Business Process Management (BPM): framework com diretrizes para sua implementação em universidades públicas federais

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): FRAMEWORK COM DIRETRIZES PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS FEDERAIS. RAIMUNDO ALBERTO RÊGO JÚNIOR. NATAL - RN 2017.

(2) ii. RAIMUNDO ALBERTO RÊGO JÚNIOR. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): FRAMEWORK COM DIRETRIZES PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS FEDERAIS. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção. Área de Concentração: Engenharia de Produção Subárea: Ergonomia, Engenharia do Produto e Engenharia da Sustentabilidade. Orientador: Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González. NATAL-RN 2017.

(3) iii.

(4) iv. Reitora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte Profª. Drª. Ângela Maria Paiva Cruz Diretor do Centro de Tecnologia Prof. Dr. Luiz Alessandro Pinheiro da Câmara de Queiroz Coordenador do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González Orientação Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González. Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede Rego Junior, Raimundo Alberto. Business Process Management (BPM): framework com diretrizes para sua implementação em universidades públicas federais / Raimundo Alberto Rego Junior. - 2017. 129 f.: il. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Natal, RN, 2017. Orientador: Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González.. 1. Business Process Management - Dissertação. 2. Setor Público - Dissertação. 3. Administração Pública - Dissertação. 4. Escritório de Processos - Dissertação. 5. Melhoria Organizacional - Dissertação. I. González, Mario Orestes Aguirre. II. Título. RN/UF/BCZM. CDU 658.

(5) v. DEDICATÓRIA. Dedico a todos que deram forças e estiveram ao meu lado para que eu conseguisse. concretizar. este. trabalho. Especialmente a minha família e esposa, pelo amor, paciência e apoio constante..

(6) vi. AGRADECIMENTOS. Agradeço constantemente a Deus por me fortalecer espiritualmente nos momentos difíceis. A minha família que estão sempre comigo, mesmo distante, acreditando e incentivando para alcançar meus objetivos. À minha mãe Edna Maria, pai Raimundo Alberto, irmãs Fernanda Karielly e Carmina Alexandrina, cunhado João Paulo e, em especial, minha esposa Brena Luana e minha filha Maria Ester. Ao professor e orientador Dr. Mario Orestes pelos ensinamentos acadêmicos e incentivos. Aos membros da célula de pesquisa (David Cassimiro e Luana Teixeira) e aos membros do CRI-AÇÃO que contribuíram de alguma forma. Minha amiga Rochelly que sempre me incentivou, aos professores do PEP pelo ensino e aos novos amigos que fiz durante o mestrado Edicleide Marinho, Ana Cláudia, George André e ao amigo Rafael Monteiro representante dos alunos que não mede esforços para ajudar quando necessário..

(7) vii. "Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer!" (Mahatma Gandhi).

(8) viii. RESUMO A adoção do Business Process Management (BPM) pelas empresas privadas tem como principais benefícios a otimização dos seus recursos e o alcance de suas metas. O objetivo deste estudo é propor um framework com diretrizes para a implantação e operacionalização dos princípios do BPM que vise a gestão por processos em universidades públicas federais. Para desenvolvimento deste trabalho foi realizado uma revisão bibliográfica tradicional sobre os temas escritório de processos e melhoria organizacional, em seguida, uma revisão bibliográfica sistemática no tema business process management. Na pesquisa de campo foi conduzido um estudo de caso na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que foi concluída com uma sessão de focus group com dez especialistas que lidam com processos no setor público, a fim de validar os condicionantes e elementos necessários do BPM na sua implementação. Como resultado da pesquisa teórica e de campo, apresenta-se um framework do BPM contemplando os elementos para sua implementação na Universidade, sendo eles: (benefícios catalisadores) - gestão participativa, foco nos resultados, planejamento nos três níveis estratégico, tático e operacional, gestão do conhecimento, melhor organização da documentação e disponibilidade desta para órgão de controle e auditoria, (benefícios resultados) - melhoria global sistêmica na organização, otimização dos processos, maior transparência aos processos, integração entre os setores, satisfação dos colaboradores e clientes externos; (dificuldades) - falta de conscientização da alta administração, resistência à cultura do BPM, continuidade entre gestões sobre importância do BPM para a organização, falta de qualificação dos colaboradores, entendimento do BPM pelos integrantes da organização, falta de integração entre os processos, necessidade de comprometimento da infraestrutura em TI, dimensionamento de pessoas e outros recursos; (organização para implementação) - escritório de processos, identificação e elaboração de um plano de risco, implementação de um sistema de gestão integrada (SI), definição de responsabilidades, gerenciamento por processos, mapeamento e padronização global das atividades de processos, adequação de alguns processos, elementos motivacionais para adesão dos servidores; (Características) - visão sistêmica dos processos, foco no valor e no cliente, e multidisciplinaridade. Palavras-chave: Business Process Management; Setor Público; Administração Pública; Escritório de Processos; Melhoria Organizacional..

(9) ix. ABSTRACT The adoption of business process management (BPM) by private companies has the main benefits of optimizing their resources without achieving their goals. This dissertation aims to propose a framework with guidelines for the implementation and operationalization of the BPM principles that aim at a process management in federal public universities. For the development of this dissertation, was carried out a traditional bibliografic review on the topics process office and organizational improvement, then a systematic bibliographic review on the theme business process management. In the field research was conducted in a case study at the Federal University of Rio Grande do Norte with a focus group session eith tem specialists dealing with process in public sector in order to validate the constraints and necessary elements of BPM in this implementation. As a result, we presente a BPM framework that includes the elements for its implementation in the University. These are: (catalytic benefits) – participative management, focus on results, planning at the three strategic levels, tactical and operational, knowledge management, better organization of documentation and availbility for control and audit, (benefits results) – optimization of processes, greater transparency in processes, integration among sectors, employee satisfaction and internal costumers; (difficulties) – lack of awareness of high administration, lack of integration between the processes, the necessity of commitment of the IT infrastructure, dimensioning of people and other resources; (organization for implementation) – process office, identification and elaboration of a risk plan, definition of responsabilities, process mnagement, mapping and global standartization of processes, suitability of some processes, motivational elements for server adherence; (characteristics) – systematic view of processes, non-value and noncustomer focus and multidisplinarity.. Keywords: Business Process Management; Public Sector; Public Admistration; Process Office; Organizational Improvement..

(10) x. LISTA DE FIGURAS. Figura 2.1: Etapas do Ciclo PDCA...........................................................................................26 Figura 2.2: Exemplo de um fluxograma...................................................................................28 Figura 2.3: Exemplo de diagrama de causa-efeito....................................................................29 Figura 2.4: Exemplo de um Diagrama de Pareto......................................................................30 Figura 2.5: Síntese cronológica da gestão por processos..........................................................34 Figura 2.6: Evolução dos conceitos de Escritório de Processos...............................................40 Figura 3.1: Etapas dos procedimentos da pesquisa...................................................................49 Figura 4.1: Modelo conceitual das pesquisas sobre BPM........................................................66 Figura 6.1: Framework com diretrizes para implementação do BPM na UFRN......................83.

(11) xi. LISTA DE QUADROS. Quadro 2.1: Síntese das definições de processo, gestão de processos e gestão por processos...................................................................................................................................32 Quadro 3.1: Caracterização do método de pesquisa.................................................................47 Quadro 3.2: Procedimentos e seleção dos artigos.....................................................................50 Quadro 3.3: Identificação do participante por setor e seu tempo de vínculo............................52 Quadro 3.4: Etapas do focus group com tempo previsto e o realizado.....................................53 Quadro 4.1: Benefícios para implementar BPM nas organizações...........................................56 Quadro 4.2: Principais dificuldades encontradas na implantação do BPM..............................58 Quadro 4.3: Principais características do BPM........................................................................59 Quadro 4.4: Fatores com maior relevância para organização do funcionamento do BPM.......62 Quadro 4.5: Principais fatores críticos de sucesso do BPM.....................................................64 Quadro 5.1: Estrutura geral da UFRN......................................................................................71 Quadro 5.2: Macroprocessos da graduação UFRN...................................................................75.

(12) xii. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. ABPMP - Association of Business Process Management Professionals BPM - Business Process Management CCET - Ciências Exatas e da Terra CCHLA - Ciências Humanas, Letras e Artes CCSA - Ciências Sociais Aplicadas CCS - Ciências da Saúde CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CB - Biociências CE - Educação CERES - Centro de Ensino Superior do Seridó CONCURA - Conselho de Curadores CONSAD - Conselho de Administração CONSEPE - Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão CONSUNI - Conselho Universitário CT - Centro de Tecnologia CTEC - Complexo Tecnológico das Engenharias DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control EP - Escritório de Processos IMD - Instituto Metrópole Digital ISO - International Organization for Standardization PPI - Projeto Pedagógico Institucional PDCA - Plan, Do, Check, Action PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional PEP - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção.

(13) xiii. PROEX - Pró-reitoria de Extensão PROGESP - Pró-reitoria de Gestão de Pessoas PROPESQ - Pró-reitoria de Pesquisa PROPLAN - Pró-reitoria de Planejamento e Coordenação Geral RBS - Revisão Bibliográfica Sistemática SI – Sistema de Informação SIGAA - Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas SIN - Superintendência de Infraestrutura TI - Tecnologia da Informação UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte UPF - Universidades Públicas Federais.

(14) xiv. SUMÁRIO 1.. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO....................................................................................16. 1.1. Objetivos da Pesquisa.......................................................................................................18 1.2. Justificativa.......................................................................................................................19 1.3. Estrutura da Dissertação....................................................................................................21 2.. CAPÍTULO 2 - MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS...............................23. 2.1. Abordagem de Melhorias de Processos............................................................................23 2.2. Técnicas e Ferramentas de Apoio a Melhorias nos Processos..........................................25 2.3. Business Process Management, Princípios, Construtos e Elementos...............................31 2.4. Escritório de Processos.....................................................................................................39 2.5. Síntese do Capítulo...........................................................................................................44 3.. CAPÍTULO 3 - MÉTODO DE PESQUISA..................................................................46. 3.1. Caracterização da Pesquisa...............................................................................................46 3.2. Procedimentos da Pesquisa...............................................................................................47 4.. CAPÍTULO 4 - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT............................................55. 4.1. Benefícios na Implementação do BPM nas Organizações.................................................55 4.2. Dificuldades Encontradas para Implementação do BPM...................................................56 4.3. Principais Características do BPM.....................................................................................58 4.4. Organização para o Funcionamento do BPM....................................................................60 4.5. Fatores Críticos de Sucesso do BPM.................................................................................63 4.6. Modelo Conceitual do BPM..............................................................................................65 4.7. Síntese do Capítulo............................................................................................................68 5.. CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO.............................................................................69. 5.1. Natureza e Características da Universidade Federal do RN..............................................69 5.1.1. Estrutura Organizacional.................................................................................................69.

(15) xv. 5.1.2. Regimento.......................................................................................................................72 5.1.3. Macroprocessos...............................................................................................................75 5.2. Validação do Focus Group................................................................................................77 5.3. Síntese do Capítulo............................................................................................................79 6.. CAPÍTULO 6 - PROPOSTA DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PARA UFRN................................................................................................................................82. 6.1. Elementos, Diretrizes e Condicionantes...........................................................................82 7.. CAPÍTULO 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES..............................87. 7.1. Considerações sobre a Pesquisa.........................................................................................87 7.2. Conclusões.........................................................................................................................87 7.3. Recomendações para Futuras Pesquisas............................................................................88 REFERÊNCIAS......................................................................................................................90 APÊNDICE A - Resumo das Informações Consideradas na RBS sobre BPM...............105 APÊNDICE B - Roteiro para os Participantes do Focus Group.......................................111 APÊNDICE C - Apresentação da Sessão do Focus Group................................................115 APÊNDICE D - Contribuições Realizadas dos Participantes com as suas Concordâncias e os Post-its.............................................................................................................................123 APÊNDICE E - Registro Fotográfico da Sessão do Focus Group....................................127.

(16) 16. CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO A origem da universidade no Brasil se deu em 1920 com a criação oficial da primeira universidade, a Universidade do Rio de Janeiro, que no regime militar passou a ser denominada de Universidade Federal do Rio de Janeiro (RODRIGUES, 2011). Ao longo do tempo foram surgindo outras Universidades Públicas Federais (UPF), hoje totalizam 63 sediadas nas cinco regiões do país, sendo 10 no Norte, 11 no Sul, 5 no Centro-Oeste, 18 no Nordeste e 19 no Sudeste. A universidade pública é uma instituição social que acompanha as transformações sociais, econômicas e políticas. Em meio a inúmeros conflitos de interesses as UPF têm suas missões e metas a serem alcançadas. Nas últimas décadas um novo modelo de UPF surge amparado pela abertura da ciência e da inovação tecnológica como sinônimo de eficácia e do parâmetro da competitividade. As evoluções econômicas e a competitividade geram frequentemente mudanças organizacionais exigindo maior eficiência alinhada às estratégias corporativas que contribuam para estrutura de sistema de informação e suas ferramentas. As economias mais desenvolvidas atualmente são fundamentadas nas disponibilidades de conhecimentos e, em consequência, a vantagem competitiva é determinada pelo uso desses conhecimentos e pela forma de abordagem das inovações tecnológicas. A capacidade de gerenciar processos é fundamental nas organizações que desejam destaque e permanência no mercado competitivo correspondendo as exigências dos clientes por produtos e serviços inovadores e de qualidade. Possuir habilidade de planejar e controlar os processos necessárias ao funcionamento de uma instituição que gere valor aos interessados requer capacidade de conduzi-los articulando recursos necessários, como: pessoas, máquinas, informações e tecnologias. As organizações procuram continuamente a melhoria de seus processos para alcançar seus objetivos e manter-se competitivas no mercado. Essa competitividade é importante para que a organização busque o adequado desenvolvimento de produtos e processos, com a utilização das melhores práticas em custos e em qualidade, capturando a necessidade dos consumidores (ROMAN et al., 2012). Perceber os fatores da competitividade é inevitável para que a organização conquiste desempenhos melhores e desenvolva novas direções estratégicas para assumir um papel relevante diante dos concorrentes..

(17) 17. Ao longo do tempo as UPF ocupam ambiente de destaque para o desenvolvimento econômico e social, onde passa a exercer um papel estratégico diante das transformações globais que implicam em mudanças (SILVA et al., 2013). Neste sentido, como instituição pública tem a missão de atender a sociedade com qualidade e prestar conta ao estado sobre a produção acadêmica no ensino, pesquisa e extensão. Para tanto, os gestores das UPF têm importado modelos de gestão utilizados com sucesso em ambientes privados para encontrar a excelência organizacional. A crescente exigência da população por produtos e/ou serviços de qualidade faz com que as organizações se empenhem mais para aprimorar seus processos (CÂMARA, 2015). Melhorar o desenvolvimento dos processos nas organizações de maneira eficiente e eficaz é um desafio enfrentado pela sociedade contemporânea. Uma alternativa que as instituições buscam e contribui para a melhoria do desempenho dos processos é aplicar a abordagem do Business Process Management (BPM), que tem como foco a identificação de processos-chave organizacionais e integração das funções proporcionando maior agilidade nas atividades. Para Zheng (2012), BPM é uma abordagem para melhorar e aperfeiçoar processos de negócios, com o objetivo de contribuir com o desempenho da empresa. Ainda no que reflete o autor, muitas organizações têm visto os benefícios proporcionados pelo BPM que pode resultar em um melhor desempenho para as organizações que as aplicam. A automatização dos processos foi possibilitada a partir do avanço da tecnologia da informação (TI) visando a melhoria contínua dos processos, a produtividade e a eliminação das atividades que não agregam valor ao serviço oferecido. Neste contexto, BPM une a gestão de negócios com TI para controlar seus recursos organizacionais e alcançar resultados desejados pela organização. A gestão por processos nas organizações quebra o paradigma tradicional das estruturas organizacionais, onde, a gestão é limitada aos departamentos com atuações que impede o trabalho em conjunto. O BPM facilita a visão sistêmica na organização possibilitando o cruzamento de informações entre os departamentos e/ou os diferentes níveis hierárquicos. Nesse contexto, a administração estratégica quebra o paradigma da gestão funcional. Gerenciar as organizações sob a ótica de processos pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes (ZAIDEN, 2013). Temática relacionada ao.

(18) 18. gerenciamento de processos é praticada em empresas privadas e comumente discutida como alternativa de sucesso para as instituições públicas. Com a complexidade das tarefas e processos realizados nas organizações públicas a necessidade de melhorar e inovar torna-se crescente. Implementar princípios de gestão alinhado as estratégias da organização é um método racional de obter sucesso organizacional para o alcance dos seus objetivos. Entretanto, as instituições públicas de ensino superior o foco é atender, com maior empenho e satisfação, a demanda dos serviços ofertados sem fins lucrativos. Modelos. tradicionais. de. administração. com. funções. hierárquicas. e. departamentalização dos setores estão sofrendo mudanças orientadas pelas novas técnicas e ferramentas que viabilizam a gestão por processos como uma prática efetiva. Adotar o BPM nas organizações possibilita inovar e superar problemas causados pela má gestão. No entanto, é importante ter habilidade para planejar e gerenciar as atividades necessárias para o funcionamento da instituição a partir desse BPM. Diante do exposto surge o seguinte questionamento: como fazer acontecer melhorias de forma sistematizada e continuada em universidades públicas federais? Desta forma, faz-se necessário um maior aprofundamento do estudo sobre o tema para proporcionar respostas a esse questionamento.. 1.1.. Objetivos da Pesquisa. Objetivo Geral Propor um framework com diretrizes para implementação do BPM em universidades públicas federais.. Objetivos Específicos Os objetivos deste trabalho reforçam os pontos detalhado a seguir:  Estruturar a fundamentação teórica em melhoria organizacional e identificar o estado da arte em Business Process Management;.

(19) 19.  Identificar a natureza e as características organizacionais e operacionais das universidades públicas federais que condicionam seus processos;  Arquitetar o framework teórico com diretrizes para implementação do BPM;  Validar a proposta em uma universidade pública federal.. 1.2.. Justificativa Com a crescente demanda de processos nas organizações e a necessidade de. desenvolvimento e implantação de um projeto de melhoria mediante técnicas e/ou ferramentas de gestão, há esforço para sanar essa demanda com uma melhor performance. Com isso, uma abordagem utilizada com destaque atualmente para maximizar o retorno dessa demanda nas organizações pelos gestores executivos é o BPM como alternativa para fornecer assistência necessária na adaptação desse contexto organizacional. No tocante a esse panorama, as organizações públicas que enfrentam mudanças notáveis estão se preparando, a fim de prover serviços de qualidade, para atender as necessidades da sociedade. No entanto, a garantia da governabilidade e alinhamento desses processos fazem a estrutura organizacional mais ágeis nas resoluções de problemas. Com o passar do tempo as organizações tendem a oferecer maiores e melhores serviços para seus clientes. Um meio para alcançar esses resultados são os processos de negócios que as empresas adotam e executam visando agregar valor para seus clientes. Para isso, uma abordagem muito utilizada em organizações privadas é o BPM. Essa abordagem sistemática de gestão trata os processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios (BRASIL, 2013). As organizações necessitam criar mecanismos de governança para gerir as ações de forma estruturada, no entanto, o BPM é um importante mecanismo de gestão organizacional. Muitas organizações têm como meta, a longo prazo, criar Escritório de Processos (EP) como unidade de negócios que tem como objetivo a missão de administrar, suportar e fomentar BPM em toda organização (JESUS et al., 2010). Adotar a gestão por processos em organizações públicas é justificado pelo crescimento da demanda dos processos, cobrança por modernização, desburocratização dos processos e.

(20) 20. prestação de serviços com maior qualidade (CATELLI; SANTOS, 2004). Implementar o BPM nas UPF é relevante por viabilizar a gestão por processos como prática de gerenciamento de negócio com visão do todo e capacidade de apoiar cada uma das partes dos processos da instituição com responsabilidade para coordená-los e contribuir para ter mais resultado na gestão e operacionalização desses processos. Pensar em BPM no serviço público, incluindo os conceitos, técnicas e métodos relacionados a esse campo de gestão, com suas devidas adequações, mostra-se como uma tarefa que requer um maior empenho por parte de seus responsáveis, uma vez que, o foco das instituições públicas é diferente do incorporado pelo meio privado e as limitações associadas à prestação de seus serviços são múltiplas. Neste sentido, o BPM é relevante por possibilitar melhorias que comumente estão associados à prática dessa forma de gestão. A gestão por processos permite entender a execução dos processos do início ao fim dando apoio a cada uma de suas etapas para a obtenção dos resultados. Desse modo, a simplificação de processos permite uma execução do serviço público com menor custo e maior agilidade resultando em uma melhor qualidade. Contudo, a relevância do tema de pesquisa justifica-se por corroborar com a melhoria no serviço público que pode ser realizada por meio de um melhor gerenciamento de seus processos. A necessidade do BPM é refletida nos benefícios econômicos que traz, por exemplo: redução de custos, simplificação de rotinas, evitar erros e retrabalhos, eliminar gargalos em processos, aumenta a eficiência na realização das atividades (WOLF; HARMON, 2012). O caráter facilitador do BPM dentro da UPF possibilita alinhar e/ou melhorar os processos de acordo com as estratégias da organização. Esse modelo de gestão possibilita as organizações criar e otimizar os processos de negócios, em tempo real, através de processos ágeis que podem ser monitorados e continuamente melhorados (ZHENG, 2012). Todavia, a gestão por processos é vista para alcançar resultado plausível alinhado as estratégias e objetivos da organização. O reconhecimento do valor do BPM para uma organização é significativo para acreditar nos benefícios que pode ofertar. Portanto, isso pode ser conquistado por meio da instrução e disciplina do colaborador (BUH et al., 2015). Muitas discussões surgem considerando a importância de implantar uma gestão inovadora de processos nas organizações públicas. No entanto, os principais benefícios dessa gestão estão concatenados ao progresso da eficiência e eficácia obtido com a reestruturação da.

(21) 21. organização ao longo da prática desses processos interfuncionais (JR; SOMMER, 2002). Essa gestão dos processos facilita abordar a criatividade e inovação mediante aplicação de sistemas de software padrão para melhorar o desempenho organizacional. Existem pesquisas de aplicação do BPM em instituições públicas, metodologia adotada como facilitadora para alcançar a eficiência na gestão, tais como as desenvolvidas por Mello (2010), Trapp (2011), Santos (2012), Dantas (2013), Oliveira, Santos, Silva (2014), Lorena (2015). Tendo em vista ampliar o conhecimento sobre o tema, a proposta de implementação do BPM pode consolidar o interesse e a ação em fornecer apoio aos processos em andamento com a necessidade de melhorias e inovação nos serviços ofertados aos discentes, docentes e todo corpo administrativo da UPF.. 1.3.. Estrutura da Dissertação O trabalho está estruturado em sete capítulos. O primeiro capítulo apresenta à. contextualização do tema, os objetivos da pesquisa, a justificativa e a estrutura da dissertação. O segundo capítulo aborda conceitos fundamentais referentes ao tema através de uma revisão tradicional da literatura, considerando as temáticas ligadas a: abordagem de melhorias, técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos; Business Process Management, seus princípios, construtos e elementos; escritório de processos; e a síntese do capítulo. O terceiro capítulo detalha o método de pesquisa utilizado na dissertação com os tópicos de caracterização da pesquisa e os procedimentos utilizados. O quarto capítulo especifica o modelo conceitual criado a partir da revisão bibliográfica sistemática identificando: os benefícios na implementação do BPM nas organizações; as dificuldades encontradas para implementação do BPM; as principais características do BPM; como é a organização do funcionamento do BPM; e os fatores críticos de sucesso do BPM; e a síntese do capítulo. O quinto capítulo especifica o estudo de caso onde é identificado a natureza e características da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, estrutura organizacional, regimento, seus macroprocessos, validação do focus group finalizando com a síntese do capítulo..

(22) 22. O sexto capítulo apresenta a proposta para implementação do BPM na UFRN com os elementos, diretrizes e condicionantes e, por fim, a síntese do capítulo. O sétimo e último capítulo expõe as considerações finais e conclusões com as considerações sobre a pesquisa, conclusões, limitações do estudo e recomendações para futuras pesquisas..

(23) 23. CAPÍTULO 2: MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS Neste capítulo é desenvolvido uma revisão tradicional da literatura sobre BPM, melhoria e inovação de processos, fundamentando nos temas como: abordagem de melhorias, técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos; Business Process Management, seus princípios, construtos e elementos; e Escritório de Processos.. 2.1. Abordagem de Melhorias de Processos A abordagem de processo é uma forma considerável de organizar e gerenciar como as atividades de trabalho geram valor para as partes interessadas. Explorar uma abordagem de melhoria com foco na gestão por processos de negócio e o relacionamento entre a estratégia, gestão de pessoas, cultura organizacional e a tecnologia da informação é pertinente ao alcance dos resultados nas organizações. Gestão de processos foi estabelecida no chão de fábrica, mas com dificuldade de estabelecer como uma estratégia de gestão empresarial, principalmente pela complexidade de controlar grandes sistemas de processos integrados (JR; SOMMER, 2002). A evolução de mercado e as exigências dos clientes pela qualidade desafiam as organizações por melhorias nos produtos e consequentemente nos seus processos. No dinâmico cenário da competitividade, as organizações vêm cada vez mais buscando tecnologias que gerem novos recursos facilitadores e ágeis para sua estrutura organizacional. A orientação por processos modificou a visão vertical (funcional) das empresas por uma visão horizontal (sistêmica) com processos cruzando departamentos e fazendo solicitações quando necessário, onde a integração das atividades passou a ser um fator chave (BALDAM, 2008; BALDAM et al., 2014). A necessidade de tornar-se melhor sustentado pela filosofia de uma melhoria continua envolve toda organização para alcance do sucesso na competitividade do mercado. Nesta tônica, as organizações deparam-se com ambientes dinâmicos e inovadores que exigem transformações continuas proporcionando melhorias. É possível perceber, em empresas ou organizações, atividades de melhoria contínua, como, por exemplo, nas empresas com sistema de qualidade com base nos requisitos da ISO 9000 (COSTA, 2013)..

(24) 24. A melhoria continua foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra Mundial, em 1945, por especialistas em gestão, como Deming, Juran e Gilbreth (SINGH; SINGH, 2012). É um conceito simples com aplicabilidade em muitas dimensões no desempenho da organização com processo de estimular os funcionários a participar da melhoria incremental continua de produtos e processos (BESSANT et al., 1993). A competitividade do cenário econômico atual é um fator impulsionador para melhoria continua dos processos nas empresas ou organizações que oferte produtos ou serviços de qualidade. Essa melhoria é vista como um processo que percorre e apoia todos os processos da organização resultando em pequenos ou grandes ganhos contínuos. Melhoria dos processos de negócios em um momento de crise é essencial para a empresa permanecer no mercado (MAŘÍKOVÁ et al., 2015). Melhoria continua é uma abordagem bem conhecidos nas organizações que desejam manter-se competitivas empenhando-se em conjunto para executar melhorias sem necessidade de grandes investimentos de capital. Essa melhoria está associada a sobrevivência no mercado da competitividade. Bhuiyan e Baghel (2005), definem como uma cultura que visa a melhoria de suas práticas e a eliminação de resíduos em todos os sistemas de processos de uma organização. Slack et al. (2009), afirmam que operações ou processos a qualquer momento estar suscetível a uma pequena ou grande melhoria. Essa melhoria pode ser evolutiva (incremental), ao longo do tempo pode acontecer consideráveis melhorias, ou quando acontece mudança radical com uma ideia inovadora ou tecnologia nova (BHUIYAN; BAGHEL, 2005). Melhorar um processo implica em fazer pequenas correções no seu desenvolvimento, ao invés de realizar uma mudança radical (COSTA, 2009). Quando pesquisado sobre abordagem de melhoria no meio cientifico um termo bem conhecido é da metodologia Seis Sigma que é muito utilizado para melhorar os processos de vários setores na indústria. O compromisso da gestão e o envolvimento, com foco no cliente, ligam essa metodologia a estratégia de negócio, infraestrutura organizacional e a habilidade de gerenciamento de projetos como fatores críticos de sucesso (ALDOWAISAN et al., 2015). Seis Sigma é uma inovação da gestão da qualidade que muitas organizações têm adotado, com a intenção de melhorar o desempenho e serviço ao cliente por meio do envolvimento de todos os funcionários (BRAUNSCHEIDEL et al.; BRUN, 2011), quando introduzido na Motorola, em 1980, tinha o propósito voltado ao controle de qualidade total..

(25) 25. De acordo com Harmon (2010), Seis Sigma faz análise de processos conciliados com técnicas de controle estatístico da qualidade. A organização quando requer uma melhoria no desempenho dos processos faz-se necessário um método organizado e sistemático. Métodos estruturados reduzem a complexidade das tarefas, que por sua vez facilita no alcance dos objetivos de desempenho dos processos do dia a dia nas organizações e em suas tomadas de decisões (LINDERMAN et al., 2003). Seis Sigma aplica uma abordagem estruturada para as atividades de melhoria de gestão, que é representado pelo método DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control), projetada para tornar cada colaborador responsável pela qualidade do processo (LINDERMAN et al., 2003). Enquanto o método PDCA (Plan – Do – Check - Action), é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das decisões (MARIANI et al., 2005). O DMAIC é um método em Seis Sigma executado para resolução de problemas, em que cada letra representa uma ação. Definir - selecionar problema e analisar benefício; Medir - entender o problema de uma forma mensurável e medir a situação atual; Analisar identificação de fatores de influência e causas que determinam o comportamento crítico para a qualidade; Melhorar - projeto e implementação de ajuste para o processo de melhorar o desempenho do fator crítico para qualidade; Controlar - verificação empírica dos resultados e ajuste da gestão de processos e sistema de controle do projeto, a fim de que as melhorias sejam sustentáveis (MAST; LOKKERBOL, 2012). Nos programas de melhoria operacional orientados para melhoria da qualidade ou redução da variabilidade dos resultados dos processos organizacionais, pesquisadores tem colocado Seis Sigma como abordagem que melhor se aplica para transformação desses processos (ZU et al., 2008; HARMON, 2010).. 2.2. Técnicas e Ferramentas de Apoio a Melhorias nos Processos Para apoiar a melhoria contínua nos processos, algumas técnicas e ferramentas podem ser aplicadas para auxiliar em qualquer gerenciamento de atividades. Fatores como a.

(26) 26. identificação do processo, definição dos seus objetivos e limites, identificação dos papeis funcionais são relevantes alcançar o sucesso da melhoria de processos. Dentre as técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos estão o Ciclo PDCA, Brainstorm, Benchmarking, Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Análise Porque-Porque e, Análise Entrada-Saída.  Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) Desenvolvido na década de trinta, pelo estatístico Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema (ANDRADE, 2003). Ainda no que se refere o autor, na década de cinquenta essa técnica foi popularizada por W. Edwards Deming com aplicações nas gestão das organizações do Japão. O ciclo inicia com etapa P (Plan - planejar), que envolve as metas e a forma de alcança-las, identificar o problema, investigar as causas para propor e planejar soluções. Uma vez concluído, a próxima etapa é D (Do - executar) as tarefas são preparadas e executadas conforme planejadas. Na etapa C (Check - verificar), os dados são coletados e comparados em conformidade com as metas propostas. Por último é a etapa A (Action - agir), é realizado os acertos de acordo com resultado. Neste caso, se a meta é assegurada, atuação será de manutenção (adotar o plano proposto). Se não foi assegurado, agir sobre as causas com ações de melhoria antes do ciclo reiniciar (WERKEMA, 2002; SLACK, 2009). O ciclo deve “rodar” continuamente sem omissão de fase para acontecer de maneira eficaz e não causar prejuízo ao processo (COSTA, 2013). A figura 2.1, apresenta as quatro etapas do ciclo PDCA.. Figura 2.1: Etapas do Ciclo PDCA. Fonte: Costa (2013).

(27) 27. O Ciclo PDCA é aplicado pelas organizações para gerenciar seus processos internos de modo assegurar no alcance de suas metas considerando as informações de cada etapa como fator direcionador na tomada de decisão (WERKEMA, 2002; MARIANI et al., 2005).  Brainstorming Técnica de resolução de problemas, criada por Alex Osbom, que por meio de reunião em grupo tem o objetivo de gerar o maior número de ideias que são analisadas pelo próprio grupo para selecionar as melhores (TOFOLI, 2011). O brainstorming pode ser executado de maneira estruturada, onde todos participantes têm, considerando a sequência, a oportunidade de opinar ou passar a vez. Outra possibilidade é a não estruturada, dessa forma os participantes podem expor as ideias que surgem sem preferência de ordem. As reuniões não devem passar de quinze minutos para evitar o desgaste dos participantes (HEGEDUS, 2003). Na fase criativa, todo grupo dedica-se à apresentação do maior número de ideias, sem preocupação de analisá-las ou criticá-las. Neste momento em que as ideias estão sendo oferecidas, é proibido censurar. Como é a fase da construção, é proibida qualquer crítica ou restrição às ideias. Nesta fase, quanto mais ideias, maior é a chance de ter uma boa ideia. As ideias devem ser escritas, na medida em que vão sendo faladas, em uma lousa ou em uma grande folha de papel em que todos possam vê-las (TOFOLI, 2011). Na fase crítica, conduz o empenho do grupo para analisar e criticar todas as ideias apresentadas. Nenhuma ideia deve ser descartada até que cada integrante do grupo justifique e defenda cada uma das suas ideias, tentando convencer o grupo quanto às suas vantagens. Nesta fase são filtradas as ideias, permanecendo apenas aquelas que forem aceitas pelo grupo para depois evoluir até a solução final (ARAUJO, 2001).  Benchmarking A essência do benchmarking nas companhias é o processo de identificar a excelência em produtos, serviços ou processos, e em seguida, fazer as melhorias necessárias para atingir essa excelência, por meio das melhores práticas (ELMUTI; KATHAWALA, 1997). Essa abordagem empenha-se, entre outras coisas, em conferir como vai à operação, estabelecendo o padrão realístico de desempenho. Todavia, empenha-se também, com a pesquisa de novas ideias e práticas que podem estarem aptas a ser adaptadas ou copiadas (COSTA, 2013)..

(28) 28. Depois de concluir uma atividade de benchmarking ocorre uma chamada para ação, que será realizado a difusão de conhecimento na organização, envolve diversas atividades, desde recomendações até a implantação real de mudança (AGOTINETTO, 2006). Entretanto, benchmarking refere-se principalmente a incentivar a criatividade na prática de melhorias na organização.  Fluxograma Fluxograma ou mapa de processo é uma representação gráfica que dar compreensão dos estágios do processo de algum fluxo ocorrido. É muito utilizado para obter um entendimento antes de realizar um melhoramento (SLACK et al., 2009). Essa ferramenta apresenta uma visão gráfica do processo de forma encadeada com a uma visão lógica de como as etapas se relacionam, capaz de permitir a análise crítica para detectar falhas e oportunidade de melhorias (TOFOLI, 2011). A figura 2.2, apresenta um exemplo de um fluxograma de um processo simples e alguns símbolos utilizados na sua elaboração.. Figura 2.2: Exemplo de um fluxograma. Fonte: Carvalho; Paladini (2005). A elaboração do fluxograma facilita a visualização do que está sendo feito no processo e, a partir dessa visualização, ajuda a equipe do projeto agregar o maior número de informações das atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento do fluxo. Dessa forma, essas informações podem detectar problemas e onde ocorrem e, portanto, podem ajudar a desenvolver abordagens de melhoria para o processo (COSTA, 2013)..

(29) 29.  Diagrama de causa-efeito Conhecido também por diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, desenvolvido para apresentar a relação existente entre resultado de um processo ou efeito, e as causas que possam afetar o resultado desse processo. Esse diagrama permite organizar as informações possibilitando a identificações de possíveis causas do problema agrupada em cinco categorias para serviço: equipamento, política, procedimento, pessoas e meio ambiente (SLACK et al., 2009). O diagrama apresentado na figura 2.3, relaciona uma forma sequencial composto por uma linha principal na horizontal, com sentido para direita, que representa a evolução de uma atividade permitindo que se analise cada etapa para identificar a mais importante para melhoria do processo. A extrema direita representa a conclusão do trabalho com objetivo ou efeito (ARAUJO, 2001).. Figura 2.3: Exemplo de diagrama de causa-efeito. Fonte: Adaptado Costa (2013). A construção do diagrama de Ishikawa pode ser de formas variadas, vai depender do grau de detalhes de onde estar sendo aplicado. É um importante instrumento e simples entre as ferramentas da qualidade total (TOFOLI, 2011). Ainda no que afirma o autor, o diagrama não identifica dentre as causas qual é a principal do problema, entretanto, organiza as possíveis causas com a finalidade de facilitar a análise e a solução do problema..

(30) 30.  Diagrama de Pareto O propósito do diagrama de Pareto é mostrar hierarquia de um elemento em relação aos demais, permitindo no processo de melhoramento distinguir o que é importante e o que é menos importante. Técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância. Porém, isso pode ser usado para destacar áreas onde a investigações adicionais poderão ser úteis (SLACK et al., 2009). A partir do diagrama de Pareto é possível verificar que nem sempre o elemento que aparece com maior frequência em um problema é o mais importante. Isto verifica-se do fato de o seu peso ser menor do que de outro que são encontrados com maior frequência, mas com maior peso no cômputo geral (TOFOLI, 2011). Esse diagrama é conhecido também por diagrama de 80-20 que significa que 80% das causas estão concentradas em 20% dos problemas apontados, ou então que 80% dos fatores estudados estão concentrados em 20% das características analisadas (COSTA 2013). A figura 2.4, apresenta um exemplo de diagrama de Pareto.. Figura 2.4: Exemplo de um Diagrama de Pareto. Fonte: Costa (2013). O gráfico serve para mostrar a hierarquia de um elemento em relação aos demais, permitindo a equipe (da qualidade) que dedique prioritariamente ao elemento mais.

(31) 31. importante. Após a determinação de prioridade de resolução em relação aos problemas detectados, é necessário agir diretamente em suas causas. (TOFOLI, 2011).  Análise Porque-Porque Análise dos “porquês” é uma técnica simples, porém efetiva para ajudar entender o problema, que inicia com estabelecimento do problema com o questionamento do por que aconteceu. Quando identificar as causas raízes do problema, cada uma das causas maiores é tomada por sua vez e novamente é questionado o “porquê” das razões de ocorrência e assim continua a perguntar. O procedimento é continuo até que a causa pareça suficiente para entender e ser atribuída a ela mesmo, ou mais respostas a questão “por quê?” possam ser geradas (SLACK et al., 2009).  Análise Entrada-Saída Análise de Entrada-Saída pode ser utilizado como pré-requisito para analisar todo processo, em seguida, entender qualquer oportunidade de melhoramento tendo uma visão dos fatores que influenciam o mesmo. Todos os departamentos de operações serão envolvidos no processo de entrada-saída. Três tarefas estão envolvidas na formulação deste modelo de entrada-saída (SLACK et al., 2009):  Identificar as entradas e saídas do processo – Esse procedimento deve listar todas as entradas do processo. Ex.: informações necessárias ao processo, materiais necessários ao processo, pessoas que tomam parte no processo, instalações e equipamentos usados no processo. E, todas as saídas do processo. Ex.: produtos e bens tangíveis, físicos, informação fornecida, e, algo que tenha mudado como resultado da saída;  Identificar as fontes de entradas e destinações das saídas;  Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelos outputs do processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o processo de inputs.. 2.3. Business Process Management: Princípios, Construtos e Elementos Na literatura existem inúmeras definições relacionadas a processo ou processo de negócio (que compõe uma atividade fim), gestão de processos, gestão por processos ou gestão.

(32) 32. por processos de negócios (o que precisa ser feito e como fazer). No quadro 2.1, mostra algumas das definições para entender cada uma dessas abordagens. Quadro 2.1: Síntese das definições de processo, gestão de processos e gestão por processos. DIMENSÃO. Processo/Processo de Negócio. Gestão de Processos. Gestão por Processos/Gestão por Processos de Negócios (GPN). Fonte: Elaboração própria. CONCEITO Conjunto de tarefas que permitem, na lógica, obter um resultado de negócio definido. Abordagem para converter insumos em produtos, onde todos os recursos de uma organização são utilizados de forma confiável, repetível e consistente para atingir seus objetivos. Processo pode ser considerado como a maneira em que as necessidades dos clientes se transformam em produtos ou serviços reais. Conjunto de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para obter um ou mais resultados. Gestão que cuida dos processos independente de sua origem. No operacional, a gestão de processos tem como parte do trabalho diário definir, medir o desempenho e melhorar de forma incremental nos processos. Mecanismo baseada na hipótese de que a melhoria de uma organização está focada na otimização de processos, ao invés de melhorar unidades funcionais. Estratégia para a estruturação de um processo complexo em uma sequência de tarefas entendidas como ações que transformam entradas em elementos de saída. Estabelece como objeto da gestão o processo, com o objetivo de otimizá-lo por meio análise e execução de ações de um método selecionado para melhorar um indicador de desempenho. Apoia os processos de negócios por meio de métodos, técnicas e software para projetar, aprovar, controlar e analisar os processos operacionais que envolvam todos os recursos da organização. Disciplina de gestão holística que integra uma série de fatores para a sua adoção bemsucedida. Abordagem criada para coordenar e melhorar os processos organizacionais, tanto em administração pública ou privado. Formação de disciplina que crer na abordagem centrada no processo para conduzir melhorias no desempenho do sistema. Técnica contemporânea centrada na gestão de operações de uma organização por meio de processos de negócio.. REFERÊNCIA Davenport; Short (1990) Zairi (1997). Smart et al. (2009). ABPMP (2013). Baldam (2008) Rohloff (2011). Ziemba; Oblak (2013). Montoya et al. (2015). Usirono (2015). Van Der Aalst et al. (2003); Weske et al. (2004). Antonucci; Goeke (2011); Rosemann; Vom Brocke (2015) Niehaves et al. (2013). Manfreda et al. (2014). Dijkman et al. (2015).

(33) 33. A gestão por processos de negócios tem como um de seus fundamentos alinhar os objetivos da organização as melhorias de gestão por meio de controle dos seus processos (JESTON; NELIS, 2006). A maior parte dos processos são estruturas dinâmicas que necessitam ser revistos e melhorados ao longo do tempo, quer seja para se adaptar as estratégias da organização ou para fazer uso de novas tecnologias (COSTA, 2009). Baldam (2008), discute a diferença entre as duas visões, considerando a semântica da gestão de processos versus gestão por processos. A primeira cuida dos processos independente de origem, já a segunda, cuida com uma visão estratégica considerando a forma de gerenciar como um todo, neste caso o foco é nos objetivos dos produtos a serem entregues e nos processos necessários para que isso ocorra. Ainda no que se refere o autor, o processo considerado isoladamente pode encontrar problemas. A análise das definições de gestão por processos de negócios revela que o enfoque está constantemente evocado para o propósito da melhoria dos processos (ZAIRI, 1997). A visão global e integrada do trabalho permite uma adaptação mais rápida e adequada as exigências do mercado. O BPM, em termos geral, é parte de uma sequência de melhorias tradicionais de processos fundidas pela gestão, controle de qualidade e a tecnologia da informação iniciada a várias dezenas de anos com o objetivo de melhorar método das pessoas pensar e gerir seus negócios (HARMON, 2015). Após análise do BPM, consideramos nesta pesquisa que a gestão por processos de negócios, entende-se como uma abordagem de gestão holística que possibilita a satisfação dos stakeholders de uma organização pela agregação de valor nas diferentes atividades desempenhadas. A ideia de melhoria de processos no trabalho pode ser vista desde do século passado por Frederick Taylor, na administração científica, com a engenharia de processos para melhoria industrial (JESTON; NELIS, 2014), seguida da incorporação de componentes da qualidade total, cadeia de valor, Six Sigma, Lean, Enterprise Resource Planning (PAIM et al., 2008) e da gestão do conhecimento para melhorar a eficiência organizacional considerando além dos processos-chaves (BITKOWSKA, 2012). A gestão por processos modificou a visão vertical (funcional) por uma horizontal (sistêmica), onde as atividades integradas e o envolvimento da equipe passaram a ser essenciais para alcançar os resultados (BALDAM, 2014). As sucessivas transformações com.

(34) 34. as diferentes influências que contribuíram ao longo dos anos para melhoria da gestão por processos são ilustradas, em síntese, na figura 2.5.. Figura 2.5: Síntese cronológica da gestão por processos. Fonte: Adaptado de Paim et al., 2008. O desempenho organizacional, em face a competitividade, exige das organizações aperfeiçoar-se aos melhores métodos de gestão eficazes considerando processos interrelacionados (BITKOWSKA, 2012; VOM BROCKE et al., 2014). A gestão por processos pode ser considerada como apoiadora dos processos por meio de métodos, técnicas e software, a fim de projetar, divulgar, controlar e analisar os processos operacionais que envolvam seres humanos, organizações e outras fontes de informações (BORREGO; BARBA, 2014). O BPM surgiu como uma tecnologia promissora para as organizações recebendo uma atenção significativa da engenharia de software e sistema de informação (ALAM et al., 2015). Em contrapartida, Ko et al. (2009), afirma que o gerenciamento por processos de negócios é uma disciplina de gestão orientada a processos e não uma tecnologia. Nos últimos anos, o foco na melhoria da gestão por processos tem aumentado significativamente nas organizações públicas e privadas. Vom Brocke et al. (2014), afirmam que BPM é uma disciplina conciliada com TI, que tem como objetivo a melhoria das operações de processos negócios de uma organização com.

(35) 35. proposta de aumentar a eficácia e eficiência. Essa disciplina contribui significativamente para o desempenho organizacional e competitivo possibilitando a inovação e melhoria organizacional. Melhoria na eficácia operacional e na eficiência dos processos é uma tarefa essencial do BPM nas organizações com práticas concretas (LOHRMANN; REICHERT, 2016). O BPM representa um novo método de perceber as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais, ABPMP CBOK (2013), entendendo todo o trabalho executado, independe da área funcional ou localização envolvida, com a finalidade de entregar produto ou serviço do processo. Muitas organizações estão adotando a ideia de que são compostas por um conjunto de processos, em vez de um conjunto de atividades funcionais. No entanto, estão mudando sua visão da forma como estruturar e gerir a si mesmo, para se concentrar em processos de negócios, em vez de funções de negócios (ARMISTEAD, 1996). Ainda no que afirma o autor, especialistas em processos são responsáveis na organização em saber quais são os processos que existem, porém, gastam muito tempo de trabalho para chegar a essa conclusão e, como resultado, um alto nível de descrição dos processos. Mudar de uma organização funcional a uma que é baseada em processos de negócio não é simples ou sem problemas. A gestão por processos de negócios só funciona quando a atenção é dada a pessoas, processos e sistemas no contexto da estrutura da organização e cultura organizacional. Quando o foco da organização é a gestão por processos para melhoria no desempenho organizacional, as pessoas deixam de trabalhar como indivíduos e passam a ser membros de equipes (ARMISTEAD, 1996). O requisito de um BPM eficaz estar na compreensão dos princípios essenciais que sustentam o planejamento e coordenação de iniciativas da gestão por processos de negócios alinhada à estratégia da organização (VOM BROCKE et al., 2014). Os princípios da gestão por processos são ferramentas que asseguram a existência de uma empresa no mercado (MAŘÍKOVÁ et al., 2015). A visão por processos procura compreender “o que precisa ser feito e como fazê-lo” (BALDAM et al., 2014). Há vinte anos Armistead (1996), quando se iniciava o conceito de BPM, sugeriu dez princípios para orientação da gestão de processos: designar um processo campeão, conhecer o processo, compreender as ligações, trabalhar sobre os trade-offs, ensinar aos outros sobre o.

(36) 36. processo, treinar dentro do processo, medir o processo, gerenciar carreiras, construir conhecimentos especializados e, por último, melhorar o processo. Os princípios são a base para robustecer o conhecimento em BPM, desse modo, serve como referência para sua aplicação. Vom Brocke et al. (2014) estrutura as múltiplas especialidades entre dez princípios considerado como referência, com uma visão abrangente de orientações consideráveis a uma gestão por processos. Primeiro princípio da consciência do contexto: projetos de BPM aplicam uma mesma abordagem para todos os processos organizacionais, o que resulta em inúmeras falhas de projeto. Esse princípio sinaliza que BPM requer a consideração de um determinado ambiente organizacional. A consciência do contexto envolve uma preocupação para os fatores que distinguem contextos BPM entre organizações, tais como o tamanho, a estratégia, a indústria, o mercado e os objetivos do BPM, e dentro das organizações, tais como tipos de processos ou recursos disponíveis. Portanto, BPM devem ser adaptados para atender às circunstâncias existentes. Deve-se ajustar a organização e, em particular, diferenciar a gestão dos processos comerciais de acordo com a natureza do processo, por exemplo grau de automação, padronização, repetitividade, entre outros. Segundo princípio da continuidade: BPM é frequentemente introduzida em uma organização por meio de projetos de curto prazo que visam resolver ineficiências específicas. O princípio da continuidade salienta que BPM deve ser uma prática permanente que facilita contínuos ganhos de eficiência e eficácia. Estabelecer uma abordagem BPM a longo prazo e instalar uma mentalidade do processo de forma sustentável é importante, a fim de ser capaz de alavancar o potencial valor do BPM. Terceiro princípio da capacitação: muitas organizações simplesmente investem em ferramentas de BPM ou consultores em vez de capacidades. Desse modo, ficam vulneráveis por adquirir componentes que eles não podem realmente entender e pode não ser capaz de utilizar plenamente para atingir seus objetivos de processo. O princípio da capacitação concentra-se sobre a necessidade de desenvolver as capacidades de BPM individuais e organizacionais. Quarto princípio do holismo: em muitos casos a implementação de BPM considera apenas aspectos organizacionais individuais para excelência operacional de um processo. Resultante ao insucesso sobre as contribuições limitadas dessa implementação, enfatiza-se a necessidade de um espaço holístico de BPM. Duas dimensões podem ser distinguidas: BPM.

(37) 37. não deve ter um foco isolado em áreas específicas de uma organização, em outras palavras, BPM não deve ser um projeto apenas em um ou alguns departamentos, mas correr ao longo da cadeia de valor. A segunda dimensão, BPM não deve ter um foco isolado em aspectos específicos, em outras palavras, BPM não deve ser apenas concebido como um exercício de modelagem, mas só como uma abordagem holística, que compreende, por exemplo, aspectos estratégicos, metodológicos, técnicas e sociais. Quinto princípio da institucionalização: exige a incorporação de BPM na estrutura organizacional. A introdução de papéis formais de BPM e responsabilidades garante que a "disciplina horizontal" é dado o seu devido peso e que a organização está reequilibrada em favor de uma integração horizontal de trabalho centrada no cliente. Sexto princípio do envolvimento: mudanças organizacionais pode ser um risco e, em alguns casos provoca a resistência dos colaboradores. Esse princípio enfatiza que todos os grupos de interesse da gestão por processos envolvam todos participantes para promover um verdadeiro senso de propriedade e aumentar o desempenho organizacional. Compromisso das pessoas e equipes com a mudança é essencial para o sucesso do BPM. Sétimo princípio da compreensão conjunta: o entendimento conjunto do BPM é considerável para sua introdução e sustentação com uma linguagem simples que permita as diferentes partes compreender os sistemas organizacionais. Desse modo, refletir um entendimento compartilhado dos processos é ideal para projetar melhorias. Oitavo princípio da finalidade: enfatiza a atribuição da gestão por processos como um método de gestão para conseguir a mudança organizacional e criar valor. Esse princípio deixa claro a exigência do BPM no alinhamento da estratégia com os objetivos. É particularmente relevante, uma vez que reflete sobre a capacidade da gestão por processos de negócio em criar transparência sobre sistema organizacional. Nono princípio da simplicidade: investimento em iniciativa de BPM absorve uma alta quantidade de recursos. Entretanto, esse princípio sugere que a quantidade de recursos investido em BPM, por exemplo; esforço, tempo e dinheiro, devam ser racionalizados. Equilibrar as entradas e saídas dos processos organizacionais torna-se mais eficiente e eficaz. O décimo e último princípio, considerado pelo autor como referência para gestão por processos, é o da apropriação da tecnologia: as inúmeras soluções de TI podem ser.

(38) 38. consideradas para promover a eficiência e eficácia dos processos. O princípio ressalta que o BPM deve fazer uso oportuno de tecnologia, particularmente de TI. O sucesso do BPM como capacidade organizacional depende de princípios e elementos fundamentais para uma gestão por processos de negócio bem-sucedida. Rosemann e Vom Brocke (2015), distingue seis elementos que representam esses fatores críticos para o sucesso referenciado por outros modelos aplicados em organizações. Estes são alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura. Cada elemento representa um fator crítico de sucesso para o BPM. Alinhamento estratégico: a gestão por processos de negócios deve estar em simétrica com a estratégia da organização alinhando seus processos aos objetivos (BUH et al., 2015; CERIBELI et al., 2013). Cinco domínios de diferentes capacidades são identificados para avaliar o alinhamento de BPM (ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). No primeiro domínio o plano de melhoria de processo deve ter origem na estratégia da organização para orientar na iniciativa de BPM; processos estratégicos e de negócios são elementos centrais para a simetria estratégica da organização; arquitetura do processo deve ser bem definida para suportar a estrutura; entender o desempenho do processo é relevante para os indicadores chaves e; avaliar a estratégia de BPM as prioridades dos clientes chaves e outras partes interessadas. Governança: compreende a responsabilidade adequada do BPM com a definição clara e execução de BPM para tomada de decisões. Os processos devem existir para assegurar seu desempenho com os objetivos estratégicos. Normas devem ser bem definidas e documentadas para o controle da gestão por processos para manter a qualidade e atualidade dos princípios de BPM (BUH et al., 2015; ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). Métodos: reflete ao conjunto de ferramentas e técnicas que sustentam atividades ao longo do ciclo de vida do processo. Desenhar o processo tem relação com método para identificar a situação atual e futuro, por conseguinte, implementar e executar processos, controlar os estágios desses processos e melhora-los para avaliar a gestão por processos na organização (BUH et al., 2015; BORREGO; BARBA, 2014; ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). As necessidades de cada ciclo de vida do processo envolvem entre cada fase elementos que integram métodos de ciclo de vida do processo com outros métodos de gestão. Tecnologia da informação: iniciativa de BPM com apoio de TI permite maior segurança no controle dos processos. Análogo ao método, o componente de TI empenhar-se nas necessidades especifica de cada fase do ciclo de vida do processo avaliando a.