Unidade 1
Fundamentos da gestão de projetos
Gestão de Projetos
DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA Autoras
GUILHERME GONÇALVES DE SOUZA
O AUTOR
Guilherme Gonçalves de Souza
Olá. Meu nome é Guilherme Gonçalves de Souza. Sou graduado em Administração e Especialista em Gerenciamento de Projetos, com certificação PMP©. Tenho experiência de 9 anos em projetos de Consultoria Organizacional, Desenvolvimento de Produtos de Hardware e Software, Sistemas de Informação, Planejamento Estratégico e Mapeamento de Processos. Meus conhecimentos e habilidades incluem a gestão ágil de projetos, SCRUM©, liderança, gestão e capacitação de equipes multidisciplinares. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir os conceitos e práticas adquiridos em minha trajetória profissional e acadêmica àqueles que estão construindo suas conquistas de carreira.
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO:
para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade de se apresentar um novo conceito;
NOTA:
quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;
EXPLICANDO MELHOR:
algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento;
REFLITA:
se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma
competência for
concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Gestão de projetos ... 12
O que é projeto? ... 12
Programa e portfólio ... 14
Gestão de projetos ... 15
Atribuições do gerente de projetos ... 17
Metodologia de gestão de projetos ...20
Melhores práticas ... 20
Conceito de metodologia ... 21
Processos e metodologias ...23
Metodologias consagradas de gestão de projetos ...25
Criar ou adaptar metodologias? ...27
Ciclo de vida da gestão de projetos ...30
Fases do projeto ... 31
Relacionamentos entre as fases ...32
Tipos de ciclos de vida ...33
Fase de iniciação ...34
Fase de planejamento ...35
Fase de execução ...35
Fase de monitoramento e controle... 36
Fase de encerramento ... 36
Definindo requisitos ... 39
Coleta de requisitos... 40
Ferramentas e técnicas de coleta ... 40
Prototipação ... 41
Tipos de protótipos ... 41
Benefícios da prototipação ...43
UNIDADE
01
INTRODUÇÃO
Você sabia que o gerenciamento de projetos é uma disciplina bastante difundida e utilizada nos mais variados tipos de negócios? O conhecimento dos conceitos e o domínio e aplicação das variadas técnicas, são considerados fortes diferenciais para um profissional que deve estar preparado para a era da transformação digital e de grande velocidade nas transformações geográficas, sociais, econômicas e políticas que vivemos. Responsáveis pela geração de empregos e oportunidades, os projetos são considerados estratégicos para a maioria das organizações.
A principal responsabilidade de um profissional da área é garantir que os
resultados alcançados agreguem valor no alcance dos objetivos definidos
no planejamento estratégico da organização em que atua, primando pela
satisfação de todos os envolvidos e interessados nos resultados a serem
entregues. Para isso existe todo um arcabouço de ferramentas, habilidades
e conhecimentos já desenvolvido e em constante evolução, que passará
a ser apresentado a você a partir de agora. Está ciente da importância
dessa missão? Ao longo desta unidade você será apresentado e vai poder
explorar esse universo o quanto quiser!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à 1. Nosso objetivo é auxiliar você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de estudos:
1. Explicar o que é projeto e quais as implicações relacionadas ao seu gerenciamento.
2. Identificar e conhecer diferentes metodologias de gestão de projetos.
3. Apontar os conceitos do ciclo de vida de projetos.
4. Identificar e coletar requisitos com o uso de protótipos
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?
Ao trabalho!
Gestão de projetos
INTRODUÇÃO :
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender os conceitos fundamentais que permeiam o gerenciamento de projetos, área estratégica de conhecimento para as organizações e por isso, de fundamental importância no exercício de sua profissão. Os gerentes de projetos desenvolvem conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas. E então? Motivado para conhecer esse universo? Então vamos lá. Avante!
O que é projeto?
Para chegar a um entendimento sobre os aspectos que permeiam a gerência de projetos se faz necessária a compreensão do conceito de projeto:
Segundo o “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” - Guia PMBOK® (2012), publicado pelo Project Management Institute (PMI), “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
O resultado de um projeto pode ser tangível ou intangível.
Um projeto pode durar horas, semanas, meses ou anos, sendo irrestrita a quantidade de pessoas e recursos envolvidos. A natureza temporária de um projeto é caracterizada por seu início e término definidos. O término ocorre ao atingir os objetivos do projeto, quando se concluir que tais objetivos não poderão ser atendidos ou ainda, quando por alguma circunstância, o projeto não for mais considerado necessário.
Mesmo a presença de elementos frequentes ou repetitivos não
muda a característica de singularidade de um projeto, pois cada um
entrega um produto, serviço ou resultado único. Por exemplo, as lojas
de uma rede de franquia podem ser construídas com materiais similares
e/ou pela mesma equipe, mas cada uma é exclusiva, com diferentes
proprietários, locais, fornecedores, clientes, locatários etc.
Incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou resultados entregues pelo projeto, bem como novas atividades ainda desconhecidas pelos membros de uma equipe podem exigir um planejamento mais detalhado do que os trabalhos rotineiros. Além disso, os projetos podem ocorrer em todos os níveis hierárquicos de uma organização.
Figura 1: Trabalhando na execução do projeto
Fonte: pixabay
Uma pessoa ou muitas pessoas, uma organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações podem estar envolvidas em um projeto, que pode ter como resultado:
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente de outro item.
• Um serviço ou a capacidade de realizá-lo, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição.
• Uma melhoria em linhas de produtos e serviços.
• Um resultado, como produtos ou documentos. Por exemplo, um
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser
usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou
se um novo processo será benéfico para determinada comunidade.
A construção de uma nova ponte ligando dois municípios, a implantação de uma infraestrutura de TI em uma organização, o desenvolvimento de um aplicativo mobile, a expansão comercial de uma empresa para um novo espaço geográfico, a manutenção programada nas operações de uma refinaria de petróleo, a concepção de um novo modelo de mobilidade urbana, um serviço de consultoria empresarial a fim de reduzir custos, a preparação para a obtenção de uma certificação ou aprovação em um concurso, entre inúmeros outros.
Programa e portfólio
As necessidades de aderência de projetos a múltiplos objetivos organizacionais, além da possibilidade de sua execução ocorre nos níveis gerencial, tático e operacional. Esses tornam sua natureza ainda mais complexa. Tal característica exigirá das organizações inseridas nesses contextos uma maior atenção em sua governança, estabelecendo diretrizes estratégicas e indicadores de desempenho.
A demanda por uma maior maturidade no gerenciamento dos projetos dessas organizações faz com que precisem mobilizar equipes para desenvolver metodologias e executar também o gerenciamento de programas e/ou de portfólios.
Mas o que seriam programas e portfólios? A melhor definição de
programa é como um grupo de projetos relacionados, que necessitam
ser gerenciados de forma coordenada tendo como objetivo a obtenção
de monitoramento e benefícios que não seriam possíveis se os mesmos
fossem gerenciados de modo individual. Os programas podem incluir
elementos de trabalho mantidos fora do escopo de diferentes projetos
desse mesmo programa. Um projeto pode ou não ser parte de um
programa, mas um programa sempre conterá projetos. Como exemplo
de programa pode-se citar o Programa Espacial Americano da NASA, que
é composto pelos projetos do ônibus espacial, estação espacial, Marte,
Lua etc.
Figura 2 – Relação “hierárquica” entre projetos, programas, portfólios e o planejamento estratégico de uma organização
Portfólio 1 Novo projeto
Programa 1 Programa 2
Projeto A Projeto X
Projeto B
Portfólio 2
Projeto P2 Planejamento
Estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
O plano estratégico de uma organização pode ser atingido por meio de seus projetos. Dessa maneira, um portfólio pode ser definido como um conjunto de projetos ou programas e também de outros trabalhos, agrupados de maneira a facilitar o gerenciamento eficaz do trabalho, visando atingir os objetivos estratégicos de um ou de mais negócios. O alinhamento com o plano estratégico da organização pode ditar uma hierarquia para o portfólio, programa ou projetos envolvidos. Os projetos ou programas contidos em um portfólio não precisam ser interdependentes ou diretamente relacionados, mas devem ser gerenciados de modo a maximizar o valor do portfólio.
Gestão de projetos
Conceituadas as definições de projetos, programas e portfólios,
o entendimento sobre o papel do gerenciamento de projetos fica
facilitado. Definição: Considerada uma competência estratégica para as
organizações, já que possibilita que elas unam os resultados dos projetos
com os objetivos de negócio. A gestão de projetos é definida pelo guia PMBOK® como a aplicação ordenada e controlada de habilidades, técnicas, ferramentas e conhecimentos das atividades do projeto, buscando atender os seus requisitos.
O PMBOK® preconiza que o gerenciamento de forma efetiva e eficaz de projetos se dá pela aplicação e integração de processos agrupados em cinco grupos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Ainda de acordo com o PMBOK® (2012), gerenciar um projeto normalmente inclui, mas não se limita à:
• Identificação dos requisitos.
• Abordagem às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto.
• Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas.
• Gerenciamento das partes interessadas buscando atender aos requisitos do projeto e visando a criação de suas entregas.
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que podem ser:
- Escopo.
- Qualidade.
- Cronograma.
- Orçamento.
- Recursos.
- Riscos.
A especificidade na natureza do projeto, seus eventos e
sequenciamento lógicos das atividades, bem como suas circunstâncias
exclusivas nortearão as restrições nas quais o gerente e a equipe de
gerenciamento do projeto precisarão se concentrar.
IMPORTANTE :
Os fatores conflitantes de um projeto são de tal forma relacionados que se algum deles for alterado, pelo menos um outro fator será provavelmente afetado. Por exemplo, a mudança no escopo, pode influenciar na redução ou aumento do cronograma, o que por si só interfere no aumento do orçamento para que sejam incluídos recursos adicionais que realizem a mesma quantidade de trabalho no novo prazo necessário.
Outros motivos de conflito podem incluir ainda a divergência de ideias sobre quais fatores são mais importantes entre as partes interessadas no projeto, além da mudança nos requisitos ou objetivos do projeto, que podem incluir riscos adicionais ao mesmo. Cabe à equipe do projeto a responsabilidade de avaliar o conflito, equilibrar as demandas e estabelecer uma comunicação assertiva com as partes interessadas, a fim de garantir o sucesso na entrega do resultado do projeto.
Uma característica do plano de gerenciamento do projeto é seu desenvolvimento iterativo. Sendo elaborado de forma progressiva durante o ciclo de vida do projeto, se adequando ao potencial de mudanças. Esse tipo de elaboração promove a melhoria contínua, de modo que o detalhamento do plano ocorre de acordo com o aumento na disponibilidade de informações mais detalhadas e específicas, bem como de estimativas mais exatas. Assim, a equipe de gerenciamento define e gerencia o projeto com um maior nível de detalhes conforme ele evolui.
Atribuições do gerente de projetos
O trabalho do projeto é realizado pela equipe envolvida e por outras partes interessadas em seus resultados. No entanto, cabe ao gerente do projeto a principal responsabilidade pelo sucesso ao alcançar seus objetivos.
Para conduzir a equipe e os trabalhos do projeto, um gerente de
projeto eficaz deve balancear habilidades técnicas específicas da área
de aplicação e características conceituais, como: o conhecimento sobre
o gerenciamento de projetos, a aplicação efetiva desse conhecimento e sua abordagem gerencial na execução do projeto.
A adequada ação do gerente de projetos nas diferentes situações que enfrenta durante o planejamento, execução e encerramento do projeto passa também pelo desenvolvimento de habilidades interpessoais e conceituais que auxiliam na análise de situações. Tais como:
• Liderança.
• Desenvolvimento de equipes.
• Motivação.
• Comunicação.
• Influência.
• Poder de decisão.
• Conhecimento político, econômico e cultural.
• Negociação.
• Construção de confiança.
• Gerenciamento de crises e conflitos.
• Coaching.
Figura 3: Líder passando instruções para sua equipe
Fonte: pixabay
RESUMINDO :
E então? Gostou do que aprendeu? Para termos certeza de que você realmente compreendeu o tema de estudo desse capítulo, vamos relembrar tudo o que vimos. Você foi apresentado à disciplina de gestão de projetos, entendeu que diferentes projetos podem se relacionar e estar organizados de acordo com programas e portfólios. Em seguida, apresentamos os conceitos da gestão de projetos propriamente dita e das atribuições do gerente de projetos.
Espero que esses conhecimentos façam parte do seu dia a
dia e o tornem ainda mais preparado.
Metodologia de gestão de projetos
INTRODUÇÃO :
Ao término deste capítulo você deverá dominar alguns conceitos sobre as melhores práticas de gestão de projetos, além de compreender sua ligação com a elaboração e aplicação de metodologias que visam atingir as diretrizes definidas pelas organizações que as adotam. Você conhecerá frameworks e metodologias profundamente testadas e utilizadas. Espero que esteja empolgado para ampliar seus conhecimentos! Vamos nessa?
Bom, você já sabe que um projeto é um empreendimento temporário que envolve início, meio e fim, cujo resultado é exclusivo. Essa característica demanda uma sequência lógica de atividades que podem ser totalmente planejadas e/ou desenvolvidas de forma iterativa ao longo do projeto.
Acredita-se que só o que é medido pode ser gerenciado, por isso na busca pelo atendimento das métricas de escopo, tempo, custo e qualidade do projeto conforme o planejado, as organizações e os profissionais de gerenciamento de projetos podem utilizar modos específicos, muitas vezes singulares, para o desenvolvimento do trabalho de seus projetos.
Assim, alguns padrões podem estabelecer os documentos, nomenclaturas, processos necessários, aprovações, artefatos, rituais, formas de comunicação, estruturação das equipes, entre outras características nos projetos, programas e portfólios de uma organização.
Melhores práticas
Durante o século XX, seguindo a consolidação de modelos de
negócio e gestão do mundo corporativo, algumas organizações e
associações foram criadas com a motivação de definir, promover e
disseminar as melhores práticas de gestão de projetos no planeta,
algumas delas são:
• Project Management Institute – PMI.
• International Project Management Association – IPMA.
• Australian Institute of Project Management – AIPM.
• Office of Government Commerce (OGC): Uma organização do governo do Reino Unido, responsável pelo método PRINCE2 de gestão de projetos.
No presente trabalho, as terminologias e conceitos de gestão de projetos são embasados pelas perspectivas do Project Management Institute (PMI), a maior e mais reconhecida organização de promoção da gestão de projetos no mundo.
Foi visto que a aplicação adequada de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas tem o poder de impactar positivamente no sucesso de um ou mais projetos. Por isso, no ano de 1969, cinco profissionais da área, sentindo a necessidade de registro e disseminação das melhores práticas em gestão de projetos, reuniram-se nos EUA e criaram o PMI. Essa associação não tem fins lucrativos e seu objetivo é organizar, difundir e incentivar as melhores práticas de gerenciamento de projetos.
VOCÊ SABIA?
O PMI utiliza como referência básica para a disseminação dos padrões de gerenciamento de projetos o Guia PMBOK®, sua principal publicação, onde está reunido o subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos reconhecido como boa prática. Esse guia promove o vocabulário e os processos comuns ao campo da profissão de gerenciamento de projetos.
Conceito de metodologia
Para a Organização Internacional para Padronização (ISO), padrão é
um “Documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para
uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para produtos,
processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório” (ISO 9453).
Ao trazer a definição de padrão para a abordagem aqui proposta, se entende que as metodologias de gerenciamento de projetos em uma organização estão baseadas em padrões exclusivos, seguindo sua aplicação de acordo com os parâmetros de sucesso estabelecidos nos projetos da mesma. Sendo uma referência básica, o padrão encontrado no guia PMBOK® não é abrangente nem completo. É considerado um guia e não uma metodologia, mesmo que muitas metodologias surjam baseadas nos padrões do PMBOK®.
Dessa forma, o termo “metodologia” se refere a um conjunto de processos, documentos e normas para o desenvolvimento de um trabalho. A metodologia de trabalho de um projeto tem como objetivo assegurar que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis.
Uma organização ou empresa que utilize a gestão de projetos para atingir seus objetivos estratégicos muitas vezes já dispõe de um apanhado de regras operacionais que podem ser utilizadas para concepção de sua própria metodologia. Em outros casos, a definição das metodologias de gerenciamento de projetos pode ser estabelecida com o auxílio de uma consultoria externa, por especialistas internos ou pelos gerentes de projeto a cada tipo de projeto, por um escritório de projetos ou outra unidade organizacional. O importante é que haja um conjunto formalizado de modos de trabalho que auxilie no monitoramento e nas entregas dos projetos.
Figura 4: Diferentes etapas desse processo
Fonte: pixabay
Processos e metodologias
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que os requisitos do projeto sejam cumpridos, demanda o gerenciamento eficaz de processos apropriados. Muito embora o PMBOK® não se trate de uma metodologia pronta, mas sim de um guia de boas práticas, ele apresenta grupos de processos de gerenciamento de projetos que podem auxiliar as organizações nas suas definições próprias de metodologias.
DEFINIÇÃO :
Processo para o Guia PMBOK® (2012) é “um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado”. Assim cada processo de gerenciamento de um projeto tem como característica exclusiva suas entradas, ferramentas e técnicas aplicáveis, bem como as saídas resultantes.
A equipe do projeto executa os processos em interação com as partes interessadas, podendo geralmente ser classificados em uma das duas categorias a seguir:
• Processos de gerenciamento de projeto, que contém as ferramentas e técnicas que garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua duração.
• Processos orientados a produtos, que especificam e criam o produto do projeto e são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto, variando segundo a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto.
O Guia PMBOK® descreve somente os processos de gerenciamento
de projetos, aplicando as atualizações e inovações em boas práticas ao
longo do tempo, de modo que a última edição de 2016, apresentou 49
processos divididos em cinco grupos, a saber:
• Grupo de processos de iniciação: são os processos sugeridos para realizar a definição de um novo projeto ou da nova fase de um projeto, tendo como objetivo principal obter a autorização formal para início da fase ou do projeto.
• Grupo de processos de planejamento: contém os processos indicados para a realização da definição do escopo, dos objetivos que justificam a criação do projeto, além das ações a serem tomadas para que tais objetivos sejam atingidos e o projeto seja dado como encerrado.
• Grupo de processos de execução: composto pelos processos recomendados para dar suporte à execução do trabalho definido durante o planejamento do projeto, possibilitando a satisfação de seus requisitos e especificações.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: contém os processos sugeridos para realizar a gestão de mudanças no plano de projeto, bem como o acompanhamento, a revisão e o monitoramento do avanço e do desempenho do projeto, zelando pela melhoria contínua do projeto.
• Grupo de processos de encerramento: são os processos recomendados para finalizar as atividades de todos os grupos de processos, realizando o encerramento formal do projeto ou fase.
Como um empreendimento integrado que demanda o alinhamento apropriado de cada processo e produto com outros processos para facilitar a coordenação, o gerenciamento de projetos eficaz cumpre os requisitos de patrocinadores, clientes e outras partes interessadas.
Os processos de gerenciamento de projetos, embora necessários e tidos como guias na aplicação de conhecimentos e habilidades, são distintos, podendo sobrepor-se e interagir de diferentes maneiras de acordo com as características ambientais exclusivas e a natureza dos projetos de cada organização.
A seleção e aplicação apropriada dos processos facilita o
cumprimento dos objetivos de projetos, além deles poderem ser utilizados
na construção de uma ou mais metodologias, adaptando sua abordagem de acordo com os objetivos de projetos da organização.
Metodologias consagradas de gestão de projetos
Vimos que as metodologias que dão suporte ao gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas exclusivamente para determinado projeto, programa, portfólio ou organização. Ao mesmo tempo estão disponíveis no mercado diferentes metodologias já testadas e comprovadas como ferramentas eficazes na gestão e execução de projetos. Vamos dar uma “pincelada” aqui sobre as abordagens PRINCE2, Scrum e Kanban.
Mantido pelo Office of Government Commerce (OGC), organização do Governo do Reino Unido, o PRINCE2 (PRojects IN Controlled Enviroments) é um método baseado em processos que buscam a efetividade do gerenciamento de projetos. Construído a partir das experiências obtidas em milhares de projetos, é usado extensivamente pelo Governo Britânico e também no setor privado, sendo difundido principalmente na Europa.
DEFINIÇÃO :
O PRINCE2 se adapta a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. É de domínio público e oferece um guia de melhores práticas não proprietárias em gerenciamento de projetos. Suas principais características são:
Focar na justificativa de negócio.
Considerar como base uma organização definida e estruturada para um time de gerentes de projetos.
Considerar a abordagem de planejamento baseada em produto.
Ressaltar a divisão do projeto em fases gerenciáveis e controláveis.
Ter sua aplicação flexível em um nível apropriado para
qualquer projeto.
Por sua vez, o framework Scrum foi concebido para o desenvolvimento e manutenção de produtos complexos, sendo também utilizado no gerenciamento de projetos ágeis, por isso é bastante difundido na área de desenvolvimento de software, mas pode ser utilizado para a concepção de qualquer produto.
O Scrum representa fortemente o trabalho em equipe e seu nome foi inspirado em uma das jogadas mais conhecidas do rugby, na qual todos os jogadores disputam o reposicionamento da bola e todos agem em conjunto em prol do mesmo objetivo, sendo que se um deles falhar, todos falham.
Figura 5: Time de rugby
Fonte: pixabay
A criação do Scrum foi motivada pelos 12 princípios do Manifesto Ágil, um movimento que valoriza: indivíduos e interações entre eles mais que processos e ferramentas, software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que a disputa de contratos e resposta a mudanças mais do que seguir um plano.
O principal foco do Scrum é entregar valores de negócio no
menor tempo possível. Assim, times pequenos podem tratar e resolver
problemas complexos, controlando processos empíricos, de modo
que o desenvolvimento dos projetos sob esse método seja iterativo e
incremental. Sua natureza adaptativa possibilita a entrega de produtos de
forma criativa e produtiva.
Já o termo Kanban é de origem japonesa e significa “cartão” ou
“sinalização”. Originalmente, o método Kanban foi idealizado pela empresa Toyota na década de 60 e visava gerenciar o abastecimento e o fluxo dos materiais em estoque para as linhas de produção com o apelo visual de cartões coloridos. A facilitação na comunicação entre as equipes e a significativa redução de desperdícios ou atrasos promovida pelo Kanban tornou famoso o chamado Sistema Toyota de Produção, que foi replicado nas mais variadas indústrias.
Mais recentemente, com o aumento da abordagem Lean e dos métodos ágeis, o Kanban se popularizou após ser utilizado por David J.
Anderson ao projetar um sistema que substituiria a então abordagem existente para utilização de aplicativos na empresa Corbis, da qual era diretor de engenharia. No ano de 2007 os resultados de sua aplicação foram divulgados em conferências de desenvolvimento ágil e desde então o Kanban ganhou maior respeito e adoção entre os profissionais e empresas desenvolvedoras de software.
Ao ser adaptado para gerenciar diferentes fluxos de processos, o Kanban ficou caracterizado por meio de um quadro com listas de tarefas como: “entrada”, “em execução”, “revisão” e “pronto”. Os cartões representando as tarefas fluem por estas listas até sua conclusão.
IMPORTANTE :
Sendo adaptável a praticamente qualquer tipo de cultura organizacional, o Kanban busca a evolução no fluxo de trabalho por meio de quatro princípios fundamentais:
comece com o que você faz agora, concorde em buscar mudanças evolucionárias, respeite os papéis, responsabilidades e cargos atuais e incentive atos de liderança em todos os níveis.
Criar ou adaptar metodologias?
Com a oferta de abordagens e metodologias já existentes, sendo
elas amplamente testadas ou resgatadas de projetos semelhantes, é
possível que gerentes e equipes de projetos se perguntem: “Criamos
uma metodologia específica a partir das melhores práticas ou adaptamos metodologias prontas para a nossa organização?”
A verdade é que cada empresa ou negócio tem seus detalhes, fatores ambientais, ativos organizacionais e planejamento estratégico exclusivo, o que influencia na direção escolhida. Cabe aos gestores e especialistas analisarem requisitos do negócio, prazos, custos e riscos envolvidos em cada abordagem.
Para uma empresa que já detém considerável maturidade em gerenciamento de projetos pode ser dispendioso adaptar uma metodologia já existente. Por outro lado, em organizações em que seja uma exigência ou se demande rápida implementação, uma metodologia
“pronta” parece ser mais proveitosa.
Figura 6: Representação de um quadro Kanban
Fonte: pixabay
RESUMINDO :
E então? Mais uma etapa assimilação de conhecimentos foi vencida. Vamos resumir o que vimos para avaliar sua compreensão? Você foi apresentado a diferentes metodologias e arcabouços já amplamente utilizados com sucesso no gerenciamento de projetos. Mas, antes teve conhecimento sobre os conceitos de melhores práticas e da definição literal do significado de metodologia. Tudo isso o deixa apto a saber que tipo de material consultar e onde encontrá-lo quando for você o agente promotor da implantação e uso de processos de gestão de projetos.
Desejo que o que foi aprendido aqui esteja sempre presente
em sua memória, auxiliando na estruturação de métodos
de gerenciamento de projetos durante sua carreira!
Ciclo de vida da gestão de projetos
INTRODUÇÃO :
Neste capítulo embarcaremos no conhecimento das fases que compõem o ciclo de vida de um projeto, o relacionamento entre elas e seu detalhamento. O objetivo é que você compreenda os tipos de ciclos de vida e como as fases são trabalhadas ao longo de sua duração. Você quer ampliar sua bagagem para se tornar um profissional mais completo? Sigamos em frente!
O ciclo de vida de um projeto corresponde à série de fases, geralmente sequenciais, que vão do começo ao fim desse, possibilitando sua visualização e facilitando a aplicação de técnicas de administração de projetos. As fases do projeto geralmente são limitadas pelo tempo, com início e término ou ponto de controle definidos. O ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia, com suas fases sendo definidas seguindo características exclusivas da organização, setor ou tecnologia empregada.
Apesar de todos os projetos terem início e fim definidos, as entregas e atividades específicas a serem conduzidas em sua duração podem variar bastante de acordo com o projeto. A estrutura básica oferecida pelo ciclo de vida para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido, é composta por:
• Início do projeto.
• Organização e preparação.
• Execução do trabalho do projeto.
• Encerramento do projeto.
Esta estrutura genérica do ciclo de vida, ilustrada na Figura 7, é
frequentemente utilizada na comunicação com a alta administração ou
outras partes interessadas menos familiarizadas com os detalhes do
projeto.
Figura 7 - Estrutura básica do ciclo de vida de projetos
Saídas do gerenciamento
do projeto
Termo de abertura do projeto
Plano de gerenciamento
do projeto
Entregas
aceitas Arquivamento dos documentos
do projeto Início do
projeto Organização
e preparação Execução do trabalho Encerramento
do projeto
Tempo →
Nível de custos e pessoal→
