na Gestão do Negócio

(1)

Lean Lean Sigma: A Potencializaç Sigma: A Potencializa ção ão do do Lean Lean Enterprise Enterprise e e Six Six Sigma Sigma

na Gestão do Neg

na Gestão do Negó ócio cio

2° Fórum Six Sigma Yahoo - Brasil – 2006

Paulo C

Paulo César Ferreira Francoésar Ferreira Franco

São Paulo – SP, 30 de agosto de 2006

(2)

TTópicosópicos

11-- A ForA Força da Combinaça da Combinação ção LeanLean e e SixSix SigmaSigma

55-- Metas da OrganizaMetas da Organização Enxutação Enxuta 44-- Os Oito DesperdíOs Oito Desperdícioscios

66-- As 5 Leis do As 5 Leis do LeanLean SigmaSigma 7-7- As Principais PrAs Principais Práticas áticas LeanLean

8-8- Sinergia do Sinergia do SixSix Sigma com o Sigma com o LeanLean EnterpriseEnterprise

22-- Estrutura de Custos e Valor Econômico Agregado (EVA)Estrutura de Custos e Valor Econômico Agregado (EVA) 33-- Conceitos BáConceitos Básicos da Organizaçsicos da Organização Enxutaão Enxuta

9-9- LeanLean Sigma: o DMAIC ampliadoSigma: o DMAIC ampliado 1010-- PerpetuaPerpetuaçção de Melhoriasão de Melhorias

1111-- Sinergia do Sinergia do SixSix Sigma com o Sigma com o LeanLean EnterpriseEnterprise 1212-- Resultados LeanResultados Lean SigmaSigma

1313-- LiLiçções Aprendidasões Aprendidas

(3)

““NóNós tentamos usar toda nossa energia e a ciência do s tentamos usar toda nossa energia e a ciência do SixSix Sigma para

Sigma para ““movimentar a mémovimentar a médiadia”” para ... reduzir o tempo de para ... reduzir o tempo de entrega de um pedido para .... 12 dias ... O problema

entrega de um pedido para .... 12 dias ... O problema éé, como , como tem sido dito, a

tem sido dito, a ““mméédia nunca acontece”dia nunca acontece”, e o cliente ... ainda , e o cliente ... ainda estestáá vendo variavendo variações quando as entregas atuais ocorrem em ções quando as entregas atuais ocorrem em heróheróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de icos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de

20 dias em outra ordem, sem consistência alguma ... Varia

20 dias em outra ordem, sem consistência alguma ... Variação ção éé o demônio

o demônio..”” _Jack_{Jack Welch}_Welch _–_– _GE_{GE Annual}_Annual _ReportReport, 1998, 1998

““LeanLean e Sixe Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma Sigma, trabalhando juntas, representam uma formid

formidável arma na luta contra a variaável arma na luta contra a variaçção nos processos. A ão nos processos. A metodologia

metodologia SixSix Sigma usa téSigma usa técnicas de solucnicas de soluçção de problemas ão de problemas para determinar como os sistemas e processos operam e como para determinar como os sistemas e processos operam e como

reduzir varia

reduzir variações em processos. Num sistema que combina ções em processos. Num sistema que combina essas duas filosofias, o

essas duas filosofias, o LeanLean cria o padrão e o cria o padrão e o SixSix Sigma Sigma investiga e resolve qualquer varia

investiga e resolve qualquer variaçção em relaão em relação ao padrão.ção ao padrão.””

Forrest

Forrest W. W. BreyfogleBreyfogle III, James M. III, James M. CupelloCupello e e BeckiBecki MeadowsMeadows –– ManagingManaging SixSix SigmaSigma

(4)

A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem

competitiva.

Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George

A A ForForçaça da Combinada Combinaççãoão SixSix Sigma e LeanSigma e Lean

(*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega.

Métrica Resultado

Lead Time (*) Redução: até 80%

Custos indiretos de manufatura

e qualidade Redução: até 20%

Entrega no prazo (On Time

Delivery) Aumento: até 99%

Tempo de desenvolvimento de

produto Redução: até 50%

Custos de materiais Redução: até 50%

Benefícios do Six Sigma + Lean

(5)

Case

Case –– setor automotivo EUAsetor automotivo EUA

Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George

A A ForForçaça da Combinada Combinaççãoão SixSix Sigma e LeanSigma e Lean

(6)

Materiais Diretos Mão-de-Obra Direta Materiais Indiretos Mão-de-Obra Indireta

Despesas Fixas e Diversas

Custos Gerais e Administrativos Custos de Vendas

Lucro

Receitas

Custo primário Custo gerais

(Overhead)

Custo dos bens produzidos

Custo dos bens vendidos

Estrutura Tradicional de Custos Estrutura Tradicional de Custos

(7)

Margem Margem operacional operacional ap

apóós impostos imposto

Capital Capital investido investido Capital do

Capital do Acionista Acionista EVA

EVA (Valor (Valor Econômico Econômico Agregado) Agregado)

Custo de Custo de

Capital Capital

XX

Margem Margem Operacional Operacional

(EBITDA) (EBITDA)

Imposto Imposto

Receitas Receitas

Custo de Custo de

Manufatura (COGS) Manufatura (COGS) Pesquisa &

Pesquisa & DesenvDesenv.. Despesas com Vendas, Despesas com Vendas, Administ

Administ. e Gerais. e Gerais Margem operacional Margem operacional (EBITDA)

(EBITDA) Al

Alííquota impostoquota imposto Total de ativos Total de ativos Caixa (anterior) Caixa (anterior)

Passivos correntes Passivos correntes

Caixa Caixa

Contas a receber Contas a receber Invent

Inventááriorio Pr

Préédios e equipamentosdios e equipamentos Outros ativos

Outros ativos Contas a pagar Contas a pagar D

Díívidas correntesvidas correntes Pre

Preççoo Volume Volume Mão

Mão--dede--obraobra Mat

Matéériasrias--primasprimas Custos fixos Custos fixos Custos fixos Custos fixos

Custos de vendas Custos de vendas Custos gerais e

Custos gerais e administadminist..

Custo de oportunidade Custo de oportunidade

Metas dos projetos:

Receitas Receitas

Custos / Desperd

Custos / Desperdíícioscios Ativos

Ativos

(8)

Desperd

Desperdíício (“cio (“mudamuda””))

Qualquer atividade que consome tempo, recursos ou espaço e não adiciona Valor ao Produto ou Serviço.

Enxuto (

Enxuto (LeanLean))

Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas, materiais, máquinas, energia, dinheiro, espaço, etc) para produzir um produto ou serviço e, entregá-lo pontualmente e sem defeitos.

Conceitos

Conceitos BáBásicossicos da Organizaçda Organização Enxutaão Enxuta

TaktTakt timetime (Taxa de demanda do Cliente)(Taxa de demanda do Cliente)

O tempo total líquido operacional diário, dividido pela demanda total diária do Cliente. “Batida do coração”.

Lead Time

Lead Time (“(“Tempo de FabricaTempo de Fabricação e Entregação e Entrega””))

O tempo total que um Cliente deve esperar para receber um produto ou serviço após colocar um pedido/ordem.

“Gordura” Zero

(9)

Conceitos

Tempo de Ciclo (

Tempo de Ciclo (CycleCycle Time)Time)

O tempo requerido para completar um ciclo de uma operação.

Valor ao Cliente (

Valor ao Cliente (CustomerCustomer Value)Value)

Um aspecto de um produto ou serviço para o qual o Cliente está disposto a pagar.

Valor Agregado / Valor Adicionado (

Valor Agregado / Valor Adicionado (ValueValue AddedAdded ))

Atividades executadas durante a produção de um produto ou serviço que aumenta o Valor para o ClienteValor Cliente.

Cadeia de Valor (

Cadeia de Valor (ValueValueStreamStream ))

Todas as atividades, tanto que agregam e que não agregam Valor,

requeridas para transformar insumos em produto ou serviço, para um Cliente.

(10)

Conceitos

Mapa da Cadeia de Valor (

Mapa da Cadeia de Valor (ValueValueStreamStream MapMap))

Uma ilustração que usa gráficos simples ou ícones para mostrar a seqüência e movimento de informações, materiais e ações na cadeia de Valor de uma organização.

Opera

Operaçção Padrãoão Padrão

A melhor combinação do empregado e da m áquina, utilizando a

menor quantidade de mão-de-obra, espaço, inventário e equipamento.

ReduRedução de ção de SetupSetup

Diminuir o tempo ocioso que vai da troca da última peça, até a primeira peça boa da próxima operação.

Kaizen Kaizen

Combinação de duas palavras japonesas: kai (mudar) e zen (bem).

Geralmente definida com o significado de “melhoria contínua”.

(11)

Conceitos

Invent

Inventárioário

O dinheiro investido na compra e estocagem de coisas que uma organização tem intenção de vender.

Qualquer produto ou peça que não é imediatamente requerida por um pedido do Cliente, tais como excesso de matérias-primas, trabalho em processo (WIP – “work in process”) e bens acabados.

Trabalho em Processo (

Trabalho em Processo (WorkWork in in ProcessProcess -- WIP)WIP)

Itens entre máquinas ou equipamentos, esperando para serem processados.

Certo da Primeira Vez (

Certo da Primeira Vez (FirstFirst Time Time ThroughThrough -- FTT)FTT)

Métrica que mede a probabilidade de unidades ou aspectos de um serviço serem realizados sem erros, da primeira vez que passa pelo processo de trabalho.

(12)

Conceitos

Os Pilares do Sistema Toyota de Produ

Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS)ção (TPS)

JJ II TT

JJ II DD OO KK AA

Resposta ao Cliente, Alta Qualidade, Baixo Custo, Flexibilidade de Volume e Mix

TPSTPS

Produ

Produçção Nivelada Trabalho Padronizadoão Nivelada Trabalho Padronizado A base

A base éé o fluxo unito fluxo unitário de peário de peçças com as com setupsetup rárápidopido Kaizen

Kaizen ee Melhoria Melhoria ContíContínuanua

JIDOKA JIDOKA

•Parar a produção quando um

problema é detectado.

•A autonomação do processo permite a

“separação do operador da máquina”.

•A chave para a flexibilidade de volume em células de manufatura e montagem.

JITJIT

•Fazer somente o necessário, quando necessário, na

quantidade necessária.

•Produzir somente para ordens, .... Não produzir pela

previsão.

•Produção nivelada requer produzir uma peça de cada tipo por turno ... Depois, reduzir o intervalo de tempo.

“

“O processo anterior deve fazer sempre o que o processo O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequentesubsequente mandamanda””. . ““akoteiakoteiwawa oo--kyakusamakyakusama””..

(13)

Conceitos

Princ

Princíípios do Pensamento pios do Pensamento LeanLean

Princ

Princíípiopio SignificadoSignificado 1-1- ValorValor Entender o Cliente.

2-2- Cadeia de ValorCadeia de Valor Mapear atividades que agregam Valor.

3-3- FluxoFluxo Remover obstáculos de tal modo que o Valor possa fluir.

4-4- PerfeiPerfeiçãoção Otimizar processos. Eliminar variação.

5-5- PuxarPuxar Fazer somente quando é necessário.

(14)

Os Oito Desperd

Os Oito Desperdíícioscios

Os Inimigos da Organiza

Os Inimigos da Organizaçção Enxutaão Enxuta Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos,

movimentações, estocagens, apesar de necessárias, não agregam Valor. O Cliente não aceita pagar por isso.

Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e identificar os processos em que são necessárias, mas não agregam Valor.

1-1- Excesso de ProduExcesso de Produçãoção

É o pior tipo de desperdpior tipo de desperdííciocio. Ocorre quando a operação continua ao invés de ser interrompida.

2-2- EsperaEspera

(15)

Os Oito Desperd

Os Oito Desperdíícioscios

Os Inimigos da Organiza

Os Inimigos da Organizaçção Enxutaão Enxuta 33-- TransporteTransporte

4-4- Processamento ExtraProcessamento Extra

Retrabalho, reprocessamento, manuseio e estocagem que ocorrem devido a defeitos e excesso de produção.

5-5- InventInventárioário

Qualquer excesso de inventário que não seja diretamente requerido pelas ordens dos Clientes atuais.

6-6- MovimentaçMovimentaçãoão

Assim como transporte, a movimentação toma tempo e não agrega Valor ao produto ou serviço.

7-7- DefeitosDefeitos

8-8- Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados, Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados, habilidades, experiências e talentos.

habilidades, experiências e talentos.

(16)

Metas da Organiza

Metas da Organizaçção Enxutaão Enxuta

Meta 1

Meta 1: Melhorar a Qualidade: Melhorar a Qualidade

Atender requisitos e expectativas de Clientes.

Identificar áreas geradoras de erros ⇒ causa dos defeitos Avaliar processos e métricas.

Identificar causa raiz de erros e eliminá-la, para sempre.

Adotar Prova de Erros e sistematizar Planos de Controle.

Meta 2

Meta 2: Eliminar os desperd: Eliminar os desperdíícioscios

Avaliar o Mapa da Cadeia de Valor para identificar o local, a magnitude e a freqüência dos 7 tipos de desperdícios.

(17)

Metas da Organiza

Metas da Organizaçção Enxutaão Enxuta

Meta 3

Meta 3: Reduzir o : Reduzir o ““Lead TimeLead Time””

Reduzir o lead timelead time é uma das maneiras mais eficientes de reduzir desperdícios e diminuir o custo total. O lead timelead timepode ser reduzido através de: Tempo de Ciclo, Atraso de Batelada e Atraso de Processo.

Meta 4

Meta 4: Reduzir o : Reduzir o Custo TotalCusto Total

A meta é investir o dinheiro com sabedoria para produzir os produtos ou serviços da organização.

Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta

“Lean Enterprise” deve produzir somentesomente a demanda do Cliente.

Cuidado para que os produtos / servi

Cuidado para que os produtos / serviços com lucratividade ços com lucratividade paguem pelos deficit

paguem pelos deficitáários!!rios!!

DicaDica

(18)

As 5 Leis do

As 5 Leis do LeanLean SigmaSigma

As 5 Leis do Lean Sigma foram formuladas para proporcionar foco aos esforços de melhoria.

Lei Zero:

Lei Zero: A Lei do Crítico para a Qualidade Mercado - Cliente

A maior prioridade de melhoria é a qualidade, seguida pelo Retorno sobre o Capital Investido (ROIC – Return On Invested Capital) e o Valor Presente Líquido.

É denominada “Lei Zero”, porque é a base de sustentação sobre a qual as demais leis são construídas.

As leis são uma junção das idéias chaves do Six Sigma e do Lean.

A Combina

A Combinaçção do ão do SixSix Sigma e do LeanSigma e do Lean

(19)

As 5 Leis do

A Combina

Lei 2:

Lei 2: Lei do Foco

20% das atividades de um processo causam 80% do atraso (relacionado ao princípio de Pareto).

Lei 1:

Lei 1: Lei da Flexibilidade

A flexibilidade m áxima é obtida pelo tamanho de lote m ínimo, calculado por:

== Taxa de Demanda Taxa de Demanda do Cliente

do Cliente

Tempo de Ciclo da Tempo de Ciclo da EstaçEstação de Trabalhoão de Trabalho Tamanho de Lote

Tamanho de Lote

MíMínimonimo xx

A velocidade de qualquer processo é proporcional à flexibilidade do processo.

(20)

As 5 Leis do

A Combina

Lei 4:

Lei 4: A Lei da Complexidade Lei 3:

Lei 3: Lei da Velocidade

A complexidade de um serviço ou produto que está sendo

ofertado cria mais problemas de processo como não agregaçnão agregação ão de Valor

de Valor,, custoscustos e e trabalho em processo (WIP)trabalho em processo (WIP) do que a má

qualidade (baixo nível Sigma) ou baixa velocidade (não Enxuta).

A velocidade de qualquer processo é inversamente proporcional à quantidade de material / serviço em processo (WIP – Work In

Process). Também denominada “Lei do Mínimo”.

velocidade do processo

número de atividades no processo Lead Time do processo

= Lead Time do

processo

número de “coisas” no processo itens completos por hora

=

(21)

As Principais

As Principais PrPráticas Leanáticas Lean

1-1- Gerenciamento VisualGerenciamento Visual Programa 5S’s

Gerenciamento da Rotina (PDCA + SDCA)

Gestão à Vista (Indicadores de Performance, KPIs) Andon (sinal visual)

2-2- Mapa da Cadeia de Mapa da Cadeia de ValoValoR$R$

1- Fluxo de Fluxo de MateriaisMateriais: da recepção de seus fornecedores até a entrega a seus Clientes.

2- TransformaTransformaçãoção: de matérias-primas em produtos acabados.

3- Fluxo de InformaFluxo de Informaççãoão: que suporta e direciona tanto o fluxo de materiais como a transformação de matérias-primas em

produtos acabados.

(22)

3- Prova de Erros

Erro:Erro: qualquer desvio em um processo de negócio ou de manufatura.

Defeito

Defeito: uma peça, produto ou serviço que não está em conformidade : com as especificações ou expectativas dos Clientes.

A meta da prova de erros é criar um ambiente de produção de produtos e serviços livre de erros.

44-- Troca Troca RRáápidapida

Aumentar a capacidade de máquina, permitindo maior capacidade de produção.

Nota:Nota: Com atenCom atençção àão à demanda do Cliente, taktdemanda do Cliente, takt time e time e invent

inventáário!!!rio!!!

As Principais

(23)

5-5- OperaçOperações Padrãoões Padrão

O termo “OperaOperaçção Padrão” refere-se à melhor combinação de ão Padrão

trabalho (empregado e m áquina) que uma organização pode reunir.

As Principais

6-6- Fluxo de Uma PeçFluxo de Uma Peça (a (OneOne PiecePiece Flow)Flow)

Movimento de produtos, uma unidade por vez, através do processo de manufatura.

77-- ManutenManutençção Produtiva Total (TPM)ão Produtiva Total (TPM)

Os Quatro Tipos da Manuten

Os Quatro Tipos da Manutençãoção

Tipos de Manutenção Descrição

Reativa / corretiva Responder a quebras

Preventiva Efetuar checagens periódicas, ajustes e troca de peças para prevenir falhas

Preditiva Antecipar potenciais problemas, pela medição de variáveis de processo e condições do equipamento Prevenção de

Manutenção ¹⁾

Melhorar o projeto do equipamento para eliminar a necessidade de manutenção

1) Também denominado Gerenciamento Antecipado de Manutenção (Early Equipment

(24)

7-7- ManutençManutenção Produtiva Total (TPM)ão Produtiva Total (TPM)

Sete Elementos da Manuten

Sete Elementos da Manutençção Autônomaão Autônoma

Elementos

Elementos PropóPropósitosito

1- Limpeza inicial

Reduzir contaminação

Aumentar a familiaridade do operador com equipamento Descobrir defeitos escondidos

2- Limpeza preventiva

Identificar, isolar e controlar fontes de contaminação, vazamento, excessos de materiais do processo e materiais do ambiente externo 3- Padrões

de limpeza e lubrificação

Combinar inspeções de limpeza com checagens de lubrificação 4- Inspeção

geral

Realizar apertos, ajustes e pequenas calibrações

Inspecionar sub-sistemas hidráulicos, pneumáticos e elétricos 5- Inspeção

autônoma

Operadores com responsabilidade de limpeza, lubrificação e inspeção dos equipamentos que operam

Operadores recebem treinamentos técnicos nos equipamentos 6- Disciplina

Melhoria nos métodos e procedimentos (eficiência e repetibilidade) Reduzir setups, ciclos de tempo, padronizar manuseio de materiais

e controle visual 7- MA

independente Melhoria de sustentação / perpetuação MA

MA = Manuten= Manutençção autônomaão autônoma

As Principais

(25)

7-7- ManutençManutenção Produtiva Total (TPM)ão Produtiva Total (TPM)

Ciclo de Vida dos Equipamentos

Ciclo de Vida dos Equipamentos –– situaçsituação desejadaão desejada IníInício de operaçcio de operação (ão (startstart-up-up))

. Rápido

. Seguro, confiável . Poucos problemas

. Informações bem detalhadas . Auditorias (Check List)

ApApós ós startstart-up-up

. Fácil de monitorar

. Fácil de identificar causas . Fácil manter e melhorar Performance (%)

Problemas

0

Meta

Start-up

Tempo Problemas

Comissionamento Testes

Instalação Fabricação

Projeto . Dados confiáveis

. Boa cultura de

Gerenciamento Antecipado . Retroalimentação

. Melhoria contínua

As Principais

(26)

8-8- AutonomaçAutonomaçãoão (“(“JidokaJidoka””))

Transferência da inteligência humana à uma máquina, para que a

mesma possa automaticamente parar quando surge um problema. O mesmo que “jidoka”.

Kanban

Kanban:: método que usa cartões (cartões Kanban) como sinais visuais para iniciar ou controlar o fluxo de pedidos/materiais e/ou peças, durante o processo de produção.

9-9- Sistema Sistema KanbanKanban

O cartão age como uma ordem de trabalho.

As Principais

(27)

LeanLean Sigma: O DMAIC ampliadoSigma: O DMAIC ampliado

Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

Tool Gate

1- Montar o contrato da equipe

2- Identificar Patrocinador e recursos da equipe

3- Administrar a preparação do trabalho

4- Confirmar a meta da equipe 5- Medir o

estado atual 6- Coletar e

apresentar dados

7- Determinar a capabilidade e velocidade

do processo

8- Determinar causa(s) raiz(es) de problemas e variabilidade 9- Determinar

restritores (gargalos) de tempo

10- Gerar idéias 11- Realizar

experimentos 12- Novo Mapa de

Processo 13- Avaliar

benefícios e riscos

14- Elaborar plano de ações

15- Executar plano de ações

16- Determinar nova

capabilidade e velocidade

17- Implantar plano de perpetuação de

melhorias 18- Transferir

melhorias para rotina 19- Monitorar

performance

(28)

P D C

A

S C D

A

Diretrizes da Área

Problemas prioritários

Avaliação periódica de problemas

Metas

Operações Padrão / Padronização / Plano de Controle Ação Corretiva

Transferência paraRotina

RESULTADOS

Gestão para Melhorar

Gestão para Manter (PERPETUAR)

Nota

Nota: : vváálidolido parapara todostodos tipostipos de de processosprocessos ((IndustriaisIndustriais e e AdministrativosAdministrativos)) Metodologias:

Six Sigma, Lean, Lean Sigma, Kaizen, RCM / TPM, ISO,

TS, etc

Modelo de Transferência Modelo de Transferência

“O mais dif“O mais difícil não ícil não éé melhorar, mas sim, perpetuar.melhorar, mas sim, perpetuar.”” Perpetua

Perpetuaçção de Melhoriasão de Melhorias

D M A I C

(29)

Hierarquia do Controle Hierarquia do Controle Métodos de inspeção e testes

Lista de Verificação

Procedimentos e Operações Padrão Controle estatístico de processo

FMEA

RCM (Reliability Centered Maintenance)

Manutenção Centrada em Confiabilidade

Plano de Controle Prova de erros

Controle Automático de Processos

Escolha correta da carta de controle Amostragem

Atuação em sinais estatísticos / tendências Procedimento para evitar recorrência de causas especiais

Maior dependência da pessoa!Maior dependência da pessoa!

Melhor!Melhor!

!!!!!!

Perpetua

Perpetuaçção de Melhoriasão de Melhorias

(30)

A combinação do Lean Enterprise com o Six Sigma é importante porque:

1) O Lean não pode levar um processo ao Controle Estatístico e otimizar as variáveis críticas dos processos.

2) O Six Sigma sozinho não pode melhorar

significativamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido.

Assim como o Six Sigma, o LeanLean pode e deve ser aplicado a processos industriais e transacionais/administrativos!

Sinergia do

Sinergia do SixSix Sigma com o LeanSigma com o Lean EnterpriseEnterprise

(31)

Six Sigma + Lean

Qualidade

Trabalho em Equipe

Fatos e Dados

Velocidade

Encantar Clientes

Variabilidade & Defeitos Fluxo do Processo

Melhorar Processos

Clientes são Clientes são importantes!

importantes!

Velocidade, qualidade Velocidade, qualidade e baixo custo estão e baixo custo estão associados!

associados!

Eliminar variabilidade Eliminar variabilidade e defeitos, com foco e defeitos, com foco no fluxo do processo!

no fluxo do processo!

Dados são essenciais Dados são essenciais para tomar decisões para tomar decisões que impactam o

que impactam o NegNegócio!ócio!

Pessoas devem Pessoas devem

trabalhar juntas para trabalhar juntas para implementar melhorias implementar melhorias que serão percebidas que serão percebidas pelos Clientes!

pelos Clientes!

Sinergia do

(32)

Problemas /

Problemas / Oportunidades:Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas, entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de

produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade

Problemas /

Problemas / Oportunidades:Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor, falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega,

manutenção, padronização, rentabilidade Lean Enterprise

Six Sigma

Cliente Fornecedor

Sinergia do

(33)

Varia

Variaçção no Mão no Méétodotodo Atividades

Atividades ManutençManutenção ão de mde máquinasáquinas Padroniza

Padronizaçção ão de rotas de rotas Sequência

Sequência de de processo / processo / Balanceamento Balanceamento

Fluxo de uma pe Fluxo de uma peççaa

Limpeza

Limpeza PadronizaçPadronização ão de de SetupSetup Fontes de Varia

Fontes de Variaçção ão -- LeanLean

Varia

Variaçção de peão de peçças, as, unidades e servi

unidades e serviçosços VariaçVariação de processoão de processo Custo da M

Custo da Máá Qualidade, Qualidade, Retrabalho

Retrabalho e Baixo Rendimentoe Baixo Rendimento Especifica

Especificaçções ões

Fontes de Varia

Fontes de Variaçção ão -- SixSix SigmaSigma

Sinergia do

(34)

Problema / Oportunidade

PRÁTICO

EVA, Custos elevados, insatisfação de Clientes, entrega / Lead Time,

desperdícios, perda de mercado

LIE LSE

Falhas / defeitos

Problema / Oportunidade ESTATÍSTICO

Capabilidade inicial, MSA (Y), Lead Time inicial, WIP inicial, inventário inicial

LIE LSE

SOLUÇÃO ESTATÍSTICA

Capabilidade final, Y=f(X’s), MSA (X’s), CEP, Plano de Controle, Operações Padrão, Prova de Erros, Lead Time final, WIP final, inventário final.

SOLUÇÃO

PRÁTICA ↑ EVA, ↓ Custos, ↑Receitas, ↓Ativos

Transformar

Transformar ““LeanLean 6 6 σσ^igma^igma^”^” →→ LeanLean 66 $$igmaigma!!!!

Sinergia do