da Gestão do Conhecimento.
com os níveis de entidades criadoras do conhecimento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional).
Os autores apresentam em uma espiral do conhecimento os diversos modos de conversão do conhecimento:
FIGURA 1 – Espiral do Conhecimento
Fonte: baseado em Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A transformação do conhecimento pode ser exemplificada na forma a seguir. ü Compartilhado: adquirir habilidades técnicas, observando o que os outros
estão fazendo.
ü Conceitual: descrever uma imagem ou fato através da linguagem escrita
(fazer uso da metáfora, analogia).
ü Operacional: aprender fazendo, seguindo os passos de um manual.
ü Sistêmico: integração de informações de várias bases de dados.
Socialização
Conhecimento Compartilhado
Externalização
Conhecimento Conceitual
Interiorização
Conhecimento Operacional
Combinação
Conhecimento Sistêmico
Explícito
Tácito
De
Tácito
Explícito
Gestão do conhecimento é um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos do conhecimento, estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão. (BOFF, 2000)
Dentre essas estratégias, está a prática da aprendizagem organizacional. Senge (1998b) apresenta que o ponto de partida da aprendizagem organizacional está no comprometimento de todos os membros da empresa e na incorporação de cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Destaca ainda que as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.
O autor conceitua as disciplinas de aprendizagem da seguinte forma:
A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
Domínio Pessoal: as organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem.” Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois só através dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domínio/maestria pessoal vai além das competências e das habilidades pessoais, extrapolando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das vidas das pessoas, manifestam-se dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato é importante para nós, enquanto o segundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposição do objetivo pessoal (o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relação ao que aspiramos) cria uma tensão criativa, uma força resultante que, naturalmente, busca a sua resolução. A essência do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa em nossas vidas.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisição adicional de informações ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados que realmente desejamos na vida. É a aprendizagem generativa para a vida inteira. As organizações que aprendem só são possíveis se houver pessoas que pratiquem a aprendizagem generativa em todos os níveis. O domínio/maestria pessoal sugere um dado nível de proficiência em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional. As pessoas que possuem um alto grau de domínio pessoal têm em comum as seguintes características básicas:
ü encaram a realidade atual como aliada, não como inimiga; ü trabalham com as forças de mudança ao invés de reagir a elas;
ü são profundamente curiosas, continuamente comprometidas a ver a realidade de forma cada vez mais precisa;
ü sentem-se conectadas aos outros e à vida em si, sem sacrificar a sua identidade;
ü crêem que são parte de um processo criativo maior, que pode ser influenciado mas não controlado unilateralmente.
Essas pessoas vivem em estado de aprendizagem contínua, posto que sabem que o domínio pessoal não é algo que se possua, mas um processo, uma disciplina para a vida toda. São profundamente conscientes de sua ignorância, de sua incompetência e de seus pontos a serem melhorados. Para eles a jornada é a recompensa.
comprometimento de seus funcionários, o que só se dá através do constante exercício do domínio pessoal.
Modelos Mentais: as teorias administrativas constituem bases conceituais
sólidas para as viagens estruturadas do conhecimento gerencial em todos os segmentos que a economia mundial possa estar apresentando. Contudo, faz-se premente o entendimento de que as empresas possuem personalidades distintas entre si, ou seja, modelos mentais (pressupostos culturais), independentes do segmento no qual atuam.
Os modelos mentais estão relacionados aos mapas do mundo guardados na memória, bem como às percepções de curto prazo construídas com base no raciocínio quotidiano. Podem ser generalizações simples ou teorias complexas. Mas o mais importante é compreender que os modelos mentais são ativos – moldam nossa forma de agir.
Os modelos mentais são responsáveis por muitos dos distúrbios de percepção, distorcendo a forma como a realidade é vista, o que justifica que duas pessoas interpretem o mesmo evento de forma diferente, influenciando, conseqüentemente, as ações que elas adotam. Em suma, os modelos mentais impregnam a percepção sensorial com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Por outro lado, a vivência (que também inclui as percepções e ações) determina os modelos construídos do mundo à volta.
cognitivos e, gradativamente, pelos gerentes. Quanto à cognição, o termo refere-se tanto aos mapas tácitos semipermanentes do mundo que as pessoas retêm em sua memória de longa duração, quanto às percepções de curto prazo que as pessoas constroem como parte dos seus processos diários de raciocínio.
Para lidar com os modelos mentais, é preciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens múltiplas para que os nossos paradigmas aflorem e possamos reconhecê-los, tanto no âmbito pessoal quanto no da organização.
Há duas habilidades centrais para a prática da disciplina Modelos Mentais: ü reflexão - capacidade de parar e raciocinar sobre os modelos mentais e o
modo como são construídos;
ü indagação - manter conversações em que abertamente se partilha e explora crenças e opiniões, interrogando, pesquisando e obtendo mais informações.
Indivíduos incapazes de praticar a reflexão têm grandes dificuldades em ouvir os outros. Essas pessoas têm a tendência a ouvir apenas o que esperam que os outros digam e mostram pouca tolerância em aceitar interpretações diferentes das suas.
Indivíduos incapazes de praticar a indagação, provocam, quando reunidos em grupo, longas horas de discussão. Não são capazes de em conjunto chegarem a conclusões, recorrendo à pessoa mais sênior presente que decide pela autoridade.
gratas por terem descoberto obstáculos (para eles até então invisíveis) ao seu sucesso.
Emocionalmente, esta descoberta é difícil: a pessoa passa por uma inicial posição defensiva (que deve o quanto antes abandonar sob o risco de continuar com modelos errados), embaraço quando descobre a fragilidade das suas razões, confusão e por fim alívio e contentamento por ter vencido este desafio. Do outro lado da barricada, do lado de quem desafia os modelos, há incerteza em como questionar e abordar a outra pessoa, relutância em abordar tabus (que deve ser desde logo combatida) e, por fim, o mesmo contentamento por ajudar alguém a identificar os seus erros. Dada a complexidade dos sentimentos envolvidos, esta conversa decorrerá melhor se as pessoas já tiverem assimilado algumas técnicas de diálogo e discussão em grupo.
Deve-se buscar encontrar novos modelos que se adeqüem melhor à realidade e influenciem positivamente as ações da organização, entretanto, é fundamental que esses modelos sejam testados (na realidade) antes de assumi-los como confiáveis.
Uma boa forma de descobrir novos modelos é combinar imaginação com ação: se o atual modelo do mundo fosse diferente como as pessoas se comportariam? Basta depois testar este novo comportamento e verificar se a nova visão do mundo se aproxima da realidade.
Devido a possíveis posições defensivas por parte de quem expõe as suas crenças ou à passividade ou, no oposto, agressividade de quem as desafia, este é um processo delicado. Todavia, resulta em descobertas criativas e inspiradoras para o futuro da empresa.
Há um conjunto alargado de papéis que os participantes podem desempenhar na conversação. Provavelmente, mais de uma dúzia de combinações dos diversos níveis de indagação e argumentação, das quais destaca-se, pelos riscos envolvidos, as formas disfuncionais tanto de argumentação quanto de indagação, conforme abaixo se apresenta:
ü interrogando - o indivíduo empenha-se apenas em interrogar, sem ouvir a pessoa interrogada.
ü ditando - o indivíduo despeja o seu ponto de vista sem explicar a sua linha de raciocínio.
ü discurso Político - o indivíduo assume uma posição traiçoeira, fazendo julgar aos seus parceiros que está interessado no debate, enquanto se mantém afastado mentalmente.
ü retirando-se - o indivíduo retira-se mentalmente da sala e não presta atenção ao que está sendo dito.
Visão Compartilhada: a disciplina visão compartilhada é grande responsável
pelo direcionamento das pessoas e da organização para a aprendizagem. Esta disciplina contribui para o senso de direção e geração de energia imprescindível na obtenção de vantagem competitiva das empresas.
A construção da visão compartilhada envolve a articulação das pessoas em relação aos seus propósitos, valores e entendimento de sua participação para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Nesta caminhada a participação e o comprometimento são fatores essenciais. A participação é um processo natural que resulta do verdadeiro entusiasmo em relação a uma visão e da disposição de permitir que os outros façam sua própria escolha. O comprometimento é decorrente de uma participação legítima.
Para o estabelecimento de condições mais favoráveis à participação pode-se enumerar as seguintes diretrizes: participe, diga a verdade e dê ao outro o direito de escolha.
No entanto, pode-se esperar as seguintes atitudes em relação a uma visão: ü comprometimento;
ü participação; ü aceitação formal; ü aceitação hostil; ü não aceitação; e ü apatia.
da organização à pergunta “Por que existimos” – o que a organização está aqui para fazer; e os valores essenciais são a resposta a “Como queremos atuar, coerentes como a nossa missão, no caminho em direção à realização de nossa missão?” – como esperamos nos deslocar até onde queremos ir.
As metas também estão presentes no desenvolvimento da visão compartilhada a partir do comprometimento das pessoas com a superação das barreiras ou obstáculos para o atingimento da missão e dos valores essenciais da organização. Metas são marcos que desejamos alcançar.
Para a construção da visão compartilhada Senge (2000) enumera os seguintes estágios: prescrição, venda, teste, consulta e co-criação.
Nesse processo de desenvolvimento da visão compartilhada, o líder assume importante papel, no entanto, o desafio está em criar um senso de propósito que integre todas as pessoas da organização para realizar suas aspirações e cumprir os objetivos institucionais da organização.
Finalizando, a visão compartilhada integra as disciplinas da aprendizagem e contribui para o desenvolvimento da aprendizagem em equipe e da organização. No entanto, não se trata de um processo de um só momento, de uma só fase. Trata-se de um processo sem fim e de contínuo refinamento.
Aprendizado em Equipe: Segundo Senge (1998a) a característica
A aprendizagem em equipe propicia menos desperdício de energia, um propósito comum, uma visão compartilhada, e a compreensão de como complementar os esforços dos outros.
Pode-se enumerar algumas vantagens da aprendizagem em equipe:
ü maior probabilidade matemática de se chegar à solução de um problema, devido ao número de participantes que intervêm no processo;
ü expressivo número de propostas para a solução de cada problema;
ü enriquecimento das propostas apresentadas, uma vez que os participantes podem complementar e desenvolver as idéias dos demais integrantes da equipe;
ü maior quantidade e qualidade mais eficaz das críticas às soluções individuais adequadas, o que a pessoa isolada tem dificuldades de detectar, na medida em que ela não sai do seu próprio quadro de referências;
ü pressão da situação, estimulando todas a contribuírem produtivamente para o resultado final;
ü aprofundamento da análise crítica e do processo criativo, uma vez que em grupo estão reunidos conhecimentos antes dispersos entre os vários participantes da equipe;
ü trocas e estimulações recíprocas, próprias das interações profissionais e afetivas; e
Pelas vantagens enumeradas percebe-se que a disciplina de aprendizagem em equipe baseia-se na visão compartilhada e na maestria pessoal dos indivíduos. No entanto, para que o trabalho em equipe produza resultados eficazes, são necessários os seguintes requisitos: comunicação, cooperação, organização do trabalho, dinâmica de grupo e gestão de equipe.
A aprendizagem em equipe tem três dimensões críticas: ü pensar reflexivamente sobre os assuntos complexos; ü ação inovadora e coordenada; e
ü papel dos membros da equipe em outras equipes.
A disciplina aprendizagem em equipe envolve as práticas de diálogo e discussão. A palavra diálogo tem origem em duas raízes gregas: dia e logos. Dia significa através e logos palavra. A palavra discussão deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaços. Portanto, diálogo representa a comunicação um com o outro através da palavra, e discussão é uma forma de diálogo que promove a fragmentação.
Destaca-se nas práticas conversacionais dificultadores que podem impedir o processo de ensino-aprendizagem, a exemplo das rotinas defensivas, que são formas habituais de interação que protegem a nós e aos outros de ameaças ou constrangimentos.
Pensamento Sistêmico: a disciplina pensamento sistêmico é um conjunto de
métodos, ferramentas e princípios baseados em feedback orientados para analisar as inter-relações das forças de uma organização e vê-las como parte de um processo comum.
Senge (1998a) identifica três elementos criadores de significado e definidores dessa perspectiva nos esforços da organização que aprende: (1) visão, valores e integridade; (2) diálogo; e (3) pensamento sistêmico.
O pensamento sistêmico consiste na compreensão das causas sistêmicas subjacentes a questões complexas e altamente interdependentes, e está presente em todas as disciplinas da aprendizagem.
A disciplina pensamento sistêmico integra as demais disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico lembra continuamente que a soma das partes pode exceder o todo. Exemplificando: a visão sem o pensamento sistêmico acaba projetando quadros do futuro, sem uma profunda compreensão das forças que precisam ser dominadas para que se possa alcançar os objetivos; se o pensamento sistêmico não predominar, descumpre-se a primeira condição para uma visão estimulante: a crença genuína de que pode-se transformar nossa visão em realidade no futuro.
A concretização do pensamento sistêmico decorre da construção de uma visão compartilhada, dos modelos mentais, da aprendizagem em equipe e da maestria pessoal.
ü a abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas de ver o mundo – modelos mentais;
ü desenvolver a habilidade dos grupos na busca de uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais – aprendizagem em equipe; e
ü estimular a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam o mundo – maestria pessoal.
Para o desenvolvimento da disciplina pensamento sistêmico pode-se adotar a prática de algumas perguntas que possibilitam levar a sair de uma explicação linear do problema para uma explicação sistêmica. São elas: Qual o problema?; Por que ele acontece?; Por que de cada uma das respostas?; e Por que de cada uma das respostas das respostas?
Por fim, o pensamento sistêmico pode favorecer a aquisição de competências na geração de vantagens competitivas possibilitando uma aprendizagem mais rápida e melhor às empresas. Esta vantagem competitiva decorre da maestria pessoal em analisar os sistemas onde se está inserido, pela prática da visão compartilhada que possibilita a aprendizagem em equipe e pelas inter-relações destas disciplinas que consiste o pensamento sistêmico.
Garvin et al. (1998) descreve o perfil da organização que aprende. Nessa organização:
Segundo os autores esse processo de aprendizagem leva à ação e pode ser dividido em 2 ciclos: aprender a agir e aprender a aprender. Para ilustrar esses ciclos, os autores fazem uma analogia a um helicóptero em sua capacidade de aprender a aprender, que é capaz de, a qualquer momento, elevar-se e olhar o campo de ação do alto para adquirir uma dimensão melhor de como aprimorar o ciclo aprender a agir.
FIGURA 2 – Os processos de Aprendizagem Organizacional
Fonte: baseado em Garvin et al. (1998, p.60)
Argyris (1999) faz algumas considerações sobre a aprendizagem organizacional. O autor apresenta a literatura sobre o campo de envolvimento da aprendizagem organizacional, trazendo uma visão de praticantes e céticos da aprendizagem organizacional.
Segundo o autor, embora a literatura apresente os conceitos de diversas formas, a idéia central do tema é amplamente compartilhada. A literatura a respeito
Conduzir análises conjuntas
Criar conscientização
compartilhada Iniciar ação
alinhada com estratégia Conduzir a reflexão
coletiva sobre o aprendizado
O Ciclo Aprender a Aprender
do tema foca a melhoria contínua, a aquisição de competências, a experimentação e a ampliação dos limites.
Os diversos autores da literatura expressam as diferentes características de ideal nos conceitos e abordagens sobre a aprendizagem organizacional. Argyris aborda o tema nas perspectivas de sistemas sociais, estratégia organizacional, produção, desenvolvimento econômico, sistemas dinâmicos, recursos humanos e cultura organizacional.
A abordagem das perspectivas de aprendizagem organizacional revela fatores sociais e culturais que podem influenciar na aprendizagem dos indivíduos e da organização. Também é considerado o processo de gestão como um dos fatores que pode impactar a aprendizagem nas organizações.
Há de se considerar que existem autores que argumentam que muitas idéias da aprendizagem organizacional são contraditórias ou simplesmente destituídas de significado e que nem sempre a aprendizagem organizacional traz benefícios para a organização. O autor orienta os interessados do assunto a observar e a converter as inferências dos diversos autores em ações efetivas de aprendizagem para as organizações.
Argyris (1999) apresenta como modelo de aprendizagem o Modelo I (Teoria em Uso) que considera variáveis administrativas e estratégias para influenciar o diagnóstico e a ação produzida pelos indivíduos. O aprendizado deste modelo ocorre pela socialização das pessoas.
aprendizagem. O desafio do Modelo II é ajudar os indivíduos a transformarem suas teorias em novas habilidades.
O autor relata a necessidade de intervenção nas atividades de forma a preservar o modelo e melhorar os processos organizacionais. Para tanto, são apresentados diversos casos e seus reflexos na empresa. Identificados os problemas (comportamentos indesejáveis) é providenciado o redesenho das ações das pessoas.
Argyris (1999) destaca que para o desenvolvimento das organizações a mudança de comportamento dos indivíduos é fator chave para possibilitar a aprendizagem organizacional. Assim, devemos entender o que somos e o que os outros são. Dessa forma, observar ações e inferir os significados embutidos em cada ação dos indivíduos torna-se imprescindível para o processo de aprendizagem.
Segundo Argyris (1999) este processo de aprendizagem ocorre em duas situações: pela detecção de erro e correção sem questionamento, a chamada single-loop; ou pela detecção de erro, questionamento dos motivos e correção, também chamada double-loop. Single-loop se preocupa com a atividade e está presente nas atividades rotineiras, enquanto double-loop preocupa-se com as justificativas, com as atividades e com a inibição dos problemas pela adoção de variáveis administrativas. Double-loop está presente nas atividades complexas.
pessoais, biológicas e pelo ambiente que os cercam, como se pode encorajá-los para o processo de mudança?
Não se tem a resposta para esta questão, no entanto fatores como a ação transparente e a comunicação são essenciais neste processo.
Por meio da conversação, as organizações podem criar condições para induzir comportamento nas pessoas. O locutor deve considerar que as pessoas fazem julgamento, têm preconceitos e que cada ação tem uma reação.
Esta comunicação pode desencadear mudanças positivas ou desfavoráveis para a organização. A comunicação torna-se o principal fator no processo de mudança.
Então, como estabelecer uma comunicação com os indivíduos de forma a provocar mudança de comportamento? Argyris apresenta exemplos de diálogos que demonstram como a comunicação pode contribuir para o processo de mudança. Destaca-se a conversação transparente que encoraja e motiva as pessoas a reconhecerem suas falhas. Os indivíduos são reconhecidos pela organização como protagonistas da ação.
Há de se considerar que fatores como a informação vaga, a ausência de clareza e a inconsistência das informações aumentam a probabilidade de erros, enquanto a consistência e a clareza da informação facilitam o processo de aprendizagem.
sistema de aprendizagem. O terceiro passo é ajudar os indivíduos a aprender novas teorias de ação, o chamado Modelo II. O Modelo II provê a ação com a teoria em uso. O quarto passo é possibilitar a introdução de novas ações que possibilitem aos outros aprenderem também sobre eles. O aprendizado da teoria em uso possibilita a criação de novos sistemas de aprendizado.
Sendo assim, é possível desenvolver ações para propiciar o aprendizado
double-loop, porém as dificuldades de aprendizagem (indivíduos e organizações)
permanecerão presentes nos processos de mudanças. Rocha (2003) define a aprendizagem como:
A capacidade de fazer, cada vez melhor, o que não se sabia fazer antes. Portanto, trata-se de desenvolver novas competências - individuais e grupais. Há duas formas de aprendizagem: a de primeira ordem, que envolve mudanças nas ações implementadas; e de segunda ordem, que implica mudança de ótica, pontos de vista ou de observação, o que permite vislumbrar outras possibilidades e, escolhas de caminhos ou métodos, que são regulados pelos meios disponíveis.
O autor apresenta na figura 3 a representação do processo de aprendizagem.
FIGURA 3 – Representação do Processo de Aprendizagem
Fonte: Rocha (2003)
Observação
Observação
Ação
Ação
Escolha
Escolha
Métodos Óticas
Requisitos
Meios
O estudo de Gago (2001), sobre a análise de um modelo de avaliação de desempenho à luz das organizações de aprendizagem aborda a questão de que a avaliação de desempenho tem sido mais utilizada como uma ferramenta para oferecer recompensas ou punições aos empregados. A autora analisou o modelo de avaliação de desempenho aplicado na Unicred Florianópolis, a partir da discussão de alguns conceitos das organizações de aprendizagem – as cinco disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a). A autora concluiu o estudo apresentando recomendações à empresa analisada à luz das organizações de aprendizagem.
3 METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
A classificação desta pesquisa foi realizada à luz da fundamentação teórica de Silva (2001). A classificação da pesquisa considerou aspectos quanto à sua natureza, à abordagem do problema, aos objetivos e procedimentos técnicos.
Quanto à sua natureza, este estudo é classificado como pesquisa básica, uma vez que objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais. Este assunto pretende elaborar proposta de inserção de melhorias no modelo de avaliação de desempenho para agências de varejo de uma instituição financeira à luz das organizações de aprendizagem.
Para a abordagem do problema é utilizada predominantemente pesquisa
quantitativa, o que compreenderá traduzir números das bases de dados das
agências de varejo e de outras fontes. Para tanto, ocorrerá a classificação e análises dos dados com uso de recursos e de técnicas estatísticas descritivas, dentre elas: percentagem, média, desvio-padrão e outros, e análise de cluster para avaliar as similaridades entre as agências e sua importância para a avaliação de desempenho e a prática da aprendizagem organizacional. Estatística de inferência para análise do coeficiente de correlação.
Do ponto de vista de seus objetivos, este estudo será classificado como
pesquisa analítica-dedutiva e exploratória. Trata-se de pesquisa
e o desempenho geral das agências bancárias de varejo de uma instituição financeira para avaliar o modelo de desempenho dessas agências à luz das organizações de aprendizagem. Exploratória, uma vez que visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito.
Quanto aos procedimentos técnicos adotados, têm-se o estudo de caso, uma vez que envolve estudo profundo do Contrato de Gestão de uma instituição financeira de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento e a
pesquisa bibliográfica realizada a partir de material já publicado (revisão literária
de vários autores).
3.2 Pressupostos
Para encaminhamento da pesquisa têm-se os seguintes resultados antecipados que nortearão este estudo:
ü O modelo de avaliação de desempenho das agências de varejo é um
instrumento de apoio para a prática da aprendizagem organizacional na gestão do conhecimento.
ü A proposta de inserção de melhorias no modelo de avaliação de
desempenho à luz das organizações de aprendizagem favorece a geração de vantagem competitiva para as agências de varejo.
ü Contrato de Gestão como instrumento de avaliação contribui para a
ü Existem características de desempenho semelhantes entre as agências de
varejo.
ü A técnica estatística de análise fatorial contribui para a prática da
aprendizagem organizacional.
3.3 Definição dos termos
Para uniformização e compreensão da linguagem a ser utilizada nesta dissertação, apresenta-se os conceitos de alguns termos:
Contrato de Gestão: trata-se de um instrumento de avaliação de desempenho das agências. É composto por perspectivas, indicadores, composição específica, metas e metodologias de apuração da pontuação. Pressupõe um período de vigência e a aceitação dos gestores da rede de agências.
Avaliação de Desempenho: verificação formal dos resultados apresentados
por uma agência em relação aos padrões de desempenho estabelecidos.
Padrões de Desempenho: especificações do que se espera da agência.
Perspectiva: uma forma de avaliação que pode incluir aspectos financeiros e
3.4 Coleta e análise dos dados
Para estudar o problema e testar os pressupostos apresentados utilizou-se como referência os dados de uma instituição financeira e dados sócio-econômicos colhidos da praça onde estão localizadas as agências. Os dados das agências bancárias de varejo são relativos ao ano de 2002 e 1º semestre 2003. Os dados das praças onde estão localizadas as agências referem-se a uma série histórica desde 1996 e foram obtidos junto ao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A coleta dos dados foi realizada pelo autor desta dissertação.
A análise destes dados contemplou a estatística descritiva para organizar, sintetizar, analisar e interpretar as observações disponíveis, mediante o cálculo dos seguintes indicadores: percentagem, média, desvio-padrão e outros. Também se utilizou a estatística de inferência para obter respostas prováveis de questões específicas, atendendo a um determinado grau de acerto, a exemplo do estudo de correlação. Pretendeu-se com o estudo da correlação identificar a existência de co-relacionamento entre as perspectivas resultado e estratégia. Correlacionou-se a pontuação da perspectiva resultado com a pontuação da estratégia e operações. A análise das similaridades entre os resultados das diversas agências ocorreu por meio da técnica estatística de análise de cluster, que permite o agrupamento de grupos semelhantes.
As ferramentas utilizadas para a aplicação das técnicas estatísticas foram os softwares MS-Excel e SPSS, o que possibilitou além dos cálculos das funções estatísticas, a apresentação de tabelas e gráficos para melhor compreensão, análise e interpretação da situação problematizada.
3.5 Roteiro para análise dos dados das agências
3.5.1 Definição da teoria para fundamentação das análises
Para a fundamentação teórica das análises de dados das agências de varejo utilizou-se o modelo de Wright (2000) que apresenta alguns passos para a tomada de decisões corretivas nas organizações. São eles:
ü Passo 1: dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e
específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
ü Passo 2: estabelecer padrões; ü Passo 3: mensurar o desempenho;
ü Passo 4: comparar desempenho com padrões;
ü Passo 5: não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com
os padrões;
ü Passo 6: tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar
A análise do modelo de avaliação de desempenho para agência de varejo em organizações de aprendizagem contemplou as disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a), os conceitos de aprendizagem de 2ª ordem de Argyris (1999) e o estudo de caso realizado por Gago (2001) que faz uma análise de um modelo de avaliação de desempenho à luz das organizações em aprendizagem.
3.5.2 Procedimentos para análise dos dados
Para análise dos dados à luz do suporte bibliográfico, estabeleceu-se procedimentos quanto a análise de desempenho das agências e proposta de inserção de melhorias no modelo de avaliação de desempenho para agência de varejo em organizações de aprendizagem.
Os procedimentos de análise de desempenho das agências de varejo estão relacionados aos objetivos específicos na pesquisa, que podem ser sintetizados na verificação e avaliação do processo atual de avaliação de desempenho e seu impacto no processo de aprendizagem organizacional.
Na análise do desempenho das agências, tendo como sustentação os contratos de gestão, adotou-se os seguintes procedimentos:
2º. Correlação das pontuações das perspectivas resultado e estratégia nas agências bancárias de varejo no 1º e 2º semestre 2002.
3º. Avaliação dos resultados das agências bancárias de varejo no 1º e 2º semestre 2002.
4º. Definição da abrangência da análise, conceitos e critérios para a classificação de agências em grupos pela evolução de seu desempenho em relação aos valores esperados e os valores realizados em 3 (três) semestres consecutivos, assim organizados:
ü PERÍODO DE ANÁLISE: 1º e 2º semestre 2002 e 1º semestre 2003
ü GRUPO 1 - agências superando sistematicamente o padrão esperado: agências cuja evolução no valor realizado do indicador resultado da agência foi superior a 5% por dois semestres consecutivos e, mesmo assim, o novo valor esperado teve queda superior a 20% em relação ao último valor realizado.
Critério para formação do grupo:
EQUAÇÃO 1:
(R)1sem02 X (R)2sem01 >= 5%
(0)1sem03 X (R)2sem02 <= -20%
Legenda:
(R): valor realizado
(O): valor orçado
ü GRUPO 2 - agências que sistematicamente não atingem o padrão
esperado: agências que não atingiram o os valores esperados por dois semestres consecutivos, com desvios superiores a 5% e, mesmo assim, no período seguinte o valor esperado aumentou mais de 5% .
Critério para formação do grupo:
EQUAÇÃO 2:
(R)1sem02 X (O)1sem02 <= -5%
(R)2sem02 X (O)2sem02 <= -5%
(O)1sem03 X (O)2sem02 >= 5%
ü GRUPO 3 - agências que vêm apresentando resultados dentro do
5º. Agrupamento de desempenho das agências bancárias de varejo nos grupos de avaliação 1, 2 e 3.
6º. Aplicação da técnica de análise de clusters para definição e análise das semelhanças entre as agências.
7º. Distribuição das agências nos clusters identificados.
8º. Cruzamento dos grupos de avaliação (1, 2 e 3) com os clusters de agências.
9º. Avaliação dos resultados do cruzamento de dados - grupos de avaliação (1, 2 e 3) e clusters de agências.
10º. Identificação de eventuais problemas no modelo de avaliação das agências bancárias de varejo.
11º. Verificação da aderência do modelo de avaliação de desempenho das agências bancárias de varejo com os passos do processo de controle estratégico apresentado por Wright (2000).
13º. Avaliação geral do modelo de avaliação de desempenho das agências bancárias de varejo.
14º. Apresentação da relevância da proposta de inserção de melhorias no modelo de avaliação de desempenho para agências de varejo de uma instituição financeira em organizações de aprendizagem.
15º. Avaliação da aderência das disciplinas de aprendizagem com o Contrato de Gestão.
16º. Verificação da aderência dos conceitos da aprendizagem de 2ª ordem com o Contrato de Gestão.
17º. Elaboração da proposta de inserção de melhorias no modelo de avaliação de desempenho para agência bancária de varejo em organizações de aprendizagem.
18º. Análise e avaliação dos pressupostos.
3.6 Delimitação do estudo
financeira dentro da concepção do BSC, dada à dificuldade de obtenção dos dados das demais perspectivas. Considerou-se a relevância da perspectiva financeira para pagamento da participação nos lucros e resultados, uma vez que representa a maior participação percentual no placar da unidade da avaliação de desempenho.
4 AVALIAÇÃO DO MODELO DE DESEMPENHO DAS AGÊNCIAS
BANCÁRIAS DE VAREJO
4.1 Caracterização do Modelo
A caracterização do modelo de avaliação de desempenho das agências bancárias de varejo contempla o perfil da empresa analisada e as características do modelo de avaliação de desempenho dessa organização.
Perfil da Empresa
O exemplo discutido nesta dissertação trata-se de uma instituição financeira que tem como funções a prática de todas as operações bancárias ativas, passivas e acessórias; e a prestação de serviços bancários, de intermediação e suprimento financeiro sob suas múltiplas formas. Essa instituição financeira está organizada para atendimento dos mercados pessoas físicas e jurídicas do segmento de micro e pequenas empresas.
Características do modelo de avaliação
A instituição, objeto deste estudo, adota o modelo de gestão estratégica
Balanced Scorecard. Os esforços são direcionados para explicitar e atualizar a
estratégia, divulgar a estratégia por toda empresa, alinhar os objetivos individuais e das unidades com a estratégia, vincular os objetivos estratégicos a metas de longo prazo e orçamentos anuais, identificar e alinhar iniciativas estratégicas e realizar revisões periódicas de performance para aprender sobre a estratégia e aperfeiçoar.
A instituição financeira desenvolve dinâmicas voltadas para a formulação de estratégias, buscando assegurar a participação das diversas Diretorias e aprimorar o Pensamento Estratégico da Empresa. O período da validade do Planejamento Estratégico é de 5 (cinco) anos. O Planejamento Estratégico é desdobrado em Plano de Diretoria e no Plano Segmento de Mercados. Estes planos são formulados para o período de 1 ano.
QUADRO 1 - Comparação das perspectivas do BSC c/ o modelo adotado pela
instituição financeira
Modelo BSC Perspectivas
Modelo BSC
Instituição Financeira Perspectivas
Resultado Financeira
Estratégia
Cliente Cliente
Interna Processos
Inovação e Aprendizado Aprendizado
Para cada perspectiva do modelo BSC da instituição financeira tem-se indicadores, composição e metas que objetivam a criação de valor futuro para a instituição. Os indicadores do Plano de Diretoria e do Plano Segmento de Mercados são aderentes ao Planejamento Estratégico da instituição e por sua vez são os principais instrumentos utilizados para a construção do Contrato de Gestão das agências bancárias de varejo. Cada perspectiva possui um gestor para propor indicadores e assessorar a elaboração do Planejamento Estratégico dessa instituição.
Deve ser destacado que o modelo BSC nas agências bancárias de varejo é utilizado como instrumento de retribuição na forma de participação nos lucros e resultados e na gestão de desempenho profissional dos funcionários.
O Contrato de Gestão da instituição financeira tem como premissas:
ü a avaliação de desempenho deve ser concebida com instrumento de gestão;
ü a avaliação do desempenho do gestor deve considerar o resultado econômico;
ü os gestores somente poderão ser responsabilizados pelos efeitos de suas próprias decisões;
ü a avaliação do desempenho deve provocar efeitos práticos, na forma de recompensas/ações corretivas.
Na ótica do autor desta dissertação, a efetividade do Contrato de Gestão pode ser avaliada pelos desvios apresentados entre o desempenho esperado e o desempenho obtido nas agências bancárias de varejo nos indicadores avaliados vis a vis às informações de seu mercado de atuação. O grau de aprendizagem organizacional está relacionado à capacidade de absorver, transformar, aplicar e compartilhar conhecimentos dos resultados obtidos pelas agências em relação ao mercado de atuação dessas unidades. Esse procedimento possibilita a obtenção de
feedback em relação à estratégia adotada.
FIGURA 4 – Caracterização do modelo de avaliação de agências bancárias de varejo
Contrato de Gestão das agências bancárias de varejo
O Contrato de Gestão é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho das agências, dentro das prioridades definidas no Planejamento Estratégico, Plano de Diretoria e Plano Segmento de Mercados e nas funções das agências.
O objetivo do Contrato de Gestão é induzir os gestores das agências de varejo ao atingimento das principais metas orçamentárias.
O Contrato de Gestão é segmentado em 5 (cinco) perspectivas de desempenho de acordo com o modelo BSC adotado pelas agências de varejo: Resultado, Estratégia, Cliente, Processos e Aprendizado.
Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Contrato de Gestão Agências de Varejo Mercado
•Declaração de visão de longo prazo •Declaração de missão da empresa •Formulação de estratégias •Plano de Diretoria •Plano Segmento de Mercados
•Comunicação da estratégia por toda a empresa •Vinculação dos objetivos estratégicos de metas de longo prazo e orçamentos anuais •Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas •Realização de revisões periódicas de performance para aprender s/ a estratégia e aperfeiçoar
•Modelo de avaliação de desempenho •Indicadores, composição e de regras pontuação •Aceitação do gestor da rede de agências •Regras comunicadas antes do período avaliativo •Instrumento de gestão •Considera o resultado econômico •Responsabiliza as agências pelas próprias ações •Provoca efeitos práticos: recompensas/ações
•Executantes das diretrizes estabelecidas no Contrato de Gestão •Local de realização de negócios da instituição financeira •Responsáveis pelas metas preestabelecidas •Formação de resultado da instituição financeira
•Ambiente onde ocorre a realização dos negócios •Influencia a realização de negócios por fatores externos: (dinamismo econômico, mercado financeiro, grau de desenvolvimento social e demografia dos municípios assistidos pelas agências)
Comunicação da Estratégia Modelo de Gestão Estratégica
Comunicação da Estratégia Contrato de Gestão
Comunicação da Estratégia Indicadores e Metas
