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4.1 Visão Clássica
Cada programa, projecto ou produto possui determinadas fases de desenvolvimento, conhecidas como fases do ciclo de vida. Uma clara compreensão destas fases permitirá aos gestores e executivos controlar os recursos de um modo mais eficaz e alcançar os objectivos de uma forma mais segura.
Os projectos e a gestão de projectos são realizados num ambiente mais amplo e abrangente que os próprios projectos em si. O gestor de projecto e a sua equipa devem possuir uma boa compreensão deste ambiente mais abrangente, de modo a poderem seleccionar as fases, processos, ferramentas e técnicas do ciclo de vida adequadas a cada projecto.
Durante os últimos anos tem havido um certo acordo acerca das diferentes fases do ciclo de vida de um produto. São elas:
• Pesquisa e desenvolvimento; • Introdução no mercado; • Crescimento; • Maturidade; • Declínio; • Morte.
Cada uma destas fase apresenta certas características e representa, para a empresa que lança o produto, um determinado padrão de cash flow. Este padrão está mostrado esquematicamente na Figura 4.1.
No entanto, no que se refere aos projectos, não tem havido acordo entre as indústrias, ou mesmo companhias dentro da mesma indústria, relativamente às fases do ciclo de vida dos projectos. O que é compreensível devido à natureza complexa e diversa dos projectos. As definições teóricas das fases do ciclo de vida de um sistema podem ser aplicadas a um projecto. Estas fases são as seguintes:
• Fase conceptual; • Fase de planeamento; • Fase de testes;
• Fase de implementação; • Fase de encerramento.
FIGURA 4.1–CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E SEU IMPACTO NO CASH FLOW
A fase conceptual inclui a avaliação preliminar de uma ideia. O mais importante desta fase é uma avaliação preliminar do risco e o impacto resultante nos requisitos de tempo, custo e desempenho, em conjunto com o impacto potencial nos recursos da organização. A fase conceptual inclui igualmente uma primeira análise da exequibilidade do esforço.
A fase de planeamento caracteriza-se por um refinamento dos elementos analisados na fase anterior e requer a firme identificação dos recursos necessários e o estabelecimento de parâmetros realísticos para o prazo, o custo e o desempenho/qualidade. Esta fase inclui igualmente a preparação inicial da documentação necessária para suportar o sistema.
EXEMPLO:
Num projecto baseado num caderno de requisitos enviado a diversos concorrentes, a fase conceptual incluirá a decisão de responder, ou não, e a fase de planeamento incluirá o desenvolvimento da oferta total – prazo, cronograma, custo e desempenho.
A avaliação dos custos do sistema durante as fases conceptual e de planeamento, pode não ser uma tarefa fácil em virtude do volume de estimativa envolvido. Como se mostra na Figura 4.2, a maioria dos custos de um sistema, ou de um projecto, pode ser decomposta em custos de investimento (custos não recorrentes) e custos operacionais (custos recorrentes). Logo que tenham sido calculados os custos totais aproximados para o projecto, deve ser realizada uma análise custos/benefício, para determinar se o valor obtido pelo desenvolvimento do sistema excede o custo de o desenvolver. Esta análise é frequentemente incluída num estudo de
Pesquisa e Desenvolvimento In tr od uç ão n o m er cad
o Crescimento Maturidade Declínio
Mo rt e Tempo € 0
Conceptual Planeamento Testes
Implementação
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viabilidade. Em situação de proposta concorrencial (concurso público ou limitado), o estudo de viabilidade constitui, na realidade, as fases conceptual e de definição.
FIGURA 4.2–TIPOS DE CUSTOS DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJECTO OU SISTEMA
A terceira fase – de testes – consiste fundamentalmente num esforço final de padronização, para garantir que as operações podem começar. Praticamente toda a documentação tem de ser concluída nesta fase.
A fase de implementação integra o produto ou serviço do projecto na organização existente. Se o projecto foi desenvolvido para produzir um produto comercializável, então esta fase poderá incluir as fases do ciclo de vida do produto de introdução no mercado, crescimento, maturidade e uma parte do declínio.
A fase final é o encerramento e inclui a redistribuição de recursos.
EXEMPLO:
Consideremos uma companhia que vende produtos a consumidores. À medida que um produto começa a entrar nas fases “declínio e morte” do seu ciclo de vida (isto é, a fase de desinvestimento de um sistema/produto), devem estabelecer-se novos produtos ou projectos.
Assim, para garantir a sobrevivência, essa companhia necessitaria de um fluxo contínuo de novos produtos ou projectos. Na situação ideal, esses novos projectos deveriam ser estabelecidos a uma taxa tal, que a receita total aumentaria e o crescimento da companhia seria claramente visível.
A fase de encerramento avalia os esforços do sistema total e serve como input às fases conceptuais de novos projectos ou sistemas. Esta fase final tem igualmente um impacto nos outros projectos que estão em execução, no que diz respeito à identificação de prioridades. Estas fases dos projectos apresentam designações diferentes, consoante a indústria em que sejam desenvolvidos. O Quadro 4.1 mostra algumas dessas designações.
4.2 Visão do PMBOK Guide
4.2.1 Características do Ciclo de Vida dos Projectos
O PMI propõe uma visão muito similar para as fases dos projectos, embora com um detalhe menor, de modo que possa ser aplicável a todos os tipos de projectos e a todas as indústrias.
Tempo
Cu
sto
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Custos de investimento (não recorrentes)
Custos operacionais (recorrentes) Redução de custos devido a uma melhor
posição na curva de aprendizagem Economias
SOFTWARE PRODUÇÃO CONSTRUÇÃO CIVIL ENGENHARIA - Conceptual - Planeamento - Desenho - Desenvolvimento - Instalação - Formação - Construção - Produção - Abandono - Auditoria final - Planeamento, recolha de dados e procedimentos - Estudos e engenharia básica - Revisão principal - Engenharia de detalhe - Sobreposição engenharia de detalhe/construção - Construção - Testes e autorização - Arranque - Definição - Principal - Conclusão
QUADRO 4.1–DEFINIÇÕES DE CICLOS DE VIDA EM DIVERSAS INDÚSTRIAS
Assim, na terminologia do PMBOK Guide, o ciclo de vida de um projecto é um conjunto de fases do projecto – geralmente sequenciais, embora se possam por vezes sobrepor – cujo nome e número são determinados pela gestão, de acordo com o seguinte conjunto de factores:
• As necessidades de controlo da(s) organização(ões) envolvida(s) no projecto; • A natureza do próprio projecto;
• A área aplicacional do projecto (software, construção, indústria, etc.).
O ciclo de vida do projecto pode ser documentada através de uma metodologia. Embora cada projecto possua datas de início e fim definidas, as actividades e entregas específicas que têm lugar durante o seu desenrolar podem variar amplamente de acordo com o projecto. O ciclo de vida proporciona a estrutura básica para a gestão do projecto, independentemente do trabalho específico envolvido.
De acordo com o PMBOK Guide, a definição do ciclo de vida pode ajudar o gestor de projecto a clarificar se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projecto ou como um projecto separado. Quando o resultado deste esforço preliminar não for claramente identificável, é melhor tratá-lo como um projecto separado.
A transição de uma fase para outra envolve, geralmente – e é, normalmente, definida por – alguma forma de transferência técnica ou de conhecimento. As entregas de uma fase são geralmente revistas para verificar a sua inteireza e precisão e aprovadas antes do início do trabalho da fase seguinte. No entanto, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis, pode acontecer que uma fase se inicie antes da aprovação da fase anterior. As fases do ciclo de vida definem geralmente:
• Qual o trabalho técnico a efectuar em cada fase (por exemplo, em que fase deve ser executado o trabalho do arquitecto);
• O momento em devem ser produzidas as entregas em cada fase e o modo como cada entrega é revista, verificada e validada;
• Quem é envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia concorrente determina que os implementadores sejam envolvidos na definição dos requisitos e no desenho);
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• O modo como cada fase é controlada e aprovada.
Embora os projectos possam variar substancialmente em dimensão e complexidade, todos eles podem ser decompostos de acordo com a seguinte estrutura básica de ciclo de vida:
• Iniciar o projecto;
• Organizar e planear o projecto; • Executar o trabalho do projecto;
• Controlar o trabalho e as alterações ao projecto; • Encerrar o projecto.
Este ciclo de vida básico é sobretudo utilizado na comunicação com a gestão de topo ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes técnicos do projecto, e proporciona uma estrutura de referência comum para a comparação de projectos, independentemente da sua natureza.
Esta estrutura do ciclo de vida apresenta, regra geral, as seguintes características:
• As fases são, geralmente, sequenciais e definem-se por algum tipo de transferência técnica ou de informação;
• Os níveis de custos e de recursos são baixos, no início, apresentam um pico durante a fase de execução e caem rapidamente à medida que o projecto chega ao seu término; • No início do projecto, os níveis de incerteza e de influência dos stakeholders são
elevados e, por conseguinte, o risco de falhar na consecução dos objectivos do projecto é igualmente alto. A incerteza e os riscos diminuem à medida que o projecto avança;
• O custo das alterações aumenta substancialmente à medida que o projecto progride, podendo ser substancial nas fases finais (ver Figura 4.3).
FIGURA 4.3–INFLUÊNCIA DOS STAKEHOLDERS E CUSTO DAS ALTERAÇÕES AO PROJECTO
Embora muitos dos ciclos de vida de projectos possam ter nomes de fases similares com entregas igualmente similares, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, ao passo que outros podem possuir nove ou mais. As áreas de aplicação individuais são conhecidas por apresentarem variações significativas.
Incerteza, risco e influência dos stakeholders
Baixo Muito elevado
Custo das alterações ao projecto
Iniciação
EXEMPLO:
O ciclo de desenvolvimento do software de uma dada organização pode apresentar uma única fase de desenho, enquanto que outra organização pode ter fases separadas para o desenho lógico (arquitectura) e o desenho de detalhe.
Os subprojectos podem igualmente possuir ciclos de vida distintos.
EXEMPLO:
Uma empresa de arquitectura contratada para desenhar um novo edifício de escritórios está inicialmente envolvida na fase de definição do cliente, enquanto efectua o desenho, e na fase de implementação do cliente enquanto suporta o esforço de construção.
No entanto, o projecto de desenho do arquitecto terá o seu próprio conjunto de fases, desde o desenho conceptual, passando pela definição e implementação, até ao encerramento. O arquitecto pode, inclusive, tratar o desenho do edifício e o apoio à construção como projectos separados, cada um com o seu próprio conjunto de fases.
4.2.2 Características das Fases dos Projectos
As fases são segmentos do projecto em que é necessário um controlo mais apertado, de forma a gerir eficazmente a conclusão de uma entrega importante. As fases do projecto são concluídas tipicamente de forma sequencial, embora em algumas situações se possam sobrepor (Figura 4.4).
FIGURA 4.4–FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO
Uma fase de um projecto é caracterizada pela conclusão e aprovação de uma ou mais entregas. Algumas entregas podem corresponder ao processo de gestão do projecto, enquanto que outras são o produto final, ou componentes do produto final, para o qual o projecto foi concebido. Num
Produto/ /serviço Âmbito do projecto Oportunidade/ /problema
Project charter Aceitação final
pelo cliente Plano-base do projecto (baseline) Encerramento Iniciação Entregas e aceitações Planeamento Execução
Registo dos stakeholders
Controlo do projecto Gestor do projecto Tarefas do projecto Alterações e correcções Medidas do progresso Legenda: - Pontos de decisão
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dado projecto, por motivos de dimensão, complexidade, nível de risco ou restrições de cash
flow, as fases poderão ser decompostas em subfases, em que cada uma está alinhada com uma
ou mais entregas, por motivos de monitorização e controlo.
O número de fases e as necessidades de controlo a aplicar dependem da dimensão, complexidade e impacto potencial do projecto. Independentemente do número de fases constituintes de um projecto, todas elas possuem características similares:
• Quando são sequenciais, o encerramento de uma fase é concluído com uma qualquer forma de transferência técnica do produto executado na fase (phase deliverable). Este final da fase representa um ponto natural para reavaliação do esforço em curso e para alterar ou cancelar o projecto, caso se revele necessário10 (ver Figura 4.5);
• O trabalho possui um objectivo diferente em cada fase. Isto implica frequentemente o uso de diferentes organizações e diferentes recursos;
• A entrega ou objectivo principal da fase requer um nível extra de controlo, para garantir o sucesso da sua consecução. A repetição de processos ao longo dos cinco grupos de processo, conforme se descreve no Capítulo 5, proporciona um nível adicional de controlo e define as fronteiras da fase.
FIGURA 4.5–REVISÕES DE FIM DE FASE: OPÇÕES EM ABERTO
É frequente ser efectuada uma revisão de gestão, com o objectivo de chegar a uma decisão de iniciar as actividades da fase seguinte, sem encerrar a fase corrente.
10
Estes pontos são referidos na literatura de gestão de projectos como phase exits, milestones, phase gates, decision gates, stage gates ou kill points. FASE INICIAL FASE INICIAL Fase Anterior Fase Seguinte Paragem ou adiamento Recomendações Necessária mais informação, ou âmbito aumentado Revisão de Fim de Fase
EXEMPLOS:
Um gestor de projecto escolhe, como curso de acção para comprimir o cronograma, a estratégia de
fast tracking.
Uma empresa de Tecnologias de Informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais do que uma fase do projecto poderá progredir em simultâneo. Os requisitos para um módulo podem ser recolhidos e analisados antes de o módulo ser desenhado e construído. Enquanto estiver a ser realizada a análise de um módulo, pode iniciar-se a recolha dos requisitos para outro módulo, em paralelo.
De modo similar, pode encerrar-se uma fase sem se tomar a decisão de iniciar qualquer outra.
EXEMPLO:
O projecto é concluído ou o risco é considerado demasiado elevado para que seja autorizado ao projecto continuar.
4.2.3 Relações Entre as Fases
Quando os projectos possuem diversas fases, estas fazem geralmente parte de um processo sequencial desenhado com o objectivo de assegurar um controlo adequado do projecto e de obter o produto/serviço/resultado desejado. Existem, no entanto, situações em que um projecto pode beneficiar com a realização de fases sobrepostas ou concorrentes. Existem três tipos fundamentais de relações entre fases:
• Uma relação sequencial, em que uma fase só pode iniciar-se quando a fase antecedente estiver concluída. Esta abordagem reduz a incerteza e o risco, mas elimina opções para redução do prazo;
• Uma relação de sobreposição, em que uma fase é iniciada antes da conclusão da sua antecessora. Esta prática é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do prazo denominada fast tracking (ver detalhe no Capítulo 7). Sobrepor fases pode
aumentar o risco e resultar numa repetição de trabalho, caso a fase subsequente avance antes de se ter disponível informação precisa da fase anterior;
• Uma relação iterativa, em que apenas uma fase é planeada num dado momento, sendo o planeamento da fase seguinte executado à medida que o trabalho progride na fase corrente e as entregas são realizadas. O âmbito é gerido através da entrega contínua de incrementos do produto e da priorização dos requisitos, de modo a minimizar os riscos e maximizar o valor empresarial do produto. Esta abordagem é útil em ambientes caracterizados por grande indefinição e incerteza, ou que estão em rápida mutação, mas pode reduzir a capacidade de planeamento a médio/longo prazo.
4.2.4 Ciclo de Vida do Projecto e Ciclo de Vida do Produto
Muitos projectos estão directamente ligados com as operações de rotina da organização que os executa. Algumas organizações aprovam formalmente os projectos somente após a realização de um estudo de viabilidade, um plano preliminar, ou uma outra qualquer forma de análise; nestes casos, a análise ou planeamento preliminar assume a forma de um projecto separado.
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EXEMPLO:
Podem surgir fases adicionais como resultado do desenvolvimento e teste de um protótipo, antes de iniciar o projecto para desenvolvimento do produto final.
As forças que criam o estímulo para um projecto são designadas pelo PMBOK Guide como problemas, oportunidades ou requisitos do negócio. O efeito destas pressões é que os gestores geralmente têm de priorizar este pedido relativamente às necessidades e pedidos de recursos por parte de outros potenciais projectos.
A escolha do ciclo de vida do projecto implica igualmente a definição das acções de transição no final do projecto, que são incluídas ou não, de modo a permitir a ligação entre o projecto e as operações de rotina da organização.
EXEMPLO:
Quando um novo programa de software é lançado no mercado, é necessário definir as condições de manutenção e de correcção de eventuais erros surgidos após a sua comercialização.
É necessário cuidado para distinguir o ciclo de vida do projecto do ciclo de vida do produto.
EXEMPLO:
Um projecto realizado com o objectivo de lançar no mercado um novo computador pessoal, ou um novo automóvel, constitui apenas um aspecto do ciclo de vida desse produto.
Normalmente, quando um projecto termina o seu ciclo de vida, o produto/serviço que ele produziu inicia o seu próprio ciclo de vida. Melhorias futuras no desempenho do produto poderão ser efectuadas por projectos adicionais. Em algumas áreas aplicacionais – por exemplo, desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de software – as organizações consideram o ciclo de vida do projecto como parte do ciclo de vida do produto (Figura 4.6).
FIGURA 4.6–O CICLO DE VIDA DO PRODUTO INCLUI O CICLO DE VIDA DO PROJECTO
4.2.5 Governo do Projecto Ao Longo do Ciclo de Vida
A forma de governo do projecto proporciona um método consistente de controlo do projecto e de garantia do seu sucesso, e deve ser descrito no plano de gestão do projecto
Actualizações/melhorias Ciclo de vida do produto
Ciclo de vida do projecto
Operações
Produto/ /serviço Encerramento Iniciação Planeamento Execução
[PMBOK Guide, 2008]. Para além disso, deve ser coerente e ajustada com o contexto mais amplo do programa ou organização que patrocina o projecto.
Cumpridas estas restrições, bem como quaisquer outras limitações adicionais relativas a prazos, orçamento e padrões de qualidade, é responsabilidade do gestor de projecto e da sua equipa de gestão determinar o método mais adequado de executar o projecto. É necessário tomar decisões sobre quem irá ser envolvido, quais os recursos humanos, materiais e financeiros necessários, bem como sobre a abordagem geral para a execução do trabalho. A estrutura adoptada para as fases do projecto providencia uma base formal para o controlo. Cada fase é formalmente iniciada de modo a especificar aquilo que é esperado para essa fase. É efectuada, frequentemente, uma revisão de gestão, com o objectivo de iniciar as actividades da fase, em especial se uma fase anterior ainda não foi concluída.
EXEMPLO:
Uma organização escolhe um cico de vida em que diversas fases do projecto progridem em simultâneo.
O início de uma fase constitui igualmente um momento importante para a revalidação de pressupostos assumidos anteriormente, a revisão de riscos e a definição mais detalhada dos processos necessários para concluir a(s) entrega(s) da fase.
EXEMPLO:
Se uma fase particular não requer a aquisição de quaisquer novos materiais ou equipamentos, não haverá necessidade de realizar actividades ou processos associados com o procurement.
