A pesquisa mais recente sobre processo de novos produtos indica que alguma reconsideração a respeito do processo tradicional é necessária para que a empresa seja sistematicamente bem-sucedida na comercialização de produtos novos para o mundo. Embora muitas empresas sejam capazes de lançar inovações radicais bem-sucedidamente, poucas parecem capazes de fazê-lo repetidamente no decorrer um longo período. Aquelas que são (Apple, Procter
& Gamble, Caterpillar e Intel vêm à mente) têm algo em comum: inovadores em série. Geralmente são funcionários técnicos de nível intermediário que
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pensam e trabalham diferenciadamente e seguem um processo de novos produtos próprio. Na verdade, um desafio para a alta administração é ser capaz de identificar inovadores em série (não existem muitos; estima-se que seja 1 por 100 funcionários técnicos ou mesmo 1 por 500) e, ao identificá-los, conseguir gerenciá-los e recompensá-los de maneira apropriada.
O problema que várias empresas enfrentam com a inovação radical é que a inovação voltada para a tecnologia pode ser muito estimulante do ponto de vista técnico, mas na verdade não soluciona um problema do cliente e, desse modo, não ter nenhuma aplicação que possa ser introduzida no mercado. (No Capítulo seguinte, veremos como o termo de inovação de produto é elaborado para evitar esse problema, garantindo que haja uma dimensão de mercado que corresponda com a tecnologia.) Em outros casos, uma boa tecnologia pode não ter um defensor de produto interno que assegure sua entrada no processo de desenvolvimento.
O motivo de os inovadores em série serem tão bons em inovações revolucionárias é que eles sabem preencher a lacuna entre tecnologia e mercado.
Eles fazem isso de uma maneira iterativa. Geralmente, eles primeiro identificam e compreendem totalmente um problema do cliente e, depois, descobrem possíveis soluções técnicas para esses problemas. Eles oscilam entre a necessidade do cliente e a solução tecnológica. À medida que o tempo passa e os inovadores em série descobrem mais a respeito de possíveis soluções para os clientes, eles buscam também informações sobre o mercado: existe uma demanda de mercado suficientemente ampla para justificar a introdução dessa tecnologia no mercado?
O "processo" seguido pelos inovadores em série plausivelmente não é nem um pouco um processo, visto que isso implica uma sequência de etapas e uma ordem fixa. Várias atividades precisam ser executadas, mas não existe nenhuma ordem específica e muito retrabalho e reconsideração são necessários e esperados. Algumas dessas etapas são:
➢ Identificar um problema importante para os clientes, verificar o tamanho do mercado em potencial e o fluxo de receitas.
➢ Compreender o problema, incluindo tecnologia, soluções atualmente disponíveis, concorrência e exigências dos clientes.
➢ Determinar se o problema é interessante para um número suficiente de clientes dispostos a pagar por isso e também se é interessante para a empresa em termo de adequação com a estratégia de produto.
➢ Inventar uma solução para o problema e examinar a conferir a aceitação do cliente por meio de um protótipo.
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➢ Garantir que o produto vá para a fase de desenvolvimento e depois trabalhar para que o produto ganhe aceitação no mercado.
Há uma boa margem aqui para retrabalhar: se os clientes não aceitarem o pro-tótipo, talvez seja necessário um trabalho adicional para compreender melhor o problema ou mesmo repensar se o problema certo está sendo resolvido.
É claro que os inovadores em série são diferentes de outros profissionais de tecnologia. Eles têm um conhecimento mais aprofundado dos clientes, da estratégia de produto da empresa e dos processos políticos e podem atuar como defensor do produto. Eles se preocupam não apenas em solucionar os problemas dos clientes, mas em compreender a situação tão bem, de tantos pontos de vista diferentes, que acabam encontrando a solução ideal para o problema em questão. Eles podem lidar com uma descoberta, uma invenção e um lançamento e, portanto, são extremamente valiosos para a empresa, e possibilitam que a empresa sempre tenha sucesso com produtos radicalmente novos.
Então como uma empresa pode recrutar inovadores em série ou reconhecê-los entre seus funcionários? A pesquisadora de novos produtos Abbie Griffin propõe que existem cinco características inatas nos inovadores em série que devem ser procuradas:
• Raciocínio sistêmico (conseguem enxergar formas de conectar informações desconexas).
• Alta criatividade (embora, curiosamente, não excessivamente alta!).
• Curiosidade em várias áreas de interesse.
• Uma aptidão para a intuição fundamentada em know-how.
• Um desejo sincero de solucionar os problemas dos clientes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE PROCESSO DE NOVOS PRODUTOS!
Conforme visto, muitas empresas utilizam um processo de novos produtos muito semelhante ao mostrado neste capítulo (embora, é claro, os detalhes variem) e estudos têm demonstrado sistematicamente que a maioria das me-lhores empresas implementa processos de novos produtos e, por esse motivo, desfruta de maior sucesso com novos produtos.
Alguns acontecimentos empolgantes estão sendo percebidos no setor de auto-móveis. Em um levantamento recente, quase metade dos engenheiros automotivos afirmou que a empresa em que trabalhavam utilizava um processo de novos produtos tradicional, enquanto um terço utilizava um processo modificado, o qual lhes permite melhorar a eficiência sem sacrificar a
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originalidade do produto.40 A utilização de um processo modificado possibilitou uma redução de 50% no tempo até o mercado e ao mesmo tempo que a qualidade e originalidade do novo produto fossem mantidas.
O papel da alta administração não pode ser negligenciado, em particular no caso de produtos radicalmente novos. Em um encontro da PDMA, Al Lopez, ex-vice- -presidente de P&D da ExxonMobil, mencionou vários produtos radicalmente novos de sua empresa, como aço de alta resistência para oleodutos, processos de combustível com baixo teor de enxofre, catalisadores aprimorados etc. A alta administração apoia o P&D produtivo de várias maneiras: reconhecendo e desenvolvendo as competências e capacidades técnicas essenciais da empresa, estimulando o fluxo de conhecimentos (tanto interno quanto externo) em toda a empresa, desenvolvendo processos de trabalho eficazes e otimizados, interligando claramente a pesquisa básica e a aplicada e assegurando um ambiente de trabalho estimulante no qual a aprendizagem e realização são recompensadas.
Por fim alguém poderia perguntar se uma empresa pode ser ambidestra - isto é, ser excelente tanto em inovações novas para o mundo quanto em inovações incrementais. Barreiras à ambidestria sem dúvida existem: temores de diluição da marca, conflito de canal de distribuição ou até mesmo a cultura "sempre fizemos dessa forma". Além disso, há também a questão de alocação de recursos: investir no desenvolvimento de competências que resultam em produtos radicalmente novos pode significar impedir que esses recursos aprimorem as competências que já dominam. Essas são algumas das preocupações fundamentais dos gestores em empresas altamente inovadoras;
para evitar problemas desse tipo, com frequência um empreendimento extremamente "projetizado" é desmembrado e transformado em uma unidade organizacional distinta para que se busque a inovação radical.
RESUMO
Neste capítulo, analisamos o sistema de fases e atividades utilizado no processo de desenvolvimento de novos produtos. Examinamos uma versão simplista desse processo e mostramos como ele interagiu com o portfólio de produtos e o PIC. Em seguida, passamos pelo processo básico, fase por fase. Cuidado: não pense que esse processo de novos produtos ou qualquer outro é imutável. Ele é um guia e um integrador, não uma camisa de força. O próximo capítulo introduz a primeira das cinco fases principais do processo - identificação e seleção de oportunidades. Essa fase incluirá várias formas de estratégia para orientar a avaliação das oportunidades disponíveis. Com isso nos prepararemos para começar a investigar a geração de conceitos.
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