LIDERANÇA
| Por Peter Barth
A escolha de
um presidente
T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA ED. 167 / 2011 | 17
N
uma visão estratégica ealto nível de abstração para poder formular ob-jetivos de longo prazo e criar as condições necessárias para uma execução eficaz. Neste segundo artigo, vamos focar a dimensão ética da liderança. A conduta ética de um dirigente assume importância cada vez maior numa épo-ca em que se multipliépo-cam as crises épo-causadas por comportamentos lesivos aos interesses da sociedade como um todo ou, ainda, pura e simplesmente ilegais como, por exemplo, os episódios recorrentes de corrupção, favore-cimento ilícito, nepotismo e todos os demais casos em que os interesses de um indivíduo, família, grupo ou partido se sobrepõem aos interesses da comunidade ou de um país.
Um teste de ética
Todos nós, principalmente nossos dirigentes de mais alto nível, precisamos de um critério claro a ser adotado para decidir se determinado comportamento pode ser considerado como eticamente aceitável ou não. Gostaríamos de recorrer a dois autores de renome, os Drs. Ken Blanchard e Norman Vincent Peale, que abor-daram este assunto de forma brilhante na sua obra “The Power of Ethical Management“ (1988). Neste trabalho, os autores propõem um teste pelo qual toda conduta cujo fundamento ético está sob questionamento deveria passar:
Integridade,
transparência e
honestidade são
algumas das condições
essenciais para a
atuação de líderes e
dirigentes
“
Todos nós precisamos
de um critério claro
a ser adotado para
decidir se determinado
comportamento pode ser
considerado eticamente
aceitável ou não
1) É legal?
No âmbito público, a conduta, ato ou de-cisão são legais? Estão de acordo com as leis do país, decretos, instruções normativas ou outras regras e padrões estabelecidos? No âmbito empresarial, a conduta, ato ou decisão estão de acordo com as políticas, valores, nor-mas e procedimentos oficialmente adotados pela empresa?
Se a resposta for positiva, o primeiro cri-tério terá sido atendido. Se for negativa, tudo indica que já estamos diante de uma situação que fere a ética.
2) É equilibrado?
A conduta, ato ou decisão são equilibra-dos? Trata-se de algo justo e equânime para todas as partes interessadas no curto e longo prazos? Os legítimos interesses de todas as partes estão sendo tomados em consideração? Inexiste um favorecimento indevido de uma parte em detrimento de outra parte?
Se a resposta for positiva, o segundo crité-rio terá sido atendido. Se for negativa, é gran-de a possibilidagran-de gran-de que estejamos diante gran-de uma situação que fere a ética, mesmo que a resposta tenha sido positiva para a primeira pergunta acima.
3) É motivo de orgulho?
Vamos nos sentir orgulhosos da decisão tomada, do ato ou conduta realizados? Como nos sentiríamos se o ato, conduta ou decisão se tornassem de conhecimento público? Esta-mos de acordo que o ato, conduta ou decisão sejam amplamente divulgados pela impren-sa (jornais, rádio ou televisão), atribuindo claramente a autoria e divulgando todos os pormenores pertinentes?
Se a resposta for positiva, o terceiro crité-rio terá sido atendido. Se for negativa, é gran-de a possibilidagran-de gran-de que estejamos diante gran-de uma situação que fere a ética, mesmo que as respostas para a primeira e segunda perguntas tenham sido positivas.
A título de exercício, podemos escolher qualquer um dos episódios amplamente di-vulgados pela imprensa brasileira, envolvendo figuras políticas de alto escalão, para aplicar as três perguntas do teste de ética acima proposto, e assim aferir sua aplicabilidade prática.
Peter Barth, psicólogo organizacional e Master of Science in Management, é palestrante internacional e atua há mais de 40 anos no desenvolvimento de habilidades de liderança.
ou menos íntegro, mais ou menos honesto. É, ou não é. Estaremos diante de um líder que se pauta por uma conduta ética quando este assume a responsabilidade pelos próprios erros e não tenta imputá-la a outros. A conduta de um líder será considerada ética quando existe total coerência entre palavras e atos mesmo que isto seja oneroso ou incon-veniente. Diante disso, como ficam as famosas “promessas de campanha” de nossos líderes políticos que parecem sofrer de amnésia tão logo são diplomados após terem sido eleitos?
TESTE DE CONDUTA ÉTICA
1. É legal?
A conduta, ato ou decisão estão de acordo com as leis do país, decretos, instruções normativas ou outras regras e padrões estabelecidos? Estão de acordo com as políticas, valores, normas e procedimentos oficial-mente adotados pela empresa? Ou, trata-se de uma transgressão?
2. É equilibrado?
Trata-se de algo justo e equânime para todas as partes interessadas no curto e longo prazos? Os legítimos interesses de todas as partes estão sendo tomados em consideração? Inexiste um favorecimento indevido de uma parte em detrimento de outra parte?
3. É motivo de orgulho?
Como nos sentiríamos se o ato, conduta ou deci-são fossem amplamente divulgados pela imprensa, atribuindo claramente a autoria e divulgando todos os pormenores pertinentes?
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Adaptado de Ken Blanchard e Norman Vincent Peale — “The Power of Ethical Management”, 1988.
“
Um dirigente de alto nível tem de ser, antes de tudo, um exemplo de conduta ética e de integridade. Queremos dizer, explicita-mente: um bom exemplo!
Os norte-americanos usam uma expressão popular para aferir o grau de confiança que um determinado político goza por parte do público. Eles perguntam: “Você compraria um carro usado de fulano?” Se não confiarmos em determinado dirigente o suficiente para comprar dele um carro usado, sem pestane-jar, também não podemos confiar que ele exerça, com ética e integridade, um cargo de alto nível, seja no âmbito público ou privado.
Numa pesquisa de grande abrangência, realizada com 26 000 líderes de três conti-nentes, por John Zenger e Joseph Folkman, cujos resultados foram publicados na obra “The Extraordinary Leader” (2003), os auto-res concluíram que “caráter” (demonstrar ele-vado grau de integridade e honestidade) era a mais fundamental dentre as 16 competên-cias que diferenciavam os líderes realmente
Os autores concluíram
que “caráter” era a mais
fundamental dentre
as 16 competências
que diferenciavam
os líderes realmente
extraordinários daqueles
apenas medíocres
extraordinários daqueles apenas medíocres. A pesquisa também revelou grandes discrepâncias nos resultados obtidos pelos líderes extraordinários quando comparados com o desempenho dos demais líderes em aspectos fundamentais, como turnover, engajamento e comprometimento dos cola-boradores, satisfação de clientes e geração de receita líquida, dentre inúmeras outras dimensões importantes para o sucesso das organizações.
Face ao exposto, acreditamos ter de-monstrado que conduta ética, integridade e honestidade não são opcionais, mas, sim, condições “sine qua non” para líderes em geral e dirigentes de alto nível em especial.
Ética e transparência
Não poderíamos concluir este nosso trabalho sem comentar a importância funda-mental da transparência nas relações entre líderes e liderados. Toda vez que estamos diante de regras claras, válidas para todas as partes interessadas, as probabilidades de termos condutas éticas aumentam con-sideravelmente. Se a prática for de “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”, as probabilidades de uma conduta ética dimi-nuem ou até desaparecem. São sobejamente conhecidas as objeções de governos autoritá-rios, ou ditatoriais, à liberdade de imprensa. Dirigentes que se pautam por uma conduta ética nada têm a esconder, e, portanto, não colocam entraves à atuação livre e indepen-dente da imprensa. A transparência é, pois, um dos melhores indicadores do compromisso dos líderes com a ética.
No próximo artigo proporemos mais um critério para “a escolha de um presidente”.
Até breve!
