UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA GABRIEL EDUARDO WANDALL
O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO A PRIMEIRA LOW COST
DO BRASIL
PALHOÇA 2019
GABRIEL EDUARDO WANDALL
O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO PRIMEIRA LOW COST DO
BRASIL
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Ciências Aeronáuticas, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Esp. Antonio Carlos Vieira de Campos.
PALHOÇA 2019
GABRIEL EDUARDO WANDALL
O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO PRIMEIRA LOW COST DO
BRASIL
Esta monografia foi julgada adequada à obtenção do título de Bacharel em Ciências Aeronáuticas e aprovada em sua forma final pelo Curso de Ciências Aeronáuticas, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 29 de novembro de 2019
__________________________________________ Orientador: Prof. Esp. Antônio Carlos Vieira de Campos
__________________________________________ Avaliador: Prof. MSc. Joel Irineu Lohn
Dedico este trabalho à minha família e colegas de profissão que estiveram ao meu lado nesta jornada.
“Todas as conquistas começam com o simples ato de acreditar que elas são possíveis.”
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo compreender os impactos que o sistema de gestão low cost implantado pela GOL no início do século XXI, alterou o mercado de aviação regular no Brasil, com mudanças consideráveis ao sistema de aviação civil, alterações essas que passaram desde mudanças nos hábitos de passageiros como uma maior utilização por clientes corporativos, onde busca-se uma pontualidade e horários mais específicos para atender esse tipo de cliente desde então, pois são eles os que geram maior receita nas passagens devido a pouca antecedência de compra e para completar a venda de assentos, os passageiros a lazer que são mais sensíveis a preços e adquirem bilhetes com mais antecedência.
Foi adotada a metodologia científica de caráter exploratório com abordagem qualitativa, com pesquisas documentais através de dados obtidos e divulgados pela ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), e nos canais institucionais e relação com investidores da GOL, o embasamento teórico foi obtido através de autores como Beni (2013), SOUZA Carlos Antônio (2006), CAMARGOS e MINADEO (2009), mostrando e compreendendo pontos que mostram o crescimento da oferta e demanda do mercado Brasileiro e as cíclicas viradas na economia Brasileira. A pesquisa resulta de que esse novo conceito de gestão low cost estará cada vez mais presente e novos players que se consolidaram após a chegada da GOL buscam o mesmo conceito e trazendo até novas ideias. O trabalho conclui que o mercado brasileiro é altamente complexo e sensível a mudanças político/econômicas, mostra que devido ao excesso de regulamentações possivelmente ocorrerá menos compras entre players evitando maiores problemas jurídicos e que estaremos mais sujeitos há um sistema de fusão entre os mesmos ou alianças de compartilhamento de voos, o que resulta uma forma mais suave e por etapas, procurando diminuir os grandes embaraços já existentes e evitar dispensa de mão de obra e assumir ainda mais dívidas.
ABSTRACT
This paper aims to understand the impacts that the low cost management system implemented by GOL at the beginning of the 21st century, changed the regular aviation market in Brazil, with considerable changes to the civil aviation system, which changes since changes in habits. passenger use as a greater use by corporate customers, where they are looking for more specific punctuality and times to serve this type of customer since then, since they are the ones that generate the most revenue on tickets due to the short advance of purchase and to complete the sale. seats, leisure travelers who are more price sensitive and buy tickets in advance. The exploratory scientific methodology was adopted with a qualitative approach, with documentary research through data obtained and disseminated by ANAC (National Civil Aviation Agency), CADE (Administrative Council for Economic Defense), and in GOL's institutional and investor relations channels. , the theoretical basis was obtained by authors such as Beni (2013), SOUZA Carlos Antônio (2006), CAMARGOS and MINADEO (2009), showing and understanding points that show the growth of supply and demand in the Brazilian market and the cyclical changes in the economy. Brazilian The research shows that this new concept of low cost management will be increasingly present and new players that have been consolidated after the arrival of GOL are seeking the same concept and bringing even new ideas. The paper concludes that the Brazilian market is highly complex and sensitive to political / economic changes. It shows that due to excessive regulation there will possibly be less purchases between players avoiding major legal problems and that we will be more subject to a merger system or alliances. flight sharing, which results in a smoother, step-by-step approach that seeks to ease existing major embarrassments and avoid wasting labor and incurring even more debt.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Primeiro Boeing 737-800 SFP prefixo PR-GTA ... 21
Figura 2 - Boeing 737-700 nas cores da GOL e Nova VARIG ... 26
Figura 3 - Logomarcas GOL 2001 e 2015 ... 34
Figura 4 - Logomarca GOL 2018 ... 34
Figura 5 - Centésimo Boeing 737 SFP PR-GXZ ... 35
Figura 6 - Paulo Kakinoff e Constantino Jr. ... 35
Figura 7 - Primeiro 737 MAX da GOL PR-XMA ... 38
Gráfico 1 - Passageiros transportados entre 2000 e 2014 ... 22
LISTA DE SIGLAS ABEAR Associação Brasileira das Empresas Aéreas ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
CADE CEO
Conselho Administrativo de Defesa Econômica Chief Executive Officer
DAC Departamento de Aviação Civil FAA Federal Aviation Administration
ICMS Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação
QRH Quick Reference Handbook NG Next Generation
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...11 PROBLEMA DA PESQUISA ... ...11 1.1 OBJETIVOS ... ...11 1.2 1.2.1 Objetivo Geral ... 11 1.2.2 Objetivos Específicos ... 12 JUSTIFICATIVA ... ...12 1.3 METODOLOGIA ... ...13 1.4 1.4.1 Natureza da Pesquisa e Tipo de Pesquisa ... 13
1.4.2 População Amostra/Sujeitos da Pesquisa/Materiais e Métodos ... 13
1.4.3 Procedimentos de Coleta de Dados ... 13
1.4.4 Procedimento de Análise dos Dados ... 14
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... ...14 1.5 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... ...16 3 DESENVOLVIMENTO E EXPANSÃO ... ...18 3.1 O INÍCIO ... ...18 3.2 INOVAÇÃO E PIONEIRISMO ... ...21 3.3 A FROTA ÚNICA ... ...24 4 A COMPRA DA VARIG ... ...26 4.1 A COMPRA DA WEBJET ... ...27 5 O NOVO CEO ... ...29 5.1 A NOVA GESTÃO ... ...30 6 A NOVA GOL ... ...32 6.1 OS NOVOS PRODUTOS ... ...36
6.2 O NOVO BOEING 737 MAX ... ...37
6.2.1 Desempenho Operacional ... 37
6.2.2 Cabine ... 38
6.2.3 Os Problemas e a Vantagem do Leasing ... 38
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS... ...41
1 INTRODUÇÃO
A aviação tem um pouco mais de um século de existência, e sofreu profundas mudanças devido a fatores tecnológicos e de pessoas com visão aguçada de empreender na área. Na América do Sul onde o Brasil está situado, o transporte aéreo regular de passageiros disseminou a partir da década de 1920, e quase um século depois uma empresa de transporte aéreo público regular de passageiros tem um mercado amplo com crescimentos e recuos cíclicos ao longo da história, o que deve-se atenção aos players deste mercado prevenir-se dos fatores externos não controláveis que podem afetar sua rentabilidade e sobrevivência no mercado.
Não há dúvida que os elevados investimentos necessários para a operação com uma empresa deste seguimento é necessário um estudo e um planejamento detalhado da operação que se pretende realizar, assim podemos notar já no início o desafio que os executivos da GOL tiveram para implantar a empresa, pois players no seguimento low cost estavam em mercados como os Estado Unidos e Europa onde apesar de se buscar modelos com tais origens a legislação, a regulação, o público e o mercado são muito diferentes o que mostra o alto grau de planejamento e estruturação que os profissionais que colocaram a GOL em operação passaram.
PROBLEMA DA PESQUISA 1.1
Como a GOL impactou o mercado de transporte aéreo regular no Brasil com o pioneirismo do sistema low cost no país?
OBJETIVOS 1.2
1.2.1 Objetivo Geral
Entender como a GOL utilizou ferramentas para o posicionamento da marca e consolidar a gestão de uma empresa com conceito low cost no Brasil.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) mostrar como a utilização de frota única diminui os custos operacionais da GOL e facilita as suas operações;
b) entender as inovações utilizadas pela GOL para chegar à liderança do mercado doméstico;
c) observar como a liderança e o reposicionamento da marca realizaram um turn around na marca GOL.
JUSTIFICATIVA 1.3
Inicialmente o objetivo era ser uma empresa com a filosofia low cost, low fare, as características das principais empresas de baixo custo e baixa tarifa visitadas pelos executivos da GOL foram utilizadas e adaptadas à realidade brasileira, diferente da realidade na qual essas companhias operavam. Por exemplo, a Southwest voa de aeroportos secundários para cidades médias, o que, no Brasil, corresponderia a um voo do aeroporto de Viracopos, em Campinas, para Presidente Prudente, no interior de São Paulo, porém aqui no Brasil não faria muito sentido, afinal os aeroportos são distantes e o que o passageiro economizasse na passagem gastaria com táxi ou ônibus o que tornaria inviável esse modelo.
Assim, com a quantidade de legislações e burocracias, muitos dos projetos ficaram intangíveis e acarretou no aumento dos custos de operação em relação as empresas europeias e norte americanas, com o tempo a empresa passou a atuar no conceito low cost, best fare, esse é o diferencial e que fez da GOL uma pioneira em atualizar os conceitos low cost adaptando-se a melhor tarifa com análise não somente no preço mas buscando valorizar a pontualidade, serviços oferecidos e horários atraentes, mostrar as variáveis que levam a empresa balancear suas receitas e despesas através de um sistema de gestão inovador e com recorrentes mudanças, buscando reinventar-se de acordo com as mudanças do mercado e garantindo a manutenção da liderança do mercado doméstico Brasileiro, a relevância desta monografia justifica-se pelo fato de entender como um modelo antes desconhecido pelo mercado brasileiro, tornou-se anos depois um marco e mudou o transporte aéreo no Brasil, inclusive com novos players chegando na busca dos mesmos conceitos ou trazendo novos produtos e serviços agregando valor ao serviço principal que é transportar o cliente do ponto A até B, facilitando sua vida ao longo do tempo de deslocamento, assim o avião passou não
apenas ser visto como um meio de transporte mas um facilitador de tarefas e otimização do tempo que permite ao cliente, descansar ou trabalhar durante esse período ambas as opções possuem facilidades de produtos e serviços que consequentemente, torna-se vantajoso para o cliente e para a companhia aérea.
METODOLOGIA 1.4
1.4.1 Natureza da Pesquisa e Tipo de Pesquisa
As pesquisas foram baseadas em uma pesquisa de caráter exploratório com natureza qualitativa. Optou-se por tal modal metodológico, pois este trabalho visa abordar principalmente as mudanças iniciais de um novo sistema de gestão de aviação civil e suas respectivas alterações para adaptar-se as novas demandas de mercado, não abordando resultados financeiros através de gráficos, balanços e/ou demonstrativos financeiros.
1.4.2 População Amostra/Sujeitos da Pesquisa/Materiais e Métodos
As pesquisas foram realizadas em arquivos bibliográficos e documentais, familiarizando-se com a gestão das companhias tradicionais do Brasil, observando o modelo de negócio passado e os sistemas de gestão do terceiro milênio em meio as repetidas viradas na economia mundial e principalmente a cíclica economia brasileira que afeta diretamente o mercado de aviação civil, onde pode-se notar a recorrente falência de um player ou fusão com outro mais saudável economicamente.
1.4.3 Procedimentos de Coleta de Dados
Grande parte desses documentos são encontrados e disponibilizados pela GOL, em seus canais de relação com investidores e institucionais. Utilizou-se também dados das agências reguladoras como a ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), associações como a ABEAR (Associação Brasileira das Empresas Aéreas), além de trabalhos acadêmicos e conhecimentos adquiridos ao longo do curso de ciências aeronáuticas, com a coleta de informações realizada através dos mesmos para ampliar o conhecimento e compreender o tema desta monografia.
1.4.4 Procedimento de Análise dos Dados
Buscou-se através de uma abordagem exploratória o entendimento de como a GOL se desenvolveu nesse nicho de mercado no Brasil, o sistema low cost no transporte aéreo regular e realizou seu reposicionamento de marca anos depois. Buscou-se também concluir o complexo e imprevisível mercado de aviação civil, tanto a nível mundial quanto o mercado doméstico brasileiro, sendo este último frequente e fortemente impactado com crises político/econômicas, variações cambiais, carga tributária elevada, além de excessiva regulamentação a que burocratiza e diminui o poder de investimento dos operadores e seus respectivos investidores.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 1.5
Esta monografia está dividida em 4 capítulos sendo:
O primeiro capítulo relata os players utilizados pela GOL e em que atuavam buscando o melhor modelo para introdução do negócio de baixo custo no Brasil contextualizando os primeiros anos de operação da GOL desde suas primeiras bases à abertura de marcado além da encomenda de novas aeronaves e como seguia seus principais concorrentes no mercado doméstico. Também consegue-se analisar como a liberdade tarifária associado ao modelo de baixo custo da GOL modificaram o cenário de aviação civil regular com diminuição de tarifas e aumento gradual da venda de passagens.
No segundo capítulo observaremos algo comum no Mercado de aviação civil global e mostra como o potencial de fôlego de uma companhia aérea low cost traz em um mercado altamente antigo quanto ao modelo de negócio adotado até então pelos principais players brasileiros onde uma companhia aérea com apenas 6 anos de operação adquire o mais antigo e principal player do Mercado brasileiro isso mostra a agressividade e inteligência mercadológica que são necessários no setor de aviação civil, e logo após dificuldades para resolver embrólios trabalhistas, financeiros e jurídicos.
No terceiro capítulo observaremos a trajetória do Segundo CEO na história da GOL, Paulo Kakinoff não chega ao cargo por acaso, além de uma grande carreira na área executiva de multinacional, em paralelo, já participava do conselho de administração da GOL. No quarto capítulo teremos um entendimento das mudanças adotas pela nova gestão e que surtiram um efeito para que a GOL não torna-se mais uma a ser incorporada por
novos players, uma reestruturação que passou por novas aeronaves, produtos, serviços e imagem e que é considerado um trabalho muito bem desenvolvido para os resultados que a GOL obtém hoje, sendo a líder no mercado doméstico brasileiro. Para finalizar temos as considerações finais identificando os pontos chave para esse turn around, a alta complexidade e imprevisibilidade do setor de aviação civil seguido pelas referências bibliográficas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Embora não tenha ficado imune ao impacto da queda da atividade econômica no país nos últimos anos, o mercado de aviação civil brasileiro registra uma invejável expansão quando analisado desde o início deste século. No começo da década de 2000, 30 milhões de pessoas viajavam de avião por ano em trajetos dentro do território nacional, em 2018, o melhor ano para o setor, esse número subiu para 130 milhões de acordo com dados da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) e Associação Brasileira das Empresas Aéreas (ABEAR). “Para ter ideia da magnitude desses dados, a antiga Varig, em seus tempos áureos, transportava por ano 8,5 milhões de passageiros. Hoje, à aviação brasileira conduz essa quantidade em um mês de atividade, ” compara Sanovicz (2018), presidente da ABEAR.
Desde o início do transporte regular de passageiros às companhias aéreas vem buscando novos conceitos e ferramentas para a sustentabilidade das suas operações. No Brasil no final da década de 90 inicia-se à construção da primeira low cost brasileira um conceito inspirado na norte-americana Southwest Airlines e na europeia Ryanair ambas operando frota única de aeronaves Boeing 737, assim a GOL iniciou suas operações no terceiro milênio com uma filosofia pioneira ocupando um nicho no setor de transporte aéreo regular no Brasil, visando democratizar o transporte aéreo regular no Brasil concorrendo diretamente com empresas de ônibus, para isso utilizou o Boeing 737 sua espinha dorsal até os dias atuais na frota, além de uma operação rápida, serviço de bordo simples e buscando a pontualidade, fator principal para clientes corporativos e que são os grandes geradores de receitas para as companhias aéreas.
Ao longo da parte textual desta monografia observamos como foi essa novidade no mercado de aviação regular no Brasil e o impacto causado pela gestão low cost da GOL frente aos concorrentes e entenderemos como os equipamentos e ferramentas utilizadas ao longo de seus anos de operação conseguem manter a manutenção da liderança de mercado e a solidez da marca com uma liderança e cultura organizacional sustentável, no final da década de 90 os três maiores players brasileiros VARIG, VASP e TRANSBRASIL iniciavam o declínio financeiro onde na virada do século começaram a entrar em colapso, até então voar era algo caro, pouco acessível e algo de muito luxo e glamour, no Brasil, nunca havia ocorrido de um player entrar com uma operação low cost, o que levou muitas pessoas a torcerem o nariz e que possivelmente não daria certo pois muitos desses passageiros não aceitariam tal falta de requinte nas viagens aéreas.
Com os ataques de 11 de setembro 2001 a crise no setor aéreo aumentou e foi um fator importante para ruir as companhias mais tradicionais do mundo e no Brasil não foi diferente, além do que em 2002 o DAC liberou as tarifas aéreas, aumentando o poder de competição o que deixou a GOL com seu sistema inédito de low cost e até então a regional TAM aumentarem seu market share e cresceram exponencialmente enquanto as grandes e tradicionais marcas entravam em uma descendente econômica irreversível. Naquele cenário a GOL trabalhava com um número mais enxuto de colaborador/aeronave, com aeronaves mais densas em assentos, serviço de bordo reduzido, pouca estrutura de solo, tripulantes qualificados e experientes nas aeronaves por estarem saindo das tradicionais companhias que já apresentavam problemas o que resultava em menor custo de treinamento, além de um alto grau de informatização envolvendo principalmente operações de voo e venda de passagens diretamente ao consumidor final sem a necessidade de uma agência intermediando ou retirar a passagem em uma loja da companhia aérea.
A GOL Linhas Aéreas foi fundada oficialmente em agosto de 2000, por Constantino de Oliveira Júnior, herdeiro do grupo mineiro Áurea que hoje passou a se chamar Grupo Comporte, uma empresa com mais de 50 anos de história no setor de transportes terrestres no Brasil. O nome GOL veio com significado de uma palavra de fácil memorização, monossílaba que representa alegria, comemoração e de fácil tradução. Constantino Júnior permaneceu a frente da presidência da Companhia até meados de 2012 quando passou a presidir o conselho de administração da companhia e em seu lugar assumiu Paulo Sérgio Kakinoff que deixou a presidência da AUDI no Brasil. Kakinoff já possuía dois anos de experiência no setor de aviação civil por conta de ser membro do conselho de administração da GOL desde 2010.
Assim, com um investimento inicial de US$ 20 milhões, 6 aeronaves Boeing 737-700 e aproximadamente 780 colaboradores a GOL surgiu com o conceito low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa), e passou a oferecer passagens aéreas a preços acessíveis, sendo constituído em 1 de agosto de 2000 e apresentada ao público em 05 de Janeiro de 2001, e no dia 15 de janeiro de 2001 realizou seu primeiro voo entre Brasília e São Paulo/Congonhas com a aeronave PR-GOE.
3 DESENVOLVIMENTO E EXPANSÃO 3.1 O INÍCIO
Para Beni (2003) o que leva como fator principal a liderança da Southwest nos EUA é a padronização da frota de aviões, além da redução dos serviços de bordo com a eliminação de refeições completas e algumas bebidas. A questão do uso de um único tipo de aeronave é muito importante, já que isso gera grandes economias com manutenção, algo que converge com o que a GOL realiza desde seus primórdios. Além disso, buscam-se aeronaves econômicas.
Logo as principais fornecedoras de aviões, como a norte americana Boeing e a europeia Airbus, trabalham para atender a demanda ao adaptar suas aeronaves às necessidades das companhias low cost, podemos observar o tamanho do desafio que os fundadores da GOL tiveram, no final dos anos 90 no Brasil, este conceito ainda era desconhecido a utilização de companhias do segmento low cost, podemos analisar que as três grandes do mercado na época VARIG, VASP e TRANSBRASIL buscavam sempre um atendimento recheado de mimos e passagens inflexíveis, apenas uma pequena parcela da população voava e ainda por cima possuía grande regulamentação com preços regulados pelo DAC e pouca flexibilidade no prazo de pagamento, analisando a aviação brasileira o mercado de transporte aéreo regular sempre foi dominado por três ou quatro players, no final da década de 90 a TRANSBRASIL já passava por grandes problemas financeiros e consequentemente abre para crescimento de um player.
No caso a então TAM fazia esse papel, pois tinha trocado sua frota de turbo hélices pelos jatos do modelo FOKKER 100 e adquiria seus primeiros wide bodys, o Airbus A330 chegava para a TAM entrar no mercado de aviação internacional. No meio dessa transformação a GOL seguia com o planejamento para iniciar sua operação algo que muita gente duvidou desse conceito vingar no mercado Brasileiro, pois no Brasil a aviação regular era algo impopular, possuía grande glamour e difícil acesso aos usuários com poucas rotas e horários, sem contar que os ataques de 11 de setembro de 2001 afetou fortemente as companhias aéreas tradicionais.
Na verdade, este novo modelo de negócio foi, ao longo do tempo, estrategicamente tirando proveito dos pontos fracos das companhias aéreas tradicionais durante as
suas crises financeiras e fases de reestruturação, aproveitando para rapidamente expandirem as suas redes para novos mercados, com aviões mais recentes e oferecendo mais frequências. (BELOBABA et al., 2009 apud RODRIGUES et al., 2013, p. 56).
Ao longo do ano de 2001 a companhia abriu diversas bases voando de Porto Alegre a Belém oferecendo um preço competitivo e pontualidade nas suas operações que eram simples, enxutas e ágeis tudo isso proporcionou que milhões de passageiros usassem o avião pela primeira vez como meio de transporte, além disso, foi lançada a GOLLOG empresa de transporte de cargas da GOL, que utiliza-se até hoje dos porões das aeronaves da frota da GOL linhas aéreas para transporte de cargas aumentando a receita e aproveitamento da frota.
Outra medida pioneira da companhia foi a manutenção faseada muito comum de serem utilizadas por companhias com filosofia low-cost, essa manutenção aproveita-se do tempo que a aeronave se encontra em pernoite para realizar as manutenções preventivas e corretivas evitando que a aeronave fique parada por longos períodos de tempo para uma completa manutenção.
Em 2002 a companhia inovou mais uma vez utilizando-se do código localizador da reserva para o check-in dos clientes eliminando os papéis e cartões de embarque barateando ainda mais o preço das passagens. Em 17 de março de 2002 a GOL iniciou as operações na principal rota aérea do Brasil a famosa ponte aérea entre o Aeroporto de Congonhas na Zona Sul de São Paulo e o Aeroporto Santos Dumont no Rio de Janeiro. Com uma expansão rápida de rotas e sua frota padronizada de aviões Boeing 737-700 a companhia caiu no gosto do brasileiro não só os que viajavam pela primeira vez mas também para os passageiros frequentes da ponte aérea que muito se utilizam das viagens aéreas para negócios através da sua pontualidade, facilidade e preço, algo que muito interessa aos viajantes corporativos. Assim a companhia recebe o seu primeiro Boeing 737-800 uma versão que possui uma sessão de fuselagem maior que a série 700 possibilitando mais passageiros nas rotas de alta densidade ou também conhecidas no mercado como rotas de alta taxa de ocupação de assentos.
Em 2003 a GOL inaugurou voos noturnos, apelidados de Corujões. Desde a sua criação, a iniciativa tem conquistado sucesso, atingindo ocupação média de 90% esse tipo de rota é muito utilizado por clientes a negócio que realizam seu deslocamento durante a noite podendo trabalhar no horário de expediente e retornar sem precisar realizar pernoites, nessa época também era lançado o Web check-in onde passageiros apenas com bagagem de mão
podiam realizar o mesmo com três horas de antecedência para o voo evitando filas e menor mão de obra para atender nos aeroportos, mais uma forma de manter a filosofia low cost e continuar com a best fare para seus clientes.
O ano de 2004 a companhia abre seu capital estreando nas Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa) e Nova York (NYSE), vendendo 33.050.000 ações preferenciais, que totalizou na captação de R$ 878.138.500,00 milhões. Também em 2004 e fruto do sucesso que a companhia vinha fazendo a GOL necessitava o recebimento de mais aeronaves para continuar seu plano de expansão de malha porém, como seu fornecedor a Boeing não tinha como entregar essas aeronaves na mesma velocidade a companhia adquiriu Boeings 737-300 da série Classic oriundos da Norte americana UNITED e da Europeia LUFTHANSA para continuar sua expansão exponencial enquanto aguardava suas aeronaves novas da fábrica de Renton. Além disso, com a venda de R$ 1,6 bilhão em passagens por meio de seu site, a GOL se consolidou como uma das maiores empresas de e-commerce no Brasil e em parceria inédita com a operadora de celulares Vivo, a GOL lançou a facilidade de compra de passagens pela internet móvel. A novidade ainda permitiu a realização de check-in pelo celular.
Pra fechar 2004 a companhia iniciou em 22 de dezembro daquele ano seu primeiro voo internacional ligando o Aeroporto de Guarulhos em São Paulo a Buenos Aires na Argentina fechando um ano com muitas inovações e crescimento vertiginoso visto que suas concorrentes na época VASP e VARIG já apresentavam sérios problemas de gestão e finanças, a expansão do mercado internacional é para as companhias aéreas algo muito importante, pois além de conseguir receitas em moedas estrangeiras os custos de encargos como o ICMS são reduzidos ou nem existem.
Em 2005 a GOL começa a ofertar voos para Boa Vista em Roraima se tornando a única companhia aérea Brasileira que servia todas as capitais Brasileiras, em apenas 4 anos podemos observar que o crescimento foi vertiginoso dos primeiros voos em 2001 após 4 anos a companhia chegava a todos os estados Brasileiros e já possuía uma rota internacional. Com a expansão da frota se tornava necessário a empresa possuir um centro de manutenção próprio e no dia 15 de setembro de 2006 a companhia inaugura anexo ao Aeroporto Internacional Tancredo Neves em Confins seu centro de manutenção com uma área total de 17.300m² realizando a manutenção pesada de sua frota única de Boeing 737 série 700 e 800 além de manutenção de interiores, motores e pintura das aeronaves. De início possuir um centro de manutenção próprio pode parecer caro, porém a partir de um determinado número da frota o custo de traslado dos aviões torna-se inviável financeiramente em relação ao investimento da manutenção própria, pois, a companhia consegue ter um planejamento de malha muito mais
eficiente fazendo com que determinada aeronave voe para o aeroporto base do centro de manutenção e saia dele com passageiros sem a dependência de terceiros, esperando por datas ou traslados com aeronaves vazias.
Também em 2006 começam a chegar os primeiros Boeings 737-800 SFP (Short Field Performance), essa aeronave possui modificações que permite pouso em pistas curtas como a do Aeroporto Santos Dumont no Rio de Janeiro, devido a modificações como aumento do ângulos dos spoilers, sistema de freios mais eficiente, motores com maior potência e menor tempo/resposta entre a atuação do piloto nas manetes e a potência do motor entrar, na época (2006) a aeronave foi desenvolvida em parceria entre a equipe de engenharia da GOL e seu fornecedor a Boeing o projeto foi um sucesso e a Boeing passou a oferecer para os demais clientes dos Boeings 737 NGs esse pacote SFP opcional na série 800 e item de série na versão 900.
Fonte: Santorsula (2008)
3.2 INOVAÇÃO E PIONEIRISMO
Para Júlio (2005) a inovação da Gol, quando do seu surgimento, começou ainda no planejamento estratégico da futura empresa, em que seus líderes ignoraram as previsões dos analistas do setor aéreo consultados que afirmaram que no Brasil as pessoas não fariam reservas de passagem pela internet com cartão de crédito, que os passageiros só aceitariam refeição quente durante o voo e que não aprovariam a ida à fila de embarque sem bilhete, como podemos ver esses são os primeiros traços que mostra o pioneirismo da GOL.
Gráfico 1 - Passageiros transportados entre 2000 e 2014
Nos gráficos a seguir podemos analisar como o impacto de uma empresa do sistema low cost, influencia no mercado, os dados são de 2000 até 2014 podemos ver que ao longo desses anos muita coisa mudou no cenário de aviação regular no Brasil, os grandes players que dominavam as últimas décadas como TRANSBRASIL, VASP E VARIG ruíram respectivamente nos anos de 2001, 2005 e 2006, a TAM que era uma empresa regional focou o mercado internacional aproveitando o buraco deixado pela VARIG enquanto a GOL se consolidou com um crescimento rápido dentro do mercado doméstico, aliado a liberdade tarifária que aumentou a concorrência e consequentemente reduziu as tarifas o que consequentemente aumentou a oferta de assentos mais pessoas passaram a utilizar o meio aéreo para deslocar-se e houve um incremento no aproveitamento das aeronaves.
Fonte: CNT/Reprodução (2014)
No gráfico abaixo podemos analisar que o efeito de uma gestão low cost, associado a livre concorrência tarifária e uma gestão nos padrões das companhias aéreas
modernas e lucrativas, observamos que no início do século tínhamos uma grande variação entre o valor da tarifa média cobrada e o valor de custo, o que mostra total divergência entre os players da época e é a resposta que traz o motivo dos três maiores players sucumbirem até 2006, enquanto podemos observar que logo após o último grande player fechar VARIG (2006) os custos e o valor da tarifa passaram a ficar mais paralelo e consequentemente as companhias aéreas atuais passaram a utilizar modelos de gestão muito próximas do que a GOL fez para sair de uma low cost com 6 aeronaves para a liderança do mercado doméstico brasileiro.
Após 2006 surgiram a AZUL que também traz o conceito low cost em sua gestão e emergiram a WEBJET e a TRIP que acabaram sendo compradas ou fundidas nos seguintes anos, e a TAM linhas aéreas realizou uma fusão com a LAN Chile em 2012, criando a LATAM, o último player que ainda não considerava-se um empresa low cost e que visava um bom serviço de bordo e conveniência ao cliente era o AVIANCA BRASIL (Oceanair) mas acabou ruindo no ano de 2019.
Gráfico 2 - Valor das tarifas aéreas
O aprendizado que fica é que as grandes empresas de aviação ruíram frente aos modernos e inovadores conceitos das low costs, novas companhias aéreas e que muito se duvidaria aqui no Brasil que no início do século esse conceito implantado quase 20 anos depois sobreviveriam apenas empresas com filosofias enxutas e com eficiência operacional, o que mostra também que para o passageiro não interessa o glamour ou luxo, principalmente no Brasil onde grande parte das viagens são corporativas e que visam segurança, pontualidade e melhor tarifa.
3.3 A FROTA ÚNICA
A primeira coisa que uma companhia aérea precisa saber para a escolha do avião que irá realizar as suas operações é a disponibilidade do avião no mercado, após isso é necessário verificar se a aeronave possui características corretas para o tipo de operação que a empresa deseja fazer onde permita que o desempenho atenda todas as necessidades da companhia aérea, como operação em pistas com restrições, infraestrutura para o recebimento da aeronave, performance e custos em relação ao programa de manutenção, leasing e consumo de combustível.
A escolha do avião é a etapa decisiva para a viabilidade das operações e assim tem o início do plano de negócios onde através das janelas de oportunidades que são épocas de eventos e prazos que são mais favoráveis para introdução de novas aeronaves na malha da empresa., outro fator importante que apesar da possibilidade de inúmeras configurações nas aeronaves o ideal trazer aeronaves com características mais comuns possíveis ganhando tempo e diminuindo custos.
A GOL seguindo o sistema de low cost unificou sua frota com as aeronaves Boeing 737 das séries 700 e 800, durante um período foram utilizados os Boeings 737 da série 300 incorporados devido ao aumento da janela de oportunidades devido as crises das suas concorrentes e consequentemente abertura de slots nos aeroportos mais disputados, isso ocorre pois as companhias aéreas são dependentes dos fabricantes das aeronaves e as entregas de um grande número de aeronaves pode chegar há uma década, portanto exige-se planejamento de longo prazo e estudo aprofundado do crescimento da empresa ao longo destes anos, porém as janelas surgem e o mercado é dinâmico e em muitas situações não há como esperar pois a companhia perderia um considerável Market-share onde acaba-se optando pelo aluguel temporário das aeronaves.
As facilidades na utilização de uma frota única são inúmeras e foram pontos cruciais para que a GOL alavancar no mercado e seguir na contramão das suas concorrentes na época, a redução na estrutura de custos acontece, por exemplo, pela redução significativa de peças de reposição como componentes eletrônicos, sistemas de freios, pneus e motores todos são produtos de alto valor agregado e a companhia que consegue manter em estoque o menor número desses componentes sai em vantagem dos seus concorrentes, outra redução é na estrutura administrativa da operação necessitando apenas uma implantar a chefia de pilotos, comissários e mecânicos para um modelo de aeronave, com uma facilitação na gestão da escala de trabalho utilizando algoritmos menos complexos e consequente redução nos custos para desenvolvimento de sistemas. Redução nos custos de treinamento dos tripulantes técnicos, comerciais, manutenção e inspetores além de elevado nível de segurança, pois, todos colaboradores da parte de operações ganham elevada proficiência nos equipamentos utilizados por não ocorrer alteração de equipamento de tempos em tempos.
Além da facilidade nos planos de contingência para atrasos e cancelamentos dos mais inúmeros fatores que sabemos que afetam a aviação e que muitos destes estão fora do controle da empresa e necessitam de respostas rápidas e decisões acertadas e minimizando os custos de contingenciamento fator esse que possui um custo elevado nas companhia aéreas brasileiras devido ao baixo grau de equipamentos oferecidos pelos aeroportos em questões de degradação das condições meteorológicas e tráfego aéreo em determinadas terminais do Brasil.
Esses fatores são pontos chave e levaram a GOL ao crescimento com alta capacidade na malha enquanto que suas concorrentes, inclusive maiores não conseguiam atender com eficiência a malha, se pegarmos um exemplo entre 2000 e 2006 a VARIG além de trabalhar com frota narrow body e wide body, ainda possuía diversos modelos de aeronaves dentro dessa classificação como por exemplo o MD-11, Boeing 777, Boeing 767 e suas variações, Boeing 747 e suas variações , além dos narrow bodys 737 Classic, 737 Next Generation e Boeing 757 então se analisarmos essa estrutura de frota temos pelo menos 7 carteiras diferentes que necessitava ser realizado um treinamento inicial, além dos rechecks de pilotos, comissários e mecânicos sem contarmos peças de reposição e custos administrativos para gerenciamento da frota, assim, com a empresa em dificuldades financeira há anos não haveria gestão que seguraria a VARIG com esse elevadíssimo custo de frota frente a gestão enxuta, flexível e altamente eficaz que a GOL realizava.
4 A COMPRA DA VARIG
Em 2007 com apenas seis anos de mercado a GOL surpreende mais uma vez e adquire a Viação Aérea Rio Grandense VARIG (Estadão, 2007), e o programa de milhagens SMILES por um custo total de U$$ 320 milhões fazendo da GOL um dos maiores grupos de aviação civil da América Latina. Entre 2008 e 2010 a companhia investe em novas tecnologias como os totens de autoatendimento nos aeroportos, porém a compra da Varig trouxe dívidas e grandes desafios financeiros para a companhia GOL além de grandes embaraços jurídicos entre processos e trâmites com credores da antiga Varig.
Segundo Camargo e Minadeo (2007), o anúncio da aquisição da Varig pela Gol foi feito pela imprensa de negócios no dia 28 de março de 2007. Curiosamente, ocorreu cerca de dez dias depois do anúncio da venda de outra empresa gaúcha, a Ipiranga. Tanto a Varig quanto a Ipiranga detinham trajetórias de décadas de tradição em seus respectivos setores de atuação. Ademais, o que se pode dizer inicialmente sobre a aquisição é que uma empresa problemática na área da prestação de serviços públicos é sempre mais grave do que em uma indústria.
Figura 2 - Boeing 737-700 nas cores da GOL e Nova VARIG
4.1 A COMPRA DA WEBJET
Em 2011 a GOL compra a WEBJET por R$ 70 milhões, 26 milhões a menos do que o previsto na primeira oferta, o principal objetivo da GOL com isso era os slots que a WEBJET possuía principalmente nos concorridos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont, e a WEBJET estava num processo de crescimento com o mesmo conceito que a GOL iniciou suas operações em 2001, porém como sabemos os problemas jurídicos e financeiros da compra da VARIG não estavam ainda solucionados e a companhia assume mais um embaraço jurídico e financeiro para os próximos anos.
A GOL passou a devolver aeronaves Boeing 737-300 utilizados pela Webjet e passou a incorporar alguns de seus Boeing 737-800 da família NG nas cores da Webjet, em 2012 a GOL decide acabar com a marca e demite cerca 850 tripulantes o que causou um grande mal-estar e mais embaraços trabalhistas. entraves sindicais e jurídicos que acabou com a GOL realizando um acordo judicial que no futuro, quando a companhia necessitasse recrutar novos tripulantes os respectivos tripulantes demitidos tem prioridade no chamamento para processo seletivo que seguirá conforme ordem judicial, em 2018 a GOL chamou novamente os tripulantes da Webjet que desejassem reingressar na companhia porém a maioria já estava inserida em outras empresas, mas uma parte retornou para GOL assim cumprindo com a determinação judicial.
Hoje a companhia anunciou prejuízo líquido de R$ 710,4 milhões no acumulado do ano passado, quando comparado ao lucro de R$ 214,2 milhões registrado em 2010 – um dos piores resultados de sua história. Segundo a empresa, o resultado negativo se deve a fatores externos, como a desvalorização de quase 13% do real frente ao dólar e o aumento de 23,2% no custo do querosene de aviação. Além disso, a companhia apontou despesas pontuais, como a devolução de aeronaves B767, multas com rescisão de contratos com fornecedores e mesmo a compra da concorrente Webjet, entre outras. No quarto trimestre de 2011 a companhia aérea apresentou lucro líquido de R$ 54,3 milhões, queda de 59% em relação aos R$ 132,2 milhões dos três últimos meses do ano. Os resultados do último trimestre do ano já incluem a aquisição do capital da Webjet, adquirida em 3 de outubro. A aprovação ainda está sujeita a análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). (CARVALHO, 2012).
Notícias como essa de sucessivos prejuízos levaram a companhia com seu potencial inovador e elevada confiança de mercado a sérios problemas financeiros ocasionando prejuízos, redução de mão de obra além da desconfiança com o mercado. Porém no longo prazo levando em consideração a saúde financeira da companhia e estratégias de marketing podemos analisar que haveria uma desvalorização da própria marca GOL pois para
máximo aproveitamento das aeronaves com certeza ocorreu a utilização de aeronaves com outra marca que não era o operador correto por exemplo um voo da GOL sendo operado pela marca WEBJET e/ou VARIG que já causava transtornos e não era difícil encontrar passageiros perdidos pelos aeroportos por conta dessa mistura de marcas e serviços.
Quando estudamos a compra da VARIG e WEBJET pela GOL, chegamos em uma parte sensível e cíclica do mercado de aviação regular que começou a se desenhar no Brasil seguindo o que já ocorre há alguns anos nos Estados Unidos. Por isso a luta pela sobrevivência da empresas de aviação atesta a dificuldade em se operar em um setor altamente dinâmico, sujeito aos mais variados fatores externos que fogem do controle do grupo, exemplificando e já comentado em outros capítulos como as variações cambiais, mudanças macro econômicas, inovações ou problemas tecnológicos e depressões governamentais são os grande causadores dessa falta de solidez.
Se olharmos a fundo a taxa de retorno dos investimentos na aviação regular não é superior a 1% e facilmente entra no negativo como vimos anteriormente levando em considerações variáveis incontroláveis assim quando o grau de endividamento da empresa ao longo dos anos unindo com a confiança da administração que o valor da marca e patrimonial garante sua existência é o ponto de início do declínio e possivelmente de um futuro colapso nas operações pois sabemos que em aviação dificilmente conseguimos grandes aumentos de receita em curto prazo e consequentemente o déficit tende a aumentar o problema, assim chegamos ao ciclo que é fusão ou falência desse player.
No mercado Norte Americano temos vários exemplos de fusão ou incorporação como: American Airlines e TWA, Delta e Northwest, United e Continental, Southwest e Airtran. No Brasil o Mercado seguiu o mesmo ritmo, grandes players em momentos de fragilidade fundiram-se ou faliram e a GOL soube aproveitar o momento para conseguir o que é mais valioso no Brasil, os slots, que são limitados principalmente nos aeroportos de alta demanda o que muitas vezes economicamente vale a pena assumir uma empresa nova no grupo ou problemas financeiros de companhias falidas na troca de rotas e altamente rentáveis na ocupação de assentos e porões de carga.
5 O NOVO CEO
Conforme Suno (2018), Paulo Kakinoff nasceu na cidade de Santo André, na grande São Paulo, em 1975, é formado em administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, Kakinoff começou a carreira cedo, cursou o ensino médio integrado a um curso técnico. Ao se formar, foi contratado, com cerca de 18 anos de idade, como estagiário pela Volkswagen. Dentro da empresa Volkswagen, teve uma carreira quase meteórica: foi representante de assistência técnica. Dois anos mais tarde, tornou-se coordenador administrativo.
Em seguida, assumiu o cargo de gerente de vendas. Aos 29 anos de idade já era gerente de marketing e vendas. Um ano depois, tornou-se diretor das mesmas áreas. Migrou para a Alemanha onde exerceu o cargo de diretor executivo para a América Latina. De volta ao Brasil, assumiu a direção da Audi. Com poucos meses no cargo, lançou um plano que chamou a atenção da indústria: a cada 45 dias, um novo modelo chegava ao mercado. A partir de meados de 2012 Kakinoff assume a presidência da GOL, sendo o primeiro executivo a ocupar o cargo de CEO na companhia que até então era ocupado pelo fundador Constantino Jr. Em 2015, a GOL sofreu um baque histórico no Brasil e América do Sul: amargou prejuízo de R$ 4,3 bilhões. A partir de um plano emergencial e de longo prazo, a GOL hoje respira aliviada, principalmente se comparada ao fatídico 2015. Mais espaço entre as poltronas e Wi-Fi dentro das aeronaves foram alguns dos ajustes feitos para fidelizar clientes.
Além disso, atualmente, a GOL é companhia mais pontual do mercado brasileiro. Para continuar crescendo e liderando, a GOL investirá mais também em voos internacionais. A partir de 2018, voltaram a ser ofertados, por exemplo, viagens para Miami e Orlando, nos Estados. A estratégia de sucesso fez com que o conselho de administração da companhia aérea elegesse Paulo Kakinoff para o cargo de CEO novamente. O anúncio foi feito em dezembro de 2017. Já eleito o melhor CEO do Brasil pelo ranking da Forbes de 2014, Paulo Kakinoff não figurou na lista da publicação, que aponta os 25 melhores presidentes de empresas de 2018.
Atualmente, a GOL é líder no mercado, com participação superior a 37%. Nos últimos dois anos, a empresa acumulou lucros. Em 2017, a receita foi de R$ 10,6 bilhões – um aumento de 7,2% se comparado a 2016. Na primeira metade de 2018, a GOL anunciou a compra de mais 15 jatos da Boeing do modelo 737 MAX da versão 10 que possui capacidade
para mais de 200 passageiros. Sobre as novas aeronaves, Kakinoff (2018) costuma explicar que a aquisição reforça a estratégia de reduzir custos operacionais e que a capacidade adicional proporcionará à empresa vantagem competitiva em custo.
A aviação é um dos setores mais complexos para se administrar por conta de uma série de variáveis externas que fogem do controle do management e influenciam no resultado, assim existem custos altos que impactam diretamente no caixa da companhia e são influenciados pela variação cambial como o preço do combustível, leasing de aeronaves e manutenção de motores. As ferramentas utilizadas para manter a estrutura de custos e consequentemente uma operação sustentável utiliza-se da liberdade tarifária e remuneração de executivos através de indicadores de desempenho e eficiência operacional.
5.1 A NOVA GESTÃO
Kakinoff assume a presidência da GOL iniciando um estudo aprofundado e montando um plano estratégico para os 3 anos seguintes (2012, 2013, 2014) o plano possuía 3 fases de recuperação, a primeira buscava o equilíbrio financeiro/operacional da companhia que amargava uma margem negativa de 12% além da redução do quadro de colaboradores, devolução de aeronaves com leasings mais caros e reestruturação da malha aérea.
A companhia também iniciou o serviço de buy on board (Compras a bordo) onde voos de curta duração mantinha o serviço básico gratuito e em voos de longa duração ou que cruzavam horários de refeições possuía o serviço buy on board aumentando a receita e facilitando a vida do passageiro principalmente de caráter corporativo, em 2012, a GOL anunciou a compra de 60 aeronaves 737 MAX da Boeing, que foram entregues a partir de 2018, após as encomendas dobraram pra 120 aeronaves do modelo 737 MAX 8 sendo alterado novamente para uma encomenda de 135 aeronaves sendo 105 do modelo MAX 8 e 30 do modelo MAX 10 este último será utilizado nas rotas de alta densidade da companhia. Passado o período de três anos que foram necessários para um equilíbrio operacional da GOL, a companhia começa a planejar uma reestruturação de marca buscando o passageiro ter uma nova experiência e tem como objetivo celebrar a nova fase da empresa pós recuperação. Este equilíbrio operacional podemos traduzir como, os custos e despesas x receita.
Os custos podem ser fixos ou variáveis, no caso desse último são os custos que ocorrem pelo andamento do processo de operação como por exemplo o combustível das aeronaves que será consumido somente caso o ocorra o voo, já os custos fixos são aqueles
ligados a operação ou administração e ocorrem periodicamente independentemente do número de operações que ocorram, como por exemplo serviços de handling, salário de tripulantes e parcela do leasing das aeronaves. Mais da metade dos custos operacionais das empresas de transporte aéreo regular de passageiros são cotados em dólar norte americano e isso mostra a grande exposição a fatores cambiais que estas empresas estão sujeitas.
Levando isso em considerações as companhias aéreas buscam atrair receitas em Dólar norte americano amenizando o câmbio desfavorável entre o real e o dólar norte americano, esse é um fator que mostra porque a nova gestão da GOL optou por aumentar a frequência de voos internacionais partindo de novos Hubs como Brasília e Fortaleza para os Estados Unidos e Caribe Além do aumento de frequências em destinos sul americanos com voos inéditos de origem das cidades do nordeste, este tipo de voo por ser internacional não ocorre a cobrança do ICMS sobre o combustível, além dos voos possuírem alta demanda pois evitam conexões com o sudeste e menor custo por assento pois os voos são mais longos e diluem os custos de decolagem e subida, além da possibilidade voos em níveis mais alto o que reduz o consumo de combustível este tipo de voo.
Esses fatores respondem também a uma dúvida que muitas pessoas fazem do por que em um país com uma extensão territorial como o Brasil as empresas nacionais investem em voos internacionais enquanto temos uma série de aeroportos e horários que são muito mal atendidos com poucos ou até mesmo nenhuma frequência, analisando os fatos acima citados e comentados sabemos que seria economicamente inviável segurar a estrutura de “custo Brasil”, mesmo possuindo uma gestão focada na eficiência e enxuta nos processos, se observarmos a GOL realizou seu primeiro voo internacional com apenas 3 anos de operação e antes mesmo de atingir todas as capitais nacionais, como podemos observar algo que já era motivo preocupante em uma empresa até então pequena e com um poder de mercado muito mais agressivo que suas então concorrentes que definhavam em dívidas astronômicas.
6 A NOVA GOL
O departamento de marketing de uma companhia aérea é algo fundamental e faz parta da espinha dorsal para o sucesso das operações, apesar do marketing levar logo a cabeça das pessoas a liga-lo com publicidade, divulgação e propaganda, não está errado, porém nas empresas aéreas além disso, o marketing é responsável por uma parte fundamental e que implicará diretamente no departamento de operações que é o setor de planejamento de malha aérea também conhecido como scheduling, esse é uma parte vital da empresa aérea pois essa equipe e sistema deve ser capaz realizar a programação de uma linha aérea regular que atendam requisitos técnico, material, pessoal e regulatório e entregue Satisfação ao cliente, utilização racional de mão de obra alocada, alta utilização da frota, alto índice de aproveitamento, alta frequência de voos, maximização das conexões e sincronização.
Assim entendemos como a GOL reestruturou sua malha seguindo dois modelos de malha e consequentemente procurando aumentar sua receita e diminuir custos. No caso dos voos domésticos a companhia passou a utilizar novos hubs como Brasília e Fortaleza descentralizando as conexões do eixo Rio-São Paulo esse sistema de redistribuição de passageiros é conhecido como hub and spoke e gera alta ocupação dos voos evitando assim a perda de estoque de assentos mas gera um desconforto aos passageiros que necessitam esperar mais tempo em aeroportos conhecidos como hubs, para amenizar esse problema a solução encontrada pela GOL foi montar novos hubs o que descentralizou e evita que passageiros façam conexões em sentido contrário ao seu destino como por exemplo um passageiro que desloca-se entre Salvador e Belém antes teria que ir para São Paulo ou Brasília e hoje consegue essa conexão por Fortaleza o que gera atratividade e mantem a eficiência da alta ocupação dos assentos.
O segundo modelo utilizado são as rotas diretas e que vale a pena para o cliente e para a empresa desde que com uma taxa de ocupação adequada, nesse caso a GOL passou a utilizar esse modelo direto em voos internacionais partindo do nordeste e centro oeste para destinos Latino Americanos e até Estados Unidos, antes toda essa demanda era deslocada para São Paulo e após redistribuída para nos destinos internacionais, agora com ligação direta e retirada a conexão, esse voo torna-se mais rentável pois evita-se um voo até SP que seria doméstico e implicaria na cobrança de ICMS e aborrecimento dos passageiros pelo tempo de espera, hoje com o voo direto existe uma redução na carga de impostos mais satisfação do cliente e maior diluição dos custos por serem voos longos no caso da GOL com a aeronave
737MAX a companhia utiliza sua performance ao máximo sendo hoje a rota Brasília – Orlando a maior rota operada por um Boeing 737.
O departamento de Marketing da GOL também realizou em comemoração ao 100° Boeing 737-800 SFP recebido pela GOL a companhia trouxe a aeronave com a fuselagem branca de Renton/USA sede da planta industrial do Boeing 737 com destina ao aeroporto de Confins em Minas Gerais sede do centro de manutenção de aeronaves companhia onde o Boeing 737 matrícula PR-GXZ recebeu a nova pintura. Anteriormente um Boeing 737-300 da extinta WEBJET (Adquirida pela GOL em 2011) recebeu as novas cores em forma de teste, porém a aeronave não chegou a voar foi apenas para realização de ajustes para a pintura definitiva que receberam os 737 NGs.
No dia 15 de julho de 2015 foi realizado um evento no centro de manutenção de aeronaves da GOL em Confins para inaugurar a nova identidade visual, outra novidade anunciada pela Gol é a instalação em toda a frota de um novo sistema de entretenimento de bordo, que contará com wi-fi, TV ao vivo e vídeos. A primeira aeronave com esta tecnologia está prevista para entrar em serviço em 2016. Também foi apresentado para imprensa e demais convidados as novas poltronas em couro ecológico da GOL além da instalação de tomadas USB nas poltronas.
A empresa também padronizou o seu layout de assentos nas aeronaves sendo as aeronaves Boeing 737-700 com 138 assentos, Boeing 737-800 com 177 assentos e o Boeing 737 MAX 8 com 186 assentos, este último ingressou na frota da GOL em julho de 2018. Também em 2015 após autorização da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), a GOL foi a primeira empresa aérea do Brasil a ampliar o uso de equipamentos eletrônicos durante o voo, em modo avião. O objetivo é oferecer ainda mais conforto e conveniência aos clientes e lançada uma nova funcionalidade no aplicativo mobile da GOL, baseada no recurso de geolocalização. Exclusiva e pioneira no mundo, ela permite que o cliente receba, pelo celular, o horário-limite para sair de casa e chegar a tempo de embarcar.
Figura 3 - Logomarcas GOL 2001 e 2015
Fonte: Geek Publicitário (2015)
A GOL aumenta sua participação em voos internacionais abrindo destinos como: Cancún, Orlando, Miami e Quito e por não ser uma marca tão conhecida nesses mercados muitos não entendiam os elos que ligavam a marca e se pensava que eram dois “ós” como se a companhia se fosse “GOOL”, para corrigir isso em 2018 a GOL lança sua marca agora com os elos juntos evitando distorções no nome.
Figura 4 - Logomarca GOL 2018
Figura 5 - Centésimo Boeing 737 SFP PR-GXZ
Fonte: AIRMGF (2015)
A nova identidade visual foi inspirada na nossa missão, que é aproximar pessoas com segurança e inteligência”, afirmou Paulo Kakinoff, presidente da Gol, em nota. “Somos a mesma GOL, com o DNA de baixo custo, só que agora com mais serviços, produto superior e na vanguarda do setor. (G1, 2015).
Figura 6 - Paulo Kakinoff e Constantino Jr.
Fonte: Soares (2015)
Notas: Paulo Kakinoff (esquerda) e Constantino Jr. (direita) durante o evento de apresentação da nova identidade visual da companhia
6.1 OS NOVOS PRODUTOS
Evento em Confins no ano 2015 a GOL passa a trabalhar para colocar todas suas novidades a serviço dos seus clientes já no ano seguinte (2016) as primeiras novidades começam aparecer a GOL realizou o primeiro voo comercial da América do Sul com wi-fi. Para anunciar a novidade e marcar a ocasião, o presidente da companhia, Paulo Kakinoff, fez a primeira transmissão ao vivo do Facebook para o país, direto de um voo comercial com internet a bordo.
Esse voo histórico decolou de Congonhas no dia 04/10/16 às 10h45 com destino à Brasília. Pensando em criar a mais completa plataforma de conectividade e entretenimento entre as companhias aéreas brasileiras, a GOL lançou o GOL Online. Com ele, os clientes podem acessar filmes, séries e muito mais de forma gratuita por streaming, diretamente dos seus dispositivos móveis – como smartphones, tablets ou notebooks. Exclusiva e completa, a plataforma também permite o acesso à internet Wi-Fi. Para oferecer uma experiência cada vez melhor para os clientes, a GOL inaugura o GOL Premium Lounge doméstico e internacional. A GOL é a única companhia aérea brasileira a oferecer ambientes modernos e confortáveis, com ampla variedade de produtos e serviços, (Denis Carvalho 2016), Entre as diversas conveniências oferecidas estão as estações de trabalho, o bar com diversas opções de drinks e o buffet com um menu diversificado. Os lounges estão à disposição dos passageiros que aguardam a hora do embarque no Aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, e no Aeroporto de Guarulhos, em São Paulo. A GOL disponibiliza em sua operação a primeira aeronave com assentos em couro ecológico. Com novo visual e mais conforto aos passageiros, os novos revestimentos serão implementados em toda a malha aérea nacional e internacional até o fim de 2018.
Além de ser mais resistente, o assento em couro ecológico reduz os custos de produção, manutenção e combustível, já que a aeronave fica mais leve, resultando na diminuição de emissores de CO2. Em 2017 a mais completa plataforma de conectividade e
entretenimento a bordo da América Latina passa a ser oferecida pela GOL em seus voos. TV ao vivo com seis canais e conteúdos variados para adultos e crianças para aprimorar, ainda mais, a experiência de viagem dos clientes a bordo.
O acesso é gratuito e feito pelos dispositivos móveis dos passageiros. Com a nova GOL, a companhia realizou estudos e pesquisas trabalhando em cima de seus dois principais clientes o cliente que viaja a negócios e o cliente que viaja a lazer. Para o cliente que viaja a negócios que são em sua maioria ao longo do ano e principalmente em dias úteis o preço não
é o primeiro fator de decisão para a compra da passagem, primeiro vem a pontualidade do voo em segundo o conforto e conveniência como por exemplo, horários acessíveis para negócios e em terceiro o preço ou seja unindo um bom horário, com o atendimento rápido e fácil além de uma grande certeza que o voo ocorra sem interferências nos horários é a melhor tarifa que o cliente vai ter para seu objetivo, nesse modelo muitos clientes conseguem ir e voltar de uma cidade no mesmo dia economizando com estadias e alimentação o que torna a tarifa atraente, esses mesmos passageiros são os responsáveis em adensar a aeronave com os maiores valores de tarifas pois geralmente são bilhetes adquiridos com menos de 15 dias antes do voo, já os clientes que viajam a lazer são altamente sensíveis a preço e é o fator que faz o cliente trocar de companhia alterar horários de voo para qualquer hora do dia e não observa o fator pontualidade como algo de extrema necessidade.
Os cliente a lazer são os primeiros a ocupar as poltronas daquele voo geralmente compram com meses de antecedência principalmente para os meses de alta temporada e férias que são dezembro, janeiro, fevereiro e julho, assim a GOL passa a utilizar o formato baixo custo, melhor tarifa associando o baixo custo aos seus processos operacionais que visam a rentabilidade e sustentabilidade do negócio associado a facilidades e atração para seus clientes com melhor tarifa para o que o cliente deseja e/ou necessita do serviço prestado pela GOL.
6.2 O NOVO BOEING 737 MAX
Em julho de 2018 a GOL recebeu o primeiro Boeing 737 MAX 8 no total a empresa possui 135 pedidos sendo 105 pedidos da versão MAX 8 e 30 do modelo MAX 10. A aeronave possui um maior alcance e uma considerável redução no consumo de combustível o que permite a companhia abrir novos destinos pela América como Miami e Orlando a partir de Brasília e Fortaleza, assim como saídas de São Paulo para Quito e Lima e Cancún no México.
6.2.1 Desempenho Operacional
O Boeing 737 MAX é uma das aeronaves mais modernas do mundo, equipado com tecnologia de ponta. Oferece uma autonomia bem maior de voo, cerca de 3500nm ou 6.500 Brasil e os Estados Unidos. Além disso, também oferece uma redução de aproximadamente 15% no consumo de combustível e na emissão de gases poluentes.
6.2.2 Cabine
A cabine não é muito diferente das aeronaves mais jovens da frota da GOL. Ao avião tem um corredor e fileiras com seis assentos, no formato 3 x 3. Isso desaponta algumas pessoas que têm a expectativa de voar para os Estados Unidos em aviões de grande porte. Mas a GOL já informou que não tem intenção de adquirir esse tipo de aeronave. Seu modelo de atuação é parecido com o da Copa Airlines nesse aspecto, já que a companhia aérea panamenha também opera rotas de médio e longo curso com aeronaves Boeing 737.
Figura 7 - Primeiro 737 MAX da GOL PR-XMA
Foto: Vinholes (2018)
6.2.3 Os Problemas e a Vantagem do Leasing
Após dois acidentes envolvendo o modelo Boeing 737 Max a GOL decide retirar o avião de operação em 11 de março de 2019 um dia após o segundo acidente com mortes do modelo que ocorreu com o 737 MAX da Etiophian Airlines e matou 157 pessoas. Desde então operadores do mundo todo e agências reguladoras decidem suspender os voos do 737 MAX até as soluções dos problemas encontrados durante a investigação sejam sanados, problemas esses identificados no AOA e MCAS da Aeronave.
A Boeing já trabalha desde março de 2019 para solucionar os respectivos problemas nos sistemas do Boeing 737 MAX e revisar seu programa de treinamento.
Para isso já foram desenvolvidas novas camadas de proteção na aeronave que estão sendo analisadas e observadas junto à FAA.
As camadas adicionais de proteção incluem: O sistema de controle de voo agora compara as entradas dos dois sensores AOA. Se os sensores discordarem em 5,5 graus ou mais com as abas retraídas, o MCAS não será ativado. Um indicador no visor da cabine de comando alertará os pilotos. Se o MCAS for ativado em condições não normais, ele fornecerá apenas uma entrada para cada evento AOA elevado. Não há condições de falha conhecidas ou previstas em que o MCAS fornecerá várias entradas. O MCAS nunca pode comandar mais entrada do estabilizador do que pode ser neutralizado pela tripulação de voo que está puxando a coluna. Os pilotos continuarão sempre com a capacidade de substituir o MCAS e controlar manualmente o avião.
Para o treinamento de pilotos no Boeing 737, os pilotos devem completar 21 ou mais dias de treinamento acadêmico e de simulador, ministrado por instrutores. O treinamento das diferenças entre o NG e o MAX inclui treinamento baseado em computador (CBT) e revisão do manual. A Boeing criou um CBT atualizado para acompanhar a atualização do software. Uma vez aprovado, estará acessível a todos os pilotos do 737 MAX. Este curso foi desenvolvido para fornecer aos pilotos com type rating do Boeing 737 uma compreensão aprimorada dos sistemas do 737 MAX Speed Trim, incluindo a função MCAS, procedimentos da tripulação associados e alterações de software relacionadas. Os pilotos também deverão revisar: Boletim do Manual de Operações da Tripulação de Voo, Lista de verificação não normal de falha de ajuste de velocidade atualizada e o QRH Manual de referência rápida revisado.
Uma situação desta totalmente imprevisível mostra como o setor de aviação civil é um setor a parte quando falamos de imprevisibilidade, por isso os operadores de uma forma geral buscam o leasing nas aeronaves pois além de tornarem-se custos fixos, o valor mensal por exemplo pago aos proprietários podem ser menores que de um financiamento para compra. O leasing facilita as operações financeiras das companhias aéreas, pois, evita-se grande emprego de capital para compra de aeronaves além da possibilidade de manter suas despesas previsíveis em seu fluxo de caixa.
Outra vantagem do leasing é a renegociação das aeronaves de acordo com a oferta e demanda da companhia, de 2015 até hoje a GOL realizou uma forte negociação com suas novas aeronaves e renegociou ou devolveu aeronaves com preço de leasing mais altos, isso explica porque muitas vezes observamos aeronaves mais novas sendo devolvidas antes do que outras bem mais antigas, assim as aeronaves em condições práticas não existe um prazo
determinado de validade das mesmas, mas após um determinado número de ciclos da aeronave os custos com manutenção tornam-se inviável sua operação além de novos motores e tecnologias que chegam ao mercado diminuindo consumo de combustível entre outros sistemas.
Outro fenômeno de imprevisibilidade que assistimos no mercado Brasileiro e a gestão da GOL foi ágil para não perder mercado é o caso do fim das operações da Avianca Brasil que chegou junto com a parada das aeronaves 737 MAX, o forte aumento na demanda pela perda de um player unido com o a parada brusca das aeronaves 737 MAX necessitou uma tomada de decisão rápida e certeira para que a companhia não ficasse de fora e tomasse parte desta fatia de mercado deixado pela Avianca Brasil, por isso foi negociado em caráter temporário aeronaves da indiana JET Airways (Aeroflap, 2019), que também interrompeu suas operações. Esse é um exemplo de como o leasing é importante pois rapidamente operadores no mundo todo conseguem utilizar aeronaves que necessitem na sua frota no menor tempo possível, algo que seria impossível caso fosse aeronaves compradas.
