WORKSHOP CRIANDO FLUXO CONTINUO

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WORKSHOP

CRIANDO FLUXO CONTINUO

“ Toyota Production System - Filosofia Lean ” Sergio Kamada

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Módulo 1

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Os 5 Princípios Fundamentais

Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do TPS

1. Definir o que é “ VALOR ” sob a ótica do cliente externo ou interno.

2. Identificar os “ FLUXOS DE VALOR ” existentes,

classificando os processos entre o que agrega valor e o que não agrega valor.

3. Se possível implementar o “ FLUXO CONTÍNUO ” do seu produto no seu fluxo.

4. Permitir que seu cliente “ PUXE ”, estabelecendo a lógica da puxada.

5. Buscar constantemente a “ PERFEIÇÃO ” do seu fluxo produtivo.

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Princípio 3: Fluxo Contínuo

“ O fluxo contínuo é criado quando eliminamos

as etapas que não criam valor e executamos

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Fluxo Contínuo

• Reduza o tempo entre a solicitação e entrega eliminando os desperdícios.

• Alinhe as etapas que realmente criam valor de modo que elas ocorram em uma sequência rápida.

• Exija que cada etapa do processo seja:

 Capaz: certa o tempo todo (qualidade).

 Disponível: sempre pronta para operar (manutenção).

 Adequada: com capacidade ideal, evitando gargalos e ociosidades (investimento do tamanho certo).

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Exercício

• Suponha um sistema com 10 operações que criam valor (P) e 30 operações não criam valor (T, F, I).

• Lote (pacote) = 40 pedidos. • Tempos dos processos:

 1 hora (Cada operação que cria valor).

 1 dia = 8 horas (Cada operação que não cria valor).

P1

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Fluxo Interrompido

• LOTE DE TRANSFERÊNCIA: PACOTE (40 PEDIDOS). • QUAL É O LEAD TIME?

P1

P2

P10

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Eliminando os Desperdícios

• LOTE DE TRANSFERÊNCIA: PACOTE (40 PEDIDOS). • QUAL É O LEAD TIME?

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Criando Fluxo Contínuo

• LOTE DE TRANSFERÊNCIA: UNITÁRIO.

• PEDIDO DO CLIENTE: PACOTE (40 PEDIDOS). • QUAL É O LEAD TIME?

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Módulo 2

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Entendendo a Situação Atual

Qual é a Demanda?

– Qual é a variedade de produtos e/ou serviços?

– Quais são os volumes e frequências? – Existe irregularidade, picos e vales?

Qual é o Trabalho?

– Quais são os elementos de trabalho? – Qual é a sequência?

– Qual é o tempo? – O que é valor?

– Quantas pessoas estão envolvidas? – Qual é o lead time?

Qual a Organização do Processo?

– Como estão posicionados máquinas, equipamentos, ferramentas, etc?

– Qual é a localização dos materiais e das informações?

– Qual é o fluxo das pessoas, dos materiais e das informações? Como é o Gerenciamento do Processo? – Como é programado? – Como é controlado? – Como é melhorado?

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Qual é a Demanda?

• Qual é a variedade de produtos e/ou serviços?

• Quais são os volumes e frequências?

• Existe irregularidade, picos e vales?

Serviço Demanda Frequência Observações

A 240 Várias vezes ao dia 70% nas últimas 2 horas B 60 Várias vezes ao dia Estável ao longo do dia C 90* 1 vez por semana Somente aos sábados* D 10** 12 vezes ao mês Difícil previsibilidade; ocorrência

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Qual é o Trabalho?

– São as etapas fundamentais e detalhadas do trabalho realizado por pessoas.

– Menor quantidade de trabalho que pode ser transferida de uma

pessoa a outra.

• Sequência

– Ordem em que os elementos de trabalho são executados. – Do início ao fim do escopo delimitado.

• Tempos dos Elementos de Trabalho

– Tempos manuais (pessoas).

– Tempos automáticos (máquinas).

• Classificando Valor

– Trabalho que cria valor.

– Trabalho inerente ao processo. – Desperdício puro.

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Qual é o Trabalho?

Folha de Estudo de Processo (FEP)

# Seq Elementos de trabalho Tempo manual Tempo

automático Observações

1 Abrir mensagem 10” 2 Abrir anexo com formulário do solicitante 5”

3 Aguardar abertura do arquivo 10” a 30” Rede sobrecarregada durante as primeiras horas da manhã

4 Preeencher campos de controle de recebimento 25”

5 Conferir documentação enviada pelos Correios 15” a 30” Documentação incompleta exige contato imediato com solicitante

6 Verificar consistência dos dados do formulário 10” 7 Confimar solicitação 5 “

8 Aguardar geração de comprovante 15” Software trava com frequência 9 Enviar pedido por e-mail 5”

10 Finalizar solicitação 5”

ww w .kaiz enhouse.com.br Abrir mensagem (10”)

Abrir anexo com formulário (5”) Aguardar abertura do arquivo

(10” a 30”) - AUTO Preencher campos de controle

(25”)

Conferir documentação (15” a 30”)

Verificar consistência dos dados (10”)

Confirmar solicitação (5”) Aguardar geração comprovante

(15”) - AUTO Enviar pedido (5”) Finalizar solicitação (5”) Lead time = 105” a 140” Tempo de ciclo = 105” a 140” Tempo manual = 80” a 95” Tempo automático = 25” a 45”

* 1 pessoa realiza todos os elementos de trabalho

O números de pessoas e a maneira como o trabalho está distribuído encontram-se no

GRÁFICO YAMAZUMI

Cada elemento de trabalho é um bloco, cuja altura é determinada pelo tempo a ele associado Cada barra representa a combinação

de elementos de trabalho sob responsabilidade de uma mesma pessoa 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

As barras são montadas de baixo para cima

Qual é o Trabalho?

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Qual é o Trabalho?

• Valor: o

• Trabalho Inerente:

desperdícios que não conseguimos eliminar totalmente.

• Desperdício Puro:

? ?

?

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Qual é a Organização do Trabalho?

Diagrama Espaguete

• Como estão posicionados máquinas, equipamentos, ferramentas? • Qual é a localização dos materiais e das informações?

• Qual é o fluxo das pessoas, dos materiais e das informações?

A – 50 passos B – 53 1 passo = 80 cm C – 55 D – 58 E – 5 F – 10 G – 12 Deslocamento: = 243 passos = 194,4 metros

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Como é o Gerenciamento do Processo?

• Como é programado?

– Como as informações chegam até o processo? – Como cada pessoa sabe o que fazer e quando?

– Quais são as regras de priorização e alocação dos recursos?

• Como é controlado?

– Como o ritmo do processo é monitorado?

– É possível enxergar se o processo está adiantado ou atrasado? – Como a qualidade no processo é monitorada?

• Como é melhorado?

– Como os problemas no processo são detectados? – Como os problemas são reportados?

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Módulo 3

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Projetando o Estado Futuro

Análise da Demanda

– Qual é o Tempo Takt? – Qual o mix ideal?

Organização do Trabalho

– O que é valor?

– Qual é a melhor sequencia e tempos? – Quantas pessoas são necessárias? – Qual será o novo lead time?

Organização Física do Processo

– O layout está favorecendo o fluxo? – A posição dos materiais e informações

é adequado?

– Como otimizar movimentação e deslocamento?

Gestão do Processo

– Como programar e controlar?

– Que condições são necessárias para dar estabilidade ao fluxo?

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• Para garantir prazos e balancear o trabalho, calcule o Tempo Takt para estabelecer o ritmo de processos e pessoas.

• Determinando o Tempo Takt, é possível enxergar a ociosidade e atrasos.

• Permite identificar etapas incapazes de atender a demanda.

Análise da Demanda

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_{• Taxa de demanda do Cliente.}

• Determinar o ritmo do Processo Puxador.

– Exemplo: Centro Cirúrgico (horas/cirurgias).

• Utilizado para dimensionar e balancear

todos os processos.

Tempo Takt ₌ Tempo Disponível Demanda

Análise da Demanda

ww w .kaiz enhouse.com.br Fluxo Operacional Internação-Cirúrgico Cópia 1 2 3 4 _{5 6} 7 8 8 9 10 11 Fluxo Administrativo Recepção - Liberação Fluxo Administrativo Alta - Pagamento

Analise da Demanda

Gráfico de Balanceamento do Processo (GBP)

Tempo Takt

K1

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Organização do Trabalho

O que importa para quem paga pelo bem

ou serviço.

Etapas imprescindíveis para atender bem ao

cliente. Devem ser

desempenhadas com precisão, pelas pessoas

certas, na sequência e tempo determinados. Não interessa ao cliente.

Etapas desnecessárias, que só adicionam

tempo e custo. Devem ter suas causas identificadas e eliminadas

assim que possível.

Não interessa ao cliente diretamente. Etapas que adicionam tempo e custo, mas

são necessárias.

ww w .kaiz enhouse.com.br TRABALHO INCIDENTAL VALOR ? ? ? ? ?

Organização do Trabalho

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O objetivo é deixar apenas

atividades que criam valor

Abrir mensagem (10”)

Abrir anexo com formulário (5”) Aguardar abertura do arquivo

(10” a 30”) - AUTO Preencher campos de controle

(25”) Conferir documentação

(15” a 30”)

Verificar consistência dos dados (10”)

Confirmar solicitação (5”) Aguardar geração comprovante

(15”) - AUTO Enviar pedido (5”)

Finalizar solicitação (5”) TRAB. INCID.

VALOR DESPERDÍCIO VALOR TRAB. INCID. VALOR TRAB. INCID. DESPERDÍCIO VALOR VALOR ? ? ? Abrir mensagem (10”)

Abrir anexo com formulário (5”) Preencher campos de controle

(25”)

Conferir documentação (15” a 30”)

Verificar consistência dos dados (10”) Confirmar solicitação (5”) Enviar pedido (5”) Finalizar solicitação (5”) Abrir mensagem (10”)

Abrir anexo com formulário (5”) Conferir documentação (15” a 30”) Confirmar solicitação (5”) Enviar pedido (5”) ? ? ?

Organização do Trabalho

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Organização do Trabalho

Qual a melhor Sequencia e Tempos?

• Qual a ORDEM em que os elementos de

trabalho devem ser executados, de maneira

que:

– A segurança não seja comprometida. – A qualidade seja assegurada.

– O lead time total seja menor possível.

– Tempos automáticos estejam superpostos a tempos manuais. – A produtividade e os custos estejam sob controle.

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enhouse.com.br _{Tempo Takt}

Processo

Organização do Trabalho

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Número de Pessoas = Σ Tempos dos Elementos de Trabalho (manuais) Tempo Takt ? Takt Takt Takt

Organização do Trabalho

ww w .kaiz enhouse.com.br Tempo Takt Processo Tempo de Ciclo Planejado

Organização do Trabalho

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Organização Física do Processo

Layout, Materiais, Informações e Fluxo

KAIZEN HOUSE

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• Aproxime pessoas, informações, máquinas e materiais. • Remova obstáculos do caminho.

• Elimine espaços e locais onde estoques possam acumular.

• Mantenha padrões ergonômicos e de segurança adequados.

• O material deve ser disponibilizado no ponto de uso.

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Organização Física do Processo

Layout, Materiais, Informações e Fluxo

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• O melhor layout é aquele que minimiza movimentações e deslocamentos e está orientado para o fluxo contínuo:

– Movimentações e deslocamentos físicos e mentais.

• O correto posicionamento dos equipamentos de trabalho, informações, materiais etc, pode poupar

energia preciosa das pessoas, que perdem seu tempo:

– Procurando coisas, informações e outras pessoas. – Esperando coisas, informações e outras pessoas. – Deslocando-se fisicamente e mentalmente.

Organização Física do Processo

Layout, Materiais, Informações e Fluxo

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enhouse.com.br Atividades

Dias da semana

Cartões com nomes das pessoas.

Cada cartão contém: - Atividade

- Produto - Lote

- Tempo estimado até o término - Equipamento utilizado

Cada pessoa é representada com

Gestão do Processo

ww w .kaiz enhouse.com.br Produção planejada x real (Takt)

Gestão do Processo

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Conclusão

• Os 4M’s são os fatores que devem estar estáveis para o início da implementação da Filosofia Lean.

• A estabilidade do Fluxo Contínuo somente é conseguida através da aplicação de uma Sistemática.

• A “Disciplina” é o fator principal para manter o Fluxo Contínuo.

• O ideal talvez não seja possível, mas pode-se chegar bem próximo dele, o suficiente para atender a demanda.

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OBRIGADO !

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Consultoria Especializada em Lean Thinking

Quem Somos - Apresentação das Credenciais

A Kaizen House é uma empresa

especializada na disseminação e

implantação da filosofia TPS (Toyota Production System) e “Lean Thinking”, considerada como uma das melhores práticas mundiais de gestão empresarial. Desenvolvemos projetos para empresas dos mais variados segmentos de negócio (industrial, serviços, saúde, agrícola), sempre conforme a necessidade específica de cada uma, e dentro do conceito da filosofia.

Nossos profissionais atuaram por um longo período, na Toyota Motors Corporation e suas afiliadas, o que assegura credibilidade na aplicação prática dos conceitos e técnicas do “Lean Thinking”.

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Gilberto Itiro Kosaka

Sócio Diretor do Honsha do Brasil & Associados - Assessoria e Consultoria empresarial ltda,empresa especializada em consultoria e treinamento de TPS (Toyota Production System). Durante 23 anos, foi colaborador da General Motors do Brasil fábrica de motores, passando por diversas áreas da manufatura – engenharia de processos, controle de qualidade e produção.

Trabalhou na Toyota do Brasil durante 13 anos e meio, dos quais 8 anos como Diretor Industrial e 2 anos como Diretor de Assuntos Corporativos, sendo representante da Toyota junto a ANFAVEA. Recebeu treinamentos na matriz da Toyota no Japão, aprendendo e vivenciando o TPS (Toyota Production System).

Atuou 8 anos como Diretor Executivo do Lean Institute Brasil. Economista e Engenheiro, com 37 anos de experiência na indústria automobilística.

Atualmente, dedica-se à gestão de projetos de consultoria, auditorias e coaching em empresas dos mais variados setores.

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Sergio Kamada

Sócio Diretor da SK Assessoria Empresarial Ltda, empresa destinada a disseminação do Lean Manufacturing e TPS (Toyota Production System), através da capacitação, treinamentos e apoios em empresas.

Atuou na Toyota do Brasil durante 13 anos como Chefe da Engenharia e Produção, na implementação dos conceitos enxutos em linhas produtivas, ferramentas da Qualidade Total e Programa 5S.

Recebeu treinamento técnico na Toyota Motors Corporation do Japão por 2 anos, para aprimoramento sobre o TPS (Toyota Production System), foi responsável pelo atendimento a todas as plantas “overseas”, dando apoio técnico e treinamento aos engenheiros na resolução dos problemas ligados às áreas produtivas.

Atuou por 8 anos como gerente de projetos do Lean Institute Brasil, em diversos tipos de projetos, consultorias e coaching. Atuou por 2 anos como docente de Cursos de Pós-graduação em Lean Thinking, na SOCIESC (São Bento do Sul/SC).

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Diogo Kosaka

Sócio Diretor da DGK Educação & Treinamento Ltda, empresa destinada a disseminação do Lean Business através de treinamentos e apoios em empresas.

Gerente de Projetos e Instrutor de treinamentos do Lean Institute Brasil. Trabalha com as ferramentas da filosofia lean há 7 anos.

Engenheiro Mecânico Automobilístico pela FEI.

Tem participado da difusão e implementação lean em diversas empresas no Brasil. Atualmente, atuando nas áreas de bens de consumo, equipamentos médicos, indústria têxtil, serviços, autopeças, indústria farmacêutica, construção civil, entre outras.

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Como agregamos Valor as Organizações

Diagnóstico e

Planejamento de

Ganhos Potenciais

Projetos de Apoio a

Implementação

Assessment

&

Auditorias

Treinamentos

Estratégia

de

Atuação

ww w .kaiz enhouse.com.br • Identificação da necessidade da empresa.

• Mapeamento do Fluxo de Valor

Atual, e definição do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro.

• Plano de Ação.

• Mensuração de possíveis ganhos.

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• Planejamento inicial.

• Escolha do Piloto de implementação.

• Workshops específicos e customizados para a empresa.

• Acompanhamento do projeto.

• Gerenciamento do projeto.

• Plano de implementação.

• Follow up das ações.

• Desenvolvimento das pessoas.

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• Programa 5S.

• Introdução a Filosofia Lean.

• Estabilidade Básica dos Processos.

• Mapeamento do Fluxo de Valor.

• Kaizen & Solução de Problemas.

• Criação de Fluxo Contínuo.

• Trabalho Padronizado.

• Sistema Puxado – Kanban.

• Setup Rápido.

• Logística Lean.

• Cadeia de Ajuda.

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ww w .kaiz enhouse.com.br • WS Cultura Lean. • WS Gestão A3. • WS Hoshin Kanri.

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• Avaliação das empresas em relação

à Filosofia. • Constatação de Ferramentas implementadas. • Correções de durante a Implementação.

• Feedback para os Responsáveis.

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Alguns Benefícios Gerados

• Produtividade: 443  576 cirurgias • Eficiência Centro Cirúrgico: 77  83% • Faturamento: 1,1  1,46 milhões de reais • Estoques: redução de 46%

SAUDE

&

HOSPITAL

• Redução de LeadTime: 525  40 dias

EQUIPAMENTOS

MÉDICOS

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Alguns Benefícios Gerados

• Truck cycle: 145  65 minutos

TERMINAL PORTUÁRIO

(TRANSITO)

• Produtividade: 55% (125 para 195 peças/HH) • Scrap: 35  3 % ASSISTENCIA TÉCNICA (PRODUTIVIDADE) • Produção: 80  117 ton/dia (46%) ALIMENTÍCIO (PILOTO DE 12 MESES)

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Alguns Benefícios Gerados

• Redução LeadTime: 145  45 dias

• Liberação Fluxo de Caixa: R$ 16 milhões • Atendimento: 70  100%

TÊXTIL

(PILOTO 12 MESES)

• Redução de Estoques: R$ 7 milhões • Atendimento: 77  99,8%

PURIFICADORES (PILOTO 12 MESES)

• Redução de Estoques: R$ 60 milhões

CONSTRUÇÃO CIVIL (SISTEMA KANBAN)