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CAPÍTULO 2 - O PROCESSO DE NOVOS PRODUTOS Introdução
A Figura 1 mostra um processo de novos produtos simples descrito em fases e atividades. Pesquisas demonstram que cerca de 70% das empresas utilizam algum tipo de processo de novos produtos formal, transfuncional e distribuído em fases e em torno de 47% utilizam critérios de avaliação claramente definidos após cada fase. Pelo menos 40% das empresas designam um gestor de processo cuja função é gerenciar o processo de novos produtos em fases. Esse processo certamente está bem estabelecido entre as empresas envolvidas com o desenvolvimento de novos produtos.
A ideia por trás do processo de novos produtos é que as fases representam as atividades que são conduzidas pela equipe de novos produtos; entre as fases há atividades de avaliação ou pontos de decisão. São nesses pontos que as difíceis decisões de prosseguir/não prosseguir precisam ser tomadas (isto é, analisar se o projeto parece promissor o suficiente para passar para a fase seguinte). Ao longo dos capítulos, examinaremos os tipos de teste (como testes de conceito, testes de uso de produto e testes de mercado) que são utilizados para coletar informações para a avaliação do projeto ao longo de todo o processo.
O objetivo do processo de novos produtos é diminuir a quantidade de riscos e incertezas da fase de geração de ideias ao lançamento.
FIGURA 1 - O processo básico de novos produtos.
Há avaliações periódicas ao longo de todo o processo. Uma empresa pode ter acesso a centenas de ideias; as mais fracas são eliminadas imediatamente e as melhores são aperfeiçoadas e transformadas em conceitos. Em uma fase posterior do processo, apenas os melhores conceitos são aprovados e passados adiante para a fase de desenvolvimento. O produto é aprimorado
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continuamente durante a fase de desenvolvimento e pode ainda ser interrompido antes da fase de lançamento se os resultados de teste de uso não forem positivos. No momento em que o produto é lançado, sua probabilidade de dar certo é bem maior (lembre-se da taxa de sucesso de cerca de 60% entre várias categorias de produto citada anteriormente). Diminuir a quantidade de incertezas é importante porque cada fase adicional significa maior investimento financeiro (talvez bem mais alto), sem falar do maior comprometimento de recursos humanos. Empresas que utilizam o processo de novos produtos relataram melhorias no trabalho em equipe, menor retrabalho, maiores taxas de sucesso em novos produtos, identificação precoce de falhas, lançamento aprimorado e tempos de ciclo 30% menores.
Entretanto, isso não quer dizer que todas as empresas implementam bem esse processo. Outros estudos mostram que várias empresas que alegam ter um processo de novos produtos o concebeu ou o implementou insatisfatoriamente; desse modo, há uma grande margem para melhorias.
É necessário observar que o sequenciamento perfeito e linear das fases na Figura 1 simplesmente não é típico. A realidade é que as atividades não são sequenciais; elas são coincidentes. Isso não implica que uma fase deve ser concluída para que o trabalho na fase seguinte seja iniciado, como em uma corrida de revezamento em que se passa o bastão. Na verdade, essa justaposição é incentivada. Há muita pressão para que as empresas acelerem o tempo de colocação no mercado dos novos produtos, e determinada quantidade de justaposição de fases é um instrumento importante para agilizar a colocação de novos produtos no mercado. Obviamente, para fazer isso da forma correta é essencial que os membros da equipe, provenientes de diferentes áreas funcionais (marketing, P&D, fabricação, design, engenharia), comuniquem-se de uma forma extremamente eficaz. O desenvolvimento de produtos é verdadeiramente multifuncional, caso em que todas as funções (e, cada vez mais, também o cliente) trabalham juntas em uma equipe transfuncional para concluir as atividades requeridas. Vale ressaltar que é responsabilidade do líder da equipe reunir os indivíduos corretos que tenham o conjunto correto de habilidades e estimular a comunicação dentro da equipe, entre a equipe e a alta administração e entre a equipe e as comunidades de clientes. O líder de equipe eficaz sabe como lidar com conflitos de poder e igualmente com complexidades técnicas.
Outro meio pelo qual as empresas têm conseguido evitar atrasos e acelerar o tempo de colocação no mercado é a otimização das atividades de avaliação.
Na Johnson & Johnson, a preparação para uma atividade de avaliação pode ter incluído a preparação de um documento de análise de 30 a 90 páginas. Ela foi reduzida para uma apresentação padronizada, com um resumo de uma página e vários slides - suficientes para informar a alta administração sobre os riscos e comprometimentos que estão sendo escolhidos. Segundo consta, economizou-se um tempo de preparação de semanas com esse novo formato.
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Além disso, devemos esclarecer algo sobre as atividades de avaliação que ocorrem após cada fase do processo de novos produtos. A Figura 1 deixa implícito que toda fase é sempre seguida de uma decisão de prosseguir/não prosseguir. Embora isso com frequência ocorra, pode ser uma simplificação exagerada. Se ainda estiverem faltando algumas informações fundamentais ou se não for possível obtê-las, existe uma terceira opção, que chamamos de
"em decisão". Isso significa que o projeto será tocado para a frente (um
"prosseguir" condicional, se preferir), mas as informações ausentes deverão ser coletadas e o projeto ainda poderá ser interrompido em uma fase posterior.
A atividade de avaliação que inclui decisões de prosseguir condicionais algumas vezes é chamada de fase condicional (fuzzy gates). Por exemplo, um produto alimentício embalado pode se sair razoavelmente bem em um teste de conceito, mas a administração pode sentir que não há de fato uma leitura do mercado sem a realização de algum teste de uso (deixar o cliente realmente experimentar o produto). "Em decisão" significa que o produto recebe aprovação para prosseguir para a fase de desenvolvimento, mas o teste de uso tem de gerar resultados positivos, pois do contrário o projeto será interrompido em algum momento. Desse modo, as fases condicionais aceleram o processo porque não se desperdiça tempo na obtenção de informações completas antes que se tome a decisão. Elas são relativamente incomuns; no CPAS (Comparative Performance Assessment Study), cerca de 50% dos projetos foram tocados para a frente com algumas decisões condicionais ao longo do caminho. No entanto, a equipe deve realmente tomar uma decisão firme assim que as informações necessárias forem obtidas; em outras palavras, as fases condicionais ainda assim têm "força e poder". Um problema correlato ocorre quando as equipes na verdade tomam uma decisão integral de "prosseguir", mas não conseguem alocar nenhum recurso ao projeto. Isso é chamado de "vala comum" (hollow gate) e o resultado disso é o excesso de projetos em andamento e, inevitavelmente, orçamentos estourados e lançamentos atrasados. De modo semelhante, um projeto ruim talvez nunca seja avaliado criticamente porque ele é o projeto de estimação do diretor executivo ou porque interesses pessoais ou políticos ocultos estão influenciando a tomada de decisão. Fases condicionais sem força e poder, hollow gates, tratamento especial para os executivos ou interesses ocultos podem impedir a eficácia do processo de novos produtos, mas todos esses fatores são identificáveis e evitáveis.
Outro fato é que o processo de novos produtos pode parecer bastante distinto para os produtos revolucionários novos para o mundo, em comparação com novos produtos mais incrementais. Uma empresa como a P&G pode utilizar um processo simplificado para um projeto de baixo risco (como um novo sabão líquido) no qual algumas fases e atividades de avaliação são associadas ou podem ser omitidas. Segundo o CPAS, somente 40% dos projetos radicais têm fases que se justapõem ou são ignoradas, enquanto em relação aos novos
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produtos incrementais em torno de 59% têm fases justapostas ou passam totalmente por cima de algumas fases. Com respeito a um produto novo para o mundo, como o Febreze ou Dryel, a P&G enfrenta riscos maiores e despesas mais altas e, nesse caso, um processo de novos produtos completo em todos os detalhes provavelmente será seguido. Por isso, é favorável imaginar o processo da Figura 1 como um parâmetro ou estrutura, mas reconhecer que o processo de novos produtos é realmente muito flexível. Na verdade, essas características (fases justapostas, fases condicionais e fle- xibilidade) são traços do que é chamado de processo de novos produtos de terceira geração, que é a forma como a maioria das empresas interpreta o processo retratado na Figura 1.
Há outro fator significativo na Figura 1, as fases não se referem a funções ou departamentos. As pessoas técnicas podem conduzir a parte técnica do desenvolvimento, mas outras áreas participam, algumas muito ativamente, como pesquisa de mercado, vendas, design etc. O lançamento parece uma atividade de marketing, mas grande parte do marketing ocorre durante as fases preliminares. Analisamos em detalhes o que chamamos de
"intensificação do marketing" em outro capítulo. Além disso, durante o lançamento o pessoal de fabricação está ocupado com a estruturação da capacidade de produção. O pessoal do jurídico está registrando as marcas e o pessoal de laboratório está realizando testes com base nos resultados iniciais do produto. É claro que o processo de novos produtos é uma função para uma equipe bem organizada, eficiente e transfuncional.
Além disso, empresas diferentes agrupam as atividades de novos produtos de maneira diferente. Certamente não existe um consenso sobre o número exato de etapas. Isso não é motivo para preocupação. Em vez de imaginar o processo com algum número de fases, procure uma visão mais ampla de um processo extenso, evolutivo e de propósito geral, que dividimos em cinco fases em parte para favorecer a apresentação da história sobre as atividades de novos produtos. Empresas diferentes somente dividem o mesmo processo subjacente de modo diferente.
O processo retratado na Figura 1 é parte da estratégia de novo produto de uma empresa, mas deixa algumas perguntas sem resposta. Primeiro, qual é a estratégia subjacente da empresa para novos produtos? Que oportunidades de mercado e/ou tecnológicas a empresa está procurando explorar? Em que arena estratégica a empresa concorrerá? Quão inovadora a administração deseja ser? Sem uma estratégia de novos produtos, a empresa abordará o desenvolvimento de novos produtos de uma maneira desfocada. Sem um limite claro quanto a quais oportunidades de mercado ou tecnológicas serão perseguidas, qualquer ideia pareceria correta, o que poderia conduzir a empresa a um número excessivo de produtos subfinanciados. Chamamos a estratégia de novos produtos de termo de inovação de produto (Product
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Innovation Charter - PIC).
O PIC é desenvolvido pela alta administração e oferece orientação para todas as áreas funcionais envolvidas na inovação. Ele define um escopo de atividade para o desenvolvimento de novos produtos, ajudando a respectiva equipe a identificar quais oportunidades estão dentro dos limites e onde ela deve concentrar suas iniciativas. Dessa forma, talvez menos projetos sejam empreendidos, mas geralmente eles terão um valor superior para a empresa.
E as vantagens de estabelecer um PIC são nítidas: Na pesquisa de Robert Cooper, as empresas com uma definição de produto consistente tinham 85%
de probabilidade de sucesso e em média uma participação de mercado de 37%, enquanto aquelas com uma definição de produto frágil evidenciou uma probabilidade de sucesso de 26% e uma participação de mercado de 23%.
Além disso, muitos conceitos de novos produtos podem parecer tecnicamente viáveis e comercializáveis. Antes de comprometer os escassos recursos financeiros e humanos, a alta administração deve também considerar se o novo produto, se desenvolvido, seria adequado à estratégia geral de negócios da empresa: se ele contribui estrategicamente para os produtos que já são oferecidos ou se ele desequilibra a linha de produtos da empresa. Essa é uma questão de gestão de portfólio de produtos. Embora quase toda empresa considere critérios financeiros como receitas de vendas esperadas ou lucros ao aprovar o projeto de desenvolvimento de um novo produto, as empresas de melhor desempenho equilibram os critérios financeiros com as consi- derações estratégicas, de modo que seus objetivos de longo prazo sejam atendidos e haja um fluxo confiável de novos produtos no futuro.
O termo de inovação de produto, a gestão de portfólio de produtos e assuntos relacionados são abordados mais detalhadamente adiante.
Tivemos acima uma visão sobre o processo geral de novos produtos - as fases e as atividades de avaliação que, se bem executadas, produzirão continuamente os novos produtos do quais a organização necessita. Esse processo foi apresentado na Figura 1 e serão examinadas mais a fundo as fases do modelo de processo de novos produtos, mostrando quais atividades são necessárias em cada fase e quem é responsável pelo quê. Em seguida, investigamos várias questões importantes para os gestores de produto: como o processo de novos produtos pode ser acelerado (sem sacrificar a qualidade do produto ou estourar o orçamento), como o processo teria de ser adaptado para o desenvolvimento de novos serviços, como se desenvolvem inovações revolucionárias e como os recursos e habilidades dos parceiros externos podem ser alavancados para melhorar o processo.
Começamos com o relato de uma breve história sobre o desenvolvimento de um novo produto para mostrar algumas das principais atividades do processo de novos produtos na prática. Isso nos conduzirá a uma discussão mais
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aprofundada sobre o processo de novos produtos e seus aspectos gerenciais.
Mais especificamente, essa história mostra de forma clara como o processo de novos produtos está entrelaçado com os outros elementos estratégicos, isto é, o termo de inovação de produto e o portfólio de novos produtos. Além disso, ela apresenta a ideia da equipe transfuncional e a importância de uma gestão de equipe eficaz para a implementação do processo de novos produtos.
A SAGA DOS COSMÉTICOS DA PROCTER & GAMBLE
Em 1989, a proeminente fabricante de produtos de consumo americana Procter & Gamble estabeleceu-se no segmento de cosméticos ao adquirir duas marcas de cosméticos de destaque, Cover Girl e Clarion. Em 1991, a P&G adquiriu também a Max Factor. A empresa estabeleceu uma nova unidade estratégica de negócios (UEN) de cosméticos e tentou desenvolver e lançar novos produtos utilizando os procedimentos que já dominava nas linhas de sabão líquido, alimentos e outros produtos embalados. Entretanto, em meados da década de 1990, a alta administração da P&G reavaliou suas opções para a sua UEN de cosméticos. Alguns novos produtos haviam se saído mal, a Clarion foi vendida e alguns gestores estavam até se perguntando se a P&G deveria abandonar para sempre o segmento de cosméticos.
A P&G, uma das principais desenvolvedoras de produtos do mundo, certa- mente tinha consciência da importância de longo prazo dos novos produtos para os resultados financeiros da empresa. O diretor executivo da P&G, G.
Lafley, afirmou que "a inovação é um pré-requisito para o crescimento constante. Nenhum outro caminho para o crescimento lucrativo pode ser mantido ao longo do tempo. Sem inovação contínua, os mercados ficam paralisados, os produtos tomam-se commodities e as margens de lucro encolhem". A alta administração achava que não era o momento de abandonar os cosméticos; em vez disso, o desafio foi recuperar o desenvolvimento de novos produtos na UEN em questão. Com esse comprometimento consistente e do mais alto nível para com os novos produtos dentro da empresa, o desafio da UEN de cosméticos era claro:
corrigir o processo para que os novos produtos se tornassem uma parte vital e de sustentação de seus negócios a longo prazo.
A direção da UEN de cosméticos sabia quais eram seus pontos fracos em novos produtos. Na época, havia poucas evidências de uma estratégia clara de desenvolvimento de produtos nessa unidade. Havia iniciativas de produto em todos os lugares e muitas categorias de produto diferentes e vários segmentos de clientes eram visados. Em resumo, a UEN não tinha um foco em desenvolvimento de produtos.
No espaço de alguns anos, a UEN de cosméticos da P&G já havia arquitetado uma virada total ao adotar e implementar os três elementos estratégicos.
Obviamente, isso não foi tão simples; a alta administração foi obrigada a
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perceber os novos produtos como a força vital da UEN e um componente fundamental de seu sucesso. Ela teve de financiar adequadamente os novos produtos e designar as pessoas certas às respectivas atividades. Entretanto, a virada ocorrida na UEN de cosméticos é praticamente um estudo de caso para um livro sobre a importância dos elementos estratégicos. Esse caso mostra claramente que um ou dois dos elementos estratégicos sozinhos não serão suficientes. Todos foram postos em prática e todos se complementaram e apoiaram mutuamente. Examinemos cada um deles.
Termo de inovação de produto (PIC)
O ponto de partida para a virada era um termo de inovação de produto (product in- novation charter - PIC) claro, o qual se inicia com uma avaliação situacional honesta e a identificação de oportunidades. Na época, a UEN de cosméticos estava tentando desenvolver produtos para todo o corpo e estava tendo dificuldade para cavar uma posição competitiva. A avaliação situacional mostrou que havia um mercado de consumo mal atendido, que desejava produtos de qualidade apenas para uso facial (hidratante facial, produtos para olhos ou lábios etc.). Além disso, foi identificado um problema na cadeia de suprimentos, que havia ficado descoordenada. Como a produção e as remessas não estavam sincronizadas com as flutuações na demanda do mercado, consequentemente os produtos passavam um tempo muito longo na rede de suprimentos. Alguns novos produtos já estavam praticamente obsoletos (não mais tão competitivos) no momento em que eram lançados! A administração constatou que a cadeia de suprimentos precisava de um controle melhor, de tal forma que as previsões de demanda determinassem a produção e as programações de remessa. Se conseguissem melhorar a cadeia de suprimentos, menos lançamentos ficariam atrasados e os novos produtos seriam mais competitivos no momento do lançamento. Embora você vá obter mais informações sobre o PIC maos adiante, é importante saber que se trata de um método sistemático para os gestores desenvolverem estratégias de novos produtos que levem em conta as metas de suas iniciativas de inovação de produto e até que ponto essas iniciativas enquadram-se à estratégia geral de negócios. Ele requer a identificação de um foco estratégico (quais mercados e quais tecnologias serão visados). Nesse caso, o mercado foi definido com relação a produtos faciais. Em essência, isso se tornou uma declaração da arena estratégica ou do campo de batalha no qual a UEN de cosméticos competiria. Qualquer oportunidade de novo produto que não ajudasse nitidamente a unidade de cosméticos a concretizar seus objetivos nessa arena não seria mais perseguida.
Processo de novos produtos
Um segundo elemento estratégico é o processo de novos produtos, que é o caminho que o novo produto percorre desde a ideia até o momento do lançamento e além. A UEN de cosméticos da P&G não tinha um processo
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eficaz de novos produtos em vigor e, por esse motivo, o desenvolvimento de produtos com frequência prosseguia sem inputs claros dos clientes logo no início do processo. A unidade de cosméticos implementou um processo de novos produtos muito semelhante ao processo de cinco fases introduzido no Capítulo 1, que garantia que as equipes de projeto fossem definidas no início do processo, que a pesquisa de mercado fosse realizada logo no começo e que as percepções dos consumidores fossem de fato utilizadas no desen- volvimento de conceitos de novos produtos. (Um termo que você verá nos capítulos subsequentes é voz do cliente ou VOC [voice of the customer].
Pense novamente nesse exemplo e considere como a VOC foi utilizada para impulsionar o desenvolvimento de produtos na UEN de cosméticos.) Observe aqui que ter um processo de novos produtos e de fato implementá-lo corretamente são duas coisas diferentes. A unidade fez seu novo processo funcionar instituindo etapas de avaliação vigorosas entre as fases. Em cada fase, a equipe de projeto utilizava um conjunto de melhores práticas como parâmetro para avaliar o produto, bem como objetivos finais ou expectativas.
Além disso, as avaliações tinham dois passos, compreendendo tanto uma recomendação da equipe quanto uma decisão da alta administração. No passado, as avaliações não eram realizadas cuidadosamente e, por isso, costumava-se permitir que muitas ideias ruins fossem aprovadas.
Portfólio de novos produtos
Além de um processo de novos produtos de bom funcionamento, é também necessário haver uma garantia de que a empresa está desenvolvendo os produtos certos com relação ao seu portfólio de produtos. A UEN de cosméticos da P&G estabeleceu um plano para gerenciar seu portfólio de produtos e sistematicamente acrescentar novos produtos a esse portfólio. Em vista da natureza dos produtos que a unidade estava fabricando, era importante os novos lançamentos criarem burburinho e entusiasmo no mercado - por esse motivo, um excelente timing de lançamento era fundamental. A unidade acrescentou estrategicamente novos produtos ao portfólio existente, em relação tanto à seleção de produtos quanto ao timing de lançamento. Por exemplo, uma nova maquiagem para os olhos não seria lançada no mercado se ainda houvesse produtos muito semelhantes no portfólio ou se um produto similar tivesse acabado de ser lançado. A direção da UEN falou sobre estabelecer um "ritmo de iniciativa" para seus produtos:
Os novos produtos passariam pelo funil (pipeline) de desenvolvimento de tal forma que ficassem prontos para o lançamento no melhor momento. Veremos mais a respeito de gestão de portfólio nas seções mais adiante.
Apoio aos elementos estratégicos: equipe de gestão eficaz
Por fim, a gestão da equipe de novos produtos na UEN de cosméticos tornou- se excelente. Primeiro e acima de tudo, a alta direção da UEN estava empenhada em promover uma virada no desenvolvimento de novos produtos
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e em implementar apropriadamente o processo de novos produtos.
Seguramente a alta administração da P&G, como o diretor executivo A. G.
Lafley, também estava na retaguarda, a julgar pelo seu comentário anterior.
A administração de cosméticos assegurou que uma cultura inovadora positiva estivesse em vigor dentro da UEN, uma cultura na qual os funcionários trabalhassem eficazmente em equipes transfuncionais com autonomia e poder de decisão. Uma medida importante, implantada na unidade de cosméticos e em outras UENs, foi criar gestores de iniciativas de sucesso (initiative success mamgers - ISMs), que se reportavam à alta direção da UEN. Esses ISMs conduziam reuniões de desenvolvimento de estratégias, gerenciavam reuniões de avaliação de novos produtos, participavam do planejamento de recursos, treinavam funcionários e (importante) compartilhavam o que haviam aprendido com os ISMs que trabalhavam em outras unidades de negócios, para que seu conhecimento especializado se disseminasse rapidamente por toda a empresa. Um sólido conjunto de medidas também foi implantado, para que o desempenho de cada equipe de desenvolvimento pudesse ser avaliado honestamente a cada seis ou doze meses com base em indicadores fundamentais instituídos pela direção da UEN. Tal como em outras UENs da P&G, grande ênfase foi dada à identificação dos melhores líderes de equipe, que podiam vir de qualquer área funcional (marketing, engenharia, P&D ou outro lugar) e eram recom- pensados com base em seu desempenho em relação aos indicadores implantados.
0 que ocorreu nessa saga?
Acabamos de ler a respeito de vários anos de atividade de desenvolvimento de produtos, despendendo para tanto apenas alguns minutos. Essa saga começou com uma operação existente que estava enfrentando uma situação difícil. Ela mostra como os gestores envolvidos utilizaram eficazmente os elementos estratégicos. Vimos também como foi importante obter o apoio da alta administração nesse processo - nesse caso, o próprio diretor executivo.
Essa situação é típica porque o processo de novos produtos nem sempre começa com uma ideia de produto. É folclore essa questão de que alguém em algum lugar acorda no meio da noite com um grande insight. Isso pode ocorrer, mas os programas de novos produtos bem-sucedidos não se baseiam nessas vãs esperanças. Como a saga demonstra, o processo normalmente começa com o que poderia ser considerado uma estratégia. Com o apoio da alta administração e a boa execução de todos os elementos estratégicos, a P&G conseguiu dar uma virada na frágil UEN de cosméticos.
Observe ainda que o desenvolvimento não ocorre por trás das portas fechadas do laboratório de pesquisa. A equipe transfuncional inclui pessoas de vários departamentos, não apenas engenheiros de produtos ou pessoal de P&D.
Além disso, o marketing não se inicia quando o problema é resolvido. Seu
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envolvimento ocorre logo no início do processo - nessa saga, o marketing forneceu informações fundamentais para o desenvolvimento do PIC.
Concluindo, o processo não finaliza quando o produto é lançado. Ele termina quando o novo produto tem sucesso, normalmente após algumas correções a bordo. A P&G monitora as vendas, os lucros e a participação de mercado de seus novos produtos e toma medidas corretivas se as metas temporárias não forem atingidas.
A seção seguinte examina mais a fundo as fases do processo de novos produtos.
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AS FASES DO PROCESSO DE NOVOS PRODUTOS
A Figura 2 mostra um versão mais detalhada do processo de novos produtos. Vejamos cada uma das fases individualmente para compreender os princípios básicos.
Figura 2 – As fases do processo de novos produtos
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Fase 1: Identificação e seleção de oportunidades
A primeira fase é estratégica por natureza; a conclusão bem-sucedida dessa fase gera orientação estratégica para a equipe de novos produtos, o que norteia a geração de ideias e todas as fases remanescentes no processo de novos produtos.
Ao menos três fluxos principais de atividades suprem o planejamento estraté- gico de novos produtos. Os resultados são os seguintes:
• Planejamento de marketing em andamento. Exemplo: O plano de marketing anual para uma linha de CD-ROM exige uma extensão de linha para enfrentar a invasão de um novo concorrente que está vendendo predominantemente dentro do preço.
• Planejamento corporativo em andamento. Exemplo: A alta administração adota uma estratégia que estabelece que a empresa deve ganhar domínio sobre um mercado (isto é, obtenha o primeiro ou segundo lugar em participação de mercado) ou então sair dele. Isso exigirá uma atividade de novos produtos em todos os mercados desejáveis em que a empresa detém uma posição insignificante.
• Análise de oportunidades especiais. Uma ou mais pessoas (na própria empresa ou de uma consultoria) são escaladas para fazer um inventário dos recursos da empresa (pessoas, instalações, reputação, seja o que for).
Exemplo: Uma empresa do segmento de peças automotivas solicitou uma auditoria na operação de fabricação. Ao que se constatou, a engenharia de processo de fabricação estava sendo ignorada ou simplesmente não valorizada; essa capacitação poderia servir de base para um novo programa de novos produtos.
Com base nessas atividades, as oportunidades identificadas podem ser classificadas em quatro categorias. Veja alguns exemplos:
• Um recurso subutilizado: Uma operação de engarrafamento, uma ótima imagem junto aos revendedores ou o departamento de engenharia de processo de fabricação.
• Um novo recurso: Descoberta da resina Surlyn pela DuPont, um material com centenas de usos possíveis.
• Uma exigência externa: O mercado pode estar estagnado, a concorrência pode ser ameaçadora ou as necessidades dos clientes talvez estejam se transformando. Desafios como esse farão com que a empresa busque novas oportunidades, como o fez a Tasty Baking Company no estudo de caso no final deste capítulo.
• Uma exigência interna: O planejamento de longo prazo com frequência estabelece uma meta de vendas para cinco anos e o pessoal de novos produtos
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normalmente precisa preencher parte da lacuna entre as vendas atuais e essa meta. Essa atribuição é chamada de lacuna de inovação de produto (e/ou de aquisição). Outras exigências internas comuns são simplesmente desejos da alta administração, como a meta de estabelecida por Steve Jobs de
"reinventar o telefone" com o projeto do iPhone.
O processo de reconhecer criativamente oportunidades como essas é chamado de identificação de oportunidades. As oportunidades são descritas cuidadosa e detalhadamente, depois analisadas para confirmar se um potencial de vendas de fato existe. Lembre-se de que uma das primeiras coisas que a unidade de cosméticos da P&G fez foi reconhecer que o processo de novos produtos para cosméticos poderia ser corrigido e que o desenvolvimento de novos produtos para essa categoria poderia ser uma direção de negócios viável. As oportunidades podem estar em todas as partes e empresas como a Corning, que têm "caçadores de oportunidades" e
"caçadores de tecnologias" que trabalham com redes de tecnólogos e empresários para encontrar oportunidades promissoras.
Obviamente, nenhuma empresa deseja explorar todas as oportunidades; algu- mas são melhores do que outras. Algumas podem não se enquadrar às capacitações da empresa, outras são muito arriscadas e algumas exigem mais dinheiro do que a empresa tem. Desse modo, a maioria das empresas tem estratégias em andamento que abrangem a inovação de produtos. Por exemplo, a Waterford tinha a estratégia de que nenhum novo produto poderia comprometer a excelente imagem da empresa. A Gillette e a Sony normalmente escolhem estratégias de inovação de ponta.
Assim que uma oportunidade é aprovada, os gestores recorrem a várias téc- nicas para orientar o pessoal de novos produtos sobre como explorá-la. Isso é o que chamaremos de termo de inovação de produto (product innovation charter - PIC), que será explicado em outro capítulo.
Fase 2: geração de conceitos
Em alguns casos, a identificação de uma única oportunidade explicita o que é desejado (por exemplo, a oportunidade de acrescentar um desodorante de tamanho pequeno para viajantes). Entretanto, na maioria das vezes isso não fica tão claro e, por isso, um imenso conjunto de ferramentas de ideação foi desenvolvido. A criação de ideias de novos produtos, normalmente chamada de conceitos de produto pelo pessoal de novos produtos, parece divertida, mas é um trabalho difícil e algumas vezes frustrante.
A ideação mais frutífera requer a identificação dos problemas que as empresas ou as empresas têm e a proposição de soluções para esses problemas. Por exemplo, se a oportunidade estiver focada em "pessoas que
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mudam com a família para lugares distantes", a primeira etapa da ideação é investigar essas pessoas e identificar quais problemas elas enfrentam. Trata- se da abordagem de identificação e solução de problemas.
Enquanto essa ideação baseada em um problema ocorre, ideias espontâneas afluem por meio do telefone, de correspondências e de e-mails de clientes, potenciais ou anteriores, funcionários (especialmente de vendas, técnicos e operacionais) e de toda e qualquer outra fonte imaginável. Essas ideias são analisadas brevemente por quem quer que as receba para ver se elas são mesmo relevantes para a empresa e suas estratégias. Em seguida, elas são inseridas em um banco de dados (pool) com as ideias provenientes das atividades de solução de problemas.
Fase 3: avaliação de conceitos/projetos
Antes de iniciar o trabalho de desenvolvimento das novas ideias, é necessário avaliá-las, filtrá-las e ordená-las. Essa atividade, algumas vezes chamada de triagem ou avaliação pré-técnica, varia imensamente. Mas a maior parte das empresas geralmente segue uma sequência que vai desde análises rápidas a fluxos de caixa descontados completos e um valor presente líquido. Essa análise rápida é necessária porque o fluxo de conceitos de novos produtos é grande e pode atingir facilmente milhares em várias empresas.
Mas o que ocorre em seguida é o primeiro tipo de avaliação formal. Depen- dendo da ideia, pode ser uma triagem de usuários finais ou uma triagem técnica ou ambas. Esse trabalho pode ser extenso e difícil ou pode exigir apenas alguns telefonemas ou e-mails. No exemplo da unidade de cosméticos da P&G, alguns dos novos produtos propostos talvez tenham sido originados pelo pessoal técnico; um teste de conceito deveria então ser aplicado para ver a opinião dos consumidores em potencial a respeito. Por fim, todos esses pontos de vista são reunidos no que normalmente é chamado de triagem completa. Algum modelo de classificação é utilizado e o resultado é a decisão sobre empreender o desenvolvimento ou desistir.
Se a decisão for avançar, a avaliação transforma-se em uma avaliação de projeto, na qual não avaliamos mais a ideia, mas o plano para explorar e aproveitar a ideia em questão. Isso requer a preparação de uma declaração a respeito do que é desejado em relação ao novo produto. As empresas que utilizam o desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD) - um método de gestão e controle de projetos - veem essa declaração como a primeira lista de necessidades dos clientes. Um termo genérico mais comum é descrição do produto ou definição do produto.
Neste livro, chamaremos essa declaração de protocolo do produto. Aqui, protocolo significa um tipo de acordo, e é importante que haja um acordo entre os vários grupos antes de iniciar um amplo trabalho técnico. O
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protocolo deve ser, na medida do possível, benefícios que o novo produto deve gerar, e não os atributos que ele deverá ter.
A falta de informações concretas de boa qualidade complica avaliação pré- técnica como um todo. Na verdade, as três primeiras fases (planejamento estratégico, geração de conceitos e, particularmente, avaliação de conceitos/projetos) compreendem o que é popularmente chamado de fuzzy front end ou linha de frente difusa ou imprecisa (do processo de novos produtos). No final do projeto, grande parte da imprecisão terá sido eliminada.
Fase 4: desenvolvimento
Essa é a fase durante a qual o produto ou serviço adquire uma forma final - um bem tangível ou uma sequência específica de recursos e atividades que realizarão um serviço intangível. É também a fase durante a qual o plano de marketing é esboçado e gradativamente detalhado. O método empresarial varia imensamente, mas com frequência encontramos os elementos a seguir.
✓ Preparação de recursos
Uma etapa normalmente ignorada pelos gestores de novos produtos é chamada de preparação de recursos. Para as melhorias de produto e algumas extensões de linha, tudo bem, porque a empresa já está funcionando de um modo adequado aos seus produtos desenvolvidos internamente e com recursos próprios. A cultura é adequada, os dados sobre o mercado são mais confiáveis e os gestores existentes estão preparados para realizar o trabalho.
Contudo, um termo de inovação específico pode sair do território familiar, impondo problemas de adequação. Se a empresa desejar produtos novos para o mundo (mais sobre esse assunto será abordado ainda neste capítulo), a equipe precisará ser preparada adequadamente: talvez ela precise de trei- namento especial, novos sistemas de recompensa, revisões na empresa do sistema usual de avaliação de projeto e permissões especiais.
✓ 0 principal corpo de iniciativas
Em seguida, tem lugar o que todas as etapas anteriores iniciaram e prepararam - o desenvolvimento real não de uma única coisa, mas de três - o produto ou serviço em si, o respectivo plano de marketing e o plano de negócios (ou financeiro) que será exigido pela aprovação final. O fluxo do produto (ou conceito) envolve design industrial e trabalho de laboratório/fábrica (produtos) ou design de sistemas (serviços), protótipos, especificações de produto etc. Ele culmina em um produto que os desenvolvedores esperam que esteja finalizado: produzido, testado e com o custo total calculado.
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Enquanto os desenvolvedores técnicos estão no trabalho, os planejadores de marketing realizam sondagens de mercado periódicas (para acompanhar as mudanças que estão ocorrendo lá fora) e tomam decisões de marketing o mais cedo possível - primeiramente estratégicas e, depois, táticas. As decisões de marketing estão completamente entrelaçadas com as técnicas e envolvem design de embalagem, escolha de um nome para a marca e orçamentos de marketing provisórios. Uma decepção técnica mais à frente pode inutilizar o design inicial, o nome ou seja lá o que for. Contudo, temos de pagar esse preço; não podemos esperar que cada etapa se mostre convincente para passarmos para a seguinte.
A avaliação de conceito continua ao longo do processo; avaliamos o conceito suficientemente bem para possibilitar o trabalho de desenvolvimento (já discutido), mas precisamos continuar avaliando os resultados técnicos e de planejamento de marketing. Avaliamos principalmente os protótipos, para ter certeza de que a tecnologia que está sendo desenvolvida atende às necessidades e aos desejos dos clientes de uma maneira que agrega valor para eles e ao mesmo tempo é lucrativa comercialmente. No momento em que essa fase acalma, nosso desejo é ter certeza de que o novo produto de fato soluciona os problemas iniciais.
✓ Análise abrangente de negócios
Quando o produto é real e os clientes gostam dele, algumas empresas realizam uma abrangente análise de negócios antes de passar para o lançamento. A análise financeira ainda não está firme, mas é suficientemente boa para assegurar para a administração que o projeto em questão valerá a pena. As finanças serão gradativamente contraídas durante a fase de lançamento e o momento em que o ponto real de prosseguir/ não prosseguir é atingido varia de acordo com a natureza do setor. A aprovação para um novo produto alimentício pode ser aguardada até um pouco antes da assinatura de contratos de propaganda na TV, mas uma nova substância química que requer uma nova instalação fabril precisa de uma decisão de prosseguir bem anterior, e o setor farmacêutico na verdade toma a decisão de prosseguir quando empreende uma iniciativa de P&D de 10 anos e US$ 50 milhões.
Fase 5: lançamento
Tradicionalmente, o termo lançamento, ou comercialização, refere-se ao momento ou àquela decisão em que a empresa resolve comercializar um produto (o prosseguir da decisão prosseguir/não prosseguir). Associamos essa decisão com a construção de fábricas ou a autorização de agências para que prossigam com campanhas de propaganda de vários milhões de dólares.
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Entretanto, o lançamento é mais complexo do que isso. O lançamento não se resume a um momento único e específico, a "noite de estreia", por assim dizer. Na verdade, as equipes de produto concebem o lançamento como uma fase, que abrange as últimas semanas ou os últimos meses antes e depois do lançamento em si do produto. Durante a fase de lançamento, a equipe de produto tem uma vida extremamente ativa e agitada (ou vive sob intensa pressão). A fabricação está aumentando gradativamente a escala de produção.
Os planejadores de marketing, que deram uma boa examinada no que seria seu mercado-alvo definitivo logo quando a oportunidade foi identificada, agora estão imersos nas centenas de detalhes táticos do lançamento. A etapa crítica (quando a empresa a empreende) é o teste de mercado, um ensaio geral para o lançamento, e os gestores esperam que qualquer problema descoberto possa ser corrigido entre o ensaio geral e a noite de estreia. Se não, a estreia tem de ser adiada. Em vista das pressões envolvidas, os gestores precisam propor várias alternativas para realizar rapidamente testes de mercado confiáveis, para complementar o teste de mercado conhecido, que pode ser excessivamente demorado e caro.
Cedo ou tarde, as atividades de preparação resultam na divulgação pública do novo produto e em propaganda, visitas de vendas e outras táticas promocionais. A divulgação, com frequência, é chamada de lançamento.
Atualmente, a maior parte das empresas realiza o lançamento de forma gradativa, ao longo de um período de pelo menos várias semanas, porque é necessário arregimentar fornecedores, treinar equipes de vendas, estocar e treinar distribuidores e instruir um amplo grupo de pessoas de apoio no mercado (colunistas, cientistas, pessoal do governo e outras).
O que com frequência é negligenciado nesse ponto é a atividade de planeja- mento da gestão de lançamento. No momento em que uma espaçonave é lançada, já existe um plano de rastreamento cuidadosamente preparado. O centro de controle espacial implementa o plano de rastreamento e procura identificar qualquer pane que aflore durante o lançamento, com a expectativa de que ela tenha sido prevista e já exista uma solução a bordo pronta para ser aplicada. Os gestores de novos produtos com frequência fazem a mesma coisa, algumas vezes formalmente, mas em geral muito informalmente.
ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO AO LONGO DO PROCESSO DE NOVOS PRODUTOS
A Figura 3 mostra as atividades de avaliação confrontadas no processo de novos produtos.
Tal como é mostrado, perguntas de diferentes tipos precisam ser levantadas após diferentes fases. Por exemplo, assim que os conceitos são gerados, eles são submetidos individualmente a uma análise inicial: o conceito é bom e vale a pena ser aprimorado? Na fase de avaliação de conceito, é necessário
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realizar uma triagem cuidadosa, porque os conceitos que passam nessa fase são transferidos para o desenvolvimento e começam a incorrer em custos significativos. No desenvolvimento, as perguntas relevantes são "Já chegamos lá?" e "Se não, devemos continuar tentando?". Essas perguntas são respondidas mais adequadamente por meio de relatórios de andamento.
Finalmente, no lançamento, as principais perguntas dizem respeito a se o produto deve ser lançado e, posteriormente, qual foi seu desempenho em relação à expectativa.
FIGURA 3 - Atividades de avaliação do processo de novos produtos.
A essa altura, você já deve ter percebido que o processo de novos produtos basicamente transforma uma oportunidade (o início real) em um fluxo de lucros (o final real). Ele começa com algo que não é um produto (a oportunidade) e termina com algo que não é um produto (o lucro). O produto origina-se de uma situação e transforma-se em um fim.
Desse modo, o que temos é um produto em evolução, ou melhor, um conceito em evolução que, no final, se for bem-sucedido, torna-se um novo produto. Até mesmo a divulgação de um novo produto somente anuncia ao
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mundo um conceito, com esperança de sucesso, mas, na verdade, apenas em forma temporária. Forças estão a postos para ver que correções precisam ser feitas, até mesmo a essa altura, se o produto estiver fora dos trilhos.
Essa evolução está associada às fases do processo de novos produtos (consulte a Figura 4). Estas são as fases do processo, utilizando como exemplo um novo leite desnatado:
Figura 4 - Evolução do conceito ao novo produto
Fase 1: identificação de oportunidades
➢ Conceito da oportunidade - capacidade ou recurso da empresa ou um problema de cliente. (Suponha que os consumidores de leite desnatado nos digam que eles não gostam do aspecto aguado de sua bebida favorita.)
Fase 2: geração de conceitos
➢ Conceito da ideia - a primeira aparição de uma ideia. ("Talvez pudéssemos mudar a cor...".)
➢ Conceito declarado - uma fórmula ou uma tecnologia, mais uma declaração clara de benefício. O método patenteado de nossa empresa para decompor glóbulos proteicos pode tornar o líquido mais denso; ênfase em pode, por enquanto.
Fase 3: avaliação de conceitos/projetos
➢ Conceito testado - o conceito passou por um teste junto a usuários finais;
a necessidade está confirmada. (Os consumidores afirmam que gostariam muito de ter um leite desse tipo e o método para produzi-lo parece bom.)
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➢ Conceito com triagem completa - o conceito passou no teste de adequação com a situação da empresa.
➢ Conceito do protocolo - definição do produto que inclui o usuário pretendido (segmento de mercado), o problema percebido, os benefícios que um leite menos aguado poderia ter, mais qualquer atributo obrigatório.
(Nosso novo produto deve ter um sabor tão bom ou melhor do que o do leite desnatado já existente e deve oferecer exatamente os mesmos valores nutricionais.)
Fase 4: desenvolvimento
➢ Conceito do protótipo - procedimento experimental do produto ou sistema físico que inclui atributos e benefícios. (Uma pequena provisão de leite desnatado bem encorpado, pronto para consumo, embora ainda não produzido em quantidade.)
➢ Conceito por lotes - primeiro teste completo de adequação com a fabricação; pode ser fabricado. As especificações são declaradas por escrito, dizendo exatamente o que o produto deve ser, incluindo recursos, características e padrões. (Ingredientes do leite desnatado: fonte de vitamina A, teor de gordura, teor de fibras etc.)
➢ Conceito do processo - o processo de fabricação total está completo.
➢ Conceito piloto - uma provisão do novo produto, produzido em quantidade em uma linha de produção piloto, suficiente para o teste de campo junto aos usuários finais.
Fase 5: lançamento
➢ Conceito comercializado - produção em maior escala do processo do piloto - o leite que é de fato comercializado, tanto para um teste de mercado quanto para o lançamento em larga escala.
➢ Conceito bem-sucedido (isto ê, novo produto) - as metas estabelecidas no início do projeto são atingidas. (O novo leite encorpado atingiu 24% do mercado, é muito lucrativo e os concorrentes já estão negociando licenças para a nossa tecnologia.)
A ideia de que um novo produto surge de repente do P&D - como um pintinho que sai do ovo - é simplesmente incorreta. Na verdade, ao longo deste livro examinaremos como as técnicas analíticas são aplicadas no processo de novos produtos como um todo, desde a geração de ideias iniciais, avaliação de conceitos e triagem ao posicionamento, teste de mercado e gestão do lançamento.
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ACELERANDO 0 TEMPO DE COLOCAÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO
Uma das metas de gestão mais discutidas atualmente em desenvolvimento de produtos é o desenvolvimento acelerado de produtos (accelerated product development - APD) ou aceleração do tempo de colocação do produto no mercado. A aceleração do tempo até o mercado oferece vários benefícios para a empresa. O produto ficará no mercado por um período mais longo antes se tornar obsoleto, ele pode atrair os clientes no início e possivelmente bloquear os concorrentes com produtos semelhantes que chegam ao mercado em um momento posterior ou pode ajudar a construir ou respaldar a reputação da empresa. A empresa que implementa os elementos estratégicos - o termo de inovação de produto, o processo de novos produtos e a gestão de portfólio - obtém vantagens com a redução do tempo de ciclo. Robert Cooper identifica cinco método para acelerar o tempo até o mercado, alguns dos quais já mencionados anteriormente:
➢ Um termo de inovação de produto bem definido - executar o trabalho de identificação de oportunidades e ter uma definição clara do produto - gera especificações de design de produto mais adequadas e diminui a perda de tempo em virtude do "retrabalho" (retornar a fases anteriores do processo para corrigir erros).
➢ Um processo de novos produtos de terceira geração que permite fases justapostas ou processamento paralelo aumenta a quantidade de atividades concluídas em um menor espaço de tempo; a otimização das atividades de avaliação diminui o tempo desperdiçado na avaliação.
➢ Um método de gestão de portfólio minimiza a probabilidade de que os recursos humanos e financeiros da empresa sejam distribuídos entre uma quantidade excessiva de projetos; uma melhor seleção de projetos enfoca os recursos escassos da empresa e, desse modo, eles são usados mais eficientemente.
➢ A ênfase sobre a qualidade em todas as fases complementa o PIC;
seguindo o ditado "faça certo na primeira vez", a empresa evita reciclagem desnecessária.
➢ Uma equipe transfuncional com autonomia e poder de decisão, com indivíduos do marketing, P&D, fabricação e outras áreas, que trabalha no projeto desde as fases iniciais, contribui para o processamento paralelo e elimina o desenvolvimento de produtos "sobrepostos" ou em sequência (por exemplo, o marketing ou a produção não começa a participar enquanto o produto não sair do desenvolvimento técnico do produto).
Observe que os três primeiros métodos são os três elementos estratégicos, ao passo que os dois últimos (ênfase sobre a qualidade e equipes de produto
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multifuncionais) são método que ajudam a empresa a implementar os elementos estratégicos.
Existe uma profusão de evidências de que essas técnicas contribuem imensa- mente para aumentar a velocidade de colocação no mercado. O desenvolvimento de software com frequência é marcado por "períodos de intensa pressão" (crunch time) em virtude da aproximação dos prazos finais e muitas empresas nesse setor recorrem a equipes transfuncionais pequenas e coesas para cumprir as metas de tempo e, ao mesmo tempo, não sacrificar a qualidade. O processamento paralelo é comum no setor de automóveis: o sistema de direção de um carro pode estar 70% ou 80% projetado (mas não 100%) antes de o trabalho de design da carroceria ser iniciado. Em seguida, um protótipo inicial (mas não o carro final) pode ser montado e preparado para um test-drive controlado. A utilização do processamento paralelo pelas montadoras de automóveis japonesas foi um fator importante para a sua emergência no mercado mundial. A Figura 5 mostra várias técnicas que foram defendidas para reduzir os tempos de ciclo.
Observe que a medida de tempo de ciclo, isto é, a forma pela qual a administração mede a velocidade de colocação no mercado (ou, com frequência, tempo até o mercado), normalmente é "conduzir a ideia mais rapidamente para a área de embarque". Isso pressupõe que já foram obtidos avanços técnicos - o P de P&D foi concluído bem-sucedidamente. Contudo, do ponto de vista de desenvolvimento técnico, o sucesso da velocidade de colocação no mercado envolve não apenas o tempo até a área de embarque, mas também a velocidade técnica pós-remessa: por exemplo, os serviços corporativos (jurídicos e ambientais, digamos) estão funcionando?
Além disso, se alguém usar a medida de "tempo até o sucesso", em vez de
"tempo até a área de remessa", o marketing terá uma função bem mais ampla a desempenhar para acelerar o tempo de ciclo. O marketing pode se esforçar para aumentar a velocidade pré-mercado (isto é, pré-testar o plano de marketing mais rapidamente ou se inteirar a respeito do alcance de campo por meio da formação de alianças) e também a velocidade pós-mercado (isto é, acelerar o resgate de cupons ou introduzir representantes de vendas em campo mais rapidamente).
23 FIGURA 5- Técnicas para ter velocidade em um projeto de novo produto.
Fase de organização
1. Utilizar equipes transfuncionais exclusivas.
2. Utilizar pequenos grupos e outras técnicas para minimizar a burocracia.
3. Dar autonomia à equipe, motivá-la por meio de incentivos e recompensas e protegê-la.
4. Eliminar terrenos e territórios.
5. Garantir que os departamentos de apoio estejam preparados para o momento em que forem solicitados.
6. Desenvolver uma liderança de equipe eficaz.
7. Estimular a aprendizagem organizacional; transferir conhecimentos de um projeto para outro.
Intensificação do comprometimento com recursos 1. Integrar fornecedores; diminuir o número se necessário.
2. Integrar outros recursos tecnológicos.
3. Integrar revendedores; diminuir o número se necessário.
4. Envolver os usuários logo no início; captar a voz do cliente.
5. Utilizar engenharia simultânea ou coordenada.
6. Envolver os fornecedores por meio de alianças, empreendimentos etc; desenvolver relações
de longo prazo com eles.
Design para aumentar a velocidade de colocação no mercado
1. Utilizar desenho auxiliado por computador e outras formas de prototipação rápida.
2. Utilizarfabricação auxiliada por computador, reduzir o número de peças, considerar o processo de fabricação.
3. Usar componentes entre as famílias de produtos.
4. Tornar o produto fácil de testar.
5. Desenvolver as qualidades que conduzem à experimentação rápida e geram, inclusive, vantagem relativa.
6. Utilizar métodos eficazes de design-, minimizar mudanças de design onerosas posteriormente no processo de novos produtos.
Preparação para um rápido processo de fabricação 1. Simplificar a documentação.
2. Utilizar planos de processo padronizados.
3. Utilizar fabricação auxiliada por computador.
4. Procurar entregas just-in-time de matérias-primas e componentes (fabricação flexível).
5. Integrar o teste de uso de produto e iniciá-lo logo no começo.
Preparação para um marketing rápido
1. Utilizar lançamentos em vez de mercados de teste.
2. Semear a reputação da empresa antes do marketing.
3. Gastar o que for necessário para obter consciência de mercado imediata.
4. Facilitar o máximo possível a compra experimental.
5. Implementar a capacidade de atendimento ao cliente antecipadamente e testá-la.
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Agora temos ouvido igualmente sobre a importância de ser o primeiro em participação na mente, em vez de ser o primeiro no mercado. A empresa com participação na mente em determinada categoria de produto é aquela que o público-alvo associa com a categoria de produto e é vista como padrão de comparação pelos concorrentes (como os microprocessadores da Intel ou as impressoras a laser da Hewlett-Packard). As empresas que lutam por participação na mente pensam não apenas na velocidade de desenvolvimento ou lançamento de um produto específico, mas em criar uma posição predominante na mente do cliente. '
Por fim, o papel da alta administração no sentido de acelerar a colocação de produtos no mercado não pode ser ignorado. Não é suficiente a alta administração simplesmente dizer "Os tempos de ciclo devem ser reduzidos em 50% a partir de agora!". Os funcionários sem dúvida não interpretarão essas declarações gerais como uma ordem levemente disfarçada para trabalhar duas vezes mais com afinco. Recursos reais precisam estar comprometidos com um programa de redução de tempo de ciclo. Um especialista em redução de tempo de ciclo, Preston Smith, relata que muitas empresas esperam que o processo seja rápido e fácil. Algumas vezes os executivos solicitam um programa de treinamento de um ou dois dias em redução de tempo de ciclo, acreditando que se trata de um treinamento adequado. A ideia não é ignorar as etapas críticas no processo de novos produtos, mas passar pelo processo mais rapidamente sem sacrificar a qualidade.
A alta administração também terá consciência da importância das alianças estratégicas para obter assistência e recursos técnicos e de marketing. As alianças podem ser anteriores (upstream) para fornecedores e posteriores (downstream) para revendedores e clientes e até paralelas para os concorrentes. A Apple, por exemplo, recorreu à assistência da Sony para acelerar o desenvolvimento do computador PowerBook.
Riscos e diretrizes na aceleração do tempo até o mercado
Há muitas vantagens na aceleração do tempo de colocação no mercado, especialmente pelo fato de que o produto que é lançado primeiro permanece no mercado durante um período mais longo antes de ficar obsoleto. Um atraso no lançamento - digamos, de seis meses - significa seis meses a menos de lucro e pode oferecer a um concorrente a possibilidade de ser o primeiro no mercado e estabelecer uma reputação positiva.
Não obstante, há muitos custos envolvidos nessa velocidade, custos que não são evidentes e que algumas vezes podem ser desastrosos. Uma empresa que está enfrentando maior intensidade competitiva, rápidas mudanças tecnológicas e rápidas transformações demográficas no mercado pode ser persuadida a se concentrar apenas em projetos de produto fáceis e
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incrementais ou a cortar etapas críticas no processo de novos produtos a fim de reduzir o tempo de ciclo. Poupar esforços no desenvolvimento de produtos técnicos pode resultar em sacrifícios da qualidade e, por conseguinte, em clientes e distribuidores aborrecidos. Ao acelerar as etapas iniciais, a empresa pode concluir em uma fase posterior do processo que a qualidade do produto é inadequada, e isso atrasa o lançamento, enfurece ainda mais os reven- dedores e incentiva os clientes a migrar para a concorrência. De outro modo, apressar-se na intensificação do marketing pode gerar uma atenção inadequada para atividades de marketing fundamentais na preparação do produto para lançamento. Nesses casos, a empresa vence a batalha em velocidade de colocação no mercado, mas perde a guerra.
A tentação de ir rápido demais precisa ser detida para que a empresa não lide erradamente com uma oportunidade nova para o mundo, perca informações fundamentais sobre os clientes ou desenvolva um produto tecnologicamente inferior. Uma forma mais adequada de lidar com um ambiente de alta turbulência é manter o desenvolvimento de produtos o mais flexível possível:
Só consolide o conceito do produto no último momento possível, mas permita que fases posteriores do processo de novos produtos transcorram simultaneamente ao desenvolvimento do conceito.
Outra preocupação análoga é que a aceleração do tempo até o mercado pode introduzir o produto muito cedo, quando ainda existem defeitos. Em algumas situações, em que existem altos custos de oportunidade e riscos de desenvolvimento relativamente baixos (por exemplo, um novo computador pessoal), seria melhor acelerar o tempo de ciclo. Entretanto, quando a Boeing desenvolve e lança uma nova aeronave, existem custos de oportunidade relativamente baixos (concorrentes menos diretos), mas riscos de desenvolvimento bem mais altos. Nesse caso, a meta mais apropriada é obter um produto "100% correto". Outro risco de enfatizar exclusivamente a velocidade de colocação no mercado é que a administração pode ser persuadida a se concentrar em inovações rápidas e desenvolvidas inter- namente e com recursos próprios à custa de produtos realmente novos, gerando desse modo um desequilíbrio estratégico nas iniciativas de desenvolvimento de novos produtos.
Alguns outros fatores na aceleração do tempo de ciclo podem ser resumidos como na Figura 6.
26 FIGURA 6- Outros fatores na aceleração do tempo de ciclo.
Fazer certo na primeira vez. Um pequeno incremento de tempo nas fases iniciais pode economizar muitas vezes esse tempo posteriormente apenas em retrabalho.
Procurar várias balas de platina em vez de uma única bala de prata (solução milagrosa). Isso significa examinar cada etapa, cada ação, cada reunião; de grão em grão, a galinha enche o papo.
Treinar todas as pessoas envolvidas. As pessoas que não conhecem seu próprio trabalho, às quais são designados trabalhos sem o desenvolvimento de habilidades apropriadas, não saberão como aceleraras coisas.
Comunicar-se. Muitos atrasos podem ter origem em alguém, em algum lugar, à espera de uma informação. 0 e-maile a internet tornaram a colaboração bem mais fácil e rápida e agilizou a comunicação.
Ser flexível. Procurar máquinas que possam realizar vários trabalhos, pessoas que possam mudar de uma atividade para outra, fornecedores de prontidão etc. Atitudes também: um novo produto pode exigir que se encontre um designer de mente mais aberta.
Tomar decisões rapidamente. Os gestores sabem que algumas vezes as pessoas são responsabilizadas por coisas que elas fazem e não por coisas que elas não fazem. Treiná- las novamente a tomar decisões assim que razoavelmente possível e gerenciá-las de uma maneira que não destrua sua boa vontade é uma etapa fundamental para um rápido projeto.
Fazer cortes com sabedoria. Existe um costume burocrático comum de cumprir um corte de orçamento de 10% cortando todos os seus componentes em 10%. Um método melhor é utilizar uma redução talvez de 50% em etapas não críticas e de 0% nas fundamentais. Tudo é arriscado, mas por que não assumir riscos em coisas que são mais toleráveis?
A P&G conseguiu reduzir em 80% o tempo de desenvolvimento de um produto farmacêutico, e ao mesmo tempo melhorou a qualidade em mais de 60%, utilizando várias das técnicas descritas anteriormente. O pessoal de novos produtos documentou cuidadosamente todas as atividades de trabalho envolvidas no desenvolvimento do produto e estabeleceu metas agressivas para redução do tempo - "Essa atividade deve tomar 50% do tempo que ela toma atualmente" (metas mais modestas poderiam ser atingidas com facilidade simplesmente por meio de pequenas melhorias). Metas estendidas foram estabelecidas: para obter uma redução de 75%, podia-se estabelecer uma meta de redução de 50% no primeiro ano e uma redução adicional de 50% no segundo ano. Além disso, o pessoal praticava várias das técnicas descritas neste e no capítulo anterior: motivação da equipe por meio do estabelecimento de metas claras, autonomia e poder de decisão e mecanismos de recompensa, comprometimento da alta administração.
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E QUANTO A NOVOS SERVIÇOS?
Antes de deixarmos o processo de novos produtos, consideremos os produtos que parecem não ter um componente técnico em seu desenvolvimento - serviços. Os serviços e produtos com frequência são ordenados em uma escala de (1) somente serviço, (2) principalmente serviço e parcialmente produto, (3) principalmente produto e parcialmente serviço e (4) somente produto. Os exemplos na mesma ordem são aconselhamento, apólice de seguro, automóvel e barra de chocolate. Somente na primeira categoria o fornecedor do produto não tem nada tangível em que se possa aplicar P&D e há pouquíssimos desse tipo. Mesmo nas categorias de somente produto ou principalmente produto, existem itens de apoio tangíveis, como anúncios, garantias, diretrizes e instruções, o que necessita de projeto e produção. A título de exemplo de uma mistura de produto/serviço, considere um smartphone. O telefone em si é tangível, mas ele oferece serviços: comunicação, bem como entretenimento (música, jogos), informações (mapas) e outros aplicativos/aplicações.
A criação de produtos de serviço tende a espelhar os sistemas utilizados para produtos. Todos os elementos estratégicos são condizentes (o termo de inovação de produto, o processo de novos produtos e o portfólio equilibrado). Talvez os conceitos precisem ser aplicados criativamente, mas ainda assim os paralelos permanecem. Aliás, um estudo sobre novos serviços bem-sucedidos descobriu que eles tendem a vir de empresas que utilizaram um processo de desenvolvimento de novos produtos sistemático e abrangente com fases claramente definidas e avaliações e análises regulares. Na verdade, de acordo com o CPAS mais recente, o processo de novos serviços é bastante semelhante ao processo de novos produtos que apresentamos neste capítulo, com apenas algumas diferenças essenciais. Embora as fases básicas na Figura 1 se apliquem, em média os novos serviços exigem um tempo de desenvolvimento consideravelmente menor, e isso vale para inovações radicais e incrementais em serviços. Por exemplo, um produto tangível radicalmente novo em média pode exigir mais de 122 semanas em desenvolvimento, enquanto um serviço radicalmente novo poderia ser concluído em 55 semanas. Contudo, em outras medidas, os serviços evidenciam pouca diferença em relação aos produtos tangíveis.
O processo de novos produtos precisa de certo refinamento para ser útil para o desenvolvimento de serviços, principalmente em virtude de diferenças fundamentais entre serviços e produtos manufaturados. Os serviços são individualizados para clientes específicos. Enquanto os produtos são produzidos em massa, os serviços são oferecidos por meio da interação entre fornecedor e cliente, e os fornecedores de serviços mais bem-sucedidos são aqueles que conseguem oferecer uma experiência "personalizada" para cada cliente. Os
