O marketing estratégico nos negócios internacionais: as feiras e eventos

O Ma rk et in g Es tra tég ic o no s Ne gó cio s In ter na cio na is: A s Fei ra s e Event os Ana Ma ria S ag res d e Oli vei ra Um inho | 2019 Outubro, 2019

O Marketing Estratégico nos Negócios

Internacionais: As Feiras e Eventos

Ana Maria Sagres de Oliveira

O Marketing Estratégico nos Negócios

Internacionais: As Feiras e Eventos

Outubro, 2019

Relatório de Estágio para obtenção de grau Mestre em

Negócios Internacionais

Trabalho realizado sob orientação do Professor Doutor

António Azevedo

Entidade de Acolhimento: Efacec

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DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho:

Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND

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Agradecimentos

Agradeço ao meu orientador, o Professor Doutor António Azevedo, que apesar de não ter sido meu Professor durante o Mestrado e, por isso, de não me conhecer como aluna, mostrou-se desde inicio disponível para me orientar na elaboração deste relatório. Em seguida, agradeço à Susana Dolores, minha orientadora durante estágio na entidade de acolhimento, que sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos. Foi exigente, paciente e mostrou-se sempre disponível, mesmo em alturas que exigiam muito trabalho da sua parte. Susana, és para mim um modelo a seguir.

De seguida, agradeço a toda a equipa do Marketing Estratégico, começando pelo Miguel Vales e Duarte Ferreira, que acreditaram em mim para fazer parte desta equipa e que sempre me explicaram as dúvidas durante este período e me auxiliaram em todos os pedidos elaborados. À restante equipa, Cláudia Dias, Francisca Ferreira e José Tavares, não há palavras para vos agradecer, integraram-me na equipa e auxiliaram-me diariamente em todo o trabalho desenvolvido, ainda que não fizesse parte da vossa função. Dentro e fora do ambiente de trabalho, foram espetaculares, o meu muito obrigada! À Sónia Vieira também o meu muito obrigada pelo auxílio neste processo das Feiras, a tua experiência foi uma mais valia… obrigada por todos os conselhos!

Agradeço também à equipa do Business Development pela disponibilidade demonstrada sempre que precisava de esclarecimento de dúvidas pontuais e Catarina, muito obrigada pelo auxilio na elaboração deste relatório.

Um obrigada à minha família, principalmente aos meus pais… obrigada por me elucidarem nos momentos de dúvida e por me incentivarem nos momentos menos bons! Sem vocês, chegar aqui não era possível. Espero orgulhar-vos sempre.

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DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.

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O Marketing Estratégico nos Negócios Internacionais: As Feiras e

Eventos

Resumo

Nos dias de hoje, a globalização mudou a forma como as empresas olham para os negócios – tornou-se estratégico olhar para o mercado como uma oportunidade de criar conhecimentos, contactos e procurar parceiros para a exponenciar a sua atividade comercial além-fronteiras. Desta forma, os negócios internacionais são muito mais do que trocas comerciais e os seus lucros.

É extremamente importante que as empresas façam um estudo intensivo do mercado internacional, para boa gestão das relações com os parceiros e clientes e para, dessa forma, obter outros ganhos como a imagem e reputação da marca ou o desenvolvimento de novos produtos/ideias.

Assim, as Feiras no plano Business-to-business podem ajudar nesta construção do conhecimento do mercado e na deteção de novas oportunidades de negócio, novos parceiros e clientes. O mantimento de relações de longo prazo, um estudo das novas tendências e o acompanhamento das inovações do mercado em primeira mão. O estudo desta matéria é muito pertinente, pois as ferias comerciais são cada vez mais populares e estão diretamente ligadas à vontade de entrar em novos mercados.

Este relatório incide sobre o estágio curricular realizado na Efacec, no departamento do Marketing Estratégico, com a duração de 6 meses. Esta empresa portuguesa trata-se de um player com um cariz extremamente internacional, que desenvolve o seu trabalho nas áreas de energia, engenharia, ambiente, mobilidade elétrica e transportes. No relatório apresento conceitos do Marketing, do mercado

Business-to-business e das Feiras comerciais. Apresento trabalho desenvolvido ao longo do estágio, com a gestão do processo de Feiras e Eventos internacionais, e apresentação de três estudos de caso, bem de outros estudos realizados. No final do relatório, é apresentada uma avaliação do estágio e da empresa, e dos principais desafios durante o mesmo.

Palavras-chave: Business-to-Business; Efacec; Feiras e Eventos; Marketing Estratégico; Negócios Internacionais.

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Strategic Marketing in International Business: The Fairs and Events

Abstract

Nowadays, globalization has changed the way companies look at international business - it has become strategic to look at the market as an opportunity to make network, with the creation of contacts and partners that support the business activity. In this way, international business is much more than trade and the profits that come from it.

It is extremely important that firms make an intensive study of the international market, in order to manage relationships with partners and customers thus obtaining other gains in brand image and reputation, or in new products/ideas development.

Trade Shows in the Business-to-Business context, can help firms to build market knowledge and to identify new business opportunities, new partners and customers. They also promote long-term relationships and provide information about new trends and market innovations. The study of this topic is extremely pertinent, as trade fairs are increasingly popular and are extremely linked to the desire to expose a new product in an international market.

This report describes a 6-month internship at Efacec, in the Strategic Marketing department. This company is a Portuguese player focused on international market, which develops its work in the areas such as energy, engineering, environment, electric mobility and transport. Along this report, I will analyse the concepts of Marketing, business-to-business market and trade fairs. I also present the work developed throughout the internship on the fairs and events’ management process - and the presentation of three case studies, as well as other studies carried out. At the end of this report, is presented an evaluation of the internship and the company, as well as the main challenges.

Keywords: Business-to-Business; Efacec; Fairs and events; International Business; Strategic Marketing.

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Índice

1. Enquadramento e Justificação do tema: ... 12

1.1. Introdução ... 12

1.2. Metodologia ... 13

1.3. Estrutura do Relatório de Estágio ... 15

2. Apresentação da entidade de acolhimento ... 16

2.1. História da empresa ... 16

2.2. Modelo de Governo ... 17

2.3. Visão, Missão e Valores ... 19

2.4. Posição no mercado ... 19

2.6. O Departamento de Marketing Estratégico ... 24

3. Enquadramento Teórico ... 27

3.1. Definição do Marketing ... 27

3.1.1. Marketing Tradicional ... 28

3.1.2. Marketing dos Serviços ... 28

3.1.3. Marketing Relacional ... 29

3.1.4. Marketing Estratégico e Marketing Operacional ... 29

3.1.5. Marketing B2B ... 30

3.2. As Feiras e Eventos ... 32

3.2.1. Definição e caraterísticas das Feiras... 32

3.2.2. As várias formas de participação numa Feira ... 34

3.2.3. O planeamento e desempenho nas Feiras ... 36

3.2.4. Efeitos micro e macroeconómicos das Feiras ... 37

3.2.5. Fatores que influenciam a participação e os resultados das Feiras comerciais ... 38

3.2.6. As Feiras como instrumento do Marketing ... 42

4. O estágio ... 46

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4.2. Fase da integração ... 47

4.3. As Feiras e Eventos ... 48

4.3.1. Exposição e interpretação da Instrução de Serviço das Feiras e Eventos... 48

4.3.2. Processo prático da gestão interna nos Departamento do Business Development e do Maketing Estratégico ... 53

4.3.3. Exposição de estudos de caso ... 58

4.3.3.1. SG Tech Europe 2019 ... 58

4.3.3.2. Hannover Messe 2019 ... 61

4.3.3.3. Africa Energy Forum 2019 ... 62

4.4. Os estudos ... 64

4.4.2. Macroeconomic Outlook Argentina ... 64

4.4.3. The Future of Mobility – Sector Outlook ... 65

4.4.4. Brexit: As consequências para a economia e para as empresas portuguesas ... 67

5. Avaliação do estágio e da empresa ... 68

5.1. Avaliação do estágio ... 68

5.1.2. O que melhorava ... 70

5.2. Avaliação da Efacec ... 71

6. Conclusão ... 74

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Lista de abreviaturas

BCRA – Banco Central de La Republica Argentina BD – Business Development

CG – Departamento do Controlo de Gestão CRM - Customer Relationship Management

DBDMKE – Departamentos de Business Development e Marketing Estratégico DCP – Diretor Comercial do Produto

DMC – Departamento de Marca e Comunicação FMI – Fundo Monetário Internacional

EEM – Mobilidade Elétrica ENE – Energia

EPS – Efacec Power Solutions GdT – Gabinete de Tecnologia

I&D – Investigação e Desenvolvimento

MKE – Departamento de Marketing Estratégico OEM – Original Equipment Manufacturer SRV – Service

TRF - Transformadores TRP – Transportes

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Lista de figuras:

Figura 1. Modelo de Governo Efacec. Figura 2. Organograma Efacec. Figura 3. Estrutura Societária Efacec.

Figura 4. Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras comerciais. Figura 5. Participação nas Feiras como parte do Marketing Mix.

Figura 6. Mesa redonda e conferências SG Tech Europe 2019. Figura 7. Stand tipo – Feira Técnica.

Figura 8. Custos/Descontos da Inscrição SG Tech Europe 2019. Figura 9. Plano do Evento Hannover Messe 2019.

Figura 10. Stand da Efacec Hannover Messe 2019. Figura 11. Stand da Efacec Africa Energy Forum 2019. Figura 12. Macroeconomic Outlook Argentina – Conclusões. Figura 13. Veículo Autónomo (Canadá, 2018).

Lista de quadros:

Gráfico 1. EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018. Gráfico 2. Volume de Negócios Produtos (M€) 2016, 2017, 2018. Gráfico 3. Volume de Negócios Sistemas (M€) 2016, 2017, 2018.

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1. Enquadramento e Justificação do tema:

1.1. Introdução

Com a globalização, as empresas procuram cada vez mais adaptar as suas estratégias àquilo que o mercado pede. Assim, este fenómeno cria novos desafios e oportunidades para as empresas e para os seus negócios. Oportunidades que incluem acesso a novos mercados, participar em redes globais de produção, acesso a capital, parceiros e clientes (Totonchi & Kakamanshadi, 2011). Desta forma, a internacionalização das empresas é extremamente importante para acompanhar a globalização da economia e a competitividade dos mercados.

Nesta perspetiva, o Marketing estratégico torna-se fulcral para ir de encontro ao que o mercado pede, com estudos de mercado e de sectores, equacionando os drivers e as restrições de uma nova oportunidade de negócio. Este Marketing permite estudar os mercados e a sua evolução para detetar potenciais clientes e parceiros ao negócio (Lambin, 2000).

Também as Feiras e Eventos permitem desenvolver este estudo. As Feiras comerciais, principalmente no plano business-to-business, representam uma oportunidade inigualável de reunir sob o mesmo aglomerado, os maiores especialistas de um produto(os) ou serviço (produtores, vendedores, clientes, compradores e outros parceiros de negócio) (Blythe, 2010). Ao mesmo tempo, permite obter informações sobre as tendências da indústria, estar a par dos novos produtos, e manter relações de maior qualidade e, por isso, de longo prazo (Sarmento, Simões, & Farhangmehr, 2015).

O estágio curricular iniciou-se a 1 de Outubro de 2018 com a duração de 6 meses, tendo terminado a 1 de Abril de 2019. Durante este período, integrei o Departamento de Marketing Estratégico, contando com o apoio da minha supervisora de estágio Susana Dolores e, com o orientador de estágio pela Universidade do Minho, Professor Doutor António Azevedo.

O objetivo inicial do estágio consistia em auxiliar o Departamento na realização de estudos de mercado e de sector e, ao mesmo tempo, ajudar na gestão do processo de Feiras e Eventos. No entanto, acabei por me dedicar quase a tempo integral à gestão deste processo.

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A participação nas Feiras e Eventos era um fenómeno controlado dentro das Unidades de Negócio de forma individual. No ano de 2018, com a introdução da nova Instrução de Serviço das Feiras e Eventos, o processo foi centralizado no Departamento de Marketing Estratégico.

Assim, os principais objetivos deste estágio passaram pela gestão global do processo, com a execução de um Plano que continha todas as Feiras que as UN desejavam participar, tornando a participação em Feiras e Eventos um fenómeno transversal a toda a empresa, centralizado no MKE. A realização deste plano era importante, não só para o controlo e maximização dos custos, mas para ajudar a promover a Efacec “como uma” no exterior e não patrocinar a sua divisão por UN.

1.2. Metodologia

A elaboração da fundamentação teórica do relatório foi baseada na pesquisa de artigos académicos e na recolha de documentação publicada internamente pela Efacec.

Relativamente à metodologia da gestão da participação em Feiras e Eventos, foram aplicados os seguintes procedimentos, definidos pela direção da Efacec, explícitos na Instrução De Serviço das Feiras e Eventos, conduzidos pelo Departamento do Marketing Estratégico:

1. Realização do plano tendo em conta os pedidos das Unidades de Negócio e o aconselhamento do MKE: neste ponto incluímos os custos de inscrição, produção (custos ligados à produção da multimédia, stand e equipamentos) e delegação (que continha custos de alojamento e viagens). O aconselhamento do Departamento tinha em conta a pertinência da feira para a estratégia da empresa, o seu renome internacional e a quantidade de Feiras que cada Unidade de Negócio iria participar, de forma a ser justa a redistribuição dos custos.

2. Planeamento da feira: depois de decidida a participação, começava o planeamento das Feiras, que tinha duas vertentes – a vertente externa junto da organização da feira e a vertente interna junto do Departamento de Marca e Comunicação e das

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UN que a indicaram, com reuniões antes do evento e depois do evento.

3. Operacionalização da feira: a operacionalização era o “fazer acontecer” da Feira – após o seu planeamento e as decisões tomadas nas reuniões pré-feira, prosseguíamos com a execução das tarefas técnicas, como negociação de inscrição, negociação do local e área do stand, compra de passes, negociação de participação nas conferências do evento, compra de viagens e aluguer de hotéis. 4. Considerações pós-feira: após a participação nas feiras, o objetivo era reunir os

participantes para perceber o impacto que a Feira teria para o negócio, com a criação de contactos, aumento do prestigio da marca e retorno através da participação em novos projetos internacionais. Depois de discutidos os pontos anteriores, decidíamos se era para levar avante a participação na próxima edição. Durante este período do estágio, foram também elaborados três estudos de mercado, baseados nas respostas a um conjunto de questões “modelo”. Estas questões são transversais aos vários estudos realizados e resultam da prática corrente do Departamento do Marketing Estratégico:

1. Qual o objetivo do estudo? O entendimento de uma situação nova?; Uma proposta que explore uma oportunidade de negócio?; A análise de uma empresa concorrente?; Analisar o sector e quais as perspetivas de futuro?

2. Qual o público-alvo do estudo? Era necessário determinar qual o público-alvo – se era uma empresa específica; um sector específico; um país específico; ou um consumidor especifico.

3. Como vou contar a história? A quem será apresentado? Muitas vezes, os estudos eram pedidos pelas Unidades de Negócio, por outros Departamentos, ou até mesmo por membros do Conselho Executivo. Depois de determinar a quem seria apresentado, tornávamos o estudo mais técnico e abrangente, ou mais simples e direto. Sempre com a apresentação clara, de preferência com dados numéricos.

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1.3. Estrutura do Relatório de Estágio

Este relatório encontra-se dividido em quatro partes, de forma a apresentar todas as funções executadas com maior clareza. No primeiro ponto é realizado um enquadramento e justificação do tema, com a introdução, metodologia, e estrutura do relatório. No segundo ponto é apresentada a empresa, com a sua história, modelo de governo, visão, posição no mercado e apresentação do Departamento de Marketing Estratégico.

Na terceira parte, é realizado o enquadramento teórico, onde desenvolvo, de forma breve, várias vertentes do Marketing e, de forma mais extensiva, do Marketing Estratégico e do Marketing no plano business-to-business dirigido ao negócio da Efacec. Neste enquadramento teórico, defino também as Feiras e Eventos, nomeadamente as Feiras comerciais. Apresento as suas caraterísticas, os métodos de participação, o seu planeamento e operacionalização, os seus objetivos, os fatores que influenciam a sua participação e resultados e as Feiras como parte do Marketing. Com este enquadramento procuro fazer um contexto daquilo que foi concretizado no estágio.

Na quarta parte, exponho aquilo que foi realizado no estágio, aprofundando o processo de Feiras e Eventos. Apresento a sua instrução de serviço, a sua gestão interna e 3 estudos de caso de Feiras com caraterísticas diferentes: uma feira técnica, uma feira worldwide e uma feira c-level1. Na terceira parte, apresento também, de forma sucinta, os 3 estudos que realizei.

Em forma de conclusão é realizada uma avaliação da Efacec e do estágio, com a apresentação dos principais desafios e daquilo que melhorava.

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2. Apresentação da entidade de acolhimento

No seguinte capítulo será apresentada a Efacec: a sua história, o modelo de governo, a sua missão e valores, o posicionamento no mercado, a análise financeira com apresentação de valores e exposição do Departamento de Marketing Estratégico.

2.1. História da empresa

A Efacec é uma empresa multinacional presente em mais de 65 países com um perfil extremamente exportador nos setores da Energia, Engenharia, Ambiente, Transportes e Mobilidade Elétrica. Atua no setor Business-to-business, ou seja, direciona os seus produtos/serviços para outras empresas no mercado.

Surgiu no mercado em 1905, com o nome “A Moderna”. Em 1921, já intitulada “Electo-Moderna, Lda.”, dedicou-se à produção de motores, geradores, transformadores e outros acessórios elétricos. Após uma partilha de capital entre a Electro-Moderna, os ACEC, a CUF, entre outros, surge a EFME – Sociedade Empresa Fabril de Máquinas Eléctricas, S.A.R.L.. Depois da saída da CUF, os ACEC tornaram-se os acionistas maioritários. Num período marcado pelo crescimento económico, já com o nome Efacec - Empresa Fabril de Máquinas Elétricas, torna-se uma das primeiras empresas portuguesas a estar presente na bolsa de valores em Lisboa.

No final dos anos 90, a Têxtil Manuel Gonçalves toma posse de 10,682% do direito de voto da Efacec e, em 2000 o Grupo José de Mello adquiriu 10,56% dos direitos de votos. Em 2007, é desenvolvido um novo modelo organizacional, considerando dez unidades de negócio: os transformadores, a aparelhagem de média e alta tensão, o service de energia, a engenharia, a automação, a manutenção, o ambiente, as energias renováveis, e os transportes e logística. Em 2014, a EPS – EFACEC Power Solutions oferecia soluções de energia, engenharia, ambiente, transportes e mobilidade elétrica, com uma grande preocupação social e ambiental.

Em 2015, a sociedade Winterfell Industries comprou a maioria do capital da EPS, detendo, atualmente 66,07% do capital social. O restante capital é detido pela MGI Capital,

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Figura 1-Modelo de Governo. Fonte: Efacec

SGPS, S.A. e, os anteriores acionistas detém uma posição menor, tendo formado novos órgãos sociais na empresa.

Atualmente, as suas Unidades de Negócio desenvolvem os seguintes serviços: a Energia, onde são desenhados, desenvolvidos e produzidos produtos como centrais elétricas de energia solar, transformadores, redes e soluções de automação, juntamente com manutenção, reforma e renovação de equipamentos próprios e de terceiros; o Ambiente e Indústria que oferecem soluções integradas que vão desde o design e planeamento, serviço e operação de sistemas para tratamento e abastecimento de água, irrigação e gestão de resíduos sólidos; Os Transportes, com projetos chaves-na-mão para no setor ferroviário, fornecendo desde a energia, sinalização, gestão da frota, informações de passageiros a outras soluções de gestão de túneis e centrais e a Mobilidade, onde a Efacec resulta como um leader mundial no que toca a estações de carreamento rápido e ultrarrápido para veículos elétricos (Efacec, 2019).

2.2. Modelo de Governo

O conselho de administração da Efacec é atualmente constituído por: Mário Filipe Moreira Leite da Silva (Presidente) e restantes vogais Manuel António Carvalho Gonçalves, Rui Alexandre Pires Diniz, Miguel Maria Pereira Vilardebó Loureiro, Ângelo Manuel da Cruz Ramalho, Francisco José Meira da Silva Nunes, Luís Henrique Marcelino Alves Delgado, Fernando Vaz, Antonio José González Almela, Vanessa Ferreira Loureiro e José Manuel de Oliveira Henriques.

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A Comissão Executiva é constituída por Angêlo Ramalho (CEO), Francisco Nunes (CFO), António Gonzales, Fernando Vaz, Luís Delgado e José Henriques. O presidente do Conselho de Administração é decidido em Assembleia Geral, onde se decide também a composição de remunerações, avaliações e nomeações da empresa. O Conselho de Administração define as estratégias de negócios mais relevantes para a atividade da empresa e a Comissão Executiva debruça-se sobre a sua execução juntamente com as Unidades de Negócio. A Efacec Power Solutions, SA. possui um sistema operacional compartilhado pelo Gabinete de Gestão e Tecnologia e pela Auditoria Interna. As Unidades de Negócios fazem-se representar pelo seu Diretor, junto da Comissão Executiva. No sentido de dar apoio ao negócio internacional, a empresa possui um Departamento de Business Development constituído por colaboradores, que se encontram distribuídos por áreas geográficas, onde ficam responsáveis por ganhar projetos e/ou clientes.

O Marketing Estratégico é um departamento extremamente recente que funciona sob a alçada do BD, dando apoio, de forma transversal, a todas UN com o fornecimento de informação muito importante, nomeadamente com estudos de mercado, company profiles, country profiles, preparação dos dados para as reuniões de performance comercial, gestão do processo de Feiras e Eventos, criação de newsletters, entre outros temas a desenvolver mais à frente.

Os serviços corporativos agregam todas as funções gerais da empresa, sendo que são constituídos pelos seguintes Departamentos: Planeamento Estratégico, Controlo de Gestão, Gestão de Risco e Contratos, Finanças Corporativas, Marca e Comunicação, Jurídico e Compliance, Recursos Humanos e Organização, Administrativa e Financeira, Tesouraria, Sistemas de Informação, Qualidade, Ambiente e Segurança, Compras e Logística, Infraestruturas e Edifícios (Efacec, 2019).

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Figura 2- Organograma Efacec. Fonte: Elaboração Própria

2.3. Visão, Missão e Valores

A Efacec é uma empresa que procura, na sua visão, antecipar soluções para um mundo sustentável. Esta ideia é apoiada por um perfil extremamente tecnológico que pretende, através das competências dos seus Recursos Humanos, fornecer soluções Energéticas, de Ambiente e de Transportes mais ecológicas, inovadoras e eficientes. Assim, o trabalho em conjunto entre as várias UN é extremamente valorizado para uma aprendizagem e partilha de conhecimento que permita a melhoria contínua.

O valores da empresa passam pela fiabilidade, pois procura o rigor em todas as etapas da produção, para que possa ser uma empresa confiável; a Sustentabilidade, procurando promover soluções com um impacto positivo na economia, sociedade e ambiente; a Competência, através da conjunção da inovação e experiência dos seus Recursos Humanos; a Audácia, pois procura sempre desafios novos que permitam estar um passo à frente e oferecer soluções diversas que os distinguem dos restantes players no mercado e o Humanismo, pois as pessoas têm um papel fulcral nesta empresa, e é em conjunto com os seus fornecedores, clientes e utilizadores que podem avançar e trabalhar para um futuro melhor (Efacec, 2019).

2.4. Posição no mercado

A Efacec oferece três tipos de soluções: os produtos (os transformadores, a aparelhagem, o service e a automação), os sistemas (a energia, o ambiente, a indústria e os

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Figura 3- Estrutura Societária Efacec. Fonte: Efacec.

transportes) e a Mobilidade Elétrica uma start-up que nasceu em 2009 e traduz-se numa grande aposta da empresa desde então.

A empresa conta com um conjunto de outras filiais distribuídas pelos 4 continentes e conta com 2330 trabalhadores, ainda que a maioria esteja sediada em Portugal (Efacec, 2019).

2.5. Informação financeira

Em 2016 nasceu o Programa de Transformação Efacec 2020. Este programa procura gerar equilíbrio a nível económico e financeiro e voltar a colocar a Efacec como uma empresa de renome a nível internacional até 2020. Esta estratégia está pensada em volta de seis pilares: Inovação Tecnológica, Excelência Operacional, Proatividade Comercial, Foco no Cliente, Desenvolvimento do Talento e Sustentabilidade (Efacec, 2019).

Para permitir um alinhamento das práticas da empresa em todas as geografias e sociedades do Grupo Efacec, foi lançado também o projeto “One Efacec” em 2018, que procura a otimização e automatização dos processos administrativos, de compras, financeiros, de

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Gráfico 1 – EBITDA por Unidade de Negócio (M€). Fonte: Elaboração Própria.

Gráfico 1 - EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

recursos humanos, comunicação e jurídicos.

As principais iniciativas da marca para 2019 são: apresentação do reposicionamento da marca passando, de acordo com a política anterior, uma imagem mais homogénea da empresa; a revisão de todos os materiais de comunicação core – foco na atividade comercial; a continuação da aposta na parceria com a DS TECHEETAH da Fórmula E; o desenvolvimento de campanha “Employer Branding” e a participação mais assertiva nos Eventos institucionais e comerciais.

Como referi anteriormente, dado que a empresa sofreu uma restruturação desde 2016, a análise que se segue será focada nos anos pós reforma: 2016, 2017 e 2018. Será realizada por Unidades de Negócio para mostrar de forma mais concreta o “peso” que cada UN tem nas contas da empresa, com a análise do EBITDA e do volume de negócio.

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Gráfico 2 -Volume de Negócio Produtos (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

Apesar da maioria das UN obterem resultados crescentes de 2016 para 2017 (com a exceção do Service e do Ambiente e Indústria) respondendo de forma positiva à restruturação da empresa, os resultados variaram em 2018 (Efacec, 2019). Como podemos ver no gráfico 1, os Transformadores, o Service e o Ambiente e Indústria mostraram resultados mais baixos de 2018 face a 2017; por outro lado, a Automação registou um crescimento substancial e Mobilidade Elétrica, quase que quadruplicou o seu crescimento em 2018 face a 2017.

Ao analisarmos o gráfico 2 é possível constatar que os Transformadores e o Service diminuíram o seu volume de negócio de 2016 para 2017. Por outro lado, a Automação e a Aparelhagem registaram crescimento. Todavia, de modo geral, todas as as UN obtiveram, em 2018, resultados semelhantes aos de 2017, sendo notório um ligeiro decréscimo do volume de negócio nas UN dos Transformadores e do Service.

No entanto, a Automação e Aparelhagem conseguiram resultados mais elevados em 2018 comparativamente a 2017, crescendo cerca de 4,9 M€ e 5,8 M€, respetivamente. O crescimento da Automação deve-se, em parte, à penetração em novos mercados, nomeadamente na América Latina - na Argentina através do parceiro Edenor, no Brasil através do Light ou no Chile com a SAESA. O mercado da América Latina encontra-se em fase de

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Gráfico 3 -Volume de Negócio Sistemas (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

desenvolvimento com uma grande aposta na conceção de Subestações Digitais, estando o ASE a acompanhar esta tendência também no Perú.

Já o crescimento do AMT dá-se, grande parte, pela perfuração nos mercados da Europa de Leste e pela introdução de produtos recentemente desenvolvidos nos mercados tradicionais, nomeadamente o mercado francês. Todavia, continua a ser a UN dos Transformadores, a mais relevante no que toca ao volume de negócio.

O volume de negócio nas UN do Ambiente e Indústria e dos Transportes cresceu em 2017 face a 2016. Todavia, em 2018 obtiveram resultados mais baixos face a 2017. No entanto, a UN de Energia foi a exceção à regra denotando um crescimento em 2018 de 7,9 M€ de volume de negócio face a 2017. Este crescimento prende-se com a aposta nos projetos greenfield em geografias do sul americano, como investimentos na geração hídrica, nomeadamente na Colômbia e no México. Também em Portugal, a Efacec procura participar nos processos de modernização das centrais hídricas.

A estratégia futura passa pela aposta nos projetos de geração de energias renováveis nos mercados maduros, nomeadamente Portugal e no Norte da Europa; e na energia fotovoltaica particularmente no Chile, Europa do Leste e algumas geografias de África, como o Magrebe.

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Gráfico 4- Volume de negócio Mobilidade Elétrica (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

A diminuição do setor do Ambiente prende-se com a dificuldade que é lidar com a concorrência europeia e ao mesmo tempo, com a falta de apoios na zona de África.

A Mobilidade Elétrica mais que duplicou o seu volume de negócio entre 2016 e 2018, crescendo cerca de 23,2 M€. Este crescimento pode ser justificado pela instalação de carregadores rápidos e de postos públicos na região de Macao, bem como o fornecimento de equipamentos para um distribuidor local na Tailândia. Também em Portugal, se destacam os projetos de alargamento de carregadores elétricos rápidos na rede de postos públicos.

2.6. O Departamento de Marketing Estratégico

A estratégia de uma organização é extremamente relevante no seu processo de gestão pois engloba um variedade de parâmetros fundamentais para delinear o seu futuro. Esta estratégia deve possuir uma série de medidas que permitam à organização atingir os seus objetivos, seja a médio ou a longo prazo e deve ser realizada tenho em conta as características internas e a envolvência externa.

Na Efacec, no sentido de delinear a estratégia podemos considerar dois departamentos – o departamento do Planeamento Estratégico e do Marketing Estratégico. De facto, a estratégia

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deve incluir um diagnóstico interno, com a análise de processos produtivos, a segmentação de clientes, análise da eficiência produtiva, dos recursos técnicos e humanos; e um diagnóstico externo, com a avaliação de tendências macroeconómicas, a análise da relação com clientes, estudos de mercado, company profiles e a participação em Feiras. Assim, podemos considerar que o Departamento do Planeamento Estratégico se debruça mais sobre o diagnóstico interno e que o Departamento do Marketing Estratégico incide mais na análise do envolvimento externo. Assim, de forma muito geral, o Marketing Estratégico provida apoio nas seguintes funções:

1. Organização das reuniões de performance comercial: As reuniões de performance comercial acontecem de 3 em 3 meses e reúnem a Comissão Executiva, os Diretores de todas as UN, bem como o diretor do Business Development e do Marketing Estratégico. O MKE tem a tarefa importante de extrair os dados em CRM2, organizá-los

e expô-los de forma clara, para que possam ser discutidos em reunião.

2. Gestão de parceiros: num cenário de uma empresa B2B é extremamente importante gerir os parceiros. No MKE, esta gestão é realizada com o objetivo de fazer um follow up dos parceiros atuais e detetar novas oportunidade de parceria.

3. Gestão do processo de Feiras e Eventos: neste processo, o MKE funciona como o ponto de ligação entre as várias UN – no inicio do ano faz uma análise, junto das UN, sobre as Feiras e Eventos em que pretendem participar para prosseguir com a avaliação da pertinência da feira. De seguida, confirma a transcendência da feira a mais do que uma UN e fica responsável pela sua inscrição, negociação, planeamento e operacionalização – realizando reuniões periódicas com as UN e o Departamento de Marca e Comunicação (responsável pela parte da promoção interna e externa da nossa participação).

4. Realização de estudos: Neste departamento são realizados estudos de mercado, company profiles, country profiles, estudos de sectores, entre outros. Estes estudos são muitas vezes pedidos provenientes da Comissão Executiva e das UN, com o objetivo de prever o mercado e agir em conformidade.

5. Realização de newsletters: o MKE lança de forma periódica o Market Watch e o Market Flash, enviados através de email aos colaboradores internos, com várias notícias/ tendências de mercado.

6. Gestão das Multilaterais: é realizado um acompanhamento de todas as oportunidades

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e concursos públicos de financiamento de projetos, nomeadamente nas regiões menos desenvolvidas.

7. Gestão das Plataformas: o objetivo é realizar uma otimização do uso das plataformas cobradas. Faz-se uma análise das plataformas para perceber quais são as mais estratégicas e que contêm informação mais pertinente.

8. O Marketing & Sales Community Day: por fim, o MKE é responsável pela realização do evento Marketing and Sales Community Day, onde são apresentados resultados anuais da empresa e algumas tendências de mercado.

Este departamento pretende, no futuro e de forma gradual, ter uma participação mais ativa na análise do processo comercial e na análise e segmentação da carteira de clientes. No sentido de fornecer apoio a estas atividades, o MKE utiliza as seguintes plataformas: Microsoft (Teams, Excel, PowerPoint, Outlook, Sway), Skype, CRM, Global Tender, Global Data, The economist, Forbes, The routers, entre outras plataformas online.

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3. Enquadramento Teórico

Neste capítulo será realizado um enquadramento teórico, com a história e apresentação da definição do Marketing e das suas principais vertentes, nomeadamente do Marketing Estratégico e do Marketing B2B. Será também realizada uma definição das Feiras e Eventos, incidindo sobre as Feiras comerciais, as várias formas de participação, o seu planeamento e objetivos, os fatores que, muitas vezes, determinam o sucesso da participação numa feira e as feiras como parte do Marketing.

3.1. Definição do Marketing

As diferentes contribuições para a definição do Marketing exigem uma análise rigorosa, uma vez que envolvem uma interpretação histórica aos olhos de vários autores. De facto, nos anos 60, o mercado era visto como estático, sendo o conceito mais difuso e aceite do Marketing, o conceito do Marketing Mix. Este conceito englobava os seguintes elementos: o Produto (Product) – conjunto de elementos tangíveis e intangíveis que satisfazem o consumidor final aquando da sua aquisição; o Preço (Price) – o valor monetário cobrado no momento da compra de um produto/serviço; a Promoção (Promotion) – informação sobre produtos e serviços de forma a promover a sua venda e a Distribuição (Place) - disponibilização ao mercado dos produtos e serviços para clientes, fornecedores e todos os participantes da cadeia logística (Cano, 2014).

Nos anos que se seguiram, os pensadores do Marketing procuraram estudar esta disciplina à luz de outros aspetos, considerando as práticas de gestão e um estudo do mercado mais alargado a longo prazo. Desta forma, começaram a entender que a disciplina devia abranger as relações ou transações de trocas. Assim, os autores defendem o Marketing como uma ciência comportamental, que procura explicar as relações entre compradores e vendedores. Entre 1980 e 1990, a discussão regressaria à conexão com o consumidor e às suas necessidades, centrado no Marketing Mix, acrescentando outros aspetos aos 4P’s, como a procura de redes, o processo e o intercâmbio de experiências em geral (Cano, 2014).

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3.1.1.

Como afirma Grönroos (1989), o Marketing tradicional era tido em conta como as necessidades dos clientes e dos mercados-alvo para guiar as atividades da empresa. Ao mesmo tempo, deviam ser consideradas todas as burocracias e leis dos mercados envolvidos. No entanto, o autor considera esta definição do Marketing limitativa no estudo atual da área. Grönroos (1989) alerta para a relevância do contributo nórdico na redefinição do conceito de Marketing, graças ao envolvimento do mesmo nas áreas industriais e dos serviços, que vêm quebrar barreiras às definições estáticas. Assim, na abordagem nórdica, é feita a separação entre conceitos: o Marketing tradicional e o Marketing como função. Esta ideia do Marketing como função defende que existem várias áreas das empresas que apoiam a disciplina do Marketing, não ficando este cargo restrito aos estudiosos de mercado. Defende ainda, que o marketeer deve possuir muito conhecimento sobre o produto ou serviço que vende.

Lindon, Lendrevie e Dionísio (2011), por sua vez, consideram que o Marketing são os meios que a empresa dispõe para vender os seus produtos aos clientes com rentabilidade. Lambin (2000) argumenta que no Marketing é necessário identificar as carências dos clientes, para ir de acordo com a satisfação dos mesmos.

Assim, podemos considerar que a definição de Marketing ao longo dos anos tem vindo a mudar, sendo que foram criados novos ramos do Marketing, como o Marketing de serviços, o Marketing business-to-business, o Marketing relacional e o Marketing orientado (Grönroos, 2006).

3.1.2.

Grönroos (2006) fez a distinção entre o Marketing tradicional, que envolve atividades tipicamente especializadas, como publicidade e pesquisa de mercado; e o Marketing interativo ou Marketing dos serviços, que aproveita os recursos de outras funções na sua execução. O Marketing interativo acontece, desta forma, durante as interações realizadas quando a produção e o consumo se dão em simultâneo.

Nos serviços é extremamente importante interagir com os clientes para que o valor seja criado. Assim, ao contrário dos bens que são recursos de apoio ao valor, os serviços são

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processos de suporte à criação de valor. Quando uma organização oferece um procedimento que suporta a criação de valor dos clientes, o envolvimento dos clientes nesses processos interativos faz com que as empresas sejam co-produtores e os clientes co-criadores de valor. O Marketing de serviços é, segundo esta definição, convidar os clientes a aderir a um serviço, convencendo-os da criação de valor que terá para o beneficiário. O objetivo final é que os clientes passem a criar rotinas do uso de determinado serviço.

3.1.3.

Outro conceito que foi ganhando maior atenção na Europa foi o conceito do Marketing Relacional. De acordo com esta abordagem, que foi desenvolvida no contexto do Grupo “The Industrial Marketing and Purchasing” (IMP), existem quatro variáveis que influenciam a interação: variáveis relacionadas com o processo de interação (produtos e serviços, formação, finanças e social); variáveis que caracterizam as partes envolvidas (organização, indivíduos); variáveis relacionadas com o ambiente (estrutura de mercado, dinamismo, internacionalização, sistema social) e variáveis relacionadas com a atmosfera envolvente (poder / dependência, nível de cooperação, distância social). A abordagem de interação não envolve apenas uma análise desses grupos de variáveis, mas também alguns episódios de interação nas relações comerciais, como é o caso das Feiras.

Paras os autores é importante distinguir os relacionamentos das interações. Com base na teoria de Johanson e Mattsson, os primeiros envolvem ligações de longo prazo, enquanto que as interações são de curto prazo, dinâmicas e associadas às trocas e adaptações entre empresas (Sarmento, Farhangmehr, & Simões, 2015).

3.1.4.

A elaboração da estratégia numa empresa é um processo complexo, pois, ao mesmo tempo deve ser coeso, mas também fragmentado. Assim, o Marketing estratégico apresenta-se a diferentes níveis, de forma sistêmica, sendo que o nível corporativo envolve a estratégia de negócio, que, por sua vez, envolve a parte operacional.

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Lambin (2000) propôs uma distinção entre o Marketing estratégico e o Marketing operacional. O Marketing estratégico, é pelo autor, definido como o campo da análise e tem como objetivo estudar os mercados e sua evolução para identificar atuais e potenciais mercados/clientes. Por sua vez, o Marketing operacional é o campo da ação. Depois de fazer a análise referida anteriormente, o marketeer deve agir em conformidade, definindo as quotas de mercado, posicionamento, clientes-alvos; cujo objetivo é sempre aumentar o volume de negócios.

A estratégia engloba vários níveis, dependendo dos seus objetivos, que normalmente são de longo prazo. Segundo Toledo (2003) um dos objetivos do Marketing estratégico é o crescimento, que engloba a rentabilidade, o aumento dos lucros, uma boa remuneração para os acionistas, entre outros.

To que noca à estratégia do negócio, Toledo (2003) refere que os objetivos da estratégia passam por adicionar valor ao cliente face à concorrência. Ao nível funcional, o objetivo prende-se com o exercer bem as competências nas diferentes áreas da empresa: compras, sistemas de informações, produção, Marketing, recursos humanos, etc.

Assim, o Marketing contribui de forma assertiva para as decisões das empresas, envolvendo a parte estratégica e tática, bem como a parte cultural. Desta forma, o Marketing permite definir os mercados atrativos, promover a organização e desenvolver e acrescentar valor à empresa. Para orientar o negócio, esta função pode ajudar a decidir que atividades devem ser compradas no mercado, quais os parceiros a reter e qual a concorrência a temer.

Ao nível operacional, o Marketing procura também, através dos recursos humanos, produtivos, financeiros e das suas UN, definir se a estratégia é ou não viável (Toledo, 2003).

3.1.5.

Também com a inclusão do Marketing na dimensão industrial, foi necessário o desenvolvimento do estudo do Marketing Business-To-Business. Assim, é importante abordar a diferença entre dois conceitos: Business-To-Business e Business-To-Consumer. Segundo o autor Marc Lim (2018) fazer uma separação entre o Marketing direcionado para Business-To-Business

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e o Marketing Business-To-Consumer é importante para explicar as dinâmicas do Marketing em cada um dos modelos de negócio, quebrando a ideia centrada na perspetiva dos P’s do Marketing Mix.

Business-to-business refere-se ao comércio entre dois representantes de empresas diferentes, ao invés do comércio realizado entre o vendedor e o consumidor individual. As transações nas indústrias tecnológicas são geralmente business-to-business (B2B), enquanto as indústrias de retalho são, na maioria das vezes, business-to-consumer (B2C). Num modelo de negócio B2B, o marketer necessita de ter a informação necessária que lhe permita o conhecimento rico e abrangente do produto/serviço que vai vender; bem como dos mercados para o qual a empresa o pretende fazer. Por outro lado, no modelo Business-to-consumer, a venda é feita diretamente ao consumidor. Desde 1990, as vendas online (e-commerce) representam grande parte da categoria B2C. Atualmente, as empresas utilizam a internet para grandes volumes de trocas por meio desses modelos.

Todavia, o que nos interessa, no estudo a realizar, é o modelo B2B, para compreender a atuação da empresa. Davies e Brush (1997) alertam para a importância das alianças estratégicas neste modelo de negócio. As empresas do setor industrial são cada vez mais interdependentes devido ao alto nível tecnológico e à expansão industrial. Assim, as alianças permitem expandir a linha de um produto, mover um produto para uma nova área, melhorar a penetração de mercado, promover um melhor serviço noutras áreas geográficas e, principalmente, expandir os seus produtos. Deste modo, o papel do marketeer é estudar o mercado e as suas dinâmicas, para detetar as áreas e empresas de maior interesse para a criação de parcerias. Os autores alertam para o risco das parcerias internacionais, pois permitem que a outra empresa tenha um conhecimento partilhado da cultura, negócio, ética e outras questões legais do concorrente.

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3.2. As Feiras e Eventos

3.2.1.

Bonoma (1983) apresenta a definição de feira comercial como um evento no qual os participantes, distribuidores e fornecedores expõem um produto ou descrevem um serviço a pessoas convidadas, como clientes atuais ou potenciais, fornecedores e outros possíveis parceiros de negócio e imprensa. Para Black (1986), as Feiras são mercados temporários em que fornecedores de um setor ou produto se reúnem para mostrar os seus produtos e serviços a possíveis compradores, aos media e a outros influenciadores de compras.

Florio (1994) refere que os economistas consideram as Feiras e Eventos como uma aglomeração, ao mesmo tempo e no mesmo local, de um grande número de fornecedores e compradores, que ao reduzir o tempo e os custos associados dos processos de compra, melhoram as economias de transação. Por outro lado, considerando a origem geográfica dos participantes e a sua influência no mercado, as Feiras também podem ser classificadas como internacionais, nacionais e regionais (Seringhaus & Rosson, 1994).

Segundo Palumbo e Herbig (2002) existem dois tipos principais de Feiras, as horizontais e as verticais. A feira horizontal exibe uma variedade ampla de produtos, já a exposição vertical contém produtos ou serviços específicos, por exemplo, produtos eletrónicos, médicos, etc. Os autores realçam também a diferença entre as Feiras que são patrocinadas por associações comerciais especificas, e Eventos independentes, organizados por entidades do setor privado, cuja especialização é a realização e gestão de Feiras. Os autores consideram também que existem Feiras que constituem uma junção das últimas, e reúnem, por isso, visitantes profissionais e consumidores finais; normalmente em diferentes horários.

Maskell, Bathelt e Malmberg (2006) consideram que as Feiras permitem que os produtores locais se conectem com parceiros não locais. Nesta perspetiva, as Feiras comerciais são aglomerados temporários, que permitem as empresas interagir e aprender com atores que se encontram geograficamente distantes.

Por sua vez, Kirchgeorg, Springer e Kastner (2010) definem Feiras comerciais como Eventos de mercado com uma duração especifica, que ocorrem em determinado local, e onde um grande número de empresas apresenta os seus principais produtos de um ou mais sectores industriais. Também Golfetto e Gibbert (2006), através da análise de uma entidade organizadora

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de Feiras, definiram estes Eventos como plataformas de Marketing coletivo para as redes industriais.

Atualmente, estas Feiras são parte integral do Marketing industrial (Rinallo & Golfetto, 2017). Segundo Tafesse e Skallerud (2015) as Feiras comerciais são eventos que facilitam as várias formas de negócio e trocas sociais, através da presença dos principais stakeholders de determinada indústria.

Assim, o contexto comercial de uma feira pode ser B2B ou B2C. No primeiro caso, restrito ao comércio, no segundo, aberto ao público em geral. Desta forma, representam, na atualidade, um papel importante para o ambiente de negócio das empresas (Palumbo & Herbig, 2002). Os autores Dekimpe et al. (1997) e Geigenmüller (2010) referem que as Feiras comerciais são extremamente relevantes no impacto económico, não só para as empresas, mas para o mundo. O mercado global relativo a este tipo de Feiras, representa 31.000 exposições por ano, envolvendo 4,4 milhões de expositores e 260 milhões de visitantes, sendo a Europa e América do Norte, os locais mais relevantes no que toca a esta matéria.

Empresários, fornecedores, compradores, distribuidores, associações, reguladores do comércio industrial e, até mesmo, departamentos de governo marcam presença nas Feiras comerciais de renome, cada entidade com as suas motivações e objetivos (Rosson & Seringhaus, 1995). Esta diversidade é o que permite a criação de um ambiente propicio para troca de transações, partilha de informação e a criação de relações interorganizações, onde redes de networking podem ser solidificadas ou criadas (Blythe, 2002).

De forma generalizada, estes Eventos permitem estar conectado sobre as tendências da indústria e do mercado (Hansen, 1999; Smith, Hama, & Smith, 2003). Esta informação pode gerar efeitos ao nível macro, mas também individual. O principal objetivo dos expositores nestes Eventos comerciais é ir de encontro aos potenciais compradores (Godar & O'Connor, 2001; Gopalakrishna & Williams, 1992). Do ponto de vista dos visitantes, o objetivo é procurar as novas tendências e a inovação (Blythe, 2002; Munuera & Ruiz, 1999; Rosson & Seringhaus, 1995).

As caraterísticas das mesmas são: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade, o que proporciona uma experiência de qualidade tanto para os exibidores como para os visitantes. Além do objetivo de mostrar e vender o seu produto, torna possível a criação de laços com futuros parceiros e a proximidade com o cliente. Nesta última, o participante pode

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retirar informações que ache pertinentes no sentido de melhorar a estratégia de negócio. As Feiras e Eventos têm ainda a capacidade de promover conhecimento sobre o país onde ocorrem, com parcerias com empresas locais, governos regionais ou câmaras municipais (Munuera & Ruiz, 1999).

No que toca aos estudos que abrangem as Feiras comerciais, de forma geral, os autores Santos e Mendonça (2014) referem que são escassos, mas que tendem a focar-se na perspetiva do expositor (59,1%), sendo que os restantes 23,5% dos estudos concentraram-se sob a perspetiva do visitante, e apenas 5,2% sobre a perspetiva do organizador. Na perspetiva do expositor são de maior relevância os seguintes tópicos: eficácia, objetivos, seleção e participação. No que toca à eficácia procuram justificar os investimentos realizados nos Eventos comerciais. Os objetivos prendem-se com aquilo que o participante espera alcançar, e por fim, a seleção e participação envolvem os critérios que levam as empresas a decidir se vão ou não participar em determinada feira.

Santos e Mendonça (2014) depois de uma revisão literária enfatizam a inovação como um dos objetivos dos participantes. Assim, as Feiras comerciais são importantes ferramentas para melhorar o desenvolvimento e a adoção de novos produtos, pois os potenciais usuários e compradores participam nestes Eventos (Bello & Barczak, 1990; Chiou, Hsieh, & Shen, 2007).

3.2.2.

Existem várias formas de participação numa feira, duma forma geral podemos dividi-las nos seguintes grupos: expositores, visitantes e organizadores. As perspetivas dos visitantes e dos organizadores são as menos abordadas na literatura. Não obstante, ambos têm um papel fundamental no bom decorrer da feira - os visitantes podem representar os compradores, fornecedores ou instituições políticas ou associativas; os organizadores (aqueles que projetam, produzem e comercializam) são responsáveis pela projeção das estratégias de criação de valor da Feiras, que levam à maximização do lucro dos expositores, tendo um grande papel no sucesso da feira (Munuera & Ruiz, 1999).

Desta forma, é possível concluir que os artigos dedicados ao modo de exposição ocupam a maior parte da literatura sobre o tema de Feiras, no entanto, os artigos sobre os organizadores têm aumentado a sua importância na literatura atual (desde os anos 2000). Já a

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literatura relativa aos visitantes vem flutuando ao longo dos anos (Wondwesen & Kåre, 2017). Estes constituem o lado da procura do sistema do mercado das Feiras comerciais (ou seja, compradores, clientes, consumidores etc.) e desenvolvem parte do comportamento emocional e criativo durante a visita à feira (Ahola, 2012; Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006).

Da mesma forma, os organizadores representam provedores de serviços que reúnem recursos sofisticados de rede e parceria, além de uma conscientização mais profunda do setor (Munuera & Ruiz, 1999; Tafesse, 2014). Os organizadores geralmente definem a agenda da feira, os potenciais participantes e configuram o layout da exposição, dando-lhes imenso poder na formação do ambiente da feira (Dawson et al., 2014; Tafesse, 2014). Essas dinâmicas sugerem que os modos de visita e organização oferecem um cenário empírico importante para a pesquisa de Marketing. Teorias do comportamento do consumidor, gestão de Marketing e estudos organizacionais são ampliados com base nos modos de visita e organização (Wondwesen & Kåre, 2017).

Também as associações industriais, consultores, reguladores, órgãos governamentais e instituições de pesquisa, apesar de serem atores periféricos de mercado devido à falta de envolvimento direto no mesmo, acrescentam uma dimensão útil ao o ambiente da feira (Tafesse & Skallerud, 2015). Estes atores trazem conhecimento tácito e experimental da indústria que serve para enriquecer o ambiente de interação nas Feiras (Rice, 1992; Rinallo & Golfetto, 2006). Também a sua posição política aprimorada permite-os atuar como fontes de legitimidade e recursos, especialmente em novos contextos de mercado (Tafesse, 2014).

Os expositores, por sua vez, procuram com a participação nas Feiras, entrar num mercado novo, construir uma imagem de marca e manter relacionamentos já existentes (Rosson & Seringhaus, 1995). Cada expositor tem também possibilidade de comparação direta com a concorrência e a sua oferta, permitindo adquirir um conhecimento em tempo real através da comparação com as outras empresas. O ambiente das feiras permite que ocorra em paralelo a apresentação de informações e a partilha de conhecimento, com uma exploração do mercado e das tendências (através do que é exposto por outras empresas) e a apresentação dos próprios produtos e serviços.

No entanto, o papel das Feiras nos processos de gestão do conhecimento ainda não é totalmente reconhecido. Até agora, a ênfase foi colocada na avaliação da eficiência das vendas

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como um dos os principais objetivos da participação dos expositores nas Feiras (Marinkovic, Arsenijevic, & Danicic, 2018).

3.2.3.

Aquando à organização da participação nas feiras, as empresas consideram aspetos estratégicos tal como a localização, o acesso à comunicação, informação e instalação, no momento de decidir se é vantajoso participar em determinada feira ou evento. A maioria dos expositores portugueses planeia a participação antes, durante e depois da feira, no entanto, o retorno do investimento da feira só alcança o seu pico 1 a 6 meses depois da mesma. Portanto, é crucial que as empresas expositoras tenham uma abordagem de longo prazo, além do mais, o retorno pode ser intangível como a imagem/reputação da marca (Santos & Mendonça, 2014).

Os participantes da Feiras projetam e implementam as suas atividades usando os seguintes estágios da participação: pré feira, durante a feira e o pós feira. O estágio pré feira é aquele que é planeado antes do inicio do evento, o estágio durante a feira representa a fase de ação/execução ao vivo e o estágio pós feira representa a fase de acompanhamento depois do evento (Gopalakrishna et al., 1995).

Entre as principais áreas de ênfase estão o comportamento da equipa, a configuração e a apresentação do produto (perspetiva dos expositores); a procura de informações, avaliação de fornecedores e experiências com produtos (perspetiva dos visitantes). Cerca de 8% dos artigos que estudaram atividades pré feira focaram-se nas questões como: objetivos, seleção, práticas orçamentais, decisões de pessoal e promoção. Também é importante decidir táticas para atrair um público-alvo. Na fase durante a feira, os estudos demonstram a importância do treinamento do pessoal do stand, bem como o impacto do seu design e o momento no estabelecimento de contactos com o público atraído. A fase pós feira emprega as táticas e acompanhamento dos contactos estabelecidos, que culminam em leads3 qualificadas como resultado final quantificável

(Wondwesen & Kåre, 2017).

O desempenho procura quantificar o sucesso da feira e determinar os seus esforços e benefícios económicos (Shoham, 1999). A medição do desempenho da feira é realizada através do desenvolvimento de métricas quantitativas. Quando feito corretamente, o desempenho da

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feira gera dados importantes que auxilia os tomadores de decisão a desenvolver objetivos e a mover os recursos organizacionais específicos para gerir as áreas de negócio (Sridhar & Gopalakrishna, 2015).

O desempenho da feira pode ser medido em vendas ou resultados relacionados com o comportamento (Hansen, 2004). O desempenho relacionado com as vendas depende de métricas como eficiência de atração ao stand, contactos realizados e vendas reais (Dekimpe et al., 1997; Gopalakrishna et al., 1995). Estes dados são calculados usando informações recolhidas pelos participantes e são facilmente comparáveis entre empresas (Gopalakrishna & Williams, 1992). Por outro lado, o desempenho relacionado com o comportamento avalia em que medida a participação na feira permite obter informações do setor/mercado, relacionamento cliente/fornecedor e a criação de imagem de marca, entre outros (Hansen, 2004; Kerin & Cron, 1987).

3.2.4.

As Feiras têm um caráter multifuncional e, por isso, permitem uma ampla gama de funções do Marketing, que os expositores e visitantes usam para alcançar os seus objetivos. Estes Eventos permitem a apresentação de novas produtos, tecnologias e serviços; bem como mostrar o posicionamento da empresa. Através das mesmas, é possível aumentar o efeito sob os média da empresa expositora, possibilitam benchmarking4 entre concorrentes, promovem a

motivação dos funcionários e aumentam o recrutamento dos funcionários (Miñana, 2017). Assim, as Feiras aumentam o nível de conscientização da própria empresa e analisam a situação competitiva. Funcionam, por isso, como um instrumento de pesquisa de mercado, pois é num ambiente de feira que são, muitas vezes, apresentadas novas tendências.

Além de objetivos microeconómicos, as empresas possuem efeitos macro sobre as economias das cidades onde acontecem, promovendo o desenvolvimento urbano, regional e nacional por meio de investimentos em infraestruturas, de receitas, produção e criação de emprego (Fedesarrollo & Jaramillo, 2005).

Santos e Mendonça (2014) num estudo realizado às PMEs portuguesas, referem que as Feiras têm ganhos do ponto de vista de todos os participantes. Por exemplo, do ponto de vista

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do organizador, a feira é importante para analisar o perfil do visitante e a satisfação do expositor e visitante, num sentido mais amplo. Do lado do expositor é importante, pois permite o acesso a informações sobre o evento, a análise dos registros de visitantes, a avaliação do desempenho dos concorrentes, a eficácia da publicidade para a feira (TV, imprensa, catálogos, etc.), a eficiência da relação entre o número de convites enviados e o número de visitantes.

3.2.5.

No geral, a inovação afeta positivamente o desempenho das Feiras (Chiou, Hsieh, & Shen, 2007). Assim, torna-se estratégico para as empresas apresentarem os seus produtos nos diferentes estágios de desenvolvimento (Kim & Mazumdar, 2016). As Feiras comerciais facilitam a aceitação do consumidor de produtos inovadores, pois a interação física com o produto e o vendedor reduz as barreiras à adoção de novos produtos (Barczak, Bello, & Wallace, 1992).

No seguimento dos estudos sobre a inovação, os autores Boermans e Roelfsema (2014) mostram que o caráter inovador por parte do fornecedor fortalece também uma rede de troca de informações importantes. Esta partilha de informação gera comunicação frequente entre compradores e fornecedores, o que contribui positivamente para a cadeia de negócio.

Portanto, quando os gestores tencionam escolher fornecedores, devem considerar a inovação do mesmo como um indicador de escolha. Os fornecedores também devem representar hipóteses de alargar outras oportunidades de colaboração, através da troca de informação e partilha de redes. Todavia, não é só nesse sentido que os gestores devem procurar um fornecedor que aposte na inovação. Outra das situações acontece quando um colaborador é confrontado com fatores internos, aos quais não consegue dar uma resposta clara. Neste caso pode optar, através do sourcing estratégico, por contactar fornecedores do mesmo ramo, que também possuam conhecimento e o fator inovação, para conseguir informação que desbloqueie o seu processo. Mais uma vez, este processo aumenta a agilidade na cadeia de negócio.

Também, à luz dos estudos realizados por Sarmento e Simões (2018) a promoção/ internacionalização de exportação surge como um dos objetivos da participação em Feiras comerciais, da perspetiva do vendedor num contexto B2B. As empresas participarem, frequentemente, em Feiras que acontecem nos países para os quais exportam, faz parte da sua

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estratégia de Marketing. Por outro lado, a participação estratégica pode passar pela presença em Feiras em mercados que integram o leque de países para os quais pretendem expandir internacionalmente para estabelecer relações comerciais (Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1998). Assim, as oportunidades passam por fortalecer contatos comerciais e desenvolver novas relações cujo objetivo é a expansão internacional (Nadège & Cambell-Hunt, 2015).

Evers e Knight (2008) referem que as Feiras comerciais são pertinentes para o desenvolvimento internacional de pequenos exportadores, ainda que estas empresas tendam a participar menos neste tipo de Feiras, quando comparadas com empresas de maior dimensão. Esta teoria é explicada pelos elevados custos associados às participações nas Feiras comerciais (Dekimpe, et al., 1997; Shipley, Egan, & Wong, 1993; Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1997). O estudo de Sarmento e Simões (2018) também demonstra que, quando comparada à participação coletiva, a exposição individual é mais benéfica em termos de construção de imagem e reputação (Skallerud, 2010). Santos e Mendonça (2014) em relação às empresas portuguesas, prevê dois aspetos: uma parte das empresas consideram a participação conjunta uma limitação à sua capacidade de venda e Marketing, a outra parte, consideram uma oportunidade de reforçar a sua presença no mercado internacional.

As Feiras comerciais, podem também ser uma ferramenta integrada da comunicação e do Marketing de uma empresa. Assim, o estudo revela que as empresas não devem focar apenas nos expositores, mas também dar relevância às necessidades de comunicação dos expositores e visitantes (Blythe, 2010). Desta forma, o sucesso da participação numa feira comercial é melhor se combinada com outros instrumentos de comunicação e do Marketing (Kirchgeorg, Springer, & Kästner, 2009). Assim, o estudo de Smith, Gopalakrishna e Smith (2004) mostra que as vendas e os lucros melhoram, quando a participação na feira enquadra o plano de comunicação.

No que toca à oferta de serviços intensivos, a qualidade do serviço desempenha um papel muito importante para o sucesso do relacionamento na feira. Na qualidade do serviço da perspetiva dos autores Lin e Lin (2013) são propostos seis critérios para classificar a avaliação do expositor sobre a qualidade do serviço da organização: exposição do Marketing, design de exposições, ambiente circundante, pessoal de serviço, gestão do stand e informação disponível.

Também o uso das plataformas virtuais e da internet nas Feiras é extramente importante para permitir trocas de informação em tempo real. Gregory e Breiter (2001) citados por

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Figura 4 – Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras Comerciais. Fonte: Tradução e adaptação de (Sarmento & Simões, 2018, p. 12)

Sarmento e Simões (2018), revelam a importância estratégica das novas tecnologias para a gestão da atividade nestes Eventos. Os organizadores das Feiras usam a Internet no dia-a-dia para interagir com fornecedores, expositores ou participantes. O uso da Internet torna-se, assim, essencial para obter eficiência e eficácia das Feiras comerciais. Li (2010) por sua vez, indica o uso da internet como uma poderosa influência no desempenho dos expositores nas diferentes etapas do processo (pré feira, durante a feira e pós feira).

Ao nível cultural, o evento é visto como um ecossistema de várias partes interessadas, exigindo uma abordagem integrada entre todos os atores de um mercado ou indústria, sendo necessário estabelecer momentos de conhecimento cultural, semelhança, aprendizagem e troca de informação.

Para captar o interesse dos visitantes, a recolha de informação com uma pesquisa exaustiva de Marketing industrial é extremamente importante (Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006).

Os autores Sarmento, Simões, e Farhangmehr (2015) reportam que nas Feiras existe um contexto de negócio diferente, muito menos formal, do que num escritório. Para explicar esta situação, os mesmos, referem que os episódios de socialização neste contexto específico têm