2. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários. Prof. Gilberto Porto

(1)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br

2. Planejamento:

planejamento estratégico;

planejamento baseado em

cenários

(2)

ESTRATÉGIA

2

(3)

Onde

estou ?

Onde quero

ir ?

Para onde o

ambiente me

empurra ?

?

AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DA

ESTRATÉGIA

(4)

ESTRATÉGIA

¢

 

STRATEGOS = General

(5)

ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO

¢ 

“

Determinação dos objetivos e metas básicas de

longo prazo da empresa, e {na} adoção de cursos de

ação e alocação de recursos necessários para

alcançar esses objetivos.”(CHANDLER, 1962, p.13)

¢ 

“

Estratégia é a criação de uma posição única e

valiosa, envolvendo um conjunto diferente de

atividades.” (PORTER, 1996:68)

¢ 

Estratégia significa fazer escolhas no que diz

respeito a quais consumidores focar, quais produtos

oferecer e quais atividades desempenhar.

(6)

FORMAS/TIPOS DE

ESTRATÉGIAS

Deliberad

_a

Reali

zada

Estratégias

Reconhecend o a existência de Fatores

(7)

ESTRATÉGIA NA VISÃO DE

MINTZBERG

¢ 

Para Mintzberg (1987) a palavra estratégia requer

uma série de definições, para tanto, este autor

propõe os “5 Ps” da estratégia. Nesta visão a

estratégia pode ser vista como PLANO, PADRÃO,

POSIÇÃO, PERSPECTIVA e PRETEXTO.

(8)

5 P

’

S PARA ESTRATÉGIA

MINTZBERG

¢ 

Estratégia é um

plano

 

um direcionamento, um guia ou curso de ação

para o futuro

¢ 

Estratégia é um

padrão

 

consistência de comportamento ao longo do

tempo

¢ 

Estratégia é uma

posição

 

definição de produtos/mercados

(9)

ESTRATÉGIA

CONSISTÊNCIA E ADEQUAÇÃO

-¢ 

Manifestação da criação/entrega de valor

¢ 

Inimitabilidade da estratégia

(10)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A

VISÃO PORTER

¢ 

A estratégia competitiva propõem a base na qual os

diferentes negócios da empresa irão competir no

mercado, suas metas de desempenho, e as

estratégias que serão formuladas para as várias

áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar

a competição e buscar tais metas.

 

Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado

instante, é a escolha por uma determinada posição

competitiva.

(11)

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

¢ 

Definida a posição competitiva da empresa,

pode-se então passar ao detalhamento das estratégias

funcionais adequadas ao atendimento desta

questão.

Estratégia Funcional Marketing _Estratégia Funcional Produção Estratégia Funcional Finanças

Estratégia Competitiva

Unidade de Negócio A

(12)

ESTRATÉGIA E VANTAGEM

COMPETITIVA

¢ 

Existem apenas dois fatores fundamentais que geram

lucratividade:

 

Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade

do competidor médio

 

Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma

companhia superar o competidor médio

¢ 

Existem 2 tipos de Vantagem Competitiva

Sustentável:

 

Diferenciação por custo baixo

(13)

¢ 

Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por

duas maneiras

 

Eficiência Operacional (produzir melhor que seus

competidores)

¢ Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam

compartilhadas por todos os concorrentes

 

Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais

adequadamente que seus competidores)

¢ Foco na rentabilidade e não no crescimento

¢ Proposição de valor única

¢ Escolha de Trade-offs

¢ Configuração de uma Cadeia de Valor Única

ESTRATÉGIA E VANTAGEM

COMPETITIVA

(14)

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE

COMPETIÇÃO

Vantagem Estratégica

Apenas um

LIDERANÇA NO

CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO

No âmbito de toda a indústria Posição de Baixo Custo Unicidade Observada pelo Cliente

o

E

str

até

gi

co

(15)

DIFERENCIAÇÃO

¢  Recursos e Habilidades exigidos   Grandes habilidades em marketing   Engenharia do produto

  Tino criativo

  Grande capacidade em pesquisa básica   Reputação de empresa como líder em

qualidade ou tecnologia

  Longa tradição na indústria ou combinação

ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

  Forte cooperação dos canais

¢  Requisitos organizacionais comuns

  Forte coordenação entre funções em P&D,

desenvolvimento de produtos e marketing

  Avaliações e incentivos subjetivos ao invés

de quantitativos

  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra

altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

¢  Riscos

  O diferencial de custos entre os

concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a

diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou

imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

  A necessidade dos compradores em

relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados

  A imitação reduz a diferenciação

percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece

(16)

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

¢  Recursos e Habilidades exigidos   Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital

  Boa capacidade de engenharia de

processo

  Supervisão intensa de mão-de-obra   Produtos projetados para facilitar a

fabricação

  Sistema de distribuição com baixo

custo

¢  Requisitos organizacionais comuns   Controle de custo rígido

  Relatórios de controle freqüentes e

detalhados

¢  Riscos

  Mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado anteriores

  Aprendizado de baixo custo por novas

empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas

  Incapacidade de ver a mudança

necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo

  Inflação em custos que estreitam a

capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para

(17)

E

NFOQUE

¢ 

Recursos e Habilidades

exigidos

  Combinação das políticas para

diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

¢ 

Requisitos organizacionais

comuns

  Combinação das políticas para

diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

¢ 

Riscos

  O diferencial de custos entre os

concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que

adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a

diferenciação alcançada pelo enfoque

  As diferenças nos produtos ou

serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

  Os concorrentes encontram

submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque

(18)

QUESTÕES-CHAVE EM ESTRATÉGIA

 

Alinhamento e desdobramento da estratégia: qual a minha

contribuição?

 

Mudança da ênfase na formulação para o desafio da

implementação;

 

O aspecto formal deixa de ser a essência e a gestão estratégica

substituí o planejamento estratégico ( A Ascensão e Queda do

Planejamento Estratégico - Mintzberg )

 

Os instrumentos de controle financeiro geralmente utilizados

para análise da estratégia refletem o passado e não dizem

sobre o futuro (Kaplan e Norton) – mudança para novos

modelos de comunicação e controle (BSC)

(19)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•  O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

•  Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

•  Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

 

Questões críticas:

• Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?

• Quais são nossos grandes objetivos ?

(20)

Planejamento da produção Planejamento Financeiro Planejamento de marketing Plano de investimento s Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abasteciment o Plano de vendas Planejamento Estratégico Plano de RESULTADOS

(21)

¢ 

Objetivos: Desdobrando em Tático e Operacional

Aumentar o retorno sobre o investimento em ?? %

- Aumentar a produção em ?? % e/ou - Reduzir custos em ?? %

- Rever os processos ?? e os procedimentos ?? - Melhorar a qualidade e a produtividade em ?? % - Treinar pessoal

Estratégia como um processo

Fases e Etapas

Estratégico

Tático

(22)

ABORDAGEM CONVENCIONAL DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

• Segregação entre planejamento e

execução.

• Dicotomia lógica

planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o

contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas

devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos

instituidores.

• Integração e participação entre

planejamento e implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento,

formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento

estratégico são voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de

eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

NOVA ABORDAGEM NO

PLANEJAMENTO

(23)

GESTÃO ESTRATÉGICA

• 

Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

• 

Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos

com suas conseqüências sócio-políticas;

• 

Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar

os custos da mudança;

• 

Plena consciência da importância dos processos de

aprendizagem;

• 

Capacidade de redefinir métodos administrativos de

maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas

gestão se completem mutuamente e contribuam para a

(24)

GESTÃO ESTRATÉGICA E

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

formulação estratégica análise de stakeholders análise ambiental missão fatores críticos pontos fracos pontos fortes oportunidades ameaças macroprocessos valores objetivos/ações visão ação avaliação prospecção processo de planejamento estratégico processo de gestão estratégica

(25)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

¢

 

Trata-se de um processo de mudança

cultural, que não pode ser implementado de

forma repentina, demorando alguns anos

para ser absorvida pela organização.

¢

 

As técnicas de planejamento estratégico

auxiliam as organizações na interpretação

da realidade ambiental, fomentando uma

base para a mudança cultural e a absorção

da Administração Estratégica.

(26)

PE X AE

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente.

Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades

Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização.

Termina com um plano estratégico

Te r m i n a c o m u m n o v o comportamento

(27)

MISSÃO, VISÃO E

VALORES

(28)

¢ 

1. Reavaliar Valores

• nossa maneira de ver e

entender o mundo, focada na

ética e na responsabilidade

social

• desejos relativamente

permanentes que parecem ser

bons em si

Estratégia como um processo

(29)

¢ 

2. Rever a Missão e o Negócio

• Missão: razão de existir da organização, seu objetivo amplo, seu lugar no mundo,

satisfazendo uma necessidade em relação ao seu ambiente externo

• Negócio: é o que fazemos, o que temos competência para fazer; deve estar contido na missão

Estratégia como um processo

Fases e Etapas

O que deve

caracterizar a Missão? • valores fundamentais

• produtos e serviços oferecidos • mercados de atuação

• clientela a ser atendida

Exemplos de Negócio

Volkswagen: ‘desenvolver, produzir e vender veículos’

Petrobrás: ‘atividades da indústria de óleo, gás e energia’

(30)

¢ 

3. Estabelecer a Visão de Futuro

• imagem que a organização tem de si mesma

projetada num tempo futuro

Estratégia como um processo

Fases e Etapas

O que deve caracterizar a Visão de Futuro?

•  recursos de que dispõe e condições em que opera

•  tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados •  o que fazer para satisfazer continuadamente suas necessidades

(31)

¢ 

4. Estabelecer Objetivos que traduzam a

missão

• 

resultados específicos, de cunho global ou

corporativo, que se pretende alcançar em um

determinado período de tempo

Estratégia como um processo

Fases e Etapas

Características Básicas

•  mensuráveis, realistas e desafiadores •  relevantes e motivadores

•  definidos no tempo

(32)

ANÁLISE DO

AMBIENTE EXTERNO E

INTERNO

(33)

ANÁLISE DO AMBIENTE

¢

 

“Se conhecemos o inimigo (ambiente

externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer uma

centena de combates. Se nos

conhecemos, mas não ao inimigo, para

cada vitória sofreremos uma derrota. Se

não nos conhecemos nem ao inimigo,

perderemos todas as batalhas.”

Sun Tzu - A Arte da Guerra

(34)

C

ONCEITOS

FUNDAMENTAIS

1. 

Análise externa: MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

2. 

Análise interna

3. 

Análise SWOT

(35)

C

ONCEITOS

FUNDAMENTAIS

¢ 

Análise externa: analisar quais as oportunidades

e as ameaças que as forças do ambiente

representam para a empresa e como é que a

empresa pode aproveitar essas oportunidades e

minimizar as ameaças.

¢ 

Análise interna: implica a determinação das

competências da empresa, que em certas

circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em

comparação com os concorrentes) e a definição

dos seus pontos fracos que limitam as suas

hipóteses de tirar partido das oportunidades

existentes no ambiente;

(36)

C

ONCEITOS

FUNDAMENTAIS

¢ 

Análise SWOT: esta análise recapitula e

reapresenta o material das etapas anteriores de

forma dirigida. Examina como se alinham as

vantagens de desvantagens internas (forças e

fraquezas) com os factores externos positivos ou

negativos (oportunidades e ameaças), no sentido

de gerar valor;

(37)

OBJETIVO DA ANÁLISE DO

AMBIENTE

¢ 

Construir uma base sólida do diagnóstico

estratégico da empresa para permitir avaliar e

selecionar estratégias adequadas aos objetivos

da empresa dos seguintes passos:

¢ 

Identificar fatores sistêmicos (políticos,

econômicos, sociais, culturais, demográficos,

tecnológicos) e fatores setoriais (mercado,

demanda, tecnologia do setor, forças

competitivas) a fim de medir a atratividade

do setor e seus fatores críticos de sucesso;

(38)

ANÁLISE EXTERNA

¢ 

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e

Macroambiente):

¢ 

Oportunidades: tudo o que possa trazer uma

vantagem competitiva, que represente uma

possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o

volume de negócios da empresa;

¢ 

Ameaças: toda a força ambiental que impeça a

implementação de uma estratégia, reduza o seu

alcance, aumente os seus riscos ou os recursos

necessários, reduza a rentabilidade ou os

(39)

M

ACROAMBIENTE

Forças Culturiais Forças Políticas-legais Forças Tecnológicas Forças Naturais Forças econômicas Forças demográficas Organização

(40)

FORÇAS DEMOGRÁFICAS

¢ 

Estão envolvidas com as característica

populacional, não só a sua demografia, quanto a

aspectos quanto a mudança de crescimento e

distribuição, sexo, migração e imigração entre

outras taxas a serem analisados.

(41)

41

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

Macroambiente

Ambiente demográfico

• Crescimento da população

– Mercado de brinquedos na China

• Composição da população

– Diferentes valores a cada geração

• Mercados étnicos

– Direção de produtos para grupos étnicos

com representatividade

• Níveis de instrução

– Produtos qualificados de acordo com o

nível dos consumidores

• Padrões de moradia

– Crescimento dos lares “não-tradicionais”

• Movimentações geográficas da população

– Oportunidades

com as Migrações

• Mudança de um mercado de massa para micro-mercados

(42)

A

MBIENTE

E

CONÔMICO

¢ 

O ambiente econômico consiste em fatores que

afetam o poder de compra e o padrão de gastos

das pessoas.

¢ 

A classificação de público por níveis de renda

(43)

43

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente econômico

Distribuição de renda – Quatro tipos de estruturas industriais:

- Economia de subsistência

- Economias de exportação de matérias-primas

- Economias em fase de industrialização

- Economias industrializadas

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – Esses

fatores influenciam o comportamento de consumo dos

mercados.

(44)

A

MBIENTE

N

ATURAL

¢ 

O Ambiente Natural envolve os recursos naturais

que são utilizados como insumos pelos

profissionais de marketing ou que são afetados

pelas atividades de marketing.

¢ 

Marketing ambiental está dentro de uma grande

realidade, não só na escolha da matéria prima,

quanto na vantagem competitiva do produto.

(45)

45

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente natural

• Escassez de matéria-prima – Infinitos, finitos renováveis e

não-renováveis

• Custos de energia – Procura por formas alternativas de

energia

• Níveis mais altos de poluição – Preferência por produtos

“verdes” e que não agridam a natureza

• M u d a n ç a n o p a p e l d o s g o v e r n o s – P r o m o v e r

desenvolvimento de processos que resultem em melhorias

para o ambiente

(46)

AMBIENTE TECNOLÓGICO

¢ 

O Ambiente Tecnológico talvez constitua a força

mais drástica que molda nosso destino. A

tecnologia gerou maravilhas como os antibióticos,

as cirurgias feitas por robôs, os produtos

eletrônicos miniaturizados, os laptops e a

internet.

¢ 

Novas tecnologias geram novos mercados e

(47)

AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

¢ 

O ambiente político consiste em leis, órgãos

governamentais e grupos de pressão que

influenciam ou limitam várias organizações e

indivíduos de determinada sociedade.

(48)

I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o

macroambiente

Ambiente Político-legal

A legislação regularizando os negócios – Proteger a

concorrência desleal, proteger os consumidores e proteger

os interesses da sociedade.

O crescimento de grupos de interesses – Pressão da

sociedade para atrair a atenção das empresas em relação a

(49)

A

MBIENTE

C

ULTURAL

¢

 

O Ambiente Cultural é composto de

instituições e outras forças que afetam os

valores, as percepções, as preferências e os

comportamentos básicos da sociedade. As

pessoas crescem em determinada

sociedade, que molda suas crenças e seus

valores básicos. Elas absorvem uma visão

de mundo que define ser relacionamento

com os outros.

(50)

Identificação das principais forças do macroambiente

Ambiente cultural

A sociedade molda nossas crenças, valores e normas. Pessoas

absorvem quase que inconscientemente a visão do mundo que

define seu relacionamento:

Visões de si próprio

Visões das outras pessoas

Visões das organizações

(51)

51

Identificação das principais forças do

macroambiente

Ambiente cultural

Persistências dos valores culturais centrais – De difícil

transformação

Existência de sub-culturas – Grupos com valores

compartilhados

Mudanças dos valores culturais secundários ao longo do

tempo – Valorização da forma física e do bem estar em

populações mais jovens.

(52)

M

ICROAMBIENTE

fornecedores concorrentes

clientes

(53)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos Clientes. Podem-se

considerar, entre outros, os seguintes

aspectos:

¢

 

quem são (e se estão aumentando ou

diminuindo);

¢

 

onde estão localizados;

¢

 

como podem ser alcançados (estrutura de

distribuição);

¢

 

qual a renda pessoal;

(54)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos CONCORRENTES. O

administrador deve analisar:

¢

 

quantos e quais são;

¢

 

qual a tecnologia básica que cada

concorrente utiliza;

¢

 

qual a participação de cada concorrente no

mercado;

¢

 

qual seu faturamento, volume de vendas,

lucro e suas tendências;

(55)

ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns

dos aspectos a serem analisados são:

¢

 

quem são;

¢

 

quantos são;

¢

 

onde estão localizados;

¢

 

qual a oferta total;

¢

 

seus preços de venda;

¢

 

seus prazos de venda e de entrega; e

(56)

ANÁLISE EXTERNA: MICRO

MODELO DAS 5 FORÇAS DE

PORTER

¢

 

Essa análise, ao nível do segmento de

mercado ou do ambiente competitivo, que

diz respeito a todos os intervenientes

próximos e é tratado pela Análise de

Porter;

(57)

(58)

ANÁLISE EXTERNA: MICRO

MODELO DAS 5 FORÇAS DE

(59)

ANÁLISE EXTERNA: MICRO

MODELO DAS 5 FORÇAS DE

(60)

ANÁLISE EXTERNA: MICRO

MODELO DAS 5 FORÇAS DE

(61)

(62)

Passado _Futuro

Presente

(63)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br PREVISÃO CLÁSSICA:

“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente

Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência ANALOGIA - Identificação de caso atual CAUSALIDADE - Causa que persistirá

PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos Futuro Único e Certo

Futuro Explicado Por Fatos Passados

O mais usual é a construção de 3 Cenários: -Pessimista

-Realista -Otimista

(64)

Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

(65)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br PROSPECTIVA:

•  Não há determinismos •  Homem pode influir na Construção do Futuro •  Visão Global

•  Futuros Múltiplos e Incertos

(66)

Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa

empresa estará inserida: as estratégias dos Atores (clientes,

concorrentes, fornecedores, governo ...) influenciarão no

comportamento das diversas Variáveis (econômicas, ambientais,

políticas, tecnológicas ...).

Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes,

definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

(67)

ANÁLISE PROSPECTIVA

  É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários

prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

¢ Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento)

dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou

¢ alterar, em favor da organização, as probabilidades de

ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência

(68)

Passado Presente Futuros Possí veis Futuros Prov áveis

Análise Prospectiva

(69)

Cenários Prospectivos são combinações de ocorrências de

Eventos futuros.

Exemplos de Eventos:

¢ 

Expansão da fronteira agrícola

¢ 

Preservação da Amazônia

¢ 

Melhoria da infra-estrutura do cerrado

(70)

v  Brainstorming

v  Método Delphi

v  Simulação Monte Carlo

(71)

T

EORIA DOS

J

OGOS

A partir de 1950, John Nash, John

Harsanyi e Reinhard Selton,

desenvolveram as ferramentas

teóricas que permitem analisar uma

maior variedade de modelos de

interação estratégica.

(72)

(73)

“

Diz-se que uma combinação de estratégias constitui um

equilíbrio de Nash quando cada estratégia é a melhor resposta

possível às estratégias dos demais jogadores, e isso é verdade para

todos os jogadores”.

Ronaldo Fiani

(74)

Cenário Ideal Ator A Cenário 2 Cenário 5 Cenário 9 Cenário 6 Cenário Ideal Ator B Cenário 3 Cenário 7 Cenário 10 Cenário ₁₁ Cenário 8 Cenário 12 Cenário Mais Provável Cenário Alvo

Teoria dos Jogos: Cenário Alvo

Ator A

(75)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br Cenário Ideal Ator A Cenário 2 Cenário 5 Cenário 9 Cenário 6 Cenário Ideal Ator B Cenário Ideal

Ator C Cenário Ideal Ator D

Cenário 3 Cenário 7 Cenário 10 Cenário ₁₁ Cenário 8 Cenário 12 Cenário 14 Cenário 15 Cenário Mais Provável Cenário Alvo Cenário Mais Provável Cenário 11 Ator A Ator C Ator B Ator D

(76)

ANÁLISE DO

(77)

ANÁLISE INTERNA

¢

 

Análise interna: implica a determinação

das competências da empresa, que em

certas circunstâncias se traduzem em:

¢

 

pontos fortes (em comparação com os

concorrentes) e;

¢

 

a definição dos seus pontos fracos que

limitam as suas hipóteses de tirar partido

das oportunidades existentes no ambiente;

(78)

ANÁLISE INTERNA

¢

 

Para começar análise interna a empresa

pode refletir sobre os seguintes aspectos:

 

Cultura organizacional – visão empresarial;

 

Estrutura organizacional – divisão do

trabalho, coordenação de atividades e

controles;

 

Financeiro – fluxo de caixa, orçamento, acesso

a financiamentos;

 

Marketing – promoção, comunicação com o

mercado;

(79)

79

Exemplo análise interna

Competências Grande força Força Neutro Fraca Grande fraqueza Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5

(80)

(81)

C

ICLO

DE

V

IDA

DE

P

RODUTO

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

CARACTERÍSTICAS

VENDAS BAIXA RÁPIDO

CRESCIMENTO

ATINGE APOGEU

DECLINANTE

CUSTO ALTO MÉDIO BAIXO BAIXO

LUCRO NEGATIVO CRESCENTE ELEVADO DECLINANTE CONSUMIDORES INOVADORES ADOTANTES

IMEDIATOS

ADOTANTES POSTERIORES

RETARDATÁRIOS

CONCORRENTES POUCOS CRESCENTE NÚMERO ESTÁVEL NÚMERO DECLINANTE OBJETIVOS CRIAR CONSCIÊNCIA DO PRODUTO MAXIMIZAR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO MAXIMIZAR LUCRO E DEFENDER PARCELA DE MERCADO REDUZIR GASTOS E MAXIMIZAR A MARCA

(82)

ALOCAÇÃO DE RECURSOS A CADA

UEN

?

Fluxo de caixa

modesto ou ± Grande fluxo de _{caixa negativo}

de ca ix a (ta xa de cr esci m en to do m er ca do ) A L T O B A I X

(83)

ANÁLISE DE PORTFÓLIO (BCG)

¢ 

Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam

inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas

taxas de crescimento.

¢ 

Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos

custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O

excesso de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.

¢ 

Pontos de interrogação – requerem grande

quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua

posição e aumentar seu market share. O GP deve decidir

se compensa investir dinheiro com vistas a torná-los

líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.

¢ 

Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente

para se sustentarem, mas não constituem fonte

substancial de fundos. Essa UEN estão sempre no

processo de entrar em um mercado particular ou de

serem retirados dele. Sua posição é abaixo da média.

(84)

M

ATRIZ

PRODUTO

-

MERCADO

(A

NSOFF

)

P

R

O

D

U

T

O

A T U A L N O V PENETRAÇÃO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

(85)

(86)

ANÁLISE SWOT

¢ 

Objetivo: estabelecer a correlação entre as

forças e fraquezas da empresa e as

oportunidades e ameaças existentes no setor

onde atua.

(87)

ANALISE

SWOT

(88)

(89)

A Execucação da

estratégia: BSC

(90)

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

• 

Convicção de que a capacidade de executar a estratégia é

mais importante do que a estratégia em si;

• 

Atitude mental dos integrantes orientada para o

desempenho;

• 

Acreditar que as oportunidades para a criação de valor para

a sociedade estão migrando da gestão de ativos tangíveis para

a gestão de estratégias baseadas em conhecimento;

(91)

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

• 

A formulação e a implementação da estratégia é um

processo contínuo e participativo;

• 

A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz

(compreensível e base para a ação);

• 

Olhar além dos indicadores financeiros;

• 

Todos os recursos e atividades da organização se alinham

(92)

COMO ORIENTAR ORGANIZAÇÃO

PARA A ESTRATÉGIA

• 

Desdobrar a estratégia em

termos operacionais;

• 

Alinhar a organização para a

estratégia;

• 

Transformar a estratégia em

compromisso de todos;

• 

Converter a estratégia em

processo contínuo;

• 

Mobilizar a mudança por meio

da liderança.

92

Plano de Ação

Estratégias

(93)

BENEFÍCIOS DA ORIENTAÇÃO

PARA A ESTRATÉGIA

• 

A estratégia equilibra forças contraditórias;

• 

A estratégia descreve uma proposição de valor

diferenciada;

• 

A estratégia alinha as atividades internas com a proposição

de valor;

(94)

Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Visão Gestão da Estratégia Pessoas Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e

controle de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o Mais de 75% das

organizações brasileiras não vinculam incentivos e

remuneração com a estratégia

(95)

BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização

em objetivos, indicadores, metas,

planos de ação e responsáveis

constituindo a base de um processo

de monitoramento e gerenciamento.

(96)

Uma BOA Estratégia não basta

Sua

IMPLEMENTAÇÃO

é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da

ESTRATÉGIA

Por que?

(97)

Principais Aspectos - FCS Análise de Ambientes BALANCED SCORECARD - BSC

Metodologia de Implantação do

Planejamento Estratégico

Visão e Estratégia Indicadores Monitorados por Objetivos Estratégicos Traduzidas em Metas Associados a Iniciativas Alavancadas por Ações e Orçamento Desdobradas em

(98)

Planejamento Estratégico

MISSÃO

VALORES

VISÃO

ESTRATÉGIA

MAPA ESTRATÉGICO

BALANCED SCORECARD

METAS E INICIATIVAS

OBJETIVOS PESSOAIS

Por que a empresa existe

O que é importante para a

empresa

O que a empresa quer ser

Como vai chegar lá

Como traduzir a estratégia

Como medir

O que é necessário fazer

O que cada pessoa precisa

(99)

BSC -

ESTRUTURA

“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?” Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”

Processos Internos

“Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a tradução da estratégia em termos

(100)

Como fazer? Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Traduzidas em Monitorados por Associados a Impulsionados por Desdobrados em

(101)

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

(102)

¢ 

Perspectiva Financeira (Acionistas)

¢ 

Perspectiva do Cliente (Mercado)

¢ 

Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e

Competências)

¢ 

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

(103)

TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA:

QUATRO PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO INTERNO

OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

CLIENTES

VISÃO ESTRATÉGIA

(104)

F inanç as

C omo devemos ser para os nossos

acionistas/proprietários?

C omo devemos ser para os nossos clientes?

P roc es s os de negóc ios E m quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente? Vis ão mis s ão es tratég ia C lientes

Balanced Scorecard

(105)

Perspectiva da inovação q taxa de melhoria q níveis de habilidade q aproveit. da P&D q % de novos produtos q etc. Perspectiva financeira q lucratividade q ROI q fluxo de caixa q histórico de vendas q etc.

Perspectiva dos clientes

q retenção de clientes q market share q nível de satisfação q relacionamento q etc. Perspectiva interna q tempos de ciclo q índice da qualidade q retrabalho q produtividade q etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

(106)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br Lui z Car los da S. Oli veir a - Me str e em Ciê nci as Co 106

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E

OS INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO

É UMA CORRIDA DE 100 METROS –

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA

M A R AT O N A – AVA L I A Ç Ã O D A

GESTÃO!

(Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA

INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO

NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA,

G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A

EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO PERSPECTIVA CLIENTES PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Ampliar oferta de Novos produtos Equipe de produção e atendimento preparada Melhorar qualidade das pizzas Atrair e fidelizar Mais clientes Aumento da

receita Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA

Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela

qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

(107)

Rentabilidade

Menos aviões _{Mais clientes}

Rápida preparação em solo Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Vôo pontual

Temas Estratégico

Eficiência Operacional

Aprendizado Interna Clientes

Financeira _estratégiaO que a

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30% Min. 90% Programa de otimização da duração do ciclo

(108)

Perspectivas _{Mapa da}

Estratégia Estratégicos Objetivos Indicadores Metas Ações

Financeira Lucros Receitas " Crescimento do Negócio " Participação no Mercado " Lucro operacional " Crescimento do negócio " Aumento de 20% no lucro " Aumento de 12% no faturamento " Aumento do pontos de vendas " Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto " Satisfação do cliente " Fidelização do cliente " % de retenção de clientes " % satisfação de clientes " Crescimento vendas/ano " Aumento de 50% na retenção " Aumento de 15% na satisf. " Aumento de 12% nas vendas " Intensificação da propaganda " Ampliação de vendedores " Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção " Melhoria da qualidade da fabricação " Maior eficiência " % de produtos fabricados sem defeitos " Melhoria de 30% na qualidade " Aumento de 10% na eficiência " Programa de qualidade total " Programa de produtividade

(109)

ALINHAMENTO DAS AÇÕES E PLANO

Aumentaqr carteira de

clientes x x

Aumentar satisfação dos

clientes x x Reduzir inadimplência Desenvolver novos produtos Pr o je to 1 Pr o je to 2 Pr o je to 3 Ação A

Ação B Ação C Ação x

Projetos/ações Eixos estratégicos / Programas Ação que não serve a nenhum objetivo Objetivo sem ações estratégica s

(110)

PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES

Critério 1 (50%)

Relevância e benefício para a estratégia

Critério 2(30%)

Demanda de recursos

Critério 3 (20%) Riscos

• Avalie a relevância estratégica

• Associe a objetivos e determine

o impacto

• Estime o benefício estratégico

• Pessoal necessário e duração

– Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto • Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)

• Risco do projeto (várias

unidades, implementação e questões operacionais)

• Exposição orçamentária

• Disponibilidade de pessoal e

habilidades

1 a 3. Mal alinhado com a

estratégia, benefício estratégico pequeno

4 a 6. Alinhado com a estratégia,

1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação

4 a 6. Requer alguns recursos

1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo

(111)

Prof. Gilberto Porto – porto@gilbertoporto.com.br Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição Financeira Cliente Interna Aprendizagem Indicadores Metas •  Lucro Operacional •  Vendas x Período Anterior •  Taxa de retorno – Qualidade – Outros •  Fidelidade do cliente – Sempre ativos _% – nº. unidades •  % de mercadoria das fábricas “ A” •  Itens estocados x planejado •  % de habilidades estratégicas disponíveis Iniciativas •  Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica •  Desenvolvimento de nova medida •  Programa de Banco de Dados Integrado • Aumento de 20% • Aumento de 12% •  Reduzir em 50% por ano •  60% •  2.4 unidades •  70% no ano 3 •  85% •  Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90% Lucratividade Qualidade

do Produto Experiência de Compras Aumento

de Receita

Fábricas

Classe “A” Gestão do Plano de Linha Habilidades de Relações de Fábrica Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01 Benefícios Esperados Total Receita Custo Capital Total

Impacto sobre o Tema Estratégico:

Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001

Programa de Banco de Dados Integrado

DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS –

PLANOS DE AÇÃO

(112)

(113)

EXERCÍCIOS

11 3

(114)

10- Q10/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;

( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações;

( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E

(115)

30– Q7/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizaçõesatendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações

financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é

inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced

Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados

(116)

79- Q14/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ... refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional .

(117)

141- Q01/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico se constitue em um processo de implementação e controle estratégico que permeia todos os níveis organizacionais.

b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades.

c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial

sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo.

d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na deﬁnição de objetivos especíﬁcos.

e) A gestão estratégia tem como objetivo deﬁnir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.

(118)

142- Q02/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações

investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsíveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

(119)

186- Q11/AFC/STN/2005/P2 -Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações,

foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da

organização.

Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização. b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

(120)

187- Q12/AFC/STN/2005/P2 -Escolha a frase que descreve corretamente uma das etapas do processo de planejamento estratégico.

a) O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise de ameaças e oportunidades advindas do público interno.

b) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.

c) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratégias genéricas e de adaptação.

d) A análise do ambiente externo da organização baseia-se na avaliação do desempenho das diferentes áreas funcionais.

e) A seleção de estratégias a serem implementadas baseia-se no modelo de Likert de adaptação.

(121)

95- (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE) Sobre planejamento estratégico é correto afirmar que:

A. é projetado para o curto prazo.

B. é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. C. é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

D. possui conteúdo detalhado, específico e analítico.

E. envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade.

(122)

97- (CESG/BR/2008/EPROD/PEST/PE) A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratégico e auxiliar o

desdobramento dos objetivos estratégicos em metas e objetivos organizacionais é denominada:

A. Value Added Chain (VAC). B. Balanced Score Card (BSC). C. Real Options.

D. Matriz de Atratividade.

(123)

98- (CESG/EPE/2006/PEST/PE) Em relação aos níveis de

planejamento de uma organização, é correto afirmar que os planos que definem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:

A. estratégicos. B. operacionais. C. táticos. D. departamentais. E. funcionais.

(124)

135- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Dentre as seguintes

estratégias, a que NÃO representa uma estratégia genérica de diferenciação que traria uma vantagem competitiva atraente é:

A. oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às marcas rivais.

B. dedicar parte considerável do orçamento a esforços de comunicação de marketing.

C. prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra do produto.

D. buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que não afetem a diferenciação.

E. optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução ainda maior em seus custos.

(125)

136- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação às forças competitivas em uma indústria, pode-se afirmar que são provenientes de:

I- disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no mercado e das manobras para se obter vantagem

competitiva;

II- existência de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado;

III- capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.

Está (ão) correto(s) o(s) item(s):

A. I, apenas B. III, apenas C. I e II, apenas D. II e III, apenas E. I, II e III

(126)

137- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação ao planejamento estratégico, tem-se que:

A. o processo de formação da estratégia tem início e fim, podendo durar até, no máximo, um ano inteiro.

B. a estratégia é sempre formulada de maneira solitária e completa pelo presidente da empresa, ou o executivo mais alto na hierarquia. C. o processo de formação da estratégia não pode ser negociado

internamente entre os principais executivos e os acionistas da empresa.

D. uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um processo dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem seus planos de ação estratégicos independentemente.

E. a grande maioria das empresas, ao final do ano, verá que a

estratégia realizada foi fruto exclusivo do planejamento, e não das decisões que emergiram ao longo do ano e que não fizeram parte do planejamento.