UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JULIANA ALVES DA SILVA
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES
FORTALEZA 2016
JULIANA ALVES DA SILVA
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Jacqueline Maciel Pombo
FORTALEZA 2016
JULIANA ALVES DA SILVA
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em _______/________/_______
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Profª. Ma. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora) Universidade Federal do Ceará (UFC)
________________________________________________________
Profª. Ma. Juliana Vieira Carneiro Corrêa Carneiro Universidade Federal do Ceará (UFC)
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Profª. Ma. Tatiana Ribeiro Militão de Sousa Universidade Federal do Ceará (UFC)
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus, por me proporcionar o dom da vida e por me dar sabedoria e força para escrever este trabalho.
Aos meus Pais, por sempre acreditarem no meu potencial e valorizarem a educação como algo primordial na vida dos filhos.
Aos meus amigos de universidade, Ana Carolina, Márcio Henrique e, em especial, Charlene Oliveira, por me incentivarem na jornada profissional e acadêmica.
A todos os demais amigos e familiares que me apoiaram durante a caminhada deste trabalho.
Aos meus colegas e gestores de trabalho, pela paciência nos momentos necessários para a realização desta monografia.
Aos respondentes da pesquisa, pela disponibilidade em participar do estudo.
A minha Orientadora Jacqueline Maciel Pombo, pela ajuda na condução desta jornada.
À banca examinadora, pela disponibilidade em participar deste momento final.
À Universidade Federal do Ceará, por ser local de formação da minha vida acadêmica, influenciando no âmbito profissional.
RESUMO
O presente estudo tem como principal objetivo identificar quais os fatores de Atração e Retenção da Geração Y, também chamada de Millennials, nas organizações por meio da perspectiva dos próprios jovens. Inicialmente foi feita uma contextualização das gerações antecessoras por estarem, em alguma época, presentes no mercado de trabalho e influenciarem os profissionais da atualidade. O perfil dos jovens Y também foi analisado com o intuito de mapear os principais anseios dessa geração. O contexto evolutivo da Área de Gestão de Pessoas foi abordado em relação às mudanças ocorridas nas principais Escolas de Administração. Essa análise foi necessária, já que a Gestão de Pessoas possui contribuição principal no posicionamento nas relações de trabalho da contemporaneidade, logo influencia os fatores de captação e manutenção da Geração Y nas empresas. Os resultados obtidos na pesquisa realizada com os jovens sugerem, em sua maioria, concordância dos dados em relação à literatura apresentada no trabalho. Os fatores analisados na pesquisa de campo foram o desenvolvimento profissional, a rotina de trabalho, a liderança, o ambiente de trabalho, a recompensa, a sustentabilidade e a qualidade de vida. Como limitação principal, a amostragem não pode ser generalizada do total da população, visto que é do tipo não probabilística selecionada por conveniência, logo consiste em um esforço inicial para futuros trabalhos acadêmicos. O estudo também representa uma fonte, ainda que limitada, para as organizações em relação à gestão de carreira dos Millennials.
Palavras-chave: Geração Y, Gestão de Pessoas, Atração e Retenção
ABSTRACT
The main objective of this study is to identify the attraction and retention factors of generation Y, also called Millennials, in organizations through the perspective of the young people themselves. Initially a contextualization of the predecessor generations was made because they were, at some time, present in the labor market and influence the professionals of the present time. The profile of youths Y was also analyzed with the intention of mapping the main anxieties of this generation. The evolutionary context of the People Management Area was approached in relation to the changes that occurred in the main Business Schools. This analysis was necessary, since People Management has a major contribution to the positioning of contemporary work relations, thus influencing the factors of capture and maintenance of Generation Y in companies. The results obtained in the research carried out with the youngsters suggest, for the most part, agreement of the data in relation to the literature presented in the study. The factors analyzed in the field research were professional development, work routine, leadership, work environment, reward, sustainability and quality of life. As the main limitation, sampling can not be generalized from the total population, since it is of the non-probabilistic type selected for convenience, hence it is an initial effort for future academic work. The study also represents a source, albeit limited, for organizations in relation to Millennials' career management.
Keywords: Generation Y, People Management, Attraction and Retention
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 8
1.1 Apresentação do Tema ... 8
1.2 Problema de Pesquisa ... 9
1.3 Objetivo Geral ... 9
1.4 Objetivos Específicos ... 10
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE GERAÇÕES ... 11
2.1 Conceito e Tipos de Geração ... 11
2.2 Baby Boomers ... 11
2.3 Geração X ... 12
2.4 Geração Y ... 13
3 PERFIL PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y ... 18
3.1 Visão Geral ...18
3.2 Pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos Jovens” ... 20
4 CONTEXTO GERAL GESTÃO DE PESSOAS ... 21
4.1 Evolução Histórica de Gestão de Pessoas ... 21
4.2 Administração Científica ou Taylorismo ... 21
4.3 Administração Clássica ... 23
4.4 Teoria das Relações Humanas ... 24
5 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ... 27
5.1 Atração ... 27
5.2 Retenção ... 28
6 METODOLOGIA ... 30
7 ANÁLISE DOS DADOS ... 35
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49
REFERÊNCIAS ... 51
APÊNDICE A – PESQUISA MONOGRAFIA ... 53
ANEXO A - QUESTIONÁRIO, DIMENSÕES DE ATRAÇÃO E VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS. ... 59
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
Um dos assuntos que é pauta atualmente na mídia e entre os líderes das organizações é a gestão dos jovens que estão ingressando ou consolidando suas carreiras no mercado de trabalho. Segundo Cordeiro (2012), tal discussão leva à reflexão do fato de que as empresas precisam se adaptar para atrair e manter a Geração Y. Esta ocupará a maioria dos cargos no mercado de trabalho, já que as gerações anteriores já estão saindo das organizações.
O fato das empresas buscarem adaptação e entendimento dos fatores de Atração e de Retenção que a Geração Y deseja, não descarta a necessidade de gerenciamento das demais gerações. É importante evidenciar que existe a necessidade de mediação entre os diferentes tipos de perfis de colaboradores, situação que reflete diretamente na gestão de conflitos das pessoas. Portanto, as empresas conseguem a produtividade e a lucratividade no longo prazo, por meio do desenvolvimento, da Atração e da Retenção de talentos (CORDEIRO, 2012).
A Geração Y, protagonista desta monografia, também conhecida como Geração do Milênio ou Millennials, é formada por pessoas que nasceram entre os anos de 1980 e 1999 (OLIVEIRA, 2010). Não há um consenso em relação ao ano de início e fim dessa geração.
Para esta monografia será considerado o posicionamento do autor Sidnei Oliveira, que cita os anos de 1980 e 1999.
Mais do que o conceito acima citado de Geração Y, as organizações precisam entender o perfil desses jovens para desenvolver ações de Atração e Retenção. Investir nos Millennials é necessário, ainda que o perfil deles não esteja de acordo com os das gerações anteriores da organização (FALASTER, 2015). Para atrair esses jovens, a Área de Gestão de Pessoas necessita repensar estratégias e práticas que sejam fatores de permanência dessa geração nas empresas.
Em sua maioria, criados por pais da Geração Y, os Millennials nasceram na era do conhecimento e cresceram em meio ao avanço tecnológico, na era da conexão, por isso possuem afinidade com inovação e tecnologia (OLIVEIRA, 2010). Segundo Foja (2009), o gerenciamento do capital intelectual passou a ser amplamente discutido devido à globalização e ao avanço tecnológico. Isso aconteceu devido às mudanças ocorridas no âmbito empresarial, já que este se tornou mais complexo. Ainda de acordo com Foja (2009), nesse contexto de
transformações, a Geração Y se tornou pauta, pois esses jovens enxergam a tecnologia de forma natural e algo integrado ao dia a dia.
Os jovens Y buscam conhecer o que há de mais novo, pois cresceram em uma sociedade em transformação e em um mundo repleto de possibilidades (OLIVEIRA, 2010).
Tal fato acarretou no desenvolvimento de uma visão holística, em comparação às gerações anteriores. Assim, os Millennials conheceram a transição do mundo da internet e do mundo digital.
Para CLARO et al. (2010), os jovens da Geração Y acreditam na imprevisibilidade dos acontecimentos em sociedade, pois viveram mudanças marcantes no mundo. No contexto brasileiro, segundo VELOSO et al. (2016), os Millennials nasceram em um Brasil marcado pela instabilidade econômica, e, posteriormente, vivenciaram o renascimento da democracia.
1.2 Problema de Pesquisa
Os Millennials não possuem muita fidelidade com as empresas, e mudam de emprego sempre que surge uma nova oportunidade mais atraente (OLIVEIRA, 2010). Por isso, uma das justificativas deste trabalho é entendimento dos motivos que fazem com que os jovens da Geração Y permaneçam em uma empresa, já que eles possuem no mercado várias possibilidades. Portanto, o presente estudo é também um canal para saber do próprio representante da Geração Y o que, de fato, ele almeja em uma empresa.
Outra justificativa é a representatividade numerosa da Geração Y no mercado de trabalho. Por isso, é importante que as organizações entendam o perfil profissional dessa geração para adequação a essa nova força de trabalho.
Pelos motivos explanados, o problema de pesquisa visa responder a pergunta:
quais são os Fatores de Atração e Retenção da Geração Y nas organizações?
1.3 Objetivo Geral
Este estudo tem o objetivo geral de evidenciar quais os Fatores de Atração e Retenção valorizados pela Geração Y na escolha de uma organização para trabalhar.
1.4 Objetivos Específicos
Abordar a formação do perfil pessoal e profissional da Geração Y;
Examinar as expectativas dos Millennials em relação ao mercado de trabalho: quais seus anseios e o que esperam da carreira;
Apresentar às organizações um estudo que auxilie na Gestão de Pessoas dos Millennials;
Sevir como uma investigação inicial sobre a Geração Y para futuros trabalhos acadêmicos.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE GERAÇÕES
2.1 Conceito e Tipos de Geração
Um dos desafios da sociedade é a adaptação às novas gerações e a todas as mudanças que elas implicam (VASCONCELOS et al.,2010). Segundo Lombardia (2008), a aproximação de idades entre indivíduos não é fator determinante para a definição de uma mesma geração. Esta é caracterizada como um conjunto de pessoas que viveu, durante o desenvolvimento de suas vidas, momentos sociais, econômicos e históricos que marcaram sua trajetória influenciando, assim, crenças e valores.
Para Glenn (2005 apud SANTOS, 2011), os coortes de idade são caracterizados por pessoas que nasceram em momentos semelhantes e vivenciaram acontecimentos que marcaram suas vidas. De acordo com Iketa et al. (2008, apud SANTOS, 2011), os coortes representam eventos críticos, por isso influenciam diretamente no desenvolvimento de crenças, valores e atitudes de um grupo de indivíduos. Como exemplo desses momentos é possível citar as crises econômicas, as revoluções políticas, os marcos históricos, etc.
Ao analisar o perfil da Geração Y, faz-se necessário conhecer as gerações anteriores, já que as pessoas de diferentes crenças e valores convivem em um mesmo contexto organizacional e na sociedade. Assim, os conceitos de geração e coortes, citados anteriormente, são importantes para evidenciar as experiências históricas que formam as gerações que saíram do mercado de trabalho, bem como as que ainda convivem em um mesmo ambiente.
2.2 Baby Boomers
Os representantes da Geração Baby Boomers nasceram entre os anos de 1946 a 1960. No que diz respeito ao contexto histórico, vivenciaram a esperança econômica do pós- guerra e, atualmente, estão deixando o mercado de trabalho (CARRARA, et al., 2013). Essa geração presenciou o início da Guerra Fria e os conflitos do Vietnã. No Brasil, enfrentaram a ditadura militar, inclusive, foram agentes de mudança contra o regime vigente da época. Eles protagonizaram no País, entre os anos de 1969 e 1973, uma fase de grande crescimento, conhecida como “milagre econômico brasileiro” (SANTOS, 2011).
Os Baby Boomers cresceram com uma disciplina rígida. Para eles comportamentos que não estivessem dentro do padrão eram considerados ruins pela sociedade, por isso, tentavam respeitar os valores familiares, bem como a dedicação aos estudos. Não havia espaço para contestar a autoridade dos pais e, tal situação, influenciou na formação das pessoas na época. Portanto, essa atitude respeitosa em relação ao próximo foi levada, também, ao ambiente organizacional (OLIVEIRA, 2010).
Ainda com toda disciplina, essa geração passou a contestar a conduta imposta pelos pais. As primeiras manifestações musicais, como forma de demonstração da rebeldia dos “Anos Dourados”, foram marcadas com o nascimento do rock holl (OLIVEIRA, 2010).
Como citado por Amaral (2004), essa geração é caracterizada pela necessidade de reconhecimento na empresa e valorização da vida profissional em detrimento da vida pessoal.
Segundo Falaster (2015), os Baby Boomers enaltecem a recompensa financeira e estruturas hierarquizadas. Por isso, essa geração acredita no sacrifício para o alcance do sucesso profissional. Eles são leais às organizações, vivenciaram empregos de longo prazo, valorizam o trabalho em equipe e defendem processos.
2.3 Geração X
A Geração X é representada por pessoas que nasceram entre 1960 e 1974 (CARRARA, et al., 2013). Segundo Oliveira (2010), com os Baby Boomers em sua fase madura, a Geração X surgiu e herdou momentos históricos de grandes manifestações políticas econômicas e históricas. Ela vivenciou na infância e na adolescência mudanças nos padrões estabelecidos pela sociedade. Como exemplo disso, é possível a estrutura familiar que passou a ser contestada.
Depois do estilo musical rock holl dos “Anos Dourados”, foi na época da Geração X que muitos jovens utilizaram as manifestações musicais como forma de expressar seus valores. A televisão também teve forte presença na formação das pessoas da época, pois com os pais Baby Boomers, assistir à TV passou a ser um evento familiar. Por isso, a Geração X cresceu vendo a televisão se consolidar como um dos principais meios de comunicação (OLIVEIRA, 2010).
No que diz respeito ao contexto político na esfera mundial, a Geração X vivenciou grandes acontecimentos como o final da Guerra Fria e a queda do Muro de Berlim (LOMBARDIA, 2008). No Brasil, ela foi protagonista do processo de pós ditadura militar e
redemocratização do País. Os jovens da época participaram, por exemplo, de movimentos como o “Diretas Já” (SANTOS, 2011).
A Geração X valoriza no ambiente profissional a autonomia e a independência.
Diferentemente dos seus predecessores, possui nas empresas uma postura voltada para a ação.
Ainda no contexto organizacional, é questionadora. Em relação à geração anterior, tem maior afinidade com a tecnologia. Para a Geração X, a diversidade no trabalho já não é um tabu. Ela representa pessoas que gostam de desafios, é comprometida com a empresa, desde que os valores organizacionais estejam alinhados com os pessoais (FALASTER, 2015).
2.4 Geração Y
Nascidos entre os anos 1980 e 1990, foram filhos desejados e protegidos, eram crianças alegres e com muita energia. Os integrantes dessa geração são caracterizados como a geração do Power Ranger, famoso seriado de super heróis da década de 90, da tecnologia e da internet (LOMBARDIA, 2008). Para Malafaia (2011), a Geração Y é autoconfiante, os jovens são filhos de pais superproterores que buscaram proporcionar a melhor realidade econômica possível para essa geração.
Os Millennials vivenciaram uma infância com a crença de que eram especiais, pois assim eram tratados pela sociedade. Possuíam, ainda, aceitação de suas ideias. Logo, não estão acostumados com a negação de suas opiniões e possuem segurança em seus posicionamentos e crenças. Acreditam que a felicidade existe na busca pelo alcance de seus sonhos (OLIVEIRA, 2010).
Para Lombardia (2008, p.03),
Já se acostumaram aos bombardeiros de imagens, a informação imediata e visual, à realidade em 3D. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, e sim o “já” e o
“agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de processos. E de curto prazo: eles sabem, por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em pouco tempo – até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável.
Em termos mundiais, a Geração Y vivenciou um mundo pós Guerra Fria. Na época, os Estados Unidos se tornaram uma das maiores referências militar e econômica. Em 2001, o País sofreu um ataque que destruiu as duas torres do Word Trande Center, em Nova York, que abalou completamente o mundo. O foco que antes era voltado para outros países, passou a ser a caça a grupos terroristas que estavam à frente do ocorrido (SANTOS, 2011).
No Brasil, o contexto histórico foi marcado pela luta contra o presidente Fernando Color em 1992, por meio do impeachment. A inflação foi controlada através do Plano Real, o que estabeleceu a retomada da estabilidade econômica no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, que foi reeleito. Posteriormente, em 2003, Luís Inácio Lula da Silva, tornou-se presidente, situação considerada um marco na história devido a sua origem operária.
Em 2007 ele foi reeleito (SANTOS, 2011).
No que diz respeito ao perfil dos Millennials, dentre as características que mais impressionam as gerações anteriores está o fato de esses jovens serem altamente questionadores. Desde cedo, foram acostumados a desafios, como jogos de videogames que estimularam uma nova mentalidade. Essa postura não significa, necessariamente, desrespeito ou contestação ao conhecimento das pessoas mais experientes. Na verdade, esses jovens necessitam entender o contexto das situações e fazer conexão com coisas e pessoas. A Geração Y busca respostas claras, diretas, exige transparência dos seus pais e superiores (OLIVEIRA, 2010).
A absorção de informações é outra característica marcante dos Millennials.
Sempre foram cercados pela facilidade de obter respostas por meio da internet, programas de TV, jogos. Portanto, muitos deles não conseguem imaginar a realidade sem computadores.
Tal circunstância desenvolveu a capacidade que esses jovens têm de aprendizado por conseguirem administrar tantas referências ao mesmo tempo. É provável que essa constatação os tenha tornado mais habilidosos e atualizados em relação às gerações anteriores (OLIVEIRA, 2010).
Por nascerem em um mundo com várias tribos, os jovens da Geração Y valorizam e respeitam a diversidade, seja ela de gênero, religião, crenças ou etnia. Possuem, desde a infância, uma rotina repleta de atividades, como estudo, esporte, aulas de dança e música e tempo para integração social, principalmente, por meio do acesso à internet (PULINO et al., 2014).
A Geração Y no Brasil, de acordo com os moldes das literaturas internacionais sobre o tema, é relativamente pequena, pois representa uma parte não predominante dos jovens. A análise dessa geração no contexto brasileiro deve ser estudada com restrição. Isso se deve ao fato de que a maioria desses jovens do Brasil não teve as mesmas oportunidades econômicas e educacionais necessárias para se encaixar nos parâmetros do perfil descrito na literatura sobre os Millennials (ROCHA DE OLIVEIRA, 2012).
De acordo com Souza; Paiva (2012 apud FALASTER et al., 2015), a Geração Y, na esfera mundial, é proveniente de países desenvolvidos com qualidade educacional. Por isso
vivenciou períodos de prosperidade e boas oportunidades profissionais. Já no Brasil, o ensino superior ainda é um privilégio para alguns jovens. O acesso às melhores tecnologias não é uma realidade para a maioria, pois muito deles cresceram em famílias de baixa renda. A maioria dos brasileiros que se encaixa na Geração Y faz parte da elite do País, bem como da classe média que possui grandes oportunidades de ascensão.
Tabela 01: Resumo características da Geração Y
Fonte: (FOJA, 2009)
Na pesquisa Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros, realizada pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), é possível identificar que a Geração Y é mais tolerante e busca assumir sua identidade em relação à religião e à sexualidade (SILVEIRA et al., 2015).
Gráfico 1: Tolerância Religiosa
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015).
Tabela 2: Comparação entre orientação sexual e atributos fundamentais para uma família ideal.
Bissexuais Homossexuais Heterossexuais
Aceitação 31,60% 39,00% 12,10%
Liberdade 24,30% 21,20% 12,80%
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015).
Ainda de acordo com a pesquisa, outra característica genérica dos jovens que participaram do estudo é o perfil globalizado apresentado por eles, pois 72,87% possuem o sonho de viajar para outros países e conhecer outras culturas. Tal experiência deverá influenciar as relações dos Millennials no meio familiar, no convívio em sociedade e no ambiente profissional. Essa circunstância é possível, pois o conhecimento de diferentes culturas é um diferencial na formação de opinião, respeito à diversidade, ganho de aprendizado e experiência.
A pesquisa aponta um dado já conhecido de forma empírica pelos brasileiros, 55,6% dos participantes possuem o interesse em estudar em uma boa faculdade. Tal característica coloca em evidência a educação como prioridade na vida da Geração Y. Essa situação acarreta na busca de melhores oportunidades de trabalho, maior conhecimento da realidade social, maior entendimento político e possibilidade de ascensão econômica.
Os jovens da Geração Y estão preocupados em fazer do planeta e do país em que vivem um lugar mais justo e sustentável. Eles estão engajados em movimentos sociais e buscam a preservação do meio ambiente. Esses jovens acreditam que a responsabilidade social faz parte de bons atributos de qualquer cidadão ou profissional. Isso não quer dizer que não se preocupam com recompensa monetária (OLIVEIRA, 2011). Nos resultados da PUCRS, 43,20% ambicionam ganhar o bastante para usufruírem de pequenos luxos, bem como 43,07% desejam ter o bastante para se sentirem confortáveis financeiramente (SILVEIRA et al., 2015).
Segundo Oliveira (2011), como os jovens da Geração Y possuem fácil acesso à tecnologia, o estilo de vida deles é diferente em relação às gerações anteriores. Os Millennials possuem a interação social de contato reduzida, pois têm preferência pelo tipo de conexão que a tecnologia pode proporcionar, tais como, internet, TV, aparelhos eletrônicos, smartphones.
A seguir, estão dois gráficos extraídos da pesquisa da PUC que evidencia essa preferência da juventude brasileira.
Gráfico 2: Preferências de atividades dos jovens no Brasil
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015).
Gráfico 3: Preferências de atividades dos jovens no Brasil
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015)
3 PERFIL PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y
3.1 Visão Geral
Segundo Loiola (2009), os jovens da Geração Y possuem características, tais como, individualismo, ambição e instabilidade. São, ainda, esperançosos, tem alto nível de formação, gostam de desafios e oportunidades. Ademais, os Millennials fazem muitas coisas ao mesmo tempo e, geralmente, agem sem autorização. Essa geração, apesar de esperar do líder o direcionamento de suas demandas, não quer se sentir cobrada.
Segundo Veloso (2016), os Millennials consideram o trabalho como um meio de satisfação e aprendizado. A maioria das pessoas da Geração Y busca a harmonia entre a vida pessoal e profissional e considera o trabalho como fonte de realização pessoal.
Em relação ao comportamento dos Millennials, a Geração Y possui algumas características importantes que impactam na vida profissional desses jovens. Estas podem ser descritas como: necessidade de reconhecimento, informalidade, individualidade e busca por relacionamento (OLIVEIRA, 2010):
o reconhecimento; representa o resumo das expectativas da Geração Y que sempre é habituada a receber feedback em relação ao seu desempenho. Os Millennials eram estimulados por meio de recompensa pela boa atuação, o que influencia o comportamento desses jovens no ambiente de trabalho. Eles necessitam de retorno constante de suas ações, fato que, em alguns momentos, não é possível, pois trabalham com gerações anteriores que podem não estar habituadas a esse tipo de prática;
a informalidade; representa para a Geração Y flexibilidade e conveniência em relação ao comportamento;
a individualidade; característica da Geração Y sofreu grande influência das gerações anteriores. Os pais da Geração X possuíram uma infância e adolescência onde dividiam tudo com familiares. Os Millennials, ao constituírem família, buscaram melhores condições de vida e menor quantidade de filhos que a geração anterior. Tal fato contribuiu para que os Millennials fossem criados com regalias como quarto individuais, brinquedos, acesso à tecnologia, etc. Logo, a Geração Y, naturalmente, desenvolveu o apego à individualidade;
o relacionamento; característica influenciada pela conectividade que a Geração Y tem acesso. Por meio da tecnologia, os Millennials se comunicam com agilidade e
constroem redes de relacionamentos cada vez mais abrangentes. No mundo contemporâneo, já não há limites entre países, pois a informação flui com rapidez, por meio da internet.
Para Oliveira (2010), a Geração Y tem expectativas em relação aos seus empregadores para que estes ofereçam maior atenção aos seus funcionários. Essa situação se deve ao fato de que os Millennials não foram criados simplesmente em lares protetores, e sim em famílias que incentivavam o reconhecimento e a recompensa pelos esforços desses jovens.
Segundo Kim; Knight;Crustsinger (2013 apud FALASTER, 2015), a Geração Y não possui grande fidelidade com as empresas, uma vez que encontram melhores oportunidades, facilmente migram para atuarem em outras organizações. Em comparação com outras gerações, esses jovens possuem menor satisfação com os empregos atuais.
Para Hall (2009, apud SANTOS, 2011), a carreira está classificada em quatro formas:
carreira como avanço. Está ligada a carreira verticalizada, o avanço está relacionado com as promoções hierarquizadas;
carreira como profissão. Está relacionada à carreira por meio das atividades que o indivíduo exerce, tais como, professores e advogados. Entende-se que é possível o desenvolvimento dentro da profissão em diferentes níveis;
carreira como uma sequência de trabalhos vivenciados. Está relacionada a toda a trajetória profissional de uma pessoa, sem a exclusão de nenhum cargo, promoção e empresa trabalhada;
carreira como uma sequência de funções e experiências vivenciadas. Está relacionada com todas as experiências vivenciadas durante a trajetória profissional ou pessoal. É o conjunto de aspirações e de atitudes realizadas durante a vida do indivíduo.
Para Lombardia (2008), os Millennials mudam de emprego esperando receber da organização maior investimento em suas carreiras. Como exemplo, é possível citar treinamentos, rotina de trabalho mais dinâmica, possibilidade de crescimento, gestão inovadoras e valorização da individualidade. Segundo Santos (2011), para a Geração Y, a carreira pode ser considerada como uma sequência de experiências e trabalhos vivenciados.
Segundo Hume (2010 apud FALASTER, 2015), quanto à sustentabilidade, a Geração Y tem uma conduta contraditória. Apesar de valorizar esse aspecto nas empresas, também apresenta comportamento de grande consumismo, tais condutas vão de encontro ao conceito de sustentabilidade.
De acordo com Oliveira (2010), os Millennials não valorizam tanto a recompensa financeira em comparação à Geração X. No entanto, os jovens Y buscam empregos com benecífios extrassalariais e organizações que ofereçam salários altos, mas não consideram isso o fator principal de motivação em uma empresa.
3.2 Pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos Jovens”
Em 2015 a Cia. De Talentos realizou a pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos Jovens” no Brasil. Os dados coletados relevaram que os jovens precisam ver sentido no trabalho. Eles acreditam que o emprego é uma forma de satisfação pessoal e uma fonte de independência. Para os respondentes da pesquisa, um bom trabalho é formado por autonomia, desenvolvimento e crescimento profissional.
Os resultados evidenciaram que os jovens são decididos e sabem o que querem para a carreira. De acordo com as respostas, a Geração Y deseja que as organizações façam parte da gestão de suas carreiras.
Outros dados apresentados na pesquisa sobre o que os jovens esperam das empresas:
desejam conquistar um cargo de liderança, mas priorizam o desenvolvimento para o alcance do cargo;
valorizam um modelo de gestão horizontal;
desejam programas de aceleração de desenvolvimento, experiência internacional, participação em projetos inovadores;
gostariam que o plano de desenvolvimento abordasse sessões de coaching, palestras e workshops e sessões de mentoring;
esperam as organizações possuam um “olhar” inovador;
gostariam que as empresas disponibilizassem abertura para testar ideias;
desejam bons salários, mas sairiam da empresa, caso o gestor não estivesse preparado para desenvolver pessoas;
cobram coerência da empresa;
valorizam mais as recompensas imediatas do que as de longo prazo;
desejam que a empresa os ajude no atendimento aos objetivos de carreira;
esperam um plano de carreira claro da organização;
valorizam a chance de carreira e de mudança de área dentro da organização.
4 CONTEXTO GERAL GESTÃO DE PESSOAS
4.1 Evolução Histórica de Gestão de Pessoas
O tema desta monografia está relacionado com a Atração e Retenção, portanto, para uma melhor contextualização, é necessário abordar a Área de Gestão de Pessoas, bem como a sua evolução histórica e os principais processos que estão vinculados dentro da sua estrutura.
As organizações estão vivenciando incertezas continuamente no contexto de globalização, mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, políticas, entre outras.
Logo, dentro das empresas, a Área de Gestão de Pessoas é agente de mudança para lidar com essa imprevisibilidade, uma vez que seu papel está relacionado ao gerenciamento de pessoas, estas as maiores protagonistas das mudanças no mundo (CHIAVENATO, 2008).
A área não só ganhando visibilidade, como já se consolidou como um meio estratégico para o alcance dos resultados organizacionais. A capacidade de adaptação vem acompanhada, entre outros importantes fatores, da alteração na denominação para adequação às mudanças vivenciadas nas empresas, tais como, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Competências, Gestão de Parceiros (CHIAVENATO, 2008).
Para o entendimento dos conceitos de Gestão de Pessoas é importante abordar as teorias iniciais de Administração de Empresas. Tal situação é necessária para o entendimento do contexto de como o processo de gestão influenciou no surgimento e na adaptação dessa área estratégica para as organizações (FRANCO, 2008). Não será detalhada neste trabalho toda a evolução histórica das escolas da Administração, pois o foco não é esse, e sim os principais conceitos iniciais que influenciaram na formação da área de Gestão de Pessoas.
4.2 Administração Científica ou Taylorismo
A escola que teve grande influência na Gestão de Pessoas foi a Administração Científica, também conhecida como Taylorismo. No início do século XX, Frederick Winslow Taylor, principal referência da escola em questão, evidenciou vários princípios com o intuito de servir como direcionadores da gestão eficiente do trabalho, assim, ele defendeu que por
meio de treinamentos específicos para os trabalhadores, estes conseguiriam executar com prontidão as atividades de produção (SOBRAL, 2008).
A Administração Científica foi desenvolvida por meio de quatro componentes fundamentais, tais como planejamento, preparo, controle e execução. Estes serviram de base para a gestão nas organizações e tem impacto, ainda hoje, na forma gerir (FRANCO, 2008).
Segundo Chiavenato, (2004), as características enumeradas a seguir são referentes aos estudos da Escola Científica:
organização racional do trabalho: substituição de métodos empíricos de trabalho por métodos científicos, padronização da forma de realização de cada atividade, através de treinamento e orientação de cada especialidade do processo produtivo;
análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: divisão de cada movimento necessário para execução de uma atividade, determinação do tempo médio para execução de uma tarefa, buscando a máxima eficiência;
estudo da fadiga humana: foi observado que a fadiga influenciava negativamente a produtividade;
divisão do trabalho e especialização: quanto mais dividida uma atividade era, maior o nível de especialização do trabalho e a produtividade;
desenho de cargos e tarefas: consiste em mapear as tarefas que a pessoa deve executar no trabalho, bem como especificar as relações com os outros cargos da empresa;
incentivos salariais e prêmios de produção: a Administração Científica estava pautada no conceito de homo economicus, que dizia que as pessoas eram influenciadas, somente, por recompensas financeiras e materiais;
condição de trabalho: outra forma de incentivar as pessoas era garantindo um ambiente de trabalho mais confortável que evitasse a fadiga e prejuízo da produtividade do operário;
padronização: consiste na padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas, equipamentos e ferramentas, matéria-primas e componentes, evitando o desperdício;
supervisão Funcional: consiste em haver um supervisor que tem autoridade funcional especializada em determinada área, não havendo centralização.
4.3 Administração Clássica
A Administração Clássica surgiu em torno de 1916 e tem como referência o autor Henri Fayol. Essa escola é um complemento à teoria anterior de Taylor. Fayol definiu princípios básicos, tais como, a intensificação, a economicidade e a produtividade. Para o autor, esses três princípios, praticamente, eliminavam os movimentos sem utilidade das tarefas dos trabalhadores. Segundo Andrade (2009), Henri Fayol defendeu uma forma rígida de divisão de trabalho, tanto de forma horizontal, quanto vertical. Assim como o seu antecessor, ele também acreditava na divisão de tarefas como forma de garantir esforço mental mínimo.
Para Chiavenato (2004, p.08),
Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. Na teoria clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como secções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).
Fayol dividiu a Teoria Clássica em algumas funções, conforme tabela a seguir, pois ele defendia que além do foco nas tarefas, era necessário trabalhar essas funções como forma de desenvolvimento e crescimento da organização (FRANCO, 2008).
Tabela 03: Funções Teoria Clássica
Funções Características
Técnicas Produção de bens e serviços
Comerciais Compra, venda e permuta
Contábeis Inventários, registros, balanços
Financeiras Gestão de capitais
Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas
Administrativa Prever
Organizar Comandar Coordenar Controlar
Fonte: (FRANCO, 2008)
Segundo Chiavenato (2004), Fayol dividiu a Teoria Clássica em quatorze princípios, são eles:
divisão do trabalho;
autoridade e responsabilidade;
disciplina;
unidade de comando;
unidade de direção;
subordinação dos interesses individuais aos gerais;
remuneração do pessoal;
centralização;
cadeia escalar;
ordem;
equidade;
estabilidade do pessoal;
iniciativa e espírito de equipe.
4.4 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, também chamada de Escola Humanística da Administração, apresentou uma reação em oposição à Teoria Clássica da Administração. Ela surgiu nos Estados Unidos por meio da Experiência de Hawthorne que foi elaborada por Elton Mayo e outros participantes. A origem da Escola Humanística foi baseada nos fatos a seguir (CHIAVENATO, 2004):
a necessidade de humanizar e democratizar a Administração que tinha como objetivo a oposição e libertação dos conceitos mais rígidos da Teoria Clássica;
o desenvolvimento das Ciências Humanas que exerceu as primeiras influências nas organizações, principalmente a psicologia;
a Filosofia Pragmática de John Dewey e a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin que foram importantes para a fundamentação do humanismo na Administração;
a Experiência de Hawthorne que foi protagonista em relação à oposição dos principais fundamentos da Teoria Clássica da Administração.
As conclusões da Experiência de Hawthorne foram fundamentais para a construção da Teoria das Relações Humanas. A seguir estão enumeradas as considerações da experiência referida (CHIAVENATO, 2004):
o nível de produção é resultante da interação social. Segundo essa afirmação, quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior é a produtividade do indivíduo;
comportamento social dos empregados. Segundo essa conclusão, os trabalhadores necessitam da interação com o grupo, assim, suas atitudes não são isoladas, e sim compartilhadas com os demais membros;
recompensas e sanções sociais. O grupo define normas e padrões como aceitáveis, assim, os indivíduos que produzem mais ou menos do que é socialmente estipulado pelo grupo podem sofrer punições dos demais membros;
grupos informais. Esses grupos representam a organização humana da empresa em contrapartida à organização formal;
relações humanas. Consiste na interação social entre os indivíduos, cada um com sua particularidade que, de alguma forma, influencia o grupo;
importância do conteúdo do cargo. Os operários mudavam de posição com o intuito de diminuir a tarefa repetitiva e monótona;
ênfase nos aspectos emocionais. A Teoria das Relações Humanas se preocupou com os aspectos emocionais irracionais do comportamento do indivíduo.
Pelas escolas abordadas, é possível evidenciar que o estudo da Área de Gestão de Pessoas foi influenciado por várias Teorias da Administração, mas principalmente essas três iniciais que embasaram esses estudos.
A área de Gestão de Pessoas, no início, ainda sem essa nomenclatura, possuia um papel de autoridade temido pelos trabalhadores, já que estava relacionada às Teorias da Administração Científica e Clássica. Estas tinham a visão de que o homem era, unicamente, um instrumento para trazer resultado à organização. Logo, a Gestão de Pessoas dessa época se resumia a controlar os empregados para que estes não fugissem da regra de conduta vigente (FRANCO, 2008).
Foi por meio da Teoria da Relações Humanas que essa postura mais controladora e autocrática iniciou seu processo de mudança na Área de Gestão de Pessoas. Esta passou a exercer uma função mais humana e social, saindo do conceito de homo economicus pelo homo social. Posteriormente, surgiu a Teoria do Comportamento ou Behaviorismo que passou a
estudar os aspectos do comportamento humano que influenciavam no resultado da organização (FRANCO, 2008).
O perfil dos profissionais de Gestão de Pessoas passou por cinco etapas de evolução, de acordo com a classificação a seguir (FRANCO, 2008):
fase contábil (antes de 1930): é uma fase pré-histórica, pois está relacionada à Administração Científica e é caracterizada pela necessidade de registros contábeis e controle de processos;
fase legal (1930 a 1950): essa época é composta pelo início do representante chefe de pessoal, visto que foi neste momento que as relações trabalhistas surgiram e foram gerenciadas. Foi a época do Presidente Getúlio Vargas com a Consolidação das Leis do Trabalho;
fase tecnicista (1950 a 1965): a Área de Gestão de Pessoas passou a ganhar reconhecimento e saiu de uma figura de controle e cumprimento de legislação para uma área com funções, tais como, recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, benefícios, etc;
fase administrativa (1965 a 1985): esse momento é marcado pela integração com sindicatos e relações coletivas. Foi uma fase com ênfase na burocracia, mas que evoluiu, surgindo, assim, a figura do gerente de Recursos Humanos;
fase estratégica (1985 a atual): essa fase é marcada pelos primórdios do Planejamento Estratégico e da relevância da área de Gestão de Pessoas;
fase do conhecimento (evolução do estratégico a partir de 1990): consiste na evolução da fase estratégica e está presente até hoje. Tem foco na inovação e no conhecimento, conhecida também como fase do talento ou do aprendizado.
5 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS
5.1 Atração
Como este estudo procurou evidenciar os Fatores de Atração e Retenção da Geração Y nas organizações, considera-se necessário contextualizar esses dois subsistemas de Gestão de Pessoas. Será apresentado como as organizações fazem a gestão desses processos.
Para Hanashiro et.al (2014, p.122),
O processo de captação deve iniciar-se a partir da percepção da necessidade de uma competência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária à consecução de uma competência organizacional. Mesmo estando delineados os aspectos estratégicos, culturais e políticos, o refinamento às questões “ De quem precisamos”, “Para que precisamos” e “Por que precisamos” se faz imprescindível.
Responder a questão “De quem precisamos” e “Para que precisamos” significa identificar valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência necessários e desejáveis que perfazer a competência que agregará valor às competências organizacionais essenciais atuais e futuras.
A atração ou captação de pessoas por ser realizada por diversos agentes. Na maioria das vezes, as empresas utilizam a área de Gestão de Pessoas para conduzir o processo de recrutamento e seleção. Outras organizações optam por consultorias especializadas, chamadas de headhunters. Outra forma de captar pessoas é por meio do próprio requisitante da vaga. Isso pode acontecer, principalmente, no caso, por exemplo, da abertura de um novo escritório mais distante no qual é difícil encontrar mão de obra especializada. De forma geral, sempre há setores principais envolvidos no processo de recrutamento, tais como, a área de Gestão de Pessoas e os requisitantes, sejam diretores, gerentes ou supervisores (HANASHIRO et. al, 2014).
O recrutamento pode ser definido como o conjunto de atividades que atraem os candidatos requeridos para participação no processo de seleção de uma organização, mais do que isso, a captação visa encontrar no mercado de trabalho, ou dentro da empresa, pessoas qualificadas ou com potencial para a ocupação do cargo. O recrutamento pode ser classificado como interno ou externo. O interno é realizado para candidatos que já são funcionários da organização e buscam atividades mais motivadoras, trata-se, então, de uma oportunidade de crescimento. Já o externo, busca candidatos no mercado de trabalho que possuem experiência e habilidades para o perfil do cargo (CHIAVENATO, 2008).
Algumas empresas exercem tanta atratividade que ao anunciarem determinada vaga recebem muitos candidatos interessados no cargo. Isso acontece devido a vários fatores, tais como, premiações das melhores empresas para trabalhar, uma boa propaganda perante o
mercado de trabalho, o porte da empresa, os benefícios oferecidos, as oportunidades de crescimento, etc. Quanto maior a atratividade da organização, maior é a chance de captação dos melhores profissionais (HANASHIRO et. al, 2014).
Na atração de pessoas, é preciso definir estrategicamente o perfil do candidato, logo, é necessário identificar quais os valores, as atitudes, as habilidades e os conhecimentos requeridos para a atuação na organização. Na definição do perfil, é imprescindível conhecer bem o negócio da empresa, pois somente saber as atribuições do novo funcionário não garantirá uma boa estratégia de captação. As crenças e os valores do candidato devem estar alinhados aos da organização, do contrário o conhecimento específico sozinho não contemplará o perfil estratégico para o cargo (HANASHIRO et. al, 2014).
No recrutamento externo, há várias meios de atrair candidatos, tais como, anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contato com universidades, cartazes em locais visíveis, indicação de outros funcionários, banco de talentos e recrutamento virtual (CHIAVENATO, 2008).
5.2 Retenção
A atração de pessoas é um dos principais subsistemas da Área de Gestão de Pessoas. No entanto, depois que os colaboradores estão na empresa é necessário manter esses talentos, principalmente se eles possuem alinhamento com os valores e crenças da organização. Por isso, a retenção é necessária para garantir os melhores capitais humanos com o intuito de garantir resultados sustentáveis. Segundo Oliveira (2011), no caso da Geração Y, essa preocupação de manter pessoas é ainda mais contundente, visto que os Millennials representam uma grande parte da força de trabalho da atualidade e dos próximos anos.
Para Chiavenato (2008, p.436),
DO PONTO DE VISTA DE GESTÃO DE PESSOAS, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização.
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Os processos de manutenção de pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa.
Um dos maiores fatores de retenção de pessoas é o ambiente de trabalho. Para Hanashiro et al. (2014), a cultura organizacional é uma fonte de vantagem competitiva. A Área de Gestão de Pessoas, em parceria com os gestores, é uma das maiores responsáveis pela
gestão e manutenção da cultura. De acordo com Oliveira (2011), os jovens da Geração Y valorizam um clima organizacional mais informal, ambientes mais dinâmicos e flexíveis nas empresas.
Muitos são os fatores de retenção nas organizações. Como o foco deste estudo é a Geração Y, é importante abordar um dos aspectos que ela mais valoriza: a aprendizagem. De acordo com Lombardia (2008), essa geração é composta por pessoas com alto nível de formação.
Para Hanashiro et al. (2014), o treinamento e desenvolvimento nas organizações evoluiu para a universidade corporativa, esta surgiu com o objetivo de desenvolver as competências dos colaboradores. Atualmente é uma estratégia não só de retenção, mas consiste em uma forma de garantir pessoas cada vez mais qualificadas na organização.
A recompensa, seja ela financeira ou não, é outro importante fator de retenção.
Para Hanashiro et.al (2014, p.176),
A Remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações, pois é o maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias do negócio e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa. A importância da remuneração vai além de seu caráter instrumental e transacional da relação de trabalho. Mas é uma ferramenta que esclarece uma relação de parceria. De um lado, a empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá- los. Por outro, o colaborador engaja-se nesses objetivos. E a recompensa é uma das partes que sustenta essa integração.
A Geração Y busca não só boas oportunidades de trabalho, mas um emprego em que possa conciliar vida profissional e pessoal (VELOSO et. al 2016). Por isso a qualidade de vida é um forte fator de retenção para os Millennials. Segundo Chiavenato (2008), as organizações precisam de pessoas motivadas para assegurar resultados. Por isso a empresa deve garantir a satisfação dos colaboradores. Esse fato está diretamente relacionado à qualidade de vida.
6 METODOLOGIA
Os estudos exploratórios são auxiliares no que diz respeito a um maior entendimento dos fenômenos em análise (SELLTIZ et al., 1987). Inicialmente, para esta pesquisa, a revisão bibliográfica foi utilizada como método exploratório com o objetivo de evidenciar, por meio da literatura, o perfil da Geração Y, bem como quais as características profissionais dos membros dessa geração e o que ela anseia em uma organização. Para isso, outras gerações foram analisadas de forma menos abrangente. A fundamentação teórica da Área de Gestão de Pessoas, alinhada à evolução das principais Escolas de Administração, foi explorada como forma de contextualizar a influência que essa área exerce nos Fatores de Atração e Retenção da Geração Y nas organizações.
Em relação à metodologia, as pesquisas podem ser classificadas como exploratórias, descritivas e causais (SELLTIZ et al., 1987). A pesquisa descritiva aborda as características da população estudada e evidencia a relação das variáveis da pesquisa (VERGARA, 2006).
Para este trabalho, além do método exploratório, e com o intuito de evidenciar maior precisão dos dados analisados, o método descritivo foi utilizado por meio de questionário eletrônico respondido por um grupo da Geração Y. O questionário foi modificado pela autora desta monografia que utilizou como base uma pesquisa já realizada em um artigo publicado no ano de 2015. O formulário utilizado como referência está no Anexo A deste trabalho (FALASTER, 2015).
Para a pesquisa, foi utilizada a técnica de survey eletrônica. Tal método se caracteriza como um tipo de pesquisa que objetiva coletar dados, características ou informações de um determinado grupo de pessoas que faz parte do público-alvo estudado (GIL, 2010). Para este trabalho, foi enviado aos respondentes um questionário eletrônico através de um link, no qual a pesquisa estava disponibilizada por meio do formulário Google Forms da rede social Google. O questionário aplicado encontra-se no Apêndice A deste trabalho.
Com o intuito de restringir o perfil dos participantes, os critérios para responder a pesquisa era possuir, no ano de 2016, 24 a 34 anos de idade, ter alguma experiência profissional, estar no último ano da graduação ou ter concluído a faculdade. Esses requisitos foram estabelecidos, pois esses jovens fazem parte da Geração Y. Por isso, a análise do perfil profissional e anseios de carreira tendem a serem semelhantes devido às vivências protagonizadas por pessoas de faixa etária aproximada, delimitando uma geração.
Segundo Mattar (1996 apud OLIVEIRA et al., 2011), a amostragem não probabilística é caracterizada pelo fato de que a escolha dos respondentes da população que
participam do estudo depende, em parte, do julgamento do pesquisador. Para Oliveira (2001), as amostras por conveniência são consideradas de confiança limitada, visto que o quantitativo definido é feito por conveniência do pesquisador. Esta circunstância pode se sobrepor a critérios essencialmente técnicos. No entanto, as respostas obtidas não podem ser generalizadas, já que não é possível identificar se amostra do estudo representa o total da população.
Para este trabalho, buscou-se pessoas que estudaram ou estudam na Universidade Federal do Ceará, na Universidade Estadual do Ceará e na Universidade de Fortaleza, pois essas universidades possuem elevadas notas de avaliação do ensino superior pelo Ministério da Educação. É importante ressaltar que há outras entidades de ensino de grande importância em Fortaleza, logo não há julgamento de qualidade de educação das demais instituições neste trabalho
Para este trabalho, a amostragem considerada foi de 78 respondentes, sendo do tipo não probabilística realizada por conveniência. Por isso este estudo representa um esforço inicial a ser aprofundado em trabalhos futuros, podendo ser inseridas correções na metodologia utilizada.
A amostra da população que respondeu foi informada do sigilo de sua identidade e do objetivo da pesquisa. Foram enviados 150 questionários para jovens da cidade de Fortaleza, Estado do Ceará, e 78 retornaram respondidos, representatividade de 52% do total pretendido.
A escolha de aplicação da pesquisa para esse público foi feito por meio da pesquisadora deste estudo porque os respondentes tendem a possuir melhores oportunidades de trabalho e ascensão nas organizações em que atuam ou atuaram. Por isso, tendem a estar inseridas no perfil da Geração Y apontada no referencial teórico.
Uma das limitações deste estudo é a amostra de 78 respondentes que não representa a totalidade da Geração Y na cidade de Fortaleza. Também é possível citar a dificuldade de representar os Millennials, de acordo com o perfil definido pelos autores de gerações. Já que, no território brasileiro, e no caso deste estudo, na cidade de Fortaleza, nem todos os jovens apresentam as características para serem considerados representantes da Geração Y.
O survey deste estudo foi composto por 34 itens quantitativos e dois itens qualitativos, totalizando 36. A pesquisa estava dividida em três partes, sendo a primeira de cunho demográfico e com o intuito de delimitar o perfil geral dos respondentes, explorou os
seguintes aspectos: sexo, estado civil, filhos, formação, experiência profissional e renda familiar.
A segunda, e de maior relevância para análise dos dados foi formada por cinco Fatores de Atração e Retenção: desenvolvimento profissional, rotina de trabalho, liderança e ambiente de trabalho, recompensa, sustentabilidade e qualidade de vida. Como mencionado anteriormente, esses itens foram escolhidos por meio de uma pesquisa já realizada que serviu como referência para este trabalho. Os cinco aspectos foram adaptados à realidade desta monografia (FALASTER, 2015).
De acordo com a tabela a seguir, os participantes responderam cinco itens que estavam relacionados ao tema maior para cada aspecto da segunda parte da pesquisa. Essas respostas foram obtidas através de uma escala Likert de 0 a 5 (0 - discordo completamente, 5 - concordo completamente).
Tabela 04: Aspectos de Atração e Retenção
Aspecto Itens abordados na pesquisa
Desenvolvimento Profissional
"Para que eu me dedique ao meu trabalho é importante que o meu desempenho seja
reconhecido pelo meu gestor."
"Considero de suma importante trabalhar em um ambiente que me proporcione formas de
aprendizado, tais como, treinamentos, cursos, palestras, participação em congressos e
seminários, etc."
"Considero que desenvolvimento profissional está relacionado ao fato de que a empresa
deve investir em mim enquanto talento da organização."
"Considero um dos maiores fatores de motivação, para que eu permaneça em uma
empresa, trabalhar em uma organização que me proporcione programa de aceleração de
desenvolvimento, tais como, coaching, mentoring, programas internacionais,etc."
Rotina de Trabalho "Considero essencial trabalhar em empresas que valorizam e utilizam a criatividade e a
inovação em seu dia a dia."
"Considero de suma importância trabalhar em empresas que me dão autonomia no
trabalho."
"Considero essencial trabalhar em um ambiente em que tenho liberdade de expor minha
opinião, bem como em locais em que os meus questionamentos são acolhidos."
"Prefiro trabalhar com dinamismo do que com rotinas bem organizadas e estruturadas."
Liderança e Ambiente de Trabalho
"Entre outros fatores, considero que o bom líder é aquele que é flexível com os seus
liderados."
"Prefiro trabalhar em ambientes informais e amigáveis."
"Considero essencial trabalhar em empresas que investem em inclusão e diversidade."
"Considero fácil trabalhar em ambientes com inovações tecnológicas, por exemplo, um
novo sistema de gestão que foi implantado na empresa, computadores modernos,
utilização de mídias sociais, etc."
Recompensa "Considero que promoções e benefícios financeiros devem estar relacionados com a
meritocracia, independente do tempo de empresa."
"Apesar de motivadora, a recompensa financeira não é o principal fator para que eu me
mantenha em uma empresa."
"Considero essencial trabalhar em empresas que me proporcionem bons benefícios extrasalariais,
tais como, plano de saúde, participação nos lucros, comissão, etc."
"O reconhecimento dos meus gestores e colegas de trabalho, a respeito da minha
performance profissional, é mais importante do que recompensa financeira."
Sustentabilidade e Qualidade de Vida
"Considero essencial que as empresas trabalhem o tema sustentabilidade em seus
negócios, seja por meio de um setor específico para isso, ou através de ações sobre o
tema."
"Considero essencial trabalhar em uma empresa que esteja alinhada com o meu
propósito de vida."
"Considero essencial trabalhar em uma empresa que me proporcione equilíbrio entre vida
pessoal e profissional."
"Considero qualidade de vida um dos maiores fatores de motivação em uma
organização."
Fonte: dados da pesquisa (2016).
A terceira parte do questionário objetivou finalizar a pesquisa com aspectos gerais e foi composta por três itens: “O que você considera valioso para lhe manter em uma empresa.” (o participante deveria escolher até seis itens), “Quais os fatores que compõem a
"empresa dos sonhos."? e “Quais as razões que lhe impulsionariam a sair de uma organização?” essas perguntas são subjetivas de respostas rápidas.
Para a construção do questionário, foi utilizada a rede social Google, por meio do recurso Google Forms, no qual é possível a criação de formulário e análise dos dados obtidos por meio de gráficos gerados das respostas dos participantes.
7 ANÁLISE DOS DADOS
O questionário coletou 78 respostas. A seguir estão os quantitativos da primeira parte da pesquisa.
Quadro 01: Aspectos gerais
Fonte: dados da pesquisa (2016).
Em relação à primeira parte da pesquisa, os dados apresentados sugerem grande convergência com o embasamento teórico deste estudo, já que os itens gerais abordados foram citados pelos autores que estudam a Geração Y e delimitaram esse perfil.
De acordo com os dados demográficos a tabulação indica que a maioria dos respondentes é composta por pessoas do sexo feminino. Quanto ao estado civil, os solteiros representam mais de 80% dos participantes. Tal característica é predominante na Geração Y, já que de acordo com a fundamentação teórica deste estudo, os Millennials tendem a se casar mais tarde e morar com os pais por mais tempo. Portanto, é possível, que no período compreendido entre 24 a 34 anos dediquem mais tempo de suas vidas à formação e carreira.
A renda familiar é acima de R$ 6.000,00 para mais de 42% dos respondentes do questionário. Sugere-se que esse resultado está relacionado a outra característica predominante para a Geração Y, de acordo com Lombardia (2008): o fato dessa juventude possuir maior poder aquisitivo e ter tido a oportunidade de investir em boas escolas e nas melhores universidades. Por isso, os Millennials possuem a chance de escolher as melhores carreiras. Essa situação viabiliza que a Geração Y exija dos empregadores grandes oportunidades de crescimento de curto a médio prazo.
A Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP) apresenta a estimativa para a renda média domiciliar para os estratos do Critério Brasil, de acordo com as tabelas a seguir.
Tabela 05: Estimativa para Renda Média
Fonte: ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa - www.abep.org – abep@abep.org (2016).
Tabela 06: Percentual de Classe por Região
Fonte: ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa – www.abep.org – abep@abep.org (2016).
De acordo com as tabelas acima, foi considerada para a aplicação do questionário a renda familiar a partir de R$ 6.000,00 como sendo aceitável para a classe média alta de Fortaleza. Quando se analisa as regiões Sul, Sudeste, estas apresentam as maiores rendas do Brasil. Já para os estados nordestinos, o poder aquisitivo da população é menor. Por exemplo, na tabela Percentual de Classe por Região, somente 2,7 % da população do Nordeste está inserida na classe B1 e 10,5% faz parte da B2.
Mais de 88% dos respondentes do questionário trabalham atualmente. Em relação ao tempo de carreira, a maioria é composta de jovens com pouco tempo de atuação no mercado de trabalho. Os resultados demonstram que mais de 30% têm até cinco anos de experiência profissional, e mais de 26% possuem entre cinco e sete anos.
O pouco tempo de carreira também é característica dos Millennials. Estes buscam emprego um pouco mais tarde para disponibilizarem maior atenção à formação acadêmica e ao investimento em aprendizado. Isso possibilita que essa juventude possua maior conhecimento e busque as melhores oportunidades no mercado de trabalho.
No que diz respeito à formação, quase 40 % possuem ensino superior completo.
Os dados obtidos apontam que mais de 23% dos respondentes estão com ensino superior em andamento e mais de 23% encontram-se cursando pós-graduação. Isso demonstra que a busca pelo conhecimento e aperfeiçoamento contínuo é um fator importante para a Geração Y. Isso se deve ao fato dessa geração entender que é por meio da educação que consegue as oportunidades nos níveis mais altos das organizações. Os Millennials veem o investimento em educação como algo natural, visto que os pais da Geração X sempre consideraram o aprendizado como um valor na formação dos filhos.
Ao iniciar a segunda parte da pesquisa, o fator desenvolvimento profissional é o primeiro do questionário e foi resumido de acordo com a tabela a seguir.
Tabela 07: Desenvolvimento profissional
Fonte: dados da pesquisa (2016).
Gráfico 04: Aspectos do desenvolvimento profissional
Fonte: dados da pesquisa (2016).
Em relação ao desenvolvimento profissional, a tabulação evidencia que mais de 90% dos participantes valorizam a oportunidade de aprendizado em uma organização. Essa característica é predominante na Geração Y que busca, além da formação acadêmica, o
