o DCBAC U S T O D A E X C E L E N C I AjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA (T H E C O S T O F E X C E L L E N C E )
R E S U M OzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Le coüt de I'excellence,ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAl i v r o d e N i c o l e
A U B E R T e t V i n c e n t d e G A U L E J A C . C o m a c o m p l e
-x i d a d e t e c n o l ó g i c a , a g e s t ã o " m a n a g e r i a l " d a s e m
-p r e s a s a p a r e c e c o m o s e n d o u m a a l t e r n a t i v a l i b e r a l à
g e s t ã o t r a d i c i o n a l , b u r o c r á t i c a e a u t o r i t á r i a . O s e x e
-c u t i v o s s e i d e n t i f i c a m c o m a p r o c u r a d a e x c e l ê n c i a e
d a q u a l i d a d e t o t a l , c o m o t a m b é m d e u m a i d e n t i d a d e
d a e m p r e s a . O e g o d e l e s "fusiona" c o m o i d e a l d a
e m p r e s a . O s a u t o r e s a n a l i s a m q u a i s s ã o a s c o n s e
-q ü e n c i a s d e s s e n o v o f u n c i o n a m e n t o p a r a a e m p r e s a
e o i n d i v í d u o , i n v e s t i n d o i g u a l m e n t e , n a p s i c o l o g i a
d o s s u j e i t o s e s u a s i m p l i c a ç õ e s s u b j e t i v a s .
Palavras-chave: Executivos, qualidade total
A B S T R A C T
T h e r e c e n t b o o k b y a u t h o r s N i c o l e A U B E R T e t
V i n c e n t d e G A U L E J A C ,t i t l e d Le c o ü t deI'excellence,
a s s e r t s t h a t w i t h t h e c o m p l e x i t y o f m o d e r n t e c n o l o g y ,
m a n a g e r i a l t e c h n i q u e s f o r f i r m s o r b u s i n e s s i s
a p p e a r i n g a s a l i b e r a l a l t e r n a t i v e t o t r a d i t i o n a l
a u t o r i t a r i s m b u r o c r a c y . E x e c u t i v e s n o w s e e k
e x c e l l e n c e i n w o r k q u a l i t y a s w e l l a s i d e n d i t y w i t h l h e
f i r m o T h e i r " e g o s " a r e e x p e c t e d t o b e o n e w i t h t h a t o f
t h e f i r m o T h e a u t h o r s a n a l y z e d l h e c o n s e q u e n c e s o f
t h i s n e w f o r m o f b u s i n e s s m a n a g e m e n t f o r l h e f i r m a s
w e l l a s f o r l h e e m p l o y e e , t a k i n g i n t o a c c o u n t t h e
s u b j e t i v e i m p l i c a t i o n s o f t h o s e i n v o l v e d .
Keywords: Executives, work quality.
Este livro, L e c o ü t d e l 'e x c e l l e n c e , foi escrito,
em 1991, por dois sociólogos e psicanalistas: N i c o l e
A U B E R T et V i n c e n t d e G A U L E J A C .
SYLVIE DELACOURS LINs1
GAULEJAC é Professor da Universidade Pa-ris VII- Jussieu. O que justifica a apresentação da presente obra é, de um lado, o fato do livro não ter sido, ainda, traduzido em língua portuguesa, como ta m
-bém em razão da falta, no Brasil, de uma crítica argu-mentada dos modelos de "Excelência" e "Qualidade total".
Vou começar, numa primeira fase, resumindo o tema do livro e expondo a pesquisa realizada pelos dois psicanalistas. A seguir, pretendo analisar as te-ses defendidas ao longo do livro:
1- existência de uma sociedade managerial;
2 - de uma lógica da excelência;
3- de um sistema managerial;
4 - risco da queimadura do ideal;
5- existência de alternativas latinas.
O T E M A D O L I V R O
O m a n a g e m e n t é um dos sintomas de nossa
so-ciedade pós-moderna: cada um gera seu tempo, sua família e sua vida semelhante àmaneira como se ten-ta gerir as motivações de seus colaboradores, o funci-onamento de uma empresa, etc.
Mas a capacidade de gestão já não é, agora,
suficiente. Se fala deq u a l i d a d e t o t a l , d e z e r o d e f e i t o . Estes conceitos, cada vez mais difundidos nas empre-sas, começam a se aplicar à vida das pessoas.
A qualidade total se caracteriza por
constitui-ção de grupos de melhora da qualidade, formaconstitui-ção dos quadros superiores e de multiplicadores, instalação de medidas de satisfação dos clientes e de sistemas de
seguro-qualidade.
Trata-se de ter boas realizações em tudo, de ser
p e r f o r m e n t e na vida. Numa sociedade que valoriza,
de forma exacerbada, o sucesso e despreza os perdedores, tem-se que ganhar.
IProfessora de Psicologia da Educação - Universidade Federal do Ceará. Doutoranda em Educação, pela Université Paris V - Sorbonne
Paralelamente, um outro movimento aparece. Trata-se daZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd i m e n s ã o e s p i r i t u a l d a e m p r e s a que per-mitiria o desenvolvimento pessoal: se fala dei d e n t i d a
-d e , de alma da empresa.jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ com ela, graças a ela, que o indivíduo deve se desenvolver e realizar seu ideal.
Ora, a procura incessante da excelência tem um custo: o e s t r e s s e p e r m a n e n t e , a s d e p r e s s õ e s , o
b u r n o u t daqueles que ficam imolados à obsessão do sucesso. A empresa pode também provocar o mal-estar e a angústia.DCBA
A P E S Q U I S A
A pesquisa parte das observações dos autores, que evidenciaram uma convergência entre o funcio-namento das organizações e o funcionamento psí-quico dos executivos.
Partiram da seguinte h i p ó t e s e :
O si n d i v í d u o s q u e s e l i g a m a e s s e t i p o
d e o r g a n i z a ç ã o , n ã o p r o c u r a m s o m e n t e a s s e g u r a r s u a s o b r e v i v ê n c i a , m a s i n v e s t e m t a m -b é m n a r e a l i z a ç ã od e s u a s a s p i r a ç õ e sp e s s o a i s .
Nesse contexto e, em certos casos, observa-se a emergência de processos patológicos.
Qual é então o custo da excelência? (custo moral)
• Na organização
• Nos indivíduos
Os autores pesquisaram, na França, as empre-sas de origem americana: Rank Xerox, IBM,
Hewlett-Packard, American Express.
Eles analisam o sistema de m a n a g e m e n t dessa empresas e os efeitos nas pessoas.
Éimportante porque esses sistemas, mesmo se
não são ainda majoritários, são apresentados como modelos, como referência para o m a n a g e m e n t .
P e r f i l d o s e n t r e v i s t a d o s :
a) jovens executivos em movimento ascendente na empresa;
b) executivos confirmados na empresa e capa-zes de explicar os vários aspectos;
c) executivos em situação difícil na empresa; d) alguns (raros) executivos muito doentes;
(No caso, a raridade se dá devido ao fato de
existir uma dupla resistência: das empresas que ocultam o fenômeno, e das vítimas que preferem isolar-se, esconder-se).A
o L I V R O
1a P a r t e : a s o c ie d a d e m a n a g e ria l
o
m a n a g e m e n t : s i n t o m a d a s o c i e d a d e p ó s -m o d e r n aA onipresença do m a n a g e m e n t , em todas as esferas e domínios da sociedade, constituía uma res-posta às diversas mutações sociais, tecnológicas cul-turais e econômicas de nossa sociedade.
O m a n a g e m e n t incluía uma série de práticas de valores, de receitas que apareceram, primeiro nas empre-sas privadas, particularmente nas empreempre-sas de tecnologias de ponta, exportando-se, a seguir, para outras esferas da sociedade. Esta seria a resposta as conseqüências de con-flitos e contradições da pós-modemidade.
D e fin iç ã o d o m a n a g e m e n t
a) A organização m a n a g e r i a l vai se opor às organizações burocráticas, rígidas, hierarquizadas, tradicionais: a taylorização que acompanha essa or-ganização é muito eficiente no que conceme as tare-fas simples, repetitivas, mas inadaptada aos produtos contemporâneos.
Trata-se agora de poder organizar uma rede en-tre entidades. A organização, até então, comandada por ordens,dá lugar a um sistema organizacional regido pelas regras, pela informação e pela comunicação;
b) cabe, pois, produzir mediação entre as exigên-cias do lucro e os interesses do pessoal e encontrar compromissos entre lógicas financeiras, comerciais, tecnológicas, administrativas e jurídicas que atraves-sam a organização.
A função principal do m a n a g e m e n t é de pro-duzir organização, quer dizer, investir e instalar dis-positivos capazes de gerir os conflitos: regras,
modalidades concretas de organização do trabalho; c) produção de um discurso que veicula um conjunto de representações, de imagens, de valores;
d) criação de um modelo de personalidade fun-dada sobre a vontade de sucesso - espírito de competi-ção, busca dep e r f o r m a n c e : ser o melhor, o mais eficiente, o executivo de sucesso, aquele que ganha sempre.
D a e m p re s a b u ro c rá tic a à e m p re s a m a n a g e ria l
Há numa dessas empresas (Rank Xerox) a pas-sagem nítida de uma lógica comercial com um único produto fácil de manipular (xerox) para uma política de vendas mais ampliada: a burótica, que desencadeia uma evolução geral.
Não se trata mais de vender a todo custo, com um contrato simples de manutenção (o que podia corresponder à organização burocrática, autoritária)
porém de analisar a demanda do cliente,ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAv e n d e r e x a
-t a m e n -t e o q u e o c l i e n t e p r e c i s a , porque o serviço
pós-venda, o acompanhamento pós-venda vai ser longo e complexo.
O melhor executivo deixou de ser aquele que vende mais (como na organização burocrática) e que recebe mais da companhia (dinheiro, recompensas
diversas). O melhor executivo é aquele que sabe fazer as melhores escolhas.
Constatamos uma diminuição do controle ex-terno para o controle interno. Não se trata mais de mandar fazer, de mandar vender, mas de mandar
fa-zer o melhor.
Aparece, pois, o m a n a g e m e n t do implícito.
Num contexto geral de performance de produtivi-dade e de eficácia.
Essas empresas abandonam, pouco a pouco, o modelo tradicional, hierárquico, piramidal. Elas inte-gram o modelo da empresa policelular, ou seja, carac-terizada pela comunicação transversal das diferentes células.
O controle que se exerce sobre os indivíduos não é mais o controle sobre o corpo, contudo.jso-bre o psiquismo e o imaginário.
2" Parte:jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa ló g ic a d a e x c e lê n c ia
A b u s c a d a e x c e lê n c ia
E x c e l l e n t i a é uma palavra latina que vem do
verbo e x c e l l e r e
=
ultrapassar, ser melhor, se sobressair Antigamente, o conceito de excelência era li-gado a idéia de d u r a ç ã o e de s e r .Hoje, ele está ligado ao e f ê m e r o e aof a z e r . O conceito de excelência tomou-se um conceito instá-vel, sempre ultrapassado por outra p e r f o r m a n c e .
Não se trata mais de um estado de excelência, mas de um processo. O objetivo é de e s t a r excelente em vez de s e r excelente.
A b u s c a d o s e n tid o
A procura da performance pessoal é não somen-te ser melhor que os outros, mas também ser melhor
que si-próprio.
Existe uma busca permanente para ultrapassar seus próprios resultados. Podemos pensar que se trata de uma nova forma da busca do Absoluto. Busca do Eu Absoluto, que passa a ser, nas sociedades
materi-alistas, o referente supremo, na falta de uma referên-cia espiritual.
Esta busca da excelência é, pois, necessária no plano econômico (mundialização, intensificação da concorrência). A excelência encontra no plano indi-vidual uma exigência narcisista de realização pesso-al, dep e r f o r m a n c e , de conquista. Se a vida se tomou um empreendimento a gerir, a empresa é um dos luga-res nos quais se continua a realização de si. Tudo isso
parece ser o reflexo de uma sociedade de desafio que engrandece o fenômeno dos novos aventureiros - foi o caso de Ayrton Senna, por exemplo (UNS, 1995).
Numa sociedade em aceleração constante, como na história de Alice no País das Maravilhas, "devemos correr duas vezes mais rápido para ficar no mesmo lugar."
3- Parte: o s is te m a m a n a g in á rio
D e fin iç ã o d o s is te m a m a n a g in á rio
Neste contexto, a empresa é, cada vez mais, le-vada à organização e ao controle do psiquismo dos executivos.
O imaginário é, nesse novo registro, um objeto de m a n a g e m e n t para empresa, o que os autores cha-mam sistema managinário (contração das duas pala-vras management e imaginário). Trata-se de
promover motivação, implicação, energia e produtivi-dade. Mesmo porque, sabemos que não se pode orde-nar a alguém para ser criativo ou motivado, isso exige, antes de tudo, uma adesão interna, psíquica.
A p ro d u ç ã o d a e x c e lê n c ia n o s is te m a m a n a g e ria l
Princípios e exigências éticas são muito enfatizados. Existem dispositivos para reforçar a
ade-são e os investimentos de cada um: formação, semi-nários de cultura interna para difundir os valores da empresa, e maneiras de vivê-Ias no quotidiano; siste-ma de avaliação para levar o indivíduo "para cisiste-ma", "levantar o seu astral" na empresa.
a)m a n a g e m e n t através da paixão: a empresa solicita uma adesão apaixonada.
Os executivos falam de decepção amorosa quan-do a empresa não corresponde às suas expectativas.
Quando o executivo se identifica com a empresa, ele se perde nela. Nesse caso, ele deixa de ser interessan-te para a empresa (como no caso de muitas histórias clássicas de amor).
A dialética adesão- frustração é geradora de ener-gia e de investimento a fim de conquistar os favores do outro: no caso, da empresa (história de amor).
b) o desafio paradoxal
Às vezes, práticas quase incompatíveis umas com as outras solicitam sentimentos ou comportamentos de naturezas opostas. Declarações de executivos en-trevistados ilustram o que aqui estamos tentando mos-trar:
A liberdade na IBM é escolher livremente os tipos de coerção aos quais a gente se
sub-mete livremente;
No HP a gente é obrigado a comunicar li-vremente;
Aqui a gente só tem direito ao sucesso, so-mos condenados ao sucesso;
Eu me sinto, ao mesmo tempo, bem e mal; Existe nesse sistema um tipo de diálogo im-possível, quer dizer de adesão e de repulsão simultâneas.
Vemos nessas contradições um processo de
ten-são paradoxal idêntico ao que Bateson e a escola de Paio Alto (USA) identificaram como causa possível da esquizofreniaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAD o u b l e b i n d
=
Coerção dupla.Na empresa, os processos são contraditórios, obrigatórios, porque a liberdade deixada aos indiví-duos é ilusória, visto que esta "liberdade" está muito
implicada com as obrigações da empresa.jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
A m o b iliz a ç ã o p s íq u ic a
Por outro lado, essas contradições são planifi-cadas pela empresa, pois é a resolução dessas tensões permanentes que gera a energia que permite o funcio-namento "psíquico" da empresa.
Quando o indivíduo consegue ultrapassar o con-flito e aceitar a coerção, ele admite a regra do jogo da
empresa, ele pertence à empresa.
Certas empresas suscitam uma relação apaixo-nada e, simultaneamente, planificam licenciamentos
alegando que a conjuntura econômica as obriga a re-duzir os efetivos. Trata-se de "enxugar a máquina", podemos dar aqui o exemplo do Banco do Brasil.
Pode-se dizer que na instituição encontramos vida,
dinamismo, paixão, mas também angústia e morte. Inú-meros exemplos ilustram essa tese. O funcionário é
le-vado à impotência e às vezes ao suicídio - nos USA, no Japão, mas também no Brasil, como se pôde vivenciar recentemente no Banco do Brasil, Coelce etc.
o
h o m e m m a n a g e ria lO imaginário do HM é agora objeto de
m a n a g e m e n t , para extrair motivação, implicação,
ener-gia e produtividade. Este imaginário é formado por um movimento duplo: movimento que o sujeito - ele mesmo - produz e leva para a empresa no intuito de encontrar resposta à angústia do vazio e projetar a necessidade de acreditar em alguma coisa, de se reali-zar. Esse movimento vem também da empresa: o sujeito é o produto da empresa. A empresa orienta
seus valores, suas crenças, seus projetos, seus ideais, suas imagens internas, quer dizer, seu imaginário.
O HM (Homem M a n a g e r i a l ) se caracteriza por: • busca do Absoluto;
• narcisismo ético;
• um certo fanatismo.DCBA
4Aa
P a r t e : a q u e im a d u ra d o id e a l
A s d o e n ç a s d a e x c e lê n c ia
Constatamos uma eficácia total do sistema. Enquanto a empresa e a pessoa funcionam juntas, o sistema é extraordinariamente eficiente.
Contudo, às vezes, por uma razão qualquer- re-sultados mais baixos, dificuldades pessoais, reestruturação - de repente, a pessoa não convém mais (ou convém menos) à empresa.
Esta diminuição de aceitação torna-se mais di-fícil quando o Ego da pessoa estava em fusão com o ideal da organização. Emergem ou podem eclodir, nesse caso, fenômenos brutais de depressão. Isso pode acontecer com pessoas com Ideal do Ego intenso, muito elevado, e totalmente investido na empresa. Ou ainda quando as pessoas acreditavam de maneira quase
religiosa na empresa. Ao se dar conta do imenso sa-crifício que fez durante anos, visto agora por ela como inútil, o sujeito entra em desespero.
Os autores propõem duasdefinições interessantes:
O I d e a l d o E g o se fabrica a partir da conver-gência entre o narcisismo e diversos ideais parentais, coletivos. Esta instância se distingue do Superego. O Superego é um conjunto de interdições. Obedecemos ao Superego por medo, e ao Ideal do Ego por amor.
O I d e a l o r g a n i z a c i o n a l contém as qualidades pessoais apresentadas ao indivíduo pela organização
como qualidades necessárias para fazer parte, progre-dir e ter sucesso na empresa.
Exemplo: Caso de Noémie - totalmente identi-ficada com a empresa durante 9 anos (trabalha às ve-zes todos dias da semana; 12 horas por dia, às vezes das 7 horas até meia-noite). Ela tem muito poder na empresa.
Depois de uma reestruturação, a empresa pas-sa de 400 a 200 empregados. NoémieAp e r d e uma lar-ga fatia do seu p o d e r , e particularmente, a liberdade sobre o orçamento que ela tinha, a possibilidade de fixar os salários dos empregados como também passa a ter um superior hierárquico que ela acha incompe-tente, indigno da empresa.
Durante meses, ela vai, cada vez mais tarde, para o trabalho, com dificuldades. Não consegue acordar, se sente muito cansada, sem ânimo, tem crises de choro.
Um dia, chega ao escritório, começa uma crise
de choro incontrolável, comoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs e a l g u é m m u i t o a m a d o
t i v e s s e d e s a p a r e c i d o , diz ela. Se trata de um senti-mento de perda, de um luto impossível.
Podemos identificar também uma c l i v a g e m
i n t e r n a : ela chora a parte dela mesma, identificada,
até então, com a organização.jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA parte essencial de sua vida morreu.
Tratada numa clínica, ela não consegue voltar a trabalhar. Expressa essa angústia com as seguintes palavras: S e e u v o l t a s s e , m o r r e r i a .
É o b u r n - o u t por exaustão psíquica. Exaustão
dos recursos físicos e mentais. Incêndio interno. Per-da de uma parte do Ego.
Conhecemos o fenômeno doKarochi no Japão,
ou morte brutal por excesso de trabalho, por exaustão física, podendo às vezes chegar ao suicídio. Já exemplificamos o mesmo fenômeno no Brasil com os
s u i c í d i o s dos bancários.
O problema é complexo. Os mesmos processos que são utilizados pela empresa para funcionar, po-dem ser responsáveis, num determinado momento, pelo desmoronamento total da pessoa: o estresse é utilizado como motor da performance; a idealização serve para melhorar o investimento.
Vamos mostrar de que maneira a situação do executivo evolui:
a) situação antes do ingresso na empresa: o Ideal do Ego, e o ego do indivíduo não se confundam ainda com o ideal da organização;
exemplo do Ideal de Noémie: T e r s u c e s
-s o p r o f i s s i o n a l p a r a v i n g a r t o d a s a s
m u l h e r e s d a f a m í l i a ;
b) contrato narcísico e sentimento de suces-so:
Noémie: E u e r a m u i t o v a l o r i z a d a n a e m
-p r e s a .
c) captação de uma parte do Ego pelo Ideal
organizacional:
Noémie: t o d a s a v a l i a ç õ e s f a l a v a m d e
p e r f e i ç ã o .
d) fusão do ideal organizacional e do Ideal do Ego que provoca a formação de uma instância intermediária: o Ego ideal organizacional.
Noémie: E u e r a t ã o p e r f e c c i o n i s t a q u e
m e t o r n a v a u m p o u c o e x c e s s i v a .
e) ruptura:
• Noémie= E u p e r d i , p a r a u m h o m e m m e
-d í o c r e , m e u o r ç a m e n t o e t o d o p o d e r . f) desmoronamento:
• Noémie: F o i t o d a m i n h a i m a g e m q u e s e
q u e b r o u . F o i c o m o s i a l g u é m m u i t o a m a
-d o t i v e s s e m o r r i d o .
A d ia /é tic a d o ser e d o te r
Vamos agora examinar um outro caso, ou seja, algumas das fases da vida de um executivo: X .
X estuda numa Grande Escola, ele investe muito, mas diz sempre para si mesmo: E u n ã o v o u
m e p e r d e r .
A vida profissional de X pode ser dividida em várias fases:
a) ambição: no princípio da carreira ele pensa que vai chegar a ocupar o cargo de PDG, o mais pode-roso, muito mais para não ter ninguém que o controle que para controlar os outros;
bj-fascinação: durante alguns anos, fica fasci-nado pelo poder;
c) desilusão: quando a organização propõe um cargo no interior que ele recusa. Ele não vai mais ser escolhido para os cargos que queria. Termina ingres-sando em um cargo um pouco afastado das responsa-bilidades. Nessa ocasião, ele sente que pode muito bem ser rejeitado pela empresa caso não precise mais dele; d) resignação: ele entende que não será jamais escolhido. Tem uma boa evolução na carreira, muitas responsabilidades, mas nunca a responsabilidade mai-or, a de PDG. Seria satisfatório para qualquer pessoa, mas, para ele, é decepcionante em relação às ambi-ções da juventude.
Em compensação Xvê seus colegas sacrifican-do tusacrifican-do pela empresa (principalmente a família), não encontrando os seus filhos, enfrentando divórcio(s) e solidão. E l e s n ã o s ã o o u t r a c o i s a s e n ã o t r a b a l h o . E u
t e n h o a d i m e n s ã o d e S e r , e m v e z d e f a z e r , d e t e r . E u
c o n s e g u i p r e s e r v a r m i n h a l i b e r d a d e p e s s o a l .
É uma evolução que leva Xd o T e r a o Ser.
X não fez uma fusão excessiva com a empresa. Manteve sempre um pouco de distância. Talvez por isso que a carreira dele não foi o que poderia esperar. Em compensação, soube preservar sua integridade.
Uma fusão excessiva com o ideal da organiza-ção leva ao processo de desmoronamento individual
Ile~~k \1\le ~\l't%e\lIDan\\\cu\n'3.ne.DCBA
5 " P a r t e :jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa lte rn a tiv a s
E x is te m n o s E U A e n o s p a ís e s a n g lo -s a x õ e s :
uma identificação entre o executivo mo-derno e o guerreiro gerrnânico que só atin-ge o paraíso quando ele é o vencedor. O
objetivo do ser humano é ser o herói, se sacrificar;
a ética protestante se vincula muito bem
com o capitalismo (WEBER). O protestan-te protestan-tem que ganhar a sua salvação eprotestan-terna. O dever é de trabalhar para a glória de Deus. Ele nunca tem certeza de chegar a ser es-colhido. Duvidar é um pecado. Para esca-par à dúvida e se convencer que ele é escolhido por Deus, nada melhor do que o sucesso econômico. Esse sucesso vai se juntar a um modo de vida ascético.
Acu-mular sem gastar, reinvestindo tudo na empresa, o que correspondia totalmente ao sucesso empresarial do início do século 20. O objetivo do homem é trabalhar muito para a empresa sem procurar benefícios
pesso-ais imediatos;
a tradição de liberalismo que favorece o narcisismo. Atualmente, identificamos
duas tendências:
§ oZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc o c o o n i n g , essa tendência a ficar em casa, num lar confortável e personalizado; § a procura dos extremos, essa tendência a
procurar ultrapassar-se, a correr todos ris-cos se necessário para ser o primeiro (Odalia);
o darwinismo que nos ensina que só o mais adaptado sobrevive e vai acarretar ideais de competição, de ser sempre o melhor.
N o J a p ã o
O japonês, por viver num país muito povoado, aprende cedo a não atrapalhar o outro, a respeitá-lo. Três filosofias sustentam esse comportamento:
o Shintoismo, sobre o modelo do poder imperial, ensina fidelidade e obediência;
o Confucionismo procura sempre o consen-so. O respeito mútuo é valorizado. Não se pode obrigar, mas convencer. W A , o bem é
oposto ao conflito. Essa filosofia vai enfa-tizar a adesão interna;
o Budismo, segundo o qual o indivíduo pode ultrapassar-se, pode ser melhor. For-nece um ideal de justiça. É uma filosofia do não ser que facilita decisões unânimes. A organização é mais importante que o
indivíduo.
N a F ra n ç a :
a) nenhum elemento facilita o modo de vida ligado à otimização m a n a g e r i a l .
• a presença do Estado dirigista evita os
con-flitos, "como um policial no meio do trânsi-to". Não deixa a economia de mercado fluir à sua maneira. As relações dos franceses com o Estado são ambivalentes. É detes-tado e adorado no mesmo tempo;
• a procura da qualidade de vida e igualdade entre os cidadãos fazem com que os fran-ceses sejam pouco preparados para a con-corrência internacional;
• o individualismo leva a realizações inte-lectuais excelentes, mas as realizações eco-nômicas sofrem dessa independência dos cidadãos.
b) existe uma qualidade total à f r a n c e s a :
• os executivos dificilmente sacrificam sua vida pessoal. Valorizam a integração do Ser
e do Ter;
• os proprietários de empresas sacrificam tudo, geralmente com o maior prazer; • nas empresas com qualidade total, se fala
sobretudo de um espírito de empresa, de valores comuns:
- o gosto para o trabalho bem feito. A tradição do c o m p a g n o n n a g e se perde, na França, mas continua influenciando sobretudo a consciência do alor de um profissionnal competente. O
com-pagnonnage consistia em uma forma-ção de alto nível para artesãos pouco reconhecidos em outros países: marce-neiros, carpinteiros, etc. Existia desde a Idade Média, o artesão era formado pelos seus pares e devia fazer uma volta da França de um ano e realizar uma
obra;
- a confiança que se dá aos empregados;
- os objetivos coletivos e não individuais; - o papel da imaginação.
c) especificidades das empresas francesas. As qualidades nas empresas francesas são
exatamente os seus defeitos:
- a desorganização favorece a imagina-ção, o "jeitinho";
- o espírito crítico exacerbado permite a capacidade de iniciativa;
- a desconfiança em relação ao espírito muito racional das grandes escolas exa-cerba a capacidade de duvidar e deixa um espaço para a intuição.
Não existe qualidade francesasem desorgani-zação, criatividade sem jeitinho, gênio sem caos.A
C O N C L U S Ã O jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
S e g u n d o o s a u to re s :
o
sofrimento acompanha a guerra econômica. Vivemos numa lógica de guerra econômica atualmen-te nas empresas. Essa lógica supõe adesão dos exe-cutivos e mobilidade das empresas.Que fazer?
Sem o sistemaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAm a n a g e r i a l , poderia ser pior. O sistema burocrático e autoritário é bem pior sob múlti-plos aspectos. É necessário, porém, ficar atento às doenças provocadas pelo sistema.
O p in iã o c rític a :
a) os autores não examinaram o caso das em-presas brasileiras. Parece-me que um estudo rápido levaria a pensar que encontramos uma situação ex-tremamente diversificada no Brasil. Coexistem em-presas que seguem um modelo burocrático, na pura tradição do século XIX, e empresas de estilo
m a n a g e r i a l , anunciando o século XXI.
A identificação dos executivos com a empresa se realiza facilmente, mas os outros funcionários são provavelmente mais próximos dos franceses que dos anglo-saxões e japoneses. Não querem se envolver além do indispensável. Existe talvez um modelo
lati-no de empresa.
• o individualismo é muito presente.
• a desorganização acompanha a generalização do "jeitinho", por exemplo, em muitas empre-sas latinas (sobretudo, brasileiras).
• um certo paternalismo "tempera" as relações institucionais.
b) como GAULEJAC e AUBERT observa-ram, a organização m a n a g e r i a l inoculou, no em-pregado, a ilusão de que ele era importante para a empresa. Mas, na verdade, ele não passa de uma peça descartável.
Quando a empresa desemprega, ele perde mais do que o emprego. Quando as relações de trabalho
reaparecem na sua crueldade, ninguém, na empresa, consegue lidar com os perdedores do sistema.
Nesse livro, entretanto, deploramos um certo fascínio pelo modelo m a n a g e r i a l . As qualidades do modelo não justificam, segundo a minha opinião, essa quase-adesão. Não acredito que prestando atenção às queimaduras do sistema seria suficiente para trans-formar esse modelo numa organização "humana".
O modelo m a n a g e r i a l comporta em si, sua
pró-pria dificuldade. Esse modelo pede uma adesão interna do executivo, mexe com suas estruturas psicológicas. A destruição das personalidades não representa um fato controlável. Faz parte do sistema. É parte inte-grante do modelo.
c) como nos outros livros de GAULEJAC, é extremamente interessante a utilização dos modelos psicanalíticos para analisar as empresas. Fornece uma visão nova e pertinente.
L a n é v r o s e d e c l a s s e , por exemplo, estuda as
conseqüências psicológicas do deslocamento social. Quando a pessoa passa a fazer parte de um segmento social menos privilegiado do que sua classe de origem, ela se sente incompetente, mas também, quando ela atinge um segmento mais privilegiado, certos meca-nismos interferem. Sentimentos negativos vão "traba-lhar" contra a ascensão social do sujeito: a impressão
de trair seus familiares, de ultrapassar seus próprios direitos, de não ter lugar no mundo, uma estranha sen-sação de culpa, etc.
Esse método sociopsicanalítico me parece par-ticularmente interessante para organizar nossa percep-ção da complexidade das relações na empresa, numa época em que, de uma certa forma, as tranformações se precipitam, sem que nada mude no fundo, na secu-lar relação de exploração econômica.
A psicanálise continua sua expansão, passando de método de investigação, método terapêutico e con-junto de teorias, a referência cultural, ajudando a ana-lisar a sociedade em geral e as empresas em
particular, com uma certa legitimidade. Resta aos psi-cólogos e aos outros inteletuais ficarem atentos para
que ela não ultrapasse essa legitimidade. Um mundo dirigido pela psicanálise nos parece tão assustador quanto um mundo sem psicanálise ... Mas isso é as-sunto para um outro debate.DCBA
R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S
AUBERT, ., GAULEJAC, V.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAL e c o ü t d e
l 'e x c e l l e n c e . Paris: Seuil, 1991.
FORRES TER, V. O h o r r o r e c o n ô m i c o . São Paulo: Editora da Universidade Estadual Paulista, UNESP,
1997, [(1996) Ia edição, França]
GAULEJAC, V.L a n é v r o s e d e c l a s s e . Paris: Hommes & Groupes Editeurs, 1987.
UNS, D. S. A y r t o n S e n n a , a i m o l a ç ã o d e u m d e u s
v i v o . Fortaleza: Edições UFC, 1995.
WEBER, M., (1967) A é t i c a p r o t e s t a n t e e o e s p í r i t o
d o c a p i t a l i s m o . São Paulo: Pioneira Editora, 1967.
[( 1947) 1a edição Alemanha]jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
