OS DESAFIOS DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS
Autores
Amanda Francine Gomes Ribeiro: especialização em gestão estratégica de pessoas pelo Centro Universitário Santa Teresa D´Ávila – UNIFATEA
E-mail: amandafgribeiro@gmail.com
Letícia Camargo de Oliveira: especialização em gestão estratégica de pessoas pelo Centro Universitário Santa Teresa D´Ávila – UNIFATEA
E-mail: leticia_camargo_14@hotmail.com
Claudia Cristina de Andrade: mestrado em desenvolvimento, tecnologias e sociedade pela Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI e docente do Programa de pós-graduação lato-sensu no Centro Universitário Teresa D´Ávila – UNIFATEA
E-mail: claudia.andrade.prof@gmail.com
Resumo
Este artigo tem como objetivo apresentar os desafios do líder na gestão dos conflitos organizacionais, com intuito de propor melhorias neste gerenciamento. Atualmente os gestores além de gerenciarem a equipe e dar direcionamentos para o alcance dos resultados, lidam com os desafios da gestão de conflitos. Elaborar as estratégias para a intermediação de conflitos de forma adequada pode ser um método muito útil para à tomada de decisões e o alcance de resultados positivos dentro de uma equipe. Para atender as expectativas do trabalho, foi aplicado um questionário com 20 colaboradores em uma empresa situada no interior de São Paulo. Com intuito de coletar informações frente o comportamento da liderança sobre os conflitos, o questionário auxiliará na análise dos pontos de atenção da empresa no que tange a gestão de conflitos. Para auxílio na melhor ação a ser proposta, por meio de pesquisa bibliográfica, serão apresentados conceitos, tipos de conflitos, fatores causadores dos conflitos organizacionais. A partir disso conclui-se que o líder deve sempre buscar o melhor clima organizacional dentro de sua equipe, mostrando estar preparado a fim de conquistar a confiança dos colaboradores, com o auxílio de treinamentos e capacitações.
Palavras-chave: Conflito. Líder. Intermediação. Abstract
This article aims to present the challenges of the leader in the management of organizational conflicts, in order to propose improvements in this management. Managers today, in addition to managing a team and giving directions for achieving results, deal with the challenges of conflict management. Designing the interfaces for a conflict of form conflicts can be useful for a decision making decision and achieving positive results within a team. To meet the expectations of the work, a questionnaire was applied with 20 employees in a company located in the interior of São Paulo. In order to collect information about the behavior of the leadership on the conflicts or questionnaire assist in the analysis of the points of attention of the company that does not deal with conflict management. To help improve the methodology of a proposal, the method of bibliographic research, the concepts of conflict, the factors that cause organizational conflicts. From the completion of the development of an organizational system within its team, showing to be prepared for the purpose of gaining a trust of the employees, with the aid of training and skills.
1 INTRODUÇÃO
Os conflitos fazem parte do ser humano, e cada vez mais têm se tornado presente em ambientes empresariais. Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma. Berg (2012) afirma que a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.
O presente artigo abordará o conflito organizacional, seus tipos e consequências, com foco nos desafios da liderança no gerenciamento destes problemas. Um conflito mal gerenciado gera consequências negativas no ambiente de trabalho, podendo ocasionar perdas na produtividade, clima organizacional desestruturado entre outros efeitos, e os caminhos como são administrados determinam seu desfecho. Tendo em vista que os conflitos devem ser uma oportunidade de crescimento e fonte de novas ideias, quando mal coordenados, a liderança perde a chance de tornar os problemas em soluções. Por este motivo a liderança deve estar preparada para gerenciar os conflitos. Por mais esforços que o líder realize em extinguir por completo os conflitos dentro de uma equipe, é necessário que ele tenha a consciência de que eles são inevitáveis.
Desta maneira é importante buscar formas de gerenciamento para que eles não se tornem negativos. O líder de uma equipe é o intermediador dos conflitos e este deve se manter a frente para torná-los sempre uma oportunidade. Para coleta de informações sobre o comportamento de uma liderança em um ambiente organizacional frente aos conflitos, um questionário foi realizado em uma empresa de Taubaté – S. P. O intuito do questionário foi avaliar o comportamento da liderança na percepção da equipe frente os conflitos diários. A partir destas informações, se buscou verificar quais desafios e a assertividade dos líderes em intermediar conflitos da equipe, e com isso propor melhorias, para tornar este gerenciamento mais eficaz e satisfatório à equipe como um todo. O objetivo geral do estuda visa apresentar os desafios do líder na intermediação de conflitos organizacionais e propor melhorias. Como objetivos específicos, se pretende: definir conceito, tipos e causas dos conflitos; identificar a importância do líder e os desafios na gestão de conflitos; mensurar a eficiência de um líder na intermediação de conflitos a partir de um questionário, e; propor metodologias à liderança para a melhoria no gerenciamento de conflitos.
O presente artigo tem o intuito de apresentar os desafios e a importância do líder na intermediação de conflitos, a partir dos desafios expostos, apresentar uma proposta de melhoria a gestão de conflitos. Levando em consideração que os conflitos deveriam ser instrumentos de mudanças nas empresas e que necessitam ser gerenciados de forma eficaz, os conflitos afetam diretamente o desempenho da empresa ocasionando aspectos positivos ou negativos. Devem-se avaliar os desafios de se desenvolver a habilidade de tomar as decisões mais adequadas para reduzir ou eliminar os conflitos no ambiente empresarial.
Segundo uma pesquisa desenvolvida pela Fellipelli em 2008 (empresa brasileira de consultoria de desenvolvimento humano), em parceria com a consultoria internacional OPP (2008), os brasileiros gastam em média 1,9 horas por semana na solução de conflitos. O equivalente de 91,2 horas por ano e 11,4 dias de trabalho. A pesquisa revela ainda que 85% dos funcionários têm de lidar com o conflito em algum grau e 29% fazem isso com frequência. O Brasil foi o país com maior índice de treinamentos no manejo de conflitos, totalizando 60%. Os brasileiros também encabeçaram a lista de países cujas empresas seriam afetadas pelas discordâncias, com 84% dos entrevistados, contra 76% da média global.
Outra pesquisa desenvolvida pela empresa brasileira Convirgente (2008), primeira organização em consultoria especializada na prevenção, gestão e resolução de conflitos interorganizacionais e intraorganizacionais, afirma em um estudo internacional realizado em 2008 na Europa, no Brasil e nos Estados Unidos demonstrou que em média, são gastas mais de 2 horas por semana e por colaborador em consequência de conflitos organizacionais. Com este estudo pode-se observar que além de desgastante para o gestor, se torna desmotivador para a equipe que enfrenta o conflito. Medidas para que estes conflitos resultem em soluções positivas devem sempre ser prioridade.
Analisando como modelo as pesquisas, é possível observar a importância de se abordar o tema do artigo proposto relacionando os desafios que o líder possui ao intermediar os conflitos. Levando em consideração que os conflitos possuem grande influência no clima organizacional de uma equipe, é perceptível a importância de se tratar o assunto com relevância.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito e Tipos de Conflito
O conflito existe em nossa sociedade há muitos anos e, embora seja considerado como algo ruim, o conflito influenciou o mundo, trazendo como benefício o crescimento da
humanidade. Moore (1998) relata que todas as sociedades, comunidades, organizações e relacionamentos interpessoais experimentam conflitos em um ou outro momento no processo diário de interação. O conflito não é necessariamente ruim, é apenas um fato da vida. Segundo Bobbio (1998), qualquer grupo social e sociedade histórica podem ser definidos em qualquer momento de acordo com as formas de conflito e de cooperação entre os diversos atores que nela surgem.
Thomas (1992) expõe que os conflitos possuem três características. Sendo a primeira de que o conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de conflito, não existe conflito. A segunda característica é a de que deve existir uma interação, já a terceira aborda que deve haver uma incompatibilidade entre as partes.
Uma simples definição de conflito é a divergência carregada de tensão, emoção, desacordo e polarização que destrói os laços do relacionamento, conforme aponta Kohlrieser (2005). Para Lederach (2012), o conflito atinge o bem-estar físico, a autoestima, a estabilidade emocional, a capacidade de percepção clara e a integridade espiritual.
Berg (2012) afirma que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas. Desta forma, Chiavenato (2004), aborda que o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos.
Chiavenato (2004) ainda aponta que o conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.
Faleiros (2005) destaca que existem diferentes tipos de conflitos, e a sua identificação pode auxiliar e detectar a estratégia mais adequada para administrá- lo.
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais. O autor define o conflito pessoal como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de estresse e atrito. Já o conflito interpessoal é definido como aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos seja causada por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças é, no entanto, de origem interpessoal, o que torna mais difíceis de lidar.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Os autores definem como conflito interno o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Chiavenato (2004) assim como Burbridge e Burbridge (2012), afirma que existe o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interintra-organizacional. O autor aponta que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, no qual o conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito experienciado ocorre quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. O conflito manifestado ocorre quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.
A empresa brasileira Convirgente, cita que existem cinco tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se pivilegiam os interesses próprios ou os alheios (ou da empresa, no caso de um conflito externo):
1) Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, este comportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflito assume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas;
2) Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente e aberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e o outro, necessariamente, perca tudo;
3) Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A sua frustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forte probabilidade de desejo de vingança;
4) Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede um pouco – e cada um fica frustrado;
5) Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para as partes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção, porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suas posições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamente vantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.
O conflito nos tempos atuais é inevitável, entretanto compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional. Um local muito comum no qual ocorrem conflitos diários é o ambiente empresarial. Conforme Berg (2012), o mercado de trabalho vem em busca por profissionais que consigam lidar com conflitos, assim o tornando oportunidades de melhoria.
2.2 Conflito Organizacional
Os conflitos existem em todos os ambientes e naturalmente encontram-se dentro de uma organizaçao. Burbridge e Burbridge (2012) afirmam que cabe ao gestor encontrar maneiras adequadas para promover mudanças significativas, entretanto, essas mudanças devem ser acompanhadas de diálogos, conhecimento e meios alternativos que contribuam para essas mudanças.
O conflito organizacional é definido como o tipo de conflito que não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa. Pode-se existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes) conforme aponta Berg (2012).
Conforme Chiavenato (2004), o conflito é inevitável e o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito deve passar sempre pelo exame das condições que o provocaram, a fim de encontrar uma solução. As principais causas de conflito organizacionais são as mudanças que ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades, segundo Berg (2012).
A empresa brasileira Convirgente, afirma que um conflito pode ser aplicado entre dois colaboradores integrados no mesmo ou em diferentes níveis hierárquicos, seja qual for o grau de responsabilidade que detenham na organização, como também a um conflito entre dois ou mais sócios, com um fornecedor, um cliente. Ou, até mesmo, a um conflito entre duas empresas emergentes ou não de uma relação contratual.
De acordo com Serrano e Rodriguez (1993), o conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc. Os autores ainda afirmam que a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias:
1) Origem do comportamento humano: é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos;
2) Origem estrutural: se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários;
3) Origem externa: onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.
2.3 Consequências dos Conflitos Organizacionais
Nas organizações, os conflitos podem gerar consequências boas ou ruins, depende de como são intermediados. O destino que cada conflito toma depende da atitude tomada pela liderança, com coparticipação dos colaboradores. Os aspectos positivos para as organizações, de acordo com Mello (2015) podem ser listados:
- Estímulo da inovação e criatividade; - Melhoria dos processos;
- Mais alternativas para soluções;
- Contribuição dos colaboradores com novas abordagens para os problemas. Como aspectos negativos, pode-se listar:
- Estresse e insatisfação no trabalho; - Redução do nível de comunicação; - Resistência a mudanças;
- Falta de comprometimento e lealdade à organização.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme segue:
- Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro. - Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
Pickering (1999) lista como exemplos dos potenciais negativos do conflito à organização a diminuição da produtividade, o desgaste da confiança e o sigilo e redução no fluxo de informações. Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários, pois são o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestor é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.
McIntyre (2007) afirma que “o que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito ”.
Outra característica negativa citada por Martinelli e Almeida (1998) é que além de desperdiçar energia que deveria ser empregada à dinâmica da empresa, os envolvidos acabam prejudicando a comunicação e o repasse de informações, escolhendo os indivíduos com os quais se relacionam, dando preferencia aqueles que concordam com suas ideias.
Com o bom gerenciamento de conflitos, a empresa Convirgente cita que a empresa pode colher consequência postividas, como:
- Aumento das aptidões dos colaboradores de modo a que eles próprios melhorem a sua capacidade de gerir os conflitos quotidianos e aceitem as diferenças que os separam dos outros;
- Disposição das aptidões e domínio do método para resolver as incompreensões entre indivíduos, equipes, ou entre diferentes grupos de pessoas;
- Gerenciamento da relação com o seu cliente “mais difícil” de forma brilhante;
- Direcionamento e administração produtiva e convíviais, respeitando a agenda e o timing. Fernandes Neto (2004) aponta que o conflito compromete o crescimento e a evolução natural da própria empresa, criando um círculo vicioso que se auto-alimenta, resultando na perda da competitividade da empresa, grupo de empresas ou corporações. Perde-se muito tempo na sua resolução em reuniões infrutíferas, exigindo de seus dirigentes decisões próprias desgastantes ou pelo menos um encaminhamento para as mesmas, acarretando forma impositiva de fazer valer o respeito à hierarquia e ao poder, o que sem dúvida agravará ainda mais o conflito.
2.4 Os Desafios da Liderança no Gerenciamento de Conflitos
A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos. Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Fernandes Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.
Pickering (1999) nos ajuda a compreender tais condutas, quando cita que o líder precisa motivar a participação de maneira igual. Lederach (2012) acredita na possibilidade da transformação de um conflito, afirmando que este traz um potecial para mudanças construtivas. Para que esta transformação ocorra, é importante que os indivíduos demonstrem seus potenciais e criatividade, trazendo novas ideias para a organização.
Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
1- Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
2- Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos pela modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
3- Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Heifetz (2000) cita que o conflito é uma das causas da inovação, deve ser administrado por um líder que tenha autoridade sobre seus liderados, de forma que se torne produtivo e gere inovações. Os conflitos internos podem resultar em competições internas e podem acabar por prejudicar o rendimento dos funcionários da empresa. Porém, se o conflito for bem administrado, de forma que não prejudique as relações de trabalho, ele poderá se tornar produtivo. Para que essa produtividade seja alcançada, é extremamente importante que o líder saiba trabalhar com cada um dos seus liderados, impondo regras e limites para as competições.
De acordo com Warren Bennis (1988), um dos maiores gurus da liderança, os verdadeiros líderes não evitam, reprimem ou negam o conflito e, sim, enxergam como oportunidade estimular as pessoas a sair de sua zona de conforto, proporcionando inovação e aprendizado e, consequentemente, alcançando os melhores resultados para a empresa. Sob essa perspectiva, cabe ao líder ser um mediador de conflitos. Para isso, primeiramente, deverá acabar com a própria crença de que um time com conflitos é algo negativo, difícil de lidar e
que, se não se envolver, os problemas se resolvem sozinhos. Ao contrário, é necessário se envolver para buscar as soluções. A ideia é: “Vamos tirar proveito dessa adversidade”.
Segundo Vergara (2013), a liderança consiste em gerir e gerenciar situações de mudanças, apoiando para superar as crises. Já a gestão é importante em fases de estabilidade e previsibilidade. Ocorre à junção da liderança com a gestão na organização, proporciona o alcance das mudanças planejadas e mantém o alinhamento com os objetivos.
3 METODOLOGIA/MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia do presente artigo é do tipo exploratória. De acordo com Gil (1991), a pesquisa exploratória permite maior aproximação com o tema de estudo, pois permite criar que o pesquisa obtenha familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quanto aos procedimentos o estudo faz uso da pesquisa bibliográfica por meio de levantamento de fontes secundárias com base em livros, artigos e com o apoio da internet, tendo como finalidade conseguir uma maior opção de informações sobre o tema. De acordo com Vergara (2013), a pesquisa bibliográfica, tem como recurso o uso de material de fácil acesso ao público em geral.
O presente estudo também se caracteriza como pesquisa quantitativa e qualitativa por meio da aplicação de questionário com perguntas fechadas e abertas, que contribuiu para a coleta de dados junto a 20 colaboradores, no qual auxilia com informações que enriquecem o conhecimento sobre gestão de conflitos. O foco é organizar os dados coletados e as informações, de forma que possibilitem contribuir, apresentando a melhor opção de escolha para auxiliar os líderes na intermediação de conflitos.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com intuito de avaliar o comportamento da liderança de cinco equipes em frente os conflitos diários, um questionário foi aplicado no mês de agosto de 2016 em uma empresa de médio porte situada no município de Taubaté, no estado de São Paulo. A empresa em questão é composta por 120 colaboradores no total, sendo aplicado o questionário a uma amostra de 17%, equivalente a 20 colaboradores. O questionário é composto por cinco perguntas fechadas e uma pergunta aberta que permitiram absorver a opinião dos entrevistados. Pela visão do colaborador neste questionário em relação ao seu líder no gerenciamento de
conflitos, é possível avaliar onde se encontra os gargalos e quais pontos devem ser investidos no treinamento e capacitação dos líderes quanto a intermediação de conflitos.
O primeiro questionamento abordou se o colaborador se sentia confortável para levar ao seu líder algum conflito que esteja ocorrendo com ele ou com algum colega de trabalho. A proposta desta pergunta foi avaliar a abertura que o líder proporciona aos seus colaboradores para levarem problemas e com isto propor pontos de melhoria. Como resultado, conforme representação no Gráfico 1, 80% respondeu que não se sentiriam confortáveis para levar conflitos ao líder e apenas 20% responderam que se sentiriam confortáveis. É possível a partir do resultado verificar a importância de investir em metodologias que permitam quebrar o bloqueio entre colaborador e líder. Para McIntyre (2007) atribui ao gestor a responsabilidade facilitar a (resolução) gestão de conflitos existentes.
Gráfico 1: Você se sentiria confortável para levar ao seu líder algum conflito que esteja ocorrendo com você ou com algum colega de trabalho?
Fonte: Dados da Pesquisa.
O segundo questionamento abordou se o colaborador acredita que seu líder está preparado para mediar conflitos que ocorrem em seu setor. Como resultado, conforme representação do Gráfico 2, 80% respondeu negativamente e 20% responderam positivamente. É possível analisar que a visão do colaborador possui pode ser diferente da visão que o líder tem, tendo em vista que o líder pode acreditar estar preparado, porém, sua falta de preparação é visualizada no retorno que sua equipe apresenta. É necessário investir em treinamentos aos líderes para que possam aplicá-los na confiança que apresentam as suas equipes. O colaborador precisa confiar no líder para que o problema seja realmente solucionado. O exemplo de Pickering (1999) que analisa o fato de o líder compreender tais condutas, bem como atuar na motivação da participação de maneira igual.
Gráfico 2: Você acredita que seu líder está preparado para mediar conflitos que ocorrem em seu setor?
Fonte: Dados da Pesquisa.
O terceiro questionamento apresenta uma escala de 0 a 5, no qual o colaborador deveria escolher nesta escala onde seu líder se encontra quanto à eficácia na intermediação de conflitos, sendo 0 quando não o soluciona e 5 quando a intermediação ocorrre de maneira satisfatória. Como resultado, conforme representação do Gráfico 3, 65% responderam que seu líder se encontra na escala 0, 25% responderam na escala 1 e 10% na escala 2. Com isto, pode-se observar que o líder quando é abordado para resolução de um conflito, 65% das vezes não o soluciona. Na escala 05 nenhum líder foi apontado, desta forma, é visível a necessidade de se investir em treinamentos, pois os líderes não estão solucionando os conflitos que deveriam ser esclarecidos.
Gráfico 3: Em uma escala de 0 a 5, quão eficaz seu líder é na intermediação de um conflito? Sendo 0 quando não o soluciona, e 5 quando a intermediação ocorre de maneira satisfatória.
No quarto questionamento, o colaborador deveria escolher dentre as cinco opções expostas, quem ele procura para solucionar um conflito quando este ocorre. Como opções de escolha, tiveram: liderança do seu setor, colega de trabalho, setor de RH, ninguém e outro. Como resultado, conforme representação do Gráfico 4, 40% dos colaboradores escolheram a opção colega de trabalho, 40% escolheram a opção ninguém e 20% escolharam a liderança como opção, já o setor de RH não foi escolhido por nenhum colaborador. A partir disto, verifica-se que quando um conflito ocorre, o colaborador não procura quem deveria procurar para resolução do mesmo. É imprensidível que o líder esteja por dentro dos problemas que ocorrem em seu setor para que ele possa identificar a melhor saída e extrair algo de bom desta ocorrência.
Gráfico 4: Ao ocorrer um conflito com você, quem você procura para solucioná- lo?
Fonte: Dados da Pesquisa.
No quinto questionamento o colaborador deveria escolher dentre as quatro opções expostas, o que ele faz quando seu líder é o gerador de conflitos. Como opções de escolha, tiveram: conversa com seu líder para resolução do conflito, conversa com a liderança de outro setor para auxílio na resolução de conflito, entra em contato com o RH, e nada. Como resultado, conforme representação do Gráfico 5, 90% dos colaboradores escolheu a opção nada, e 10% escolheram conversa com a liderança de outro setor para auxílio na resolução de conflito. Novamente percebe-se que o líder não é procurado pela equipe, sendo ele o causador ou não do conflito. Verifica-se mais uma vez a importância de quebrar o bloqueio entre colaborador e liderança.
Fonte: Dados da Pesquisa.
No sexto e último questionamento, foi apresentado uma pergunta aberta, no qual o colaborador deveria informar com sua opinião qual seria a melhor forma para administrar um conflito. Neste questionamento de uma forma geral as respostas foram o diálogo, reuniões, abertura e possuir um bom intermediador na resolução de conflitos. Nesta etapa definem-se quais qualidades e características são levadas em consideração quando se avalia a melhor forma de intermediação de conflitos. Com estas informações será possível montar uma estrutura de treinamento à liderança. Para representação do sexto questionamento segue o Gráfico 6.
Gráfico 6: Em sua opinião, qual a melhor forma para administrar um conflito?
Fonte: Dados da Pesquisa.
A partir do estudo bibliográfico e dados coletados no questionário, foi definido a importância de se investir em treinamentos aos líderes com foco no gerenciamento de
conflitos. Os desafios que as lideranças enfrentam no dia a dia empresarial precisam ser levados em consideração no que diz respeito o bem estar da equipe e clima organizacional. Como proposta de melhoria foi definida a elaboração de um manual para treinamento à liderança com foco no gerenciamento de conflitos. É importante salientar que cada empresa possui uma cultura organizacional e que por este motivo, o que seria interessante conter em um manual para uma empresa, talvez não seja interessante conter em outro. Por esta razão, será elaborado um manual que será aplicado em treinamentos aos líderes sobre intermediação de conflitos.
4.1 Proposta de Melhoria para Auxílio à Liderança no Gerenciamento de Conflitos
A proposta de melhoria para auxílio à liderança no gerenciamento de conflitos será por meio de treinamentos às lideranças, com o auxílio de um manual que formará a base para os líderes na intermediação dos conflitos. De acordo com Marras (2000), o treinamento produz um efeito de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Tendo em vista a busca pela eficiência dos líderes na intermediação de conflitos, os treinamentos servirão para as empresas como ponto de alavancagem, conforme aponta Milkivich e Boudreau (2000), existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo.
É importante salientar que quando a empresa incorpora a cultura do aprendizado como os treinamentos, por exemplo, ela se capacita para aprender, adaptar, mudar e inovar frente às influências dos fatores ou variáveis externas ou não controláveis, principalmente quanto ao mercado e à atuação de seus concorrentes, segundo Oliveira (2009).
O manual seria útil como instrumento para o gerenciamento dos conflitos, e nele conterá informações para os líderes seguirem em situações conflituosas. Berg (2007) propõe onze sugestões conforme segue: procure soluções não culpados, analise a situação, mantenha um clima de respeito, aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, seja construtivo ao fazer uma crítica, procure a solução ganha-ganha, aja sempre no sentido de eliminar conflitos, evite preconceitos, mantenha a calma, quando estiver errado reconheça o erro, não varra os problemas para debaixo do tapete.
Nascimento e El Sayed (2002) também sugerem ações práticas para uma eficaz resolução de conflitos, conforme segue: criar uma atmosfera afetiva, esclarecer as percepções, focalizar em necessidades individuais e compartilhadas, construir um poder positivo e
compartilhado, olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado, gerar opções de ganhos mútuos, desenvolver passos para a ação a ser efetivada, estabelecer acordos de benefícios mútuos.
CONCLUSÃO
A partir das pesquisas realizadas é possível observar a importância e influência que o líder possui dentro de uma equipe. Um dos desafios percebidos por meio da pesquisa foi a dificuldade que o colaborador possui para levar ao seu líder os conflitos que ocorrem com ele próprio ou com algum colega de trabalho. Isso representa uma grande lacuna a ser preenchida levando em consideração que o líder deve estar consciente de todo e qualquer problema que ocorra dentro da equipe. Outro desafio identificado foi a percepção da equipe perante o líder, sendo que se esta não acredita que o líder esta preparado para intermediar conflitos, consequentemente não irá depositar nele a sua confiança. Quando um conflito ocorre não é o líder a opção mais procurada pelos colaboradores para solução do problema, e este desafio identificado demonstra que o líder primeiramente precisa se posicionar dentro da sua equipe, transparecer para ela que o procurar será a melhor solução.
Considerando importante a busca do líder pela melhoria na intermediação de conflitos, a proposta se encontra no investimento em treinamentos e capacitação aos líderes, no qual visará romper o espaço e falta de confiança existente entre líder e colaborador, com o auxílio de um manual que contribuirá nesta formação. A busca pela gestão eficaz dos conflitos deve ser incentivada pela empresa, no qual precisa valorizar seus colaboradores criando instruções para que se sintam satisfeitos, confortáveis e motivados em seu ambiente de trabalho, evitando assim conflitos. Para futuras pesquisas sugerimos como o sistema de remuneração e premiação impacta o ambiente de trabalho de forma a aumentar ou reduzir as situações de conflitos dentro da organização.
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