Uma entrevista com Sam Palmisano
harvard Business review
investidores
Nos bastidores, porém, Palmisano, o então CFO Mark Loughridge e outros na IBM estavam en-gajados num esforço sustentado para conquis-tar Wall Street em seus próprios termos. Em sua essência estava o que Palmisano chama de “o modelo”, um plano plurianual para aumento de lucros e geração de caixa. A IBM se compro-meteu a aumentar o lucro por ação de US$ 6 em 2006 para US$ 10 em 2010, definiu a combina-ção de crescimento e corte de custos necessária para alcançar essa meta e convidou investido-res a avaliar seu processo ao longo do caminho. Também usou as métricas do modelo para de-finir a remuneração dos funcionários.
Levou algum tempo para montar o modelo. A primeira versão foi lançada quatro anos de-pois que Palmisano sucedeu a Lou Gerstner co-mo CEO. E deco-morou um pouco até que os mer-cados tomassem conhecimento. No início de 2007, por exemplo, Jim Cramer, da CNBC, cri-ticou o conselho de administração da IBM por deixar Palmisano continuar no cargo diante do mau desempenho das ações.
Em pouco tempo, porém, a IBM começou a bater as metas que tinha estabelecido para si mes-ma (os lucros chegaram a US$ 10 por ação um ano antes, em 2009), suas ações ganharam um ímpe-to que durou anos e os críticos foram silenciados.
Durante sua década como CEO da IBM,
Sam
Palmisano
não disse muito em público sobre
o mercado financeiro e seu impacto na tomada
de decisões. Ele não disse muito em público,
ponto. Ele fez uma escolha consciente pela
discrição, e só começou a romper com esta
escolha perto do fim de seu mandato.
f
o
t
o: Peter MurPhy
FOCO: os investidores são ruins Para os negócios?
O preço da ação mais do que dobrou durante o mandato de Palmisano, e os grandes dividendos tor-naram os ganhos dos investidores ainda maiores. Pe-lo simples critério do retorno para o acionista, o mo-delo foi um grande sucesso.
Esta é a maneira certa de conduzir uma empresa? Palmisano acredita que sim. Ele não é um grande crí-tico de Wall Street, apenas de equipes de gestão em-presarial que não lidam com o setor financeiro de for-ma inteligente. Desde que deixou a presidência do conselho da IBM, em outubro de 2012, tem espalha-do suas ideias sobre boa gestão treinanespalha-do CEOs, e em abril de 2014 lançou o Center for Global Enterprise, uma organização sem fins lucrativos dedicada ao es-tudo da empresa contemporânea. Também é mem-bro do conselho da Exxon Mobil.
Palmisano conversou recentemente com Justin Fox, da HBR, sobre como encontrar o equilíbrio en-tre gerir uma empresa para o longo prazo e manter os investidores felizes.
HBR:
Depois de vários anos no comando da IBM,
você promoveu uma mudança bastante
significa-tiva na forma como a empresa define suas metas
e as comunica aos investidores. Qual foi a origem
disso?
Palmisano:
Eu sentia que a orientação em torno de uma perspectiva de 90 dias estava distorcendo a prá-tica de gestão. Nem todo trimestre vai ser perfeito. Todos sabemos disso operacionalmente, mas ainda assim você é pressionado a fazer coisas que não são necessariamente do interesse de longo prazo da or-ganização, a fim de alcançar suas metas. Se você não as alcança por um centavo, o mercado derruba suas ações entre 4% e 8% — por um centavo, o que não tem sentido.A IBM fornecia perspectivas de 90 dias antes de
você assumir o comando?
Não. Nós dávamos aos investidores perspectivas anuais — e lhes dávamos ganhos. Você tem de dar--lhes alguma coisa — eles são os proprietários. Mas as críticas na época eram de que eles não conseguiam nos entender. Éramos muito complicados. Você quer que as pessoas tenham alguma clareza para que in-vistam em você. Pensamos que, se pudéssemos apresentar algo com um prazo mais longo que des-se aos investidores informações suficientes para fa-zer um julgamento sensato, funcionaria para eles e para nós.
Em seus primeiros anos como CEO, as ações não
estavam indo para lugar nenhum.
Elas não se moviam. É claro que considerávamos que o mercado não via todas as grandes coisas que está-vamos fazendo. Todo CEO e CFO acha que suas ações estão subvalorizadas. Mesmo com uma relação pre-ço/lucro de 100, você acharia que estão subvaloriza-das. Essa é a natureza das pessoas nesses cargos.
Nós nos reunimos com nossos maiores acionis-tas e dissemos: “O que podemos fazer melhor para articular o que acreditamos que seja o valor da em-presa?” Seu feedback foi: “Vocês são como uma cai-xa-preta — não conseguimos entendê-los”. Assim, pensamos em como poderíamos dar-lhes transpa-rência suficiente sem entrar no ritmo trimestral.
Em 2006, dissemos a Wall Street que passaríamos de US$ 6 para US$ 10 em lucro por ação até 2010. De-pois, amarramos a remuneração de longo prazo a es-se modelo. No início, os acionistas estavam um pou-co cétipou-cos. Eles pou-comentavam que seria ótimo se pu-déssemos executar o modelo, mas não tinham certe-za de que fôssemos conseguir. Nós o executamos, e ele funcionou para nós.
Muitas pessoas me perguntam se nosso modelo poderia funcionar para outras empresas. Depende. Depende da maturidade, do tamanho e do portfó-lio da empresa. Se você é uma empresa jovem, pe-quena, e está gerando receita sem muito lucro, você tem um modelo completamente diferente. Ele será recompensado por um período de tempo. Existem caras funcionando com rentabilidade de 1% ou ze-ro que estão crescendo como loucos. Isso está bem por uns poucos anos, mas vai chegar uma hora em que alguém vai dizer: “É hora de começar a ganhar dinheiro”. E a próxima exigência será: “Dê uma par-te de volta pra mim.”
Será que são mesmo de um tipo diferente as
ins-tituições que querem possuir uma IBM, em vez de
uma dessas empresas menores e mais jovens?
Ah, acho que sim. Investidores como Berkshire Ha-thaway, Neuberger Berman e Capital World contem-plam um ciclo de prazo mais longo para o retorno de seus investimentos. Esta é sua orientação. É claro que há gente por aí que só quer negociar você, que não tem nenhum interesse real na empresa em si. Os operadores não estavam tão interessados em nós. Havia lugares melhores para eles irem.
Convidando acionistas
uma grande aquisição maluca na qual ninguém mais pudesse ver valor.
Uma antiga queixa de Clay Christensen quanto às
métricas financeiras é que, se enfatizamos a
alo-cação de capital e o retorno sobre o capital,
pode-mos acabar nos concentrando na eficiência e não
em esforços de inovação, que inicialmente
ten-dem a não ter retornos impressionantes. Isso é um
risco?
Investimos US$ 6 bilhões por ano em pesquisa e de-senvolvimento. Somando alguns bilhões para aquisi-ção de tecnologias que não estávamos desenvolven-do organicamente, chegamos a uns US$ 10 bilhões, US$ 11 bilhões por ano. Era 10% da receita. Não há muitas empresas que invistam 10% da receita. Na IBM, sabíamos que tínhamos de investir para o lon-go prazo. Nem tudo funciona. É por isso que se cha-ma pesquisa e desenvolvimento.
Você não pode comer sua semente de milho nu-ma crise. Se fizer isso, você está frito — veja o que aconteceu com a HP. Mesmo na crise de 2008, nunca reduzimos pesquisa e desenvolvimento. Nós perse-veramos. Também perseveramos depois do estouro da bolha das pontocom. Concordo totalmente com Clay — você precisa continuar investindo. Caso con-trário, não poderá se recuperar.
Não acho que o problema seja a métrica. Acho que é a maturidade da gestão. Você pode apresentar uma orientação de longo prazo que o investidor pos-sa medir. Mas você não pode estar tendo um ano ter-rível e simplesmente dizer: “Estou nessa para o lon-go prazo.” Ninguém vai acreditar nisso, certo?
Quando você tem escala, deve ser mais eficiente que seus concorrentes. Ser mais eficiente não signifi-ca subinvestir — isso deveria liberar dinheiro para in-vestimento. Deveria dar flexibilidade para investir no futuro, ou para dar mais dinheiro a seus funcionários, ou para acrescentar campanhas de marketing, ou pa-ra dar mais dinheiro aos acionistas. Mas você não po-de dizer que está gordo porque está pensando no lon-go prazo. Se estiver lon-gordo, faça uma dieta. Quando você examina seus índices de eficiência, eles não têm nada a ver com o longo prazo, porque seus investi-mentos de inovação e longo prazo são uma parcela muito pequena do pote de SG&A [despesas com ven-das, gerais e administrativas] — talvez 4%. Noventa e seis por cento são outras coisas — benefícios, contra-tações, cadeias de suprimento. Você pode fazer essas coisas melhor e depois usar as economias para gerar retornos para os acionistas ou para inovar.
se comunicar com os mercados para atrair um
de-terminado tipo de acionista.
Decidimos tratar nossos grandes acionistas com to-tal transparência, da melhor maneira possível dentro dos regulamentos. Nós nos reuníamos com eles. Al-guns vinham a cada trimestre e falavam com a equi-pe inteira de alta gestão.
Seriam eles Fidelity, Capital Group – Fidelity,
Ca-pital, BlackRock, T. Rowe, Wellington, Neuberger
Berman — os grandões. Cada um trazia quatro ou
cinco gestores de portfólio.
O que eu ressaltava para minha equipe era: “Olha, eles são nossos proprietários. Se um [investidor] ati-vista se envolvesse na IBM, nós nos reuniríamos com ele e o deixaríamos a par de todas as coisas. Então, por que não podemos tratar nossos acionistas des-sa forma?”.
O CFO abria a reunião, abordava o ano, o trimes-tre, nosso caixa, o balanço. Em seguida vinham as unidades de negócio — software, hardware, serviços. Eu chegava no final. Eles podiam passar quanto tem-po quisessem falando dos negócios.
Essas reuniões devem ter durado horas.
Elas começavam logo de manhã, e os acionistas saí-am quando quisessem. Às vezes eles saísaí-am às 14 ho-ras, às vezes às 18 horas. Conversávamos: “O que vo-cê acha da alocação de capital? Vamos falar de divi-dendos em comparação com a recompra de ações. Vamos falar de estratégias de aquisição. Vocês acham que deveríamos fazer um grande negócio?” Eram conversas muito boas. Eu as considerei extrema-mente valiosas.
Esses caras realmente têm seus interesses no co-ração. Eles possuem 3% ou 4% da empresa, e que-rem que você tenha sucesso. Não estão tentando prejudicá-lo ou enganá-lo. Não é como uma reu-nião com analistas de vendas, em que os caras es-tão tentando escrever um relatório engenhoso. Os acionistas não estão tentando fazer você cair numa “pegadinha”.
Ouvindo os pontos de vista dos acionistas, per-cebi que poderíamos ser sensíveis a eles de uma for-ma que se encaixasse em nossa estratégia. Basica-mente, eles estavam apenas pedindo que fôssemos amigáveis com a alocação de capital. Eles queriam mais expansão de margem e geração de caixa do que crescimento de receita, porque sabiam que, se gerás-semos caixa, iríamos devolvê-lo a eles na forma de recompra de ações ou dividendos, em vez de fazer
FOCO: os investidores são ruins Para os negócios?
Então, não há necessariamente um conflito entre
operar de uma forma que mantenha os
investido-res razoavelmente felizes no médio prazo e fazer o
que você precisa fazer.
É preciso dar-lhes algo que lhes permita medir você em relação àquilo com que você está confortável. Le-vamos algum tempo para descobrir isso.
Abstendo-se das
conferências trimestrais
Voltemos a algo que você disse antes, sobre como
vocês estavam tentando interagir com
investido-res de longo prazo, nem sempre com analistas de
vendas. O processo de divulgação de resultados
trimestrais é mais ou menos dominado pelo lado
da venda. Você participava dessas conferências?
Não, nunca. Sugiro que os CEOs nunca façam isso. Havia duas coisas que eu evitava. Eu não participava de conferências sobre resultados trimestrais — eu ti-nha um encontro anual com os investidores, sempre na primavera, e o lado da venda participava dele — e eu não passava muito tempo na televisão me vanglo-riando. Eu não achava adequado.
Você é um proprietário em um momento. Você é um administrador. Você não é o fundador. Você está lá para proteger a organização com retornos de lon-go prazo. Chegamos a um século. Queremos chegar a 200 anos, não apenas a 105 por termos feito alguma estupidez quando eu era o CEO.
Quanto a não participar das conferências trimes-trais com o lado da venda: não se tratava de não estar preparado. É claro que estávamos todos preparados. Tratava-se da orientação de curto prazo. Lou [Gers-tner] nunca participou dessas conferências, por isso para mim era mais fácil não participar. Tive uma lon-ga conversa com Jeff [Immelt, o CEO] na GE. Ele dis-se: “Não posso parar. Jack [Welch, antecessor de Im-melt] sempre participou”. Eu disse: “Entendo, mas isso dá o tom errado”.
É incrível como tantas dessas conferências são
li-deradas por CEOs.
Todos nós falamos uns com os outros — você vai par-ticipar delas, você não vai parpar-ticipar delas. Há mui-ta pressão. Mas, se seu antecessor não tomava parte, então você não precisa — você tem uma opção. Se seu antecessor participava, é realmente muito difí-cil não fazer isso.
O papel do CEO
Você descreveu o papel do CEO de duas formas.
Em um momento, você falou dos acionistas como
proprietários, mas você também disse que é o
ad-ministrador da organização.
Nós somos administradores, certo.
Os acionistas são os chefes?
Não é um acionista que é o chefe. Gestores e conse-lhos de administração são responsáveis por zelar pe-los interesses de longo prazo da organização, que de-veriam correlacionar-se com os dos acionistas. Eu di-ria que em alguns casos isso não ocorre. Ter alguém que é dono de 1% ou 2% pedindo duas cadeiras no conselho não é necessariamente no interesse de longo prazo da organização. Se alguém tem 5% das ações, quer mantê-las por três a cinco anos e quer uma cadeira no conselho, é uma coisa. Mas ter 1%, querer três cadeiras e possuir as ações por 90 dias — não acho que seja saudável.
O que quero dizer, entretanto, é que esses inte-resses realmente devem ser alinhados se você está administrando para o longo prazo. Nunca dissemos: “Não vamos fazer em 2006, 2007, 2008”. Dissemos: “Este é o ponto aonde achamos que vamos ir. Veja aqui como vamos investir seu dinheiro. Qual é seu ponto de vista? Vocês fariam diferente?” Aí discu- tíamos isso.
Você recebia respostas realmente úteis?
Bem, com o tempo. Acho que no início alguns de- les ficavam tão chocados que não estavam prepara-dos para responder. Os caras do portfólio geralmen-te são mais velhos e seus analistas, mais jovens. Os mais jovens não sabiam o que fazer. Eles nos olha-vam como se dissessem: “Não posso acreditar que você me perguntou isso. Eu é que devia fazer-lhe as perguntas”.
A importância dos mercados financeiros cresceu
nas últimas décadas. Não sei se os investidores
fa-zem mais exigências hoje, mas ouve-se mais a
res-peito deles. Isso é um problema? Será que fomos
longe demais?
Depende. Minha resposta pode ser um pouco dife-rente da de outras pessoas. Todo mundo tem uma vi-são negativa de investidores ativistas, certo? Eu tam-bém tinha. Mas pensei muito sobre isso, e depende de quem eles são e do que estão pedindo. Às vezes, estão apenas pedindo que você repense a alocação de capital. Se a gestão não está fazendo um trabalho ponderado de alocação de capital, talvez alguém de-va dar alguma contribuição.
Agora, poderíamos discutir se [o investidor ativis-ta Carl] Icahn chamando os caras no eBay de um ban-do de insiders jogando pôquer é um feedback efetivo. Mas há ativistas que só estão dizendo, basicamen-te: “Você tem zilhões de dólares de caixa no balanço. Em vez de comprar um ativo por US$ 8 bilhões, por que não nos dá algo de volta?”. Este é um argumen-to ruim? Se fosse o CEO dessa empresa, eu provavel-mente faria isso. É o que você deveria fazer se já não é uma startup.
Você começa com o que chamo de ato um — a pri-meira fase, o produto de sucesso, um período de su-cesso. Há empresas que vivem períodos de sucesso neste momento, os Googles e os Facebooks. Boas ideias, ótimos retornos, mas, de repente, você preci-sa de um ato dois. Puxa, será que o ato dois vai fazer você pular de US$ 30 bilhões para US$ 100 bilhões? Isso é um pouco mais difícil. É o desafio da Microsoft. Então você tem de dizer: “Bem, preciso de uma visão diferente. Ainda posso criar valor para o acio-nista, mas posso fazer isso de uma maneira diferen-te. Posso repensar a alocação de capital”. Reconheça onde você está em sua curva de maturidade, como equipe de gestão, e atue de acordo com isso. Não fa-ça um discurso como CEO se você acabou de sair da Stanford, criou uma interface de ícones e adotou um nome de fruta.
Acho que é realmente difícil para uma empresa na
idade de uma Cisco ou de uma Microsoft.
É com isso que elas lutam. Elas estão dizendo: “Eu me lembro dos bons e velhos tempos e é rock and roll, baby. Vou inventar o que quer que seja. Mobi-lidade para Windows. O roteador de fibra óptica de alta tecnologia para a internet de todas as coisas.” Mas o investidor diz: “Espere um minuto. Eu espe-ro que você seja mais maduespe-ro agora. Sua empresa já não é jovem.” O investidor espera retornos — retor-nos consistentes.
Essas são empresas bem geridas e com bom flu-xo de caixa. Mas há uma lacuna entre o que a comu-nidade de investimento acha que uma empresa des-se tamanho e maturidade deveria estar fazendo e o ponto em que está a gestão.
Começando com
a estratégia
Até que ponto as conversas internas de uma
orga-nização devem ter relação com as coisas que estão
acontecendo nos mercados financeiros?
Você tem de tê-las alinhadas. É preciso começar com
a estratégia. A nossa foi migrar para negócios de mar-gem maior e valor maior, sair das coisas comoditiza-das e entrar em áreas que sentíamos ser geradoras: analítica, computação em nuvem, big data, etc. — um monte de software. Então, tivemos de traduzir isso para um modelo financeiro, para que o inves-tidor pudesse dizer: “Essa estratégia funciona para mim”. Aí tivemos de traduzir o modelo financeiro para um sistema de gestão, e cada unidade tinha de ter um plano para executar esse plano. E depois ti- vemos de pôr em prática um sistema de remunera-ção que reforçou esse sucesso. Isso tudo começou com a estratégia e foi completamente alinhado, de ponta a ponta.
Não fizemos isso em 30 dias. Mas chegamos lá. Se eu fosse treinar um CEO, eu sugeriria enfaticamente começar com a estratégia. É preciso ter uma estraté-gia que seja lógica — baseada no fato, não na emoção. Depois, ver como executá-la. Você não pode ter um modelo apenas no topo, entre o CFO, o CEO e o de-partamento de estratégia. Todas as unidades da em-presa precisam executar esse modelo.
E você precisa configurá-lo de forma que as uni-dades não precisem ser todas perfeitas. Eu costuma-va dizer: “Quero um desempenho de nível B, não um desempenho de nível A. Se todo mundo chegar no B, vamos conseguir”. Porque eu não podia depender de que 90% da classe fosse de nível A.
Por último, as pessoas precisam saber que, se exe-cutarem esse modelo, serão recompensadas — não haverá nenhum setor da sociedade dizendo: “Não pague a essas pessoas porque, oh meu Deus, não gostamos do fato de que elas ganharam um monte de dinheiro para os acionistas”. Isso é o que ocorre hoje, principalmente nos bancos.
O problema com os bancos, mais do que com
em-presas industriais, é que você pode ter um ótimo
ano, mas pode estar cavando o buraco onde vai
ser enterrado dois anos depois.
Exatamente. Mas você pode lidar com isso da manei-ra que fizemos — tendo uma remunemanei-ração de longo prazo. A da Exxon Mobil é de prazo ainda mais lon-go que a da IBM. Dura vários anos depois de você se aposentar. Que tal isso para as restrições? Mas isso se encaixa nos negócios da empresa. O processo de alo-cação de capital da Exxon Mobil gera retornos em 15 a 20 anos. Isso significa que a empresa está tomando decisões para o longo prazo. Por isso, a remuneração se encaixa no modelo e na estratégia.
HBR Reprint r1406e–P Para pedidos, página 90
