Antes de deixarmos o processo de novos produtos, consideremos os produtos que parecem não ter um componente técnico em seu desenvolvimento - serviços. Os serviços e produtos com frequência são ordenados em uma escala de (1) somente serviço, (2) principalmente serviço e parcialmente produto, (3) principalmente produto e parcialmente serviço e (4) somente produto. Os exemplos na mesma ordem são aconselhamento, apólice de seguro, automóvel e barra de chocolate. Somente na primeira categoria o fornecedor do produto não tem nada tangível em que se possa aplicar P&D e há pouquíssimos desse tipo. Mesmo nas categorias de somente produto ou principalmente produto, existem itens de apoio tangíveis, como anúncios, garantias, diretrizes e instruções, o que necessita de projeto e produção. A título de exemplo de uma mistura de produto/serviço, considere um smartphone. O telefone em si é tangível, mas ele oferece serviços: comunicação, bem como entretenimento (música, jogos), informações (mapas) e outros aplicativos/aplicações.
A criação de produtos de serviço tende a espelhar os sistemas utilizados para produtos. Todos os elementos estratégicos são condizentes (o termo de inovação de produto, o processo de novos produtos e o portfólio equilibrado). Talvez os conceitos precisem ser aplicados criativamente, mas ainda assim os paralelos permanecem. Aliás, um estudo sobre novos serviços bem-sucedidos descobriu que eles tendem a vir de empresas que utilizaram um processo de desenvolvimento de novos produtos sistemático e abrangente com fases claramente definidas e avaliações e análises regulares. Na verdade, de acordo com o CPAS mais recente, o processo de novos serviços é bastante semelhante ao processo de novos produtos que apresentamos neste capítulo, com apenas algumas diferenças essenciais. Embora as fases básicas na Figura 1 se apliquem, em média os novos serviços exigem um tempo de desenvolvimento consideravelmente menor, e isso vale para inovações radicais e incrementais em serviços. Por exemplo, um produto tangível radicalmente novo em média pode exigir mais de 122 semanas em desenvolvimento, enquanto um serviço radicalmente novo poderia ser concluído em 55 semanas. Contudo, em outras medidas, os serviços evidenciam pouca diferença em relação aos produtos tangíveis.
O processo de novos produtos precisa de certo refinamento para ser útil para o desenvolvimento de serviços, principalmente em virtude de diferenças fundamentais entre serviços e produtos manufaturados. Os serviços são individualizados para clientes específicos. Enquanto os produtos são produzidos em massa, os serviços são oferecidos por meio da interação entre fornecedor e cliente, e os fornecedores de serviços mais bem-sucedidos são aqueles que conseguem oferecer uma experiência "personalizada" para cada cliente. Os
28
serviços, diferentemente dos produtos, são também intangíveis, o que significa que um componente fundamental do serviço é na verdade a experiência de receber o serviço. Por esse motivo, a interação humana entre o fornecedor de serviços e o cliente é de extrema importância; os fornecedores de serviços precisam se esforçar para satisfazer as expectativas dos clientes e passar uma impressão positiva. Além disso, os serviços são avaliados instantânea e continuamente pelos clientes em toda interação com o respectivo fornecedor.
Desse modo, o fornecedor de serviços precisa obter um feedback do cliente e tomar providências com rapidez para melhorar continuamente o desempenho.
Por fim, os serviços são avaliados com frequência pelos clientes como a soma de suas partes. Uma família que rememora uma viagem a um parque temático considera a facilidade de traslado do aeroporto, a conveniência de estacionamento, a quantidade e o valor de entretenimento dos passeios e de outras atividades, a limpeza do parque e a cordialidade dos funcionários ao formar uma opinião geral sobre sua experiência. Um desempenho ruim em qualquer desses fatores resulta em uma avaliação inferior da viagem como um todo. Essas diferenças fundamentais entre serviços e produtos apresentam de-safios ao fornecedor de serviços, mas o mesmo processo básico de novos produtos ainda assim pode ser utilizado.
Pense em como a JetBlue foi bem-sucedida em um mercado de viagens aéreas extremamente competitivo por meio do desenvolvimento de serviços. Em vez de se concentrar em corte de custos, como vários de seus concorrentes fizeram, a JetBlue esforçou-se para proporcionar uma experiência personalizada, oferecendo aos viajantes televisão gratuita, uma tripulação mais cordial, poltronas confortáveis e um site simples, mas útil. Além disso, a JetBlue é uma das primeiras no que tange à adoção de medidas de segurança, como a tecnologia de voo "cabine de comando sem papel" e câmeras de segurança na cabine de passageiros. Essas medidas de segurança, importantes para os viajantes aéreos do presente, ajudam a diferenciar a JetBlue de seus concorrentes.
A JetBlue obtém também opiniões (boas e ruins) dos clientes em toda parte da experiência de serviço: quando o cliente está no site da empresa, no balcão de passagens ou no próprio voo, a JetBlue se esforça para obter informações sobre sua satisfação para que assim possa destinar melhorias a qualquer área e aumentar o nível geral de satisfação do cliente com a empresa. O objetivo norteador na JetBlue, de acordo com seu fundador e diretor executivo, David Neeleman, era "trazer de volta a humanidade às viagens aéreas". Esse é sem dúvida um fornecedor de serviços que tem consciência da importância da interação com o cliente!
29
Em vista da importância da interação com o cliente para o sucesso de um serviço, não é nem um pouco de surpreender que obter a participação do cliente logo no início é essencial para o sucesso do desenvolvimento de novos serviços.
O pessoal que executa o serviço - a equipe que de fato lida com os clientes, obtém seu feedback e processa suas reclamações - está em melhor posição para identificar as necessidades não atendidas dos clientes e, portanto, sua participação é fundamental na fase de geração de conceitos. Envolvê-los logo no início do processo de novos produtos aumenta sua motivação e entusiasmo pelo novo serviço, o que gera maior interesse no fornecimento do serviço e clientes mais satisfeitos.
À medida que o serviço avança pela fase de desenvolvimento, os melhores conceitos de protótipo podem ser apresentados aos clientes e testados quase da mesma maneira com os testes de uso de produtos delineados anteriormente.
Infelizmente, o teste de protótipo nem sempre é bem realizado pelos fornecedores de serviços. Como os serviços são por definição não patenteáveis e em geral podem ser facilmente reproduzidos pelos concorrentes, é importante garantir que o serviço foi "refinado" o máximo possível antes do lançamento para que os clientes fiquem extremamente satisfeitos com o que é oferecido. Um teste de protótipo seria uma oportunidade ideal para realizar esse tipo de ajuste.
Concluindo, a fase de lançamento de um serviço pode ser particularmente de-safiadora. Antes de mais nada, os serviços necessitam de monitoramento contínuo para confirmar se as necessidades dos clientes estão sendo atendidas eficazmente; é por isso que os melhores fornecedores de serviços (pense em restaurantes, hotéis e hospitais) procuram o feedback constante dos clientes.
Além disso, o lançamento bem- -sucedido de um novo serviço depende em grande parte do treinamento do pessoal que executa o serviço.
Os funcionários da Coca-Cola, por exemplo, raramente interagem com o consumidor final; em contraposição, serviços de todos os tipos são fornecidos pelo pessoal de uma empresa (caixa de banco, recepcionista de hotel, ca-beleireiro, consultor financeiro). Um excelente treinamento do pessoal de serviço é um componente essencial de qualquer programa de retenção de clientes da empresa. O programa de treinamento incluirá instruções sobre a importância estratégica para a empresa de um excelente atendimento, bem como lições sobre a gestão de crises e solução de problemas, além treinamento básico em atendimento.
A FedEx é um dos principais exemplos de fornecedor de serviços que se distin-gue no desenvolvimento de novos serviços. A empresa posiciona a experiência do cliente no centro de seu processo de novos produtos. Os clientes são envolvidos como coinovadores no início do processo de novos produtos; isso
30
ajuda a FedEx a identificar suas necessidades prematuramente. A FedEx criou conselhos de mercado compostos de executivos, pessoal de vendas e marketing e até advogados corporativos para visitar clientes e aprender com eles. Eles complementam essas atividades com estudos etnográficos para captar a essência das necessidades emergentes dos clientes. Um exemplo clássico disso foi a constatação da FedEx de que a experiência do cliente seria intensificada se a empresa oferecesse maior acesso e mais serviços digitais. A solução foi a aquisição em 2004 da Kinko's (hoje FedEx Office), que imediatamente aumentou o número de pontos de remessa e, ao mesmo tempo, ampliou as ofertas de serviços para incluir fotocópias, fax, encadernação e impressão.
Como as necessidades dos clientes evoluíram (em particular as dos clientes que possuem pequenas empresas), a FedEx foi capaz de crescer com elas e acompanhá-las.
Um fator fundamental para o sucesso de novos produtos da FedEx foi o esta-belecimento da equipe de gestão de portfólio (portfolio management team - PMT), um grupo de altos executivos que dirigem unidades de negócios e áreas funcionais. A PMT é responsável por desenvolver direcionamento estratégico, conduzir as atividades de avaliação no processo de novos produtos e manter um portfólio equilibrado de projetos.
A FedEx constatou que os princípios declarados no Capítulo 1 são eficazes:
seguindo um processo de no.vos produtos distribuído em fases, o risco é gerenciado de modo que se abrande ao longo do tempo e de fato esteja reduzido no momento em as fases onerosas de desenvolvimento e lançamento forem atingidas e existe um alto grau de confiança de que o serviço recém-lançado será bem-sucedido e oferecerá o retorno esperado sobre o investimento. Por seu excelente programa de desenvolvimento de serviços, a FedEx ganhou em 2007 o prêmio Outstanding Corporate Innovator (Inovador Corporativo de Destaque), da PDMA.
Os fornecedores de serviços podem se sair muito bem com opções criativas de novos serviços que oferecem vantagens competitivas. Ao perceber a ampla variedade de idiomas falados em sua base de clientes, a Walgreen's instituiu o serviço Dial- -A-Pharmacist, que possibilitou que as pessoas que não falam inglês acessassem farmacêuticos que falavam sua língua por meio de telefones dentro da loja. Esse serviço, que recebe cerca de 1.000 chamadas por mês, diminuiu o erro dos pacientes e aumentou a satisfação dos clientes. Como o principal benefício de um serviço não é tangível, com frequência a meta é melhorar a experiência geral do cliente, o que a Netflix fez quando iniciou seu serviço de DVD. Os clientes apreciaram a facilidade de uso do site e a conveniência do envio pelo correio. Concluindo, o Kindle, da Amazon, teve sucesso em um ponto em que outros dispositivos de leitura não tiveram, porque
31
os usuários não compram apenas o leitor - eles compram o serviço completo, e é aí que o Kindle se distingue. Ele oferece a maior seleção de livros, um site fácil de usar e sincronização sem fio para o computador do usuário ou outros dispositivos.