Declaração de Conflitos de Interesse
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Lean na Microbiologia
Conceito de Lean
Conceito de Lean
Cláudio Pereira
Agenda
Lean Thinking
Sistema de Produção da Toyota Sistema de Produção da Toyota Desperdícios
Lean Thinking
"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James
W k D i l J
Womack e Daniel Jones
Filosofia de gestão baseada no Sistema Filosofia de gestão baseada no Sistema
Por que a Toyota?
Livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1990)
Resultado de 5 anos de pesquisa em 90 plantas automobilísticas
Revelou que a Toyota desenvolveu novo paradigma
Por que a Toyota?
Empresa minúscula na década de 30 Empresa minúscula na década de 30
Em 1960 produziu 154.000 veículos X 2,5 milhões da GM
N últi F d GM t d i
No último ano superou a Ford e a GM, tornando-se a maior montadora do mundo
Nú 1 lid d d ti id d t bilid d
O Sistema Toyota de Produção
MAIOR QUALIDADE MENOR CUSTO MENOR LEAD TIME
Oti i ã d l t é d tí li i ã d d dí i Otimização de valor através da contínua eliminação de desperdícios
Jidoka D t t d f it Just in time Só o necessário •Autonomação • Andons Detectar defeitos • Fluxo contínuo • Sistema puxado Só o necessário, quando necessário Andons • Poka-yokes • Sistema puxado • Tempo takt TRABALHO HEIJUNKA KAIZEN TRABALHO PADRONIZADO
Pessoas
O Sistema Toyota de Produção
Pessoas No centro, as pessoas Organização descentralizada Organização descentralizada Comunicação ampla Treinamento / Educação Multi-funcionalidade Integração Trabalho em equipe Visão sistêmica
Senso de propriedade melhorias Senso de propriedade – melhorias
Em uma determinada planta 80 000 sugestões / ano – Em uma determinada planta, 80.000 sugestões / ano
Coração do Lean
Eliminar Desperdícios
“Qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de
equipamentos, insumos, espaço e tempo de trabalho, q p , , p ç p ,
absolutamente necessários para agregar valor ao produto.”
Sete Desperdícios de Taiichi Ohno
1. Produção em excesso
2 Espera (pessoas ou informações) 2. Espera (pessoas ou informações) 3. Transporte (movimento de material) 4. Processamento (desnecessário)
5 E t ( t i l i f ã )
5. Estoque (material ou informação) 6. Movimentação (pessoas)
1) Produção em excesso
Calibrações e controles desnecessários ou para testes em que não há demanda
Testes da área de soro - 339.484 testes em outubro 2% 1% 2% Testes "Reportados" Testes Reportados Repetições Controles Calibradores 95%
2) Espera (tempo sem trabalho)
Colaboradores “observando” máquinas Colaboradores observando máquinas
Materiais aguardando formação de lote / batelada X fluxo contínuo
Pessoas em filas
Máquinas em preparação e manutenção
G l d ã
Gargalos na produção Falta de insumos
3) Transporte
Distância percorrida pelo material entre os processos -Distância percorrida pelo material entre os processos
minimizar
4) Processamento
O método (não ideal) O método (não ideal)
Uso não inteligente de máquinas
Produtos com qualidade superior a necessária (requisitos não desejados ou comprados pelos clientes)
Atividades desnecessárias dentro de processos produtivos
5) Estoque
Excesso de matéria-prima Excesso de matéria prima Armazenamento
Perdas (obsolescência) Pessoal
Oculta problemas – desequilíbrio da produção, entregas atrasadas de fornecedores, ineficiência da produção
6) Movimento
Movimento é diferente de trabalho! Movimento é diferente de trabalho!
Procura por instrumentos ou documentos – 5S
7) Inspeção / correção – defeitos
Corrigir Corrigir
Re-trabalho - repetições
Inspecionar amostras, guias, fichas, resultados (minimizar)
Lean
“O que estamos fazendo é observar a linha de O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o
t E t d i d li h d pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor.”
Como se tornar Lean?
Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente. Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente.
Necessidade do cliente gera o valor
Empresa determina qual é essa necessidade e procura
ti f ê l
Como se tornar Lean?
Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos. Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos.
Separar os processos em: aqueles que agregam valor
aqueles que não agregam valor mas são importantes aqueles que não agregam valor e podem ser eliminados
Mapeamento do Fluxo de Valor Montadora São Jorge Aços São Paulo CONTROLE DE PRODUCÃO Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário MRP Fluxo da Informações 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Bandeja=20 pçs 2 Turnos Bobinas 500 pés Semanal Diário Programação Semanal Programação diária de entregas 920 pçs/dia Diário Terças e Quintas diária de entregas EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA T/C = 1 seg. 200 T
T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D E E E 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D E E E
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 1 1 1 1 T/R = 1 hora 1 T/R = 10 min. 1 T/R = 10 min. 1 T/R = 0 1 T/R = 0 1
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
Lead time Tempo de Processamento
= 23,6 dias = 188 seg.
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%
Disponib. = 85%
Como se tornar Lean?
Constituir um Fluxo Contínuo. Redução do tamanho dos lotes. Velocidade.
Produção Puxada. Inversão do fluxo produtivo. O ç p
consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e agregando valor ao produto.
A3 TRIAGEM – NKB (Setembro/2006) Objetivo: Eliminar desperdícios visando atender nosso cliente com maior qualidade, velocidade e confiabilidade, gerando valor a empresa.
Metas GBO T i FUTURO
Metas
Lead Time- 1h Redução de Espaço Atrasos Zero Qualidade
Cliente final- ZERO defeitos
GBO - Triagem Atual
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Abertura de Caixas Abertura de Lotes Digitação Fracionamento Distribuição
Te
m
p
o (s)
Takt=210 s / Lote 30 req
GBO - Triagem FUTURO 2 Linhas em paralelo 0 2 4 6 8 10 12 14 16
Abertura de Caixa Digitação de Nome Digitação de Exames Fracionamento Distribuição
Te
m
p
o (
s)
Takt=7 s / Lote 1 req
Estado Atual:
Cliente final ZERO defeitos Liberação de capacidade AB.LOTE F R A C I F R A C I N DIGITAÇÃO D I S T R I I O N A M E N T I O N A M E N T N E I B U I Ç Ã O AB C A I X T O T O PRATELEIRA PRATELEIRA A S
Estado Futuro: FRACIONAMENTO DIGITAÇÃO N E Ab. C A I X A D I S T R FRACIONAMENTO S Ab. C A I X A S I B U I Ç Ã O N E Plano de Ação: Ã Plano de Ação: Fernanda Colocar Digitação em paralelo
6
Fernanda Excluir inserção de Lote
5
Fernanda Estabelecer DOGO Light
4
Fernanda Treinamento Vendedores no cadastro via Web
3
Todos Treinamento no FIFO
2
Adriana Aumentar Frequência de Entregas
1 PRINCIPAL REVISÃO DEZ NOV OUT SET PRAZO RESPONSÁVEL AÇÃO CRONOGRAMA IMPLEMENTAÇÃO - TRIAGEM
INDICADORES LEAD TIME % ERROS ESTOQUE ESPAÇO
Adriana Mudança Lay Out
10 Selma Consulta a Arquiteto 9 Marcos Instalação de Varais 8 Marcos Instalação de Esteira 7 Fernanda Colocar Digitação em paralelo
6
ATUAL
Como se tornar Lean?
A Busca da Perfeição
Próximo Estado Futuro
Estado Futuro
Obrigado pela atenção!
