clusters para efeitos de avaliação de desempenho. A modelagem de desempenho adotaria o padrão estabelecido no cluster para posicionar a agência avaliada em relação ao seu agrupamento. Essa medida tem como objetivo a adoção de outros padrões de comparação na utilização na modelagem de desempenho.
4.5 Avaliação geral do modelo de desempenho das agências
bancárias de varejo
A avaliação geral do modelo de desempenho das agências bancárias de varejo da instituição financeira compreende uma verificação da aderência do modelo de avaliação de desempenho das agências com os passos de controle estratégico apresentado por Wright (2000), uma avaliação da manutenção e melhoria do modelo de desempenho das agências e sintetiza a seção com as principais conclusões e recomendações do modelo de avaliação de desempenho dessas agências.
Modelo de avaliação das agências bancárias de varejo e os passos do controle estratégico
O objetivo desta seção é analisar a aderência do modelo de avaliação das agências de varejo com o processo de controle estratégico apresentado e fundamentado por Wright (2000). Para tanto, este estudo foi estruturado na identificação das semelhanças e discussão da aderência entre os passos do controle estratégico da fundamentação teórica e os instrumentos utilizados pelas agências de varejo.
QUADRO 6 - Identificação das semelhanças entre o modelo de Wright e instrumentos utilizados pelas agências bancárias de varejo
Modelo Wright Instrumentos da Instituição Financeira
PASSO 1: Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas.
Utilização do modelo BSC. Elaboração dos instrumentos corporativos do Banco: Planejamento Estratégico, Plano de Diretoria, Plano Segmento de Mercados e Contrato de Gestão.
PASSO 2: Estabelecer padrões. Utilização do modelo BSC. Elaboração orçamento e definição dos indicadores de desempenho dos instrumentos
corporativos da instituição financeira.
PASSO 3: Mensurar desempenho. Mensuração de resultados econômicos, orçamento, informações gerenciais e a apuração do desempenho no Contrato de Gestão.
PASSO 4: Comparar desempenho com padrões. Apuração, divulgação e acompanhamento do desempenho das agências no Contrato de Gestão.
PASSO 5: Não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões.
Acompanhamento e divulgação do desempenho das agências no Contrato de Gestão. Geração de informações gerenciais para a tomada de decisões sobre a estratégia e o desempenho das agências.
PASSO 6: Tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar com os padrões.
Acompanhamento e divulgação do desempenho das agências no Contrato de Gestão. Geração de informações gerenciais para a tomada de decisões sobre a estratégia e o desempenho das agências.
A análise do quadro 6 revelou que existem instrumentos da instituição para todos os passos do controle estratégico apresentados na fundamentação teórica, o
que demonstra a aderência do modelo da instituição financeira com o modelo de Wright (2000), no entanto, é importante salientar que:
ü os padrões de desempenho adotados pela instituição são fortemente calcados no orçamento. Estuda-se a adoção de outros tipos de padrões. ü há dificuldades na segregação dos resultados por agências, uma vez que
existem transações que são compartilhadas entre vários gestores.
ü atualmente, avalia-se o desempenho da instituição financeira para os Conselhos da Empresa, no entanto, recentemente, homologou-se a emissão e a sistematização de relatórios de desempenho das agências bancárias de varejo para todos os Executivos dessa instituição.
A análise desta seção permite concluir, que o modelo de avaliação de desempenho da instituição financeira é aderente à fundamentação teórica, porém há a possibilidade de agregar mais valor ao instrumento Contrato de Gestão, a partir de processos/instrumentos sistematizados de comunicação do desempenho das agências bancárias de varejo aos Executivos da empresa, de forma a subsidiar a adoção de medidas corretivas para a melhoria do desempenho.
Avaliação da manutenção e melhoria do modelo de desempenho das agências bancárias de varejo
O modelo de gestão estratégica da instituição financeira está presente em todas as atividades da empresa e orienta os gestores para o melhor dos resultados
possíveis. Este modelo compreende as etapas de planejamento, execução e controle.
A etapa de controle objetiva a evidenciação de desvios e a proposição de ações corretivas para o atingimento dos objetivos planejados. O principal instrumento utilizado para esta etapa é o Contrato de Gestão.
O Contrato de Gestão como instrumento de avaliação de desempenho da instituição busca o comprometimento de todos os gestores da organização e pode possibilitar o aprender a agir e aprender a aprender.
O aprender a agir está relacionado às análises de desempenho, à visão compartilhada das pessoas e à adoção de ações alinhadas à estratégia, enquanto o aprender a aprender objetiva a ampliação do campo de visão dos gestores e o aprimoramento do aprender a agir mediante a reflexão coletiva sobre o aprendizado. A possibilidade de aprendizagem está nas práticas de reflexão e tomada de decisões dos gestores da organização.
A aprendizagem organizacional está presente no modelo de gestão estratégica da instituição – Balanced Scorecard (BSC) que é direcionado para o atingimento de metas de longo prazo e fornecimento de feedback sobre a estratégia. Essa instituição desenvolve dinâmicas voltadas para o aprimoramento do Pensamento Estratégico da Empresa, o que poderá proporcionar aos gestores o aprimoramento contínuo de suas ações para a criação do futuro da empresa. Novamente, o principal instrumento utilizado é a avaliação de desempenho por meio do Contrato de Gestão.
Assim, o Contrato de Gestão é uma ferramenta institucional de avaliação de desempenho que pode apoiar a prática da aprendizagem organizacional e propiciar
a integração de informações de várias bases de dados, gerando o conhecimento sistêmico, operacional, compartilhado e conceitual. Este conhecimento está relacionado à interpretação da informação e de sua utilização para gerar novas idéias, resolver problemas ou tomar decisões.
Dessa forma, justifica-se a manutenção da avaliação de desempenho das agências bancárias de varejo da instituição, bem como a adoção de ações voltadas para a sua melhoria.
Principais conclusões
ü o Contrato de Gestão é o principal instrumento para a avaliação de desempenho e criação de futuro para a instituição.
ü o Contrato de Gestão é uma ferramenta essencial para apoiar a aprendizagem organizacional.
ü aderência do modelo de avaliação de desempenho da instituição com passos do controle estratégico.
ü aderência do instrumento Contrato de Gestão às prioridades definidas no Planejamento Estratégico, Plano de Diretoria e Plano Segmentos de Mercado e funções das agências.
ü aderência do instrumento Contrato de Gestão com a análise dos clusters das agências bancárias de varejo.
ü agências que vêm apresentando possível facilidade no atingimento de suas metas estão localizadas em praças com condições sócio-econômico favoráveis para esse atingimento.
ü procura induzir ações para o atingimento das principais metas orçamentárias e ao melhor resultado possível.
ü possui etapas estruturadas que compreendem desde a elaboração de pré- propostas de avaliação de desempenho até a divulgação de informações para a tomada de decisões.
ü contempla etapa de revisão das pontuações das perspectivas resultado e estratégia que tem como objetivo minimizar eventuais falhas que possam ter ocorrido com a avaliação de desempenho das agências.
ü grande quantidade das agências bancárias de varejo superaram os resultados preestabelecidos para o ano de 2002.
ü melhora do resultado das agências em relação ao 1º semestre 2002.
Recomendações
ü reduzir a quantidade de indicadores.
ü considerar na composição dos indicadores de desempenho somente componentes que sejam mais adequados às funções dos gestores das agências.
ü emitir relatório de desempenho de todas as agências bancárias de varejo para os Executivos da instituição.
ü estudar a conveniência de manter o desdobramento da perspectiva financeira do BSC em resultado e estratégia.
ü introduzir novos conceitos para a utilização de outros padrões de desempenho, além do orçamento, a exemplo de propor indicadores e
avaliá-los somente para efeito de acompanhamento nos sistemas corporativos da instituição.
ü promover acompanhamento semestral das agências que vêm apresentando alguma facilidade ou dificuldade no atingimento da projeção de seus resultados há mais de dois semestres consecutivos.
ü utilizar a análise dos clusters de agências bancárias de varejo para apoiar a identificação do potencial de praças e facilitar a alocação das metas. ü divulgar a importância do Contrato de Gestão para as agências da
instituição.
ü incorporar as disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a) em todas as etapas do Contrato de Gestão.
Considerando que um modelo de avaliação trata-se de uma simplificação da realidade e que todo modelo exige adequações para a sua melhoria, atribui-se uma avaliação positiva à modelagem de avaliação de desempenho adotada pelas agências bancárias de varejo da instituição.
5 PROPOSTA DE INSERÇÃO DE MELHORIAS EM MODELO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE AGÊNCIAS BANCÁRIAS DE
VAREJO EM ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
A discussão do modelo de avaliação de desempenho das agências bancárias de varejo a partir do contrato de gestão, tendo como suporte a contribuição desse instrumento à luz dos conceitos de aprendizagem organizacional permitiu elaborar a recomendação de incorporar as disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a) em todas as etapas do Contrato de Gestão.
Assim, o objetivo deste capítulo é propor a inserção de alguns conceitos no modelo de avaliação de desempenho para agências bancárias de varejo em organizações de aprendizagem. Essa proposta compreende um conjunto de técnicas e processos utilizados para melhorar a estrutura das etapas do Contrato de Gestão, objetivando a obtenção de melhores resultados na condução do processo de avaliação de desempenho.
O enfoque às organizações de aprendizagem justifica-se pela necessidade das empresas em desenvolver habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. Essas organizações conseguem incorporar dentro de si o embrião da aprendizagem e da inovação, a aprendizagem organizacional.
Para desenvolvimento desse modelo estruturou-se o capítulo em sustentação teórica onde se faz a correlação das disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a) com o Contrato de Gestão, a avaliação da aprendizagem e a proposta de inserção
de melhorias no modelo avaliação de desempenho para agências bancárias de varejo em organizações de aprendizagem.
Sustentação Teórica
A fundamentação teórica utilizada para a inserção de melhorias no modelo de avaliação de desempenho é predominantemente relacionada às disciplinas de aprendizagem de Senge (1998a) – domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. Também foram utilizados os conceitos de aprendizagem de 2ª ordem de Argyris (1999) e o estudo de caso realizado por Gago (2001) que analisa um modelo de avaliação de desempenho à luz das organizações em aprendizagem.
O desenvolvimento desta dissertação permitiu o entendimento da importância do Contrato de Gestão para as agências bancárias de varejo, uma vez que se trata de ferramenta institucional de avaliação de desempenho que pode apoiar a prática da aprendizagem organizacional e propiciar a integração de informações de várias bases de dados, gerando o conhecimento sistêmico, operacional, compartilhado e conceitual. Este conhecimento está relacionado à interpretação da informação e de sua utilização para gerar novas idéias, resolver problemas ou tomar decisões.
O Contrato de Gestão é um instrumento que pode promover o aperfeiçoamento e a melhoria contínua dos negócios e pessoas da organização e está relacionado ao processo de aprendizagem. Rocha (2003) define a aprendizagem como a capacidade de fazer, cada vez melhor, o que não se sabia fazer antes. Filosofia compatível com as organizações de aprendizagem.
Segundo Senge (1998a) o que distinguirá fundamentalmente as organizações que aprendem das organizações controladas e autoritárias tradicionais será o domínio de determinadas disciplinas (domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico), que quando utilizadas em conjunto podem ter impactos significativos e mensuráveis no desempenho das organizações.
Assim, a seguir cada disciplina será estudada separadamente, correlacionado-as com o Contrato de Gestão, embora este tratamento seja apenas para fins didáticos, pois elas fazem parte de um todo e acontecem de maneira inter- relacionada.
Domínio Pessoal e o Contrato de Gestão (GAGO, 2001; SENGE, 1998a)
As organizações que se propõem a aprender precisam contar com colaboradores que buscam o mesmo, num processo contínuo de desenvolvimento e autoconhecimento. É fundamental que as pessoas e as organizações conheçam a realidade atual e onde pretendem chegar. É preciso definir metas e avaliar a distância entre situação atual e esta meta, direcionando recursos para alcançá-la.
O Contrato de Gestão pode favorecer esse processo, uma vez que através dele são estabelecidas metas que posteriormente podem ser acompanhadas. As organizações devem estar atentas ao processo de estabelecimento de metas, dado que a atribuição de valores inalcançáveis ou facilmente superados pode gerar uma tensão emocional que prejudica a visão e o atingimento de melhores resultados para a organização.
Um instrumento que pode ser utilizado para estabelecimento das metas é a técnica estatística de análise fatorial para a definição dos clusters de agências que visa conhecer as características semelhantes entre as praças de atuação das agências. Conhecendo as praças de atuação e semelhanças entre elas, pode-se atribuir metas mais adequadas para as agências.
Independentemente da utilização dos clusters para subsidiar a alocação das metas às agências, deve-se estabelecer rotina para revisão dos valores orçados futuros para efeitos de avaliação de desempenho. Contudo, as alterações orçamentárias devem estar fundamentadas em fatores externos e internos da organização.
As organizações também podem contribuir para o desenvolvimento do domínio pessoal estabelecendo um ambiente que favoreça o autoconhecimento e a transparência das relações. O aprendizado pelo Contrato de Gestão, não ocorre somente com os acertos, mas também com os erros. O Contrato de Gestão passa a ocupar papel de grande relevância nesse processo de avaliação.
Modelos Mentais e o Contrato de Gestão (GAGO, 2001; SENGE, 1998a)
Os modelos mentais são pressupostos culturais, imagens internas cristalizadas, que interferem ou até determinam o modo como os indivíduos enxergam e relacionam com o mundo. Os modelos mentais são responsáveis por muitos dos distúrbios de percepção, distorcendo a forma como a realidade é vista, o que justifica que duas pessoas interpretem o mesmo evento de forma diferente, influenciando, conseqüentemente, as ações que elas adotam.
Há duas habilidades centrais para a prática da disciplina Modelos Mentais: ü reflexão – capacidade de parar e raciocinar sobre os modelos mentais e o
modo como são construídos;
ü indagação – manter conversações em que abertamente se partilha e explora crenças e opiniões, interrogando, pesquisando e obtendo mais informações.
Para o processo de exploração dos modelos mentais é fundamental um equilíbrio entre argumentação e indagação. Neste sentido, uma pessoa expõe o seu modelo e o raciocínio adjacente, desafiando outros a questionar e melhorar/modificar as suas convicções.
O Contrato de Gestão construído por bases sólidas e transparentes refletindo a realidade como se apresenta, permite a reflexão dos modelos mentais e favorece o atingimento dos resultados esperados. Também contribui para a flexibilidade dos modelos mentais o acompanhamento sistemático dos resultados obtidos, aliado a uma comunicação tempestiva, seguida de discussão e reflexão das pessoas envolvidas no processo de avaliação. O estabelecimento de conversas para discussão do desempenho torna-se fundamental.
Uma ferramenta que pode ser utilizada para desenvolvimento da disciplina modelos mentais é o feedback: comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como a sua atuação está afetando outras pessoas (MOSCOVICI, 1985). O objetivo da ação feedback é a mudança de comportamento a partir das observações apresentadas.
O Contrato de Gestão torna-se ferramenta imprescindível para a reflexão dos modelos mentais, uma vez que os discursos e narrativas apresentadas na empresa
podem ou não ser comprovados no desempenho das agências. Novos comportamentos são testados a partir de resultados obtidos.
Visão Compartilhada e o Contrato de Gestão (GAGO, 2001; SENGE, 1998a)
A disciplina visão compartilhada é grande responsável pelo direcionamento das pessoas e da organização para a aprendizagem. Esta disciplina contribui para o senso de direção e geração de energia imprescindível na obtenção de vantagem competitiva das empresas.
A construção da visão compartilhada envolve a articulação das pessoas em relação aos seus propósitos, valores e entendimento de sua participação para o atingimento dos objetivos organizacionais. Nesta caminhada a participação e o comprometimento são essenciais. Há uma grande relação entre a disciplina visão compartilhada e o domínio pessoal, uma vez que se pretende a criação de visões compartilhadas que estimulem o desenvolvimento de visões pessoais.
Para o estabelecimento de condições favoráveis a participação pressupõe as seguintes diretrizes: participe, diga a verdade e dê ao outro o direito de escolha.
O desenvolvimento da disciplina visão compartilhada está relacionada à visão, propósito ou missão e valores essenciais das empresas.
Esses valores essenciais das empresas são materializados no planejamento estratégico, modelo de gestão, orçamento e Contrato de Gestão. A comunicação das estratégias ocorre pela atribuição de indicadores e metas às agências bancárias de varejo.
A criação de uma visão compartilhada pressupõe a participação dos intervenientes para o estabelecimento e a divulgação de modelos reconhecidos por todos os níveis da organização. A falta de visão compartilhada pode comprometer a obtenção de resultados melhores para a organização, uma vez que a pessoa que não participa da construção da atividade, pode sentir-se excluída do processo.
Dessa forma, o Contrato de Gestão comunica a estratégia para as agências bancárias de varejo por meio de indicadores e metas, e essas estratégias devem ser resultados da participação dos integrantes da organização. Deve ser considerada a dificuldade de mobilizar todos os funcionários da organização, principalmente em grandes empresas, porém torna-se fundamental a construção de uma visão compartilhada para o atingimento de resultados melhores. A soma dos talentos individuais favorece a obtenção de resultados melhores.
Aprendizado em Equipe e o Contrato de Gestão
Segundo Senge (1998a) a característica fundamental da equipe relativamente desalinhada é o desperdício de energia. Os indivíduos podem dar tudo de si, mas seus esforços não se traduzem eficientemente como esforço da equipe. Por outro lado, quando uma equipe tornar-se mais alinhada surge uma unicidade de direção, e as energias dos indivíduos se harmonizam.
O autor enumera algumas vantagens da aprendizagem equipe, dentre outras: ü maior probabilidade matemática de se chegar à solução de uma problema,
devido ao número de participantes que intervêm no processo; ü expressivo número de propostas para a solução de cada problema;
ü enriquecimento das propostas apresentadas, uma vez que os participantes podem complementar e desenvolver as idéias dos demais integrantes da equipe;
ü pressão da situação, estimulando todos a contribuírem produtivamente para o resultado final;
ü trocas e estimulações recíprocas, próprias das interações profissionais e afetivas.
Nesse contexto, o Contrato de Gestão pode contribuir para o aprendizado em equipe, uma vez que a busca pelo atingimento das metas preestabelecidas, pode estimular a troca de experiências entre os funcionários da organização e o estabelecimento de planos operacionais para o atingimento das metas da agência.
Favorece o aprendizado em equipe o estabelecimento de um clima aberto, onde as pessoas podem expressar suas opiniões através do debate ou discordância legitimada, assim como compartilhar erros, ao invés de escondê-los.
O Contrato de Gestão pode ser um instrumento que apóia o desenvolvimento do aprendizado em equipe, desde que utilizado adequadamente, pelo exercício do diálogo, e do compartilhamento de experiências, de forma a favorecer um clima de transparência e abertura apresentado por Argyris (1999).
Pensamento Sistêmico e o Contrato de Gestão
A disciplina pensamento sistêmico é um conjunto de métodos, ferramentas e princípios baseados em feedback orientados para analisar as inter-relações das forças de uma organização e vê-las como parte de um processo comum.
Senge (1998a) identifica três elementos criadores de significado e definidores dessa perspectiva nos esforços da organização que aprende: (1) visão, valores e integridade; (2) diálogo; e (3) pensamento sistêmico.
O pensamento sistêmico consiste na compreensão das causas sistêmicas subjacentes a questões complexas e altamente interdependentes, e está presente em todas as disciplinas da aprendizagem.
A concretização do pensamento sistêmico decorre da construção de uma visão compartilhada, dos modelos mentais, da aprendizagem em equipe e do domínio pessoal.
Assim, o pensamento sistêmico ajuda cada disciplina da aprendizagem à: ü estimular o compromisso de longo prazo – visão compartilhada;
ü a abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas de ver o mundo – modelos mentais;
ü desenvolver habilidade dos grupos na busca de uma visão do quadro como um todo, que estão além das perspectivas individuais – aprendizagem em equipe; e
ü estimular a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam o mundo – domínio pessoal.