ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO DE OPERADORES
LOGÍSTICOS
Carlos Frederico Trevia Universidade Federal do Rio de Janeiro
Av. Brig. Trompovski s/nº, Prédio do CT Bloco F, 1º andar, Ilha do Fundão - Rio de Janeiro/RJ Samira Dias dos Reis
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Av. Brig. Trompovski s/nº, Prédio do CT Bloco F, 1º andar, Ilha do Fundão - Rio de Janeiro/RJ
Resumo:
This article has the intention of uniting in only one text several aspects that has been published on Logistics Operator Industry, presenting a panorama about the recruiting of an Operator. In other words, it is constituted in a strategy of recruiting of Logistics Operator.
For this, a bibliographical revision was accomplished, in the universe of articles about logistics, of those articles whose characteristics are framed in the focus of this work. Firstly, what will be discussed are logistics’ operator definitions. Soon afterwards, the practical aspects of the recruiting of a Logistics Operator will be seen. Finally, it will be indicated some tendencies that already begin to be noticed.
The objective of this article is to contribute for the learning of the interested parties in the subject, of the contracting companies or the Logistics Operator.
Word-key: logistics, logistics’ operator, strategy
1) Estrutura do artigo
O trabalho inicia, no tópico dois, com a definição de Operador Logístico e uma breve discussão da origem desta denominação. No terceiro tópico, foram abordados os aspectos práticos, como os serviços prestados pelos operadores, motivos que levam as empresas contratarem os operadores e também as causas de insucesso na contratação. Por fim, no quarto tópico, foram abordadas as tendências futuras, como os novos tipos de operadores.
2) O Que são Operadores Logísticos
Segundo a ABML- Associação Brasileira de Movimentação e Logística (1998)¹: “É o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar atividades logísticas da cadeia de abastecimento de seu cliente, agregando valor ao produto e com competência para prestar serviços nas três atividades básicas: Controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes [ABML,1998]”.
Esta descrição relata a primeira visão sobre esta indústria, que ainda não considerava explicitamente a tecnologia da informação, o âmbito internacional de atuação e a criação de soluções, em uma migração para os serviços de consultoria. De modo a complementar esta definição, podemos então dizer que os Operadores Logísticos:
“São empresas especializadas na gestão dos processos de movimentação física do fluxo de materiais, desde a compra de matéria prima até o ponto de consumo, com a utilização intensiva de tecnologia de informação e resolução de questões fiscais relacionadas. Possuidoras de capacidade de análise e planejamento logístico.”
No início, antes de uma definição ser estabelecida, não se separavam os Operadores Logísticos como um setor novo. Podia-se dizer, por exemplo, que os operadores eram transportadores que estavam prestando alguns serviços extras, ou que eram empresas terceirizadas, controlando os pagamentos e os fretes. As atividades não estavam bem definidas. Expressões como provedores terceirizados de logística (third-party logistics providers), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de contrato logístico (contract logistics companies) e Operadores Logísticos são alguns dos termos comumente usados na literatura para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos.
O termo “terceirizado” é bastante amplo, se referindo, inclusive, a transportadores ou armazenadores, de modo que não delimita o novo setor. O termo “operador logístico” foi consagrado no Brasil, sendo mais adequado, passando a noção correta de que são empresas que prestam serviços logísticos.
3) Aspectos práticos
3.1) Os Serviços ou Atividades Prestados
Basicamente, as funções logísticas possuem uma segmentação entre atividades básicas e de gerenciamento. As primeiras são as que fornecem soluções como, por exemplo, as atividades de transporte, armazenagem, empacotamento e colocação de etiquetas ou códigos de barra. A terceirização destes serviços tem sido capaz de tornar as empresas mais competitivas. As atividades de gerenciamento são as que fornecem soluções que adicionam valor ao produto ou serviço prestados, como por exemplo, o processamento de pedido, o gerenciamento de estoque e a estruturação da cadeia.
Existem classificações mais complexas, de modo que diversas destas foram apresentadas em artigos publicados durante a formação do setor.Para termos uma noção dos serviços prestados pelos operadores e da sua evolução, há um quadro comparativo (fig.3.1)3, onde se mostra o percentual dentre os 10 considerados melhores operadores que prestam um certo serviço e entre os 100 melhores. Neste quadro, foram considerados os serviços relacionados a: logística integrada, produção sem estoques - Just-in-time(JIT), gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management – SCM), armazenagem, transporte intermodal, rodoviário, frota dedicada, logística reversa (retorno de produtos), embalagem, sistemas de informação, sistemas de EDI (electronic data interchange) para troca de dados, comunicação por satélite e rastreamento. Nota-se que os 10 melhores se destacam sobretudo nos serviços integradores e de tecnologia da informação. É de se esperar que os operadores de ponta procurem adquirir competências na prestação destes serviços, para se manterem à frente, com serviços de maior valor agregado e diferenciado. A armazenagem, por exemplo, por ser um serviço já difundido e não um diferencial, é um serviço prestado por 80% dos 10 melhores e 86% dos 100 melhores. A mesma inversão ocorre para o transporte rodoviário. Ressalta-se que a rastreabilidade, apesar de apresentar um percentual alto de operadores prestando este serviço, não é feita ainda da melhor maneira, de modo claro para os clientes e preparada para o novo contexto da Internet.
Uma pesquisa realizada em 1996 por Lieb (1996)4 , também relaciona as atividades, em um nível mais macro. A lista de serviços seria: Gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operações ou gerenciamento de “fleet”; negociação de taxa; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos (logística reversa); processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desmembramento de produtos para clientes; e reposição de estoque.
0 10 20 30 40 50 % Logís tica i nteg rada JIT SCM Arma zenag em Inter moda l Rodo viár io Dedi cado Logís tica R ever sa Emb. / Mon tagem Sistem as de I nfo. EDI Comu nic. Sa télite Rast ream ento 10 Melhores 100 Melhores 60 70 80 90 100
Fonte dos dados: Inbound Logistics (July, 1999) Fig. 3.1: Comparação entre operadores
Na hora da contratação, independente da classificação utilizada das atividades, deve-se focar nas atividades de interesdeve-se da empresa, deve-segundo sua estratégia.
3.2) Porque as Empresas Contratam Operadores
Existem diversas razões para que uma empresa contrate um Operador Logístico. A razão vai depender desde o setor ao qual a empresa faz parte, até o foco do seu negócio.
Como atualmente se compara a qualidade do sistema logístico à qualidade do serviço [Razzaque, 1998]6, então como parte do processo de posicionamento estratégico, uma empresa que escolher a estratégia de serviço ao cliente, deve desenvolver a excelência em logística, principalmente por meio da utilização dos operadores, de modo que a satisfação do cliente seja alcançada da melhor forma, no menor custo.
A redução do capital empregado em ativos e atividades logísticas que requerem grandes investimentos, também é uma das vantagens da terceirização dos serviços de armazenagem e transporte. Com esta contratação, a empresa não precisa mais ter capital empatado com um armazém ou uma frota de caminhões, pois o contratado se encarrega de armazenar e transportar seus insumos e produtos acabados, em armazéns e frotas próprias.
A contratação de Operadores Logísticos também possibilita, dentre outras oportunidades, que as empresas tenham sempre acesso a tecnologia de informação de ponta. Isto é muito interessante, pois aqueles que não oferecerem serviços que satisfaçam seus clientes, geralmente baseados em alta tecnologia (como a necessidade da rastreabilidade dos produtos comprados via Internet) perderão para seus concorrentes, principalmente em agilidade e eficiência.
Os Operadores Logísticos, geralmente, têm vários clientes, então é estrategicamente importante que as empresas façam uma consulta ampla antes de contratar um operador, pois ela poderá contratar um que já tenha clientes de seu setor, aproveitando assim a experiência que este pode oferecer. Esta pode se caracterizar como mais uma vantagem dos operadores, o Know-how, ou seja, o “já saber como fazer”.
Um estudo conduzido pela University of Tennesse’s for Logistics Research7, indicou os setores que mais terceirizavam seus serviços logísticos (fig.3.2), colocando as indústrias de produtos de consumo em 1o lugar, pois de todas as indústrias deste setor entrevistadas, 87,5 % têm serviços na responsabilidade de operadores, o que é facilmente explicável, visto que este ramo é bastante competitivo exigindo que estas indústrias ofereçam um excelente serviço ao cliente com uma grande preocupação em seu planejamento de entrega, no processamento do pedido e no gerenciamento da frota já que, se seus produtos não estiverem na prateleira, o consumidor irá comprar o do concorrente. Neste mesmo estudo também foi indicado que 83.3 % de todas as indústrias de computadores entrevistadas terceirizam suas funções logísticas, o que pode ser explicado pela necessidade destas indústrias em focar seus negócios em seu core business, isto é, obter vantagem competitiva focando em suas competências chave. Estas indústrias não querem se preocupar em selecionar transportadoras, negociar taxas, gerenciar frota e planejar entrega, por exemplo.
Assim, a utilização de operadores também possibilita as empresas focarem em suas competências chaves, obtendo vantagem competitiva, tanto no processo de entrega, quanto no produto. As empresas passam a dar enfoque maior a seus produtos.
Se
dustriais que mais utilizam Operadores Logísticos :
87.5% 83.3% 78.9% 5% Produtos de Consumo Indústria Química Indústria Farmacêutica Computadores Automobilística
Estudo conduzido pelo “ University of Tennessee’s Center for Logistics Research - 97”
0%
tores In
56.8% 20% 40% 60% 80% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0%Fig. 3.2: Setores que utilizam operadores
Uma outra forte razão é a tentativa de redução dos custos logísticos, impactando diretamente no preço ao consumidor. A percepção de que além do custo do transporte havia outros custos, como o de estoque e o de se perder um cliente, fez com que as empresas começassem a se preocupar com variáveis como tempo em trânsito, confiabilidade e capacitação. As duas primeiras influenciam diretamente o nível de estoque necessário, enquanto o último passou a fazer parte das exigências da demanda [Bowersox, 1996]. Com o e-commerce, o mercado está dinâmico, a competitividade alta, a fidelidade baixa e o número de devoluções alto. Sendo assim, a utilização de operadores que possibilitem redução de custos é um fator essencial para se ganhar mercado. Não podemos esquecer que o operador também pode ser muito importante para a distribuição, cada vez mais pulverizada e sem previsão. Para isto, eles estão praticamente se transformando em couriers.
A contratação, afinal, possibilita a redução do capital empregado em atividades logísticas, que a cada dia necessitam de maiores investimentos, como por exemplo no desenvolvimento dos conceitos de cadeia de suprimento, que assumem importância estratégica, no acesso a tecnologia da informação de ponta e atualizada, reduzindo o tempo de aprendizado, no estabelecimento de uma estrutura de distribuição altamente ramificada pelo Brasil e pelo mundo. A flexibilidade gerada pela terceirização da frota e outros ativos também contribui para a redução de custos. Assim, no caso de ativos não dedicados, o contratante estará pagando somente pelos caminhões que estiver utilizando no momento, reduzindo senão acabando com a ociosidade. Isto possibilita transformar os custos fixos em variáveis, como de controle, tecnologia e localização. A melhoria do serviço ao cliente proveniente da contratação de um operador especializado também contribui para a eliminação do custo de se perder um cliente.
As principais razões que levam as empresa a terceirizarem suas funções [Foster, 1999]9 são em primeiro lugar a redução de custos operacionais (35%) e em segundo, a necessidade de focar em seu core business (31%). A necessidade de melhorar a qualidade do serviço e/ou informação representam a principal razão apenas para 17 % delas, outras soluções como melhorar o uso do capital e aumentar o poder de barganha de compra de combustíveis apresentam um percentual de interesse nas indústrias bastante baixo de apenas 6 % e 7 %, respectivamente. Estes dados mostram que poucas empresas vêem os Operadores Logísticos como forma de gerenciamento do futuro financeiro da empresa, a maioria continua dando mais valor a redução dos custos e na liberdade para focar em seus negócios.
Assim, a contratação pode priorizar um tipo de impacto segundo a estratégia da empresa.
3.4) Como Gerenciar as Atividades do Operador
Deve-se estabelecer mecanismos que permitam controlar as atividades do operador para que a parceria seja bem sucedida. É muito importante que as atividades sob a responsabilidade dos operadores sejam bem gerenciadas e para isso, estas devem ser controladas por instrumentos operacionais e gerenciais.
Para o controle do serviço prestado, deve-se utilizar instrumentos operacionais e instrumentos gerenciais. Temos como instrumentos operacionais alguns indicadores de desempenho (produtividade, qualidade, níveis de serviço, etc) e o estabelecimento de procedimentos e métodos (recebimento, expedição, armazenagem, embalagem, etc), e como instrumentos gerenciais a política de troca de informações (níveis hierárquicos, sistema de transferência de dados, etc) , a política de investimentos (ativos dedicados a parceria, etc) e o grau de formalização contratual (multas, duração, etc).
Além de controlar, deve-se ter sempre a preocupação em manter o contato com o cliente, manter a comunicação aberta entre a empresa e o Operador Logístico (a falta de comunicação é uma das principais causas de cancelamento do contrato logístico) a fim de que se tenha confiança e satisfação por ambas as partes da parceria, incentivar a comunicação interna na empresa, de modo a permitir o bom fluxo de informação necessário ao relacionamento.
A ABML1 listou alguns indicadores que devem ser implementados quando da contratação de serviços logísticos. São eles: Baseados em atividades, como de eficiência e eficácia; baseados em processo, como de satisfação do cliente; medidas de monitoração, como nível de serviço e custos logísticos; medidas de controle, como o número de avarias no transporte; medidas de direcionamento, como pagamento por desempenho; custos de
transporte e armazenagem; prazo de entrega; tempos de movimentação e atendimento (lead time); taxa de ocupação de veículos; níveis de estoque; número de devolução, avarias e pedidos atendidos; reentregas; obsolescência; e freqüência de falta de produto.
3.5) Causas de Insucesso na Contratação de um Operador Logístico
Diversas são as causas de insucesso. Lambert (1999)11 listou a partir de uma pesquisa as seguintes: Expectativas irreais; diferenças culturais; não geração de benefícios para ambos, não lucratividade; falta de objetivos comuns; resistências; falta de suporte organizacional; poder mal estabelecido; preocupações com a perda de controle e incertezas sobre o nível de serviço; preço e custo injusto; planejamento ruim; falta de confiança; serviço inferior ao proposto; comunicação deficiente; falhas em responder a mudanças na estratégia e nas condições de mercado.
De acordo com Laarhoven (1994), quando da contratação de provedores de serviços logísticos, deve-se, inicialmente, limitar a complexidade dos serviços oferecidos, fazendo com que o primeiro contrato seja composto apenas por serviços básicos. Com o tempo, deve-se adicionar serviços que agreguem valor para o cliente. Esta estratégia evita o longo tempo da negociação dos contratos complexos (seis meses, em média) e sua baixa probabilidade de obtenção de acordo (25%), assim como minimiza as resistências.
4) Tendências dos Operadores
Através da pesquisa realizada por Boyson8, foi possível notar que, conforme se pode observar na figura 4.1, em um futuro muito próximo as atividades relacionadas à tecnologia de informação terão um amplo crescimento, pois são as que apresentam maior intenção em contratação.
Previsão de Crescimento Percentual em 1999
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Pagamento de Frete e Auditoria Operações de Estocagem Gerenciamento de Frota Seleção de Transp. e Negoc. de Taxas Embalagem Processamento de Pedidos Planejamento de Entrega Logística Reversa Sistemas de Informação Funções da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento de Inventário
Boyson,1999 Fig.4.1: Previsão de crescimento das atividades
A figura 4.1 mostra também que dentre os novos serviços que terão grande crescimento, estão relacionados também a logística reversa, isto é, o retorno de produtos. A logística reversa crescerá principalmente devido às devoluções, e o retorno de produtos sob
garantia, reparos, reposição e reciclagem também se mostra como uma tendência seguindo inclusive as diretrizes de novas leis ambientais.
No Brasil, o mercado ainda está em pleno desenvolvimento, com entrada de grandes operadores e aquisições de operadores nacionais e transportadores. Com o crescimento dos operadores, ou os menores vão conquistar o mercado de pequenas empresas ou serão adquiridos pelos grandes operadores. Como é o caso de pequenos operadores brasileiros que já foram adquiridos pelos americanos.
De acordo com pesquisa recente realizada por Armstrong, as empresas estão aumentando a terceirização de todas as suas funções logísticas, especialmente as de médio porte, que estão se tornando um mercado bastante importante para os operadores. De 1000 usuários de operadores, 83 % eram empresas de médio porte.
Começam a surgir também novos tipos de operadores, como o provedor do operador ou 4 PL (Fourth Party Logistics), que presta serviço para um operador, os integradores da cadeia de suprimentos, que atendem não a uma empresa, mas a cadeia a qual ela está inserida, e os integradores das indústrias, como, por exemplo, um operador que abasteça de medicamentos as farmácias, prestando serviço a várias empresas farmacêuticas.
Com a prestação de serviços cada vez mais complexos, integradores, e aumentando suas experiências, os operadores começam a inovar e propor soluções. Assim, eles começam a ter um papel de consultoria. Ao mesmo tempo, algumas grandes consultorias começam a firmar parcerias com operadores, a comprar ativos e partir para a execução das atividades. Passa-se a ter uma empresa responsável por todo o processo, o que traz algumas vantagens. O 4PL tende a aumentar os lucros, reduzir os custos operacionais, reduzir o capital empatado e reduzir os custos fixos. Além disto, geralmente os 4PL costumam coordenar as atividades de outros terceirizados.
Para saber se um 4PL pode ajudar sua empresa deve-se pensar se a cadeia de suprimento é crítica para sua organização, se é difícil para sua organização gerenciar crescentes níveis de complexidade, se a demanda excede sua capacidade de entrega, se você possui tecnologia para integrar sua cadeia e se poderia você fazer melhor uso do capital atualmente empregado, nos ajustes (gerenciamento) da cadeia de suprimento. Se as respostas forem sim, é vantajoso contratar um operador integrador da cadeia.
Conclusão
O principal ponto a extrair deste artigo é que, para facilitar a contratação de um Operador Logístico e reduzir os riscos, deve-se realizar uma análise detalhada de vários tópicos apresentados neste artigo. Deve-se recorrer, por exemplo, as classificações das atividades, de modo a focar a contratação nas atividades de maior impacto na estratégia da contratante. Outro ponto é conhecer as causas de insucesso e previní-las.
Não se deve esquecer também as mudanças pelas quais o setor está passando, de modo a realizar uma contratação que lhe traga vantagens competitivas. Inicialmente, as funções logísticas possuíam uma segmentação entre atividades básicas e de gerenciamento. Agora podemos incluir duas novas funções, as atividades eletrônicas e as expressas.
O setor está apresentando um crescimento exacerbado, de modo que não se pode ainda afirmar com exatidão como serão os serviços no futuro. A estratégia de contratação deve estar atenta as mudanças e ser flexível para acomodá-las.
Bibliografia
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2AFRICK, Jon e CALKINS, Caroline S. - “Does Ownership mean better service?” - T & D, maio/ 1994.
3Inbound Logistics – jul/1997.
4LIEB, Robert C. e RANDALL, Hugh L. - “A Comparison of the use of Third-Party Logistics Services by Large American Manufactures, 1991, 1994 and 1995” - Journal of Business Logistics, Vol.17- n.1/ 1996.
5RABINOVICH, Elliot; WINDLE, Robert; DRESNER, Martin e CORSI, Thomas - “Outsourcing of integrated logistics functions” – International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.29- n.6/ 1999.
6RAZZAQUE, Mohammed A. e SHENG, Chang C. - “Outsourcing of Logistics functions: a literature survey” - International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.28-n.2/ 1998.
7Logistics Management,1997.
8BOYSON, Sandor e CORSI, Thomas e DRESNER, Martin e RABINOVICH, Elliot - “Managing Effective Third-Party Logistics Relationships: What does it take?”- Journal of Business Logistics, Vol.20- n.1/ 1999.
9FOSTER, Thomas A.- “Who’s in Charge around here”- Logistics, junho/ 1999 ; e FOSTER, T.A. – “3PLs serve up: supply chain inovation”. Logistics, 1999.
10www.cotia.com.br
11 LAMBERT, Douglas M. e EMMELHAINZ, Margaret A. e GARDNER, John T. -
“Building Successful Logistics Partnerships” - Journal of Business Logistics, Vol.20- n.1/ 1999.
